Tema 3 Planificacion

Tema 3
Planificación y Gestión de las Operaciones
Tema 3. Diseño y desarrollo

de los sistemas productivos
Esquema
Planificación y Gestión de las Operaciones 3

Tema 3. Esquema
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)
Ideas clave
3.1. ¿Cómo estudiar este tema?
Para estudiar este tema, debes leer las ideas clave que se presentan a continuación.
En este tema analizaremos, en primer lugar, las diferencias entre los conceptos de
sistema productivo y proceso productivo, para después ver cómo puede
representarse un proceso productivo de forma sencilla con diagramas de ensamble o
de proceso.
En el siguiente apartado se repasarán los principales factores que pueden afectar a
las decisiones de diseño de un proceso productivo: el diseño del producto, la
naturaleza de la demanda, el grado de integración vertical, la flexibilidad, el grado de
automatización, la calidad deseada y, por supuesto, el factor económico. Además, se
incluirá un sencillo análisis de punto de equilibrio que permite comparar diferentes

procesos productivos desde el punto de vista de sus costes.
Posteriormente, se expondrán los principales tipos de procesos productivos:
intermitente, continuo y por proyectos. Estos modelos de procesos estarán
estrechamente relacionados con los tipos de distribución en planta que veremos en
el tema 5.
Por último, se expondrán los diferentes tipos de entornos productivos en los que
puede enmarcarse la actividad de una empresa en función del nivel de influencia (o
personalización) que el cliente puede ejercer sobre el sistema productivo. Se darán
detalles sobre la forma de trabajar en entornos como el de fabricación para
almacenaje o personalización masiva, así como entornos de ensamblaje, fabricación
o ingeniería contra pedido.

Tema 3. Ideas clave
Ideas clave
3.2. El sistema productivo y el proceso productivo
Producción sería la transformación de unos bienes o servicios en otros bienes o
servicios. En el sistema productivo se transformarían una serie de entradas (inputs)
en una serie de salidas (outputs), y el proceso productivo sería el corazón de ese
sistema.
L a dirección de operaciones sería el conjunto de decisiones relacionadas con la
gestión del sistema productivo. Tiene como objetivo principal el cumplir con los
requerimientos de cantidades, calidades, plazos y costes de todos los productos
contemplados dentro del sistema. Misión que realizará de la manera más eficiente;
es decir, con el mínimo consumo de recursos.
Sistema productivo

Tema 3. Ideas clave
Ideas clave
3.3. Representaciones gráficas de los procesos
Diagramas de ensamble
Los diagramas de ensamble muestran cómo se unen los materiales en las diferentes
partes del proceso, de manera somera, y aparecen reflejadas las operaciones de
ensamble secuenciadas en la manera en que se producen. Se utilizan para

proporcionar una idea general de cómo se produce el proceso. Son conocidos
también como los diagramas de gozinto.
Las operaciones de sub-ensambles y ensambles se representan con un círculo y las
operaciones de inspección se representan con un cuadrado. En la página siguiente
se muestra un ejemplo simplificado de los que sería el montaje de bolígrafo tipo BIC,
teniendo únicamente en cuenta las uniones que se producen entre sus diferentes
componentes.
Diagramas de proceso
En los diagramas de proceso se proporcionan más detalles en lo que al proceso
productivo se refiere, ya que detalla información sobre las demoras, los
almacenamientos y los transportes; aparte de las operaciones y las inspecciones.
Responden a la siguiente terminología.

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Ideas clave
Ejemplo de diagrama de ensamble:
Mapas de flujo de valor
Los mapas de flujo de valor son un tipo de representación gráfica de los procesos
productivos muy utilizado en la filosofía Lean Manufacturing, que veremos en el tema
10. Son también conocidos con el término value stream mapping o las siglas
derivadas de éste, VSM.
Consisten esencialmente en la representación de todo el proceso productivo
partiendo desde el cliente hasta llegar al proveedor, indicando todos los flujos de
materiales e información que intervienen en dicho proceso. Es una herramienta muy
utilizada para analizar qué operaciones contribuyen a la generación de valor y cuáles

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no.
La simbología empleada en los mapas de flujo de valor es extensa. A continuación,
se muestran algunos de los símbolos más comunes que pueden encontrarse:
La forma típica de un mapa de flujo de valor podría ser la siguiente:

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Ideas clave
3.4. Factores que afectan a las decisiones de

diseño de los procesos
Los factores que condicionan el diseño del proceso productivo, ya sea en un entorno
fabril como en un entorno de servicios, son de naturaleza variada y tienen diferente
peso en función de las circunstancias. Se exponen a continuación aquellos que se
consideran determinantes:
El diseño del producto
El diseño del producto juega un papel fundamental en el diseño de los procesos
productivos. Se ha visto con anterioridad que cuando se diseña un producto:
▸ Se establecen con detalle las características que va a tener, con una serie de
especificaciones que se consideran de obligado cumplimiento.
▸ Las características hacen que el mismo solo se pueda producir de determinadas
formas y estas condicionan de lleno el sistema de producción y por lo tanto su

proceso.
▸ El diseño del producto afecta, además, a su coste de producción y al nivel de la
calidad.
El diseño de un nuevo producto contiene cierto grado de repetición; pues una vez
concebido, debe probarse que la fabricación del mismo resulta factible desde el
punto de vista técnico y económico. Es decir, que sus costes de producción se
mantienen en unos niveles que permiten posicionarlo en el mercado a un precio de

venta que la empresa considera suficiente para garantizar su supervivencia a largo
plazo y generar beneficio.
Esta iteración resultaba mucho más habitual en épocas pasadas, cuando el diseño
del producto y el diseño del proceso eran dos actividades desligadas. Actualmente,

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prima la filosofía de ingeniería concurrente: paralelamente a la concepción del
nuevo producto, o de la variación del mismo, se avanza en el diseño de proceso que
permita la fabricación del producto. De esta manera, los tiempos se ven acortados
significativamente. Existe un concepto relacionado con esta explicación: time to
market y que se refiere al tiempo que se tarda entre que el producto se concibe y se
lanza al mercado.
Más allá del diseño de productos nuevos e innovadores, es habitual que a nivel
empresarial se trabaje de manera constante en la mejora de los productos
existentes. Bien porque se pretenda dotar al producto de mayor calidad y
prestaciones o porque el objetivo sea reducir los costes de producción del mismo, de
manera que les permitan mantener o incrementar sus cuotas de participación en un
determinado mercado.
Existen pues dos enfoques principales: el diseño para la calidad y el diseño para la
facilidad de producción.
▸ El diseño para la calidad contempla una serie de aspectos a tener en cuenta,
los más importantes de las cuales son:
• Diseño para la robustez: no es solo que los productos funcionen de acuerdo a

lo establecido en unas determinadas condiciones. Los clientes, cada vez en
más ocasiones, requieren productos que puedan utilizarse en cualquier
situación (por ejemplo, móviles que no se rompan con un golpe o al caer al
agua).
▸ Diseño para la fiabilidad: cada parte del producto se diseña de acuerdo a una
fiabilidad del componente. Lógicamente, con el producto acabado, la confluencia de
esas fiabilidades puede hacer que el producto falle o no; es una especie de
coeficiente de simultaneidad de la no fiabilidad.
Existen varias formas de incrementar la fiabilidad del producto: sobrediseñar (una

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mayor exigencia en determinadas especificaciones), reducir el número de
componentes (las tasas de fallo estarán concentradas en un menor número de
componentes) o la redundancia (en aquellos componentes críticos, un diseño en
redundancia hace que el fallo en uno de los componentes no afecte al producto en su
conjunto).
Para decidir qué elementos, dentro del producto final, son aquellos que deben
someterse a un proceso de incremento de fiabilidad, resulta útil el AMFE (Análisis
Modal de Fallos y Efectos). Este sistema establece una prioridad en función de la
gravedad de los efectos producidos por el fallo.
▸ El diseño para la facilidad de producción: Se consideran esencialmente cuatro
principios básicos en la gestión de sistemas productivos eficientes:
• Especificaciones: Se trataría de la descripción detallada de materiales,

componentes, dimensiones, tolerancias, acabados, etc. Cuanto más exigentes
sean los requerimientos, más costoso será de fabricar el producto. Por eso, es
importante determinar cuáles de las restricciones impuestas en las fases de
diseño son realmente necesarias y cuáles de aquellas son percibidas como un
incremento de valor por parte del cliente.
• Estandarización: En la medida en la que se diseñe conforme a estándares de

mercado y se reduzca la variabilidad, los costes de fabricación serán mucho
menores. Una manera, además, de reducir adicionalmente los niveles de
inventario y facilitar las negociaciones de precios con proveedores por temas

de economías de escala.
• Simplificación: Los procesos deben de ser los más simple posible para evitar
costes innecesarios que no aporten valor al producto final y que solo llevan
aparejado un importe añadido por la complejidad en la realización de las tareas
asociadas a las mismas.
• Especialización: Lo ideal es que los procesos puedan dividirse en unidades

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de trabajo asumibles de manera sencilla y donde se pueda lograr un alto grado

de especialización que proporcione que se asegure la calidad deseada y altas
productividades.
De igual forma, es importante que el diseño de los productos sea realizado con la
posibilidad de que la fabricación pueda ser automatizada si no ahora, en el futuro.
Naturaleza de la demanda
Como primera condición, los procesos productivos tienen que estar en condiciones
de satisfacer la demanda con los requerimientos deseados por los clientes. La
demanda varía en función del tipo de producto del que se trate, y mientras que
algunas pueden considerarse como «constantes», existen otras que pueden
responder ante determinadas coyunturas. Es decir, pueden hacer que el proceso
productivo tenga que estar en condiciones de adaptarse a crecimientos de esta o
detrimentos de la misma.
Como la demanda puede responder a diferentes patrones, es necesario que el
proceso productivo ofrezca la posibilidad de adaptarse a los mismos.
Desde este punto de vista, no todos los procesos productivos ofrecen la misma
capacidad de adaptación. Adicionalmente, hay que tener en cuenta que el diseño del
proceso productivo es una decisión más dentro de las decisiones estratégicas y tiene
como obligación el actuar coordinadamente con el resto de decisiones que se toman
dentro de la empresa. La fijación de los precios, por ejemplo, condicionará el
volumen de productos que serán demandados; es por esto que el diseño del proceso
irá en concordancia a esta decisión concretamente, aunque no es la única.
Grado de integración vertical
La integración vertical hace referencia al alcance que tiene la cadena de suministros
de una determinada organización. Por ejemplo, una empresa X que se dedica a la
fabricación de un determinado producto y compra la materia prima, determinados

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componentes, la energía, etc., a otros productores para acabar fabricando su
producto terminado. En la medida en que sea propietaria de esos inputs, su
integración vertical será mayor.
La integración vertical puede ser hacia adelante, en la relación a que sustituyamos a

nuestros distribuidores, o hacia atrás, en la medida en la que ese cambio afecte a
nuestros proveedores. El proceso contrario a la integración vertical sería el
outsourcing.
La integración vertical plantea varias ventajas:
▸ Incremento de la participación en el mercado.
▸ Puede generar ahorros si es capaz de realizar esos procesos de manera más
eficiente.
▸ Si las partes integradas se consideran básicas dentro del proceso global, el no
incorporarlas puede suponer perder competitividad.
▸ Se es propietario de mayor parte de la cadena y, por tanto, se está en condiciones
de gestionar de manera eficiente la mayor parte de la misma. Algo que debe

traducirse en una mejor del nivel de servicio de los clientes.
Por su parte, los inconvenientes de la integración vertical se refieren a mayores
costes de estructura, así como a una pérdida de rapidez para adaptarse al cambio.
Si nos referimos al outsourcing, sus ventajas son:
▸ Enfoque de la actividad en lo que es el corazón del producto; en aquella parte que
aporta el mayor valor añadido.
▸ Posibilidad de externalizar ciertas actividades que permitan al suministrador el
obtener economías de escala; algo que no sería posible integrando la actividad en la

cadena de la empresa.

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▸ Mayor rapidez a la hora de reaccionar ante los cambios.
▸ Reducción del coste estructural.
Inconvenientes del outsourcing:
▸ Poder de proveedores. Posibilidad de que la empresa se vuelva muy dependiente de
alguno de sus proveedores lo que le coloque en una situación de debilidad.
▸ Pérdida de información.
Flexibilidad de la producción
La flexibilidad está relacionada con la capacidad de adaptación a las necesidades de
los clientes, en variedad de productos y en cantidad de los mismos.
La orientación de los procesos a la flexibilidad supone tener los procesos preparados
para adaptarse con la mayor facilidad y el menor coste a las variaciones en la
demanda. Esta orientación maneja como condición sine qua non el que la mano de
obra sea flexible, tanto en capacidades de realización de diferentes operaciones
como en la disponibilidad horaria que permita una adecuada adaptación a la
demanda. En este sentido, el clima laboral debe ser suficientemente bueno como
para estar en condiciones de disponer de horas extras, inclusión de diferentes turnos
de trabajo y disposición por parte del personal a recibir formación y capacitarse en la
realización de diferentes tareas.
A nivel de maquinaria, igualmente, es esencial contar con equipamiento que permita
la adaptación a diferentes escenarios. Esta flexibilidad hace que no sea factible el
planteamiento de grandes series para abaratar los costes de producción por
economías de escala y que, sin embargo, sean necesarias inversiones intensivas en
capital para disponer de máquinas de elevadas prestaciones y gran adaptabilidad. La
maquinaria estará diseñada para proporcionar producciones próximas a los picos de
demanda.

Tema 3. Ideas clave
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Es importante tener presente que la estabilidad de la plantilla en este tipo de entorno
es muy importante para mantener las ventajas competitivas y evitar sobrecostes en
formación y capacitación del personal. Es por esto que la empresa priorizará el

establecimiento de políticas que favorezcan que la rotación de personal sea mínima.
Grado de automización
Relacionado con el factor anterior, el grado de automatización es otro de los
elementos que pueden adquirir gran importancia en el diseño del sistema productivo.
Qué automatizar y qué beneficios proporciona es una decisión de enorme
importancia dentro de la empresa, entre otras cosas, por el impacto económico que
supone.
La automatización se refiere a una reducción de costes de mano de obra; pero
saber hasta qué punto el ahorro de costes en mano de obra justifica la inversión, es
un estudio que debe de hacerse con mucha cautela. Es muy importante establecer el
plazo estimado de recuperación de la inversión y determinar si de acuerdo con la
fase del ciclo de vida donde se encuentre el producto que nos ocupe y el horizonte
temporal necesario para recuperar la inversión, la operación de automatización
resulta adecuada. No hay que perder de vista que este factor está íntimamente
ligado con la planificación financiera de la empresa en general, y que su decisión
estará armonizada con la situación financiera de la empresa.
Hay que tener en cuenta que:
▸ No todos los proyectos de automatización resultan exitosos.
▸ No todos los procesos son automatizables de manera efectiva.
▸ La factibilidad económica no puede justificar la automatización de algunas
operaciones de bajo coste y tiempo de ejecución reducido.
▸ Si la automatización no se realiza de manera suficientemente rápida, la empresa

Tema 3. Ideas clave
Ideas clave
puede quedarse atrás.
▸ No es conveniente automatizar todo a la vez.
En la toma de decisiones con respecto a la automatización es necesario tener en
cuenta una serie de factores que determinarán si, aparte de ser factible, resulta
suficientemente beneficiosa para la empresa. Así pues, las diferentes opciones de
automatización que podamos tener en un determinado momento deberán contemplar
los siguientes factores:
Teniendo en cuenta los factores mostrados con anterioridad, se trataría de hacer una
ponderación de los mismos. Este método (el de los factores ponderados) ya ha
sido tratado en el tema 1 en relación con la elección de localizaciones. En este caso,
el sistema a utilizar sería semejante.
Calidad del producto/servicio
La calidad se ha convertido en un factor de gran importancia en el entorno actual. En
muchas empresas, el nivel de calidad requerido está íntimamente ligado con el nivel
de automatización necesario ya que las máquinas automatizadas son capaces de
producir en masa con unas calidades elevadas y con un nivel de uniformidad muy

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grande.
Análisis económico
Tal y como se ha mencionado en alguno de los apartados anteriores, el análisis
económico es un elemento a tener en cuenta en la elección del proceso productivo.
Es necesario evaluar cuáles son los costes que pueden tener cada una de las
alternativas de proceso que se encuentre en discusión. Existen cuatro maneras de
tener en cuenta el factor que nos ocupa.
▸ Coste de las alternativas de producción
El coste de implantación de un proceso tiene varios importes asociados. Por una
parte, los precios fijos de adquisición de maquinaria o alquiler de localización y otra
serie de activos fijos que incrementarán la parte fija del coste a medida que los
desembolsos a realizar por cada uno de ellos aumenten. Por otra parte, cada
proceso productivo derivará en unos costes variables en función de cómo esté
diseñado cada uno de ellos (si más automatizado, si con más intervención de mano
de obra directa, etc.).
Los costes fijos son aquellos que no están vinculados con la producción realizada. Es
decir, a producción 0, los costes en los que se incurrirían son los fijos. Por el
contrario, los costes variables son los que están ligados a la producción realizada;
cuanta más producción, más coste variable y viceversa.
Diferenciando tres tipos de manufactura básicos, tendríamos lo siguiente:
▸
• En cuanto a costes fijos: Taller de manufactura < Manufactura celular < Línea
automatizada
• En cuanto a costes variables: Línea automatizada < Manufactura celular <
Taller de manufactura

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Ideas clave
Por lo que las inversiones realizadas inicialmente solo serían justificables si
estuvieran soportadas por elevados volúmenes de producción. Así pues, si la
disponibilidad de capital no es un problema y lo importante fueran los costos
variables, el diseño de proceso más adecuado dependerá directamente del número
de unidades que se tenga previsto producir.
▸ Análisis del punto de equilibrio
El análisis del punto de equilibrio se realiza de manera similar al cálculo del punto
muerto explicado en el tema 1. Es un sistema que se utiliza mucho en la empresa
pero que, sin embargo, cuenta con algunos déficits. Por ejemplo, se considera que
todos los costes se mantienen constantes a lo largo de la vida del producto y la parte
variable es directamente proporcional al volumen de producción, cuando no tiene por
qué ser estrictamente así. Por otra parte no tiene en cuenta el precio del dinero a lo
largo del tiempo.
Ejemplo:
Se disponen de tres posibles procesos productivos diferentes A, B y C. Cada uno de
ellos tienen una serie de costes fijos asociados a su implantación, estos son: 50.000
€, 100.000 € y 200.000 €, los costes variables de cada uno de ellos son, 4 €, 2 € y 1
€ respectivamente. Los costes de implantación pretenden amortizarse en diez años.
Determinar cuál sería la mejor opción si estuviéramos hablando de fabricar 2.000
unidades.
Comparando las tres opciones obtendríamos:
OPCIÓN A= 5.000 + 2.000*4= 13.000 € (la opción más favorable)
OPCIÓN B= 10.000 + 2.000*2=14.000 €
OPCIÓN C= 20.000 + 2.000*1= 22.000 €

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Ideas clave
Si tuviéramos que estimar entre qué cantidades es recomendable una u otra opción,
se haría de la siguiente forma.
OPCIÓN A = OPCIÓN B
5.000 + X*4= 10.000 + X*2
X = 5.000/2= 2.500 unidades. A partir de 2.500 unidades la opción B.
OPCIÓN B= OPCIÓN C
10.000+ X*2= 20.000+ X* 1
X= 10.000/1= 10.000 unidades. A partir de 10.000 unidades la opción C.
El ejercicio podría haberse resuelto gráficamente, tal y como se muestra a
continuación:
▸ Análisis financiero
Como se ha comentado con anterioridad, el diseño de procesos requiere en la
mayoría de los casos de inversiones de dinero muy importantes. Son inversiones a

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muy largo plazo, por lo que resulta recomendable el hacer el estudio de las
consecuencias financieras de estas inversiones en el momento de hacer la
comparativa entre diferentes opciones de diseño.
▸
• Valor Actualizado Neto (VAN).
• Tasa interna de Rentabilidad (TIR).
• Plazo de recuperación de la inversión.
• Índice de rentabilidad.
Estos métodos no serán tratados en esta asignatura.

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3.5. Modelos de proceso según su distribución en

el tiempo/según el enfoque
Intermitente
En la manufactura intermitente, el material discurre a través de las diferentes
estaciones de trabajo en función del flujo productivo que tenga cada uno de los
productos. No existen estaciones de trabajo dedicadas en exclusiva a la fabricación
de un determinado producto, sino que las estaciones de trabajo y el personal que
trabaja en ellas son en cierta manera flexibles y capaces de fabricar diferentes tipos
de productos. Las distribuciones en planta asociadas a este tipo de procesos se
denominan enfocadas al proceso: distribución en planta tipo taller o distribución
funcional. Este tipo de distribuciones con el proceso asociado se tratan en
profundidad en el tema 5.
Continuo
En los procesos continuos, el material fluye por las diferentes estaciones de trabajo a
un ritmo constante. El volumen es suficientemente alto como para hacer que el
sistema sea económicamente factible y justifique el diseño de una línea solo para la
producción de un determinado producto.
En el tema 5, donde se trata el tema de la distribución en planta, se hablará en
profundidad sobre este tipo de procesos.
Por proyectos
En los procesospor proyectos, el producto permanece en una posición y son los
recursos los que se desplazan hasta esa situación para ir desarrollando las
operaciones de todo tipo necesarias para conformar el producto acabado.
En los procesos por proyectos, muchas veces no es factible el hecho de trasladar el
producto en sus diferentes niveles de avance a los largo de lo que podrían ser las

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diferentes estaciones de trabajo; bien por imposibilidad física (como podría ser el
caso de los aviones) o bien por su extrema sensibilidad (como podría ser el caso de
los misiles).
Al igual que en los dos tipos de procesos anteriores, este tipo de proceso se tratará
en más profundidad en el tema 5, cuando se detallarán las diferentes distribuciones

en planta y donde este tipo de proceso se denomina de posición fija.

Tema 3. Ideas clave
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3.6. Tipos de entorno productivo
Existen cinco tipos básicos de entorno productivo en función de cómo el sistema
productivo responde a las influencias externas. En este caso esos ámbitos
productivos a los que nos vamos a referir tienen que ver con la influencia que ejerce
el cliente en el mismo. Procederemos a enumerarlos y detallarlos de menor a mayor
influencia por parte del cliente.
Make to stock. (MTS). Fabricado para almacenar
Tal y como su nombre indica se trata de un sistema que fabrica productos de alta
estandarización de manera masiva y que, una vez acabados, se almacenan en
espera de que sean demandados para proceder a su suministro.
Los clientes, en este tipo de entorno, pueden tener cierto peso en las fases iniciales
de lanzamiento de producto; es decir, en el momento en el que está siendo definido.
Sin embargo, una vez que el producto ha sido conceptualizado como definitivo, el
cliente ya no tiene apenas influencia sobre el mismo, más allá de la decisión de
comprarlo o no.
Los planes de producción en estos casos se basan en información histórica, que se

complementa convenientemente con previsiones hechas por parte del departamento
comercial. Este tipo de estrategia puede ser adecuada para grandes volúmenes de
fabricación, en entornos donde la demanda se pueda predecir con cierta facilidad o
que responda a cierta estacionalidad.
Mass customization. Personalización masiva
Es un entorno donde se está en condiciones de producir muchas configuraciones
diferentes a partir de componentes que se encuentran en stock, pero que se pueden
ensamblar rápido y en grandes volúmenes.

Tema 3. Ideas clave
Ideas clave
Assemble to order (ATO). Ensamblado contra pedido
En esta estrategia, el cliente tiene más influencia sobre el producto final. Sobre una
base ya dada, el cliente está en condiciones de «personalizar» en cierta manera lo
que será el producto final según una serie de seleccionables previamente
concebidos. En relación a un estudio integral llevado a cabo por parte de la empresa,
es el factor cliente el que ha influido sobre las condiciones que considera importante
para sí mismo y que debe tener ese producto.
En estos casos, y a pesar de tener una serie de opciones a elegir, la base del
producto está estandarizada, lo mismo que las diferentes opciones. El ensamblaje de
las partes comenzaría con la llegada de la orden de compra. Un ejemplo típico
representativo de este caso serían los automóviles.
Make to order (MTO). Fabricación bajo pedido
En este caso, la fabricación comienza en el momento en el que se recibe la orden de
compra por parte del cliente. Esta opción permite a este último que el producto se
fabrique de acuerdo a sus requisitos, siempre y cuando sea en base a materiales y
componentes estandarizados. En ocasiones, puede que incluso los materiales y
componentes sean adquiridos en el momento de recepción de la orden de compra,
por eso de minimizar costes de inventario.
Engineer to order (ETO). Ingeniería contra pedido
En este caso, los productos requieren de una ingeniería específica en base a los
requerimientos y especificaciones del cliente. Este tiene la máxima influencia en el

diseño del producto o proceso. Incluso puede no adaptarse a inputs estandarizados
en cierta manera y requerir al fabricante que sea nuevos, en cuyo caso afectaría
probablemente a la parte del diseño del producto: design to order.

Tema 3. Ideas clave
Ideas clave
DLT= Delivery Lead Time = plazo de entrega.
Así, cuanta más influencia tiene el cliente en el diseño del producto o del proceso
productivo, mayores son los plazos de entrega.
¿Cuáles son los factores que influyen en el entorno productivo?
▸ Las expectativas en cuanto al nivel de servicio, relacionado directamente con el
plazo de entrega.
▸ La necesidad de diseño para cumplir con las expectativas del cliente.
▸ El ciclo de vida del producto.
▸ La variedad del producto y las cantidades requeridas de cada una de ellas, así como
la variabilidad en las cantidades.

Tema 3. Ideas clave
Ideas clave
En función de este último factor, se podría establecer que el entorno productivo
apropiado en base a las variables de variedad y volumen sería el siguiente:

Tema 3. Ideas clave
Test
1. ¿Cuál de las siguientes opciones presenta el mayor grado de personalización?
A. Make to order.
B. Assemply to order.
C. Mass customization.
D. Engineer to order.
2. Indica cuáles de los siguientes enunciados son falsos:
A. En el caso de la ingeniería contra pedido no hay producto almacenado.
B. En el caso del ensamblaje contra pedido, la demanda es relativamente
predecible.
C. En el caso de la fabricación contra pedido, la demanda es independiente.
D. En el caso de personalización masiva no hay montaje después del pedido.
E. A y C son correctas.
F. C y D son correctas.
G. B y D son correctas.
H. A, C y D son correctas.
3. Indica cuáles de los siguientes enunciados son verdaderos:
A. Un modelo intermitente es un sistema productivo enfocado al proceso.
B. Un modelo intermitente es favorable en caso de producción masiva en
grandes lotes.
C. Un modelo por proyecto es como un modelo continuo pero solo para un
producto.
D. Un modelo por proyecto suele estar ligado a una sola ubicación y hay
desplazamiento de los diferentes recursos hasta dicha ubicación.
E. A y D son correctas.
F. A, B y D son correctas.
G. Todas son incorrectas.

Tema 3. Test
Test
4. Teniendo en cuenta que se dispone de tres posibles procesos productivos, cada
uno de los cuales responde a los siguientes costes fijos y variables.A: 500, 5B: 1000,
3C: 2000, 1Determina qué proceso sería más conveniente con la fabricación de
doscientas piezas.
A. La opción A.
B. La opción B.
C. La opción C.
5. ¿A partir de qué cantidad resultaría más interesante la opción C, teniendo en
cuenta que hay que hacer la equivalencia tanto de la opción A con la B, como de la
opción B con la C?
A. A partir de 350 unidades.
B. A partir de 750 unidades.
C. A partir de 1000 unidades.
D. A partir de 500 unidades.
6. Determina cuáles de los siguientes enunciados son verdaderos con respecto al
término «ingeniería concurrente».
A. La ingeniería concurrente supone un alargamiento en los plazos, pero
aumenta la calidad del producto.
B. La ingeniería concurrente supone un trabajo mano a mano de la parte de
diseño de producto y la parte de operaciones dentro de la empresa.
C. Supone un incremento en las especificaciones del producto.

D. Suponer una reducción importante en el time to market.
E. B, C y D son correctos.
F. B y D son correctos.
G. C y D son correctos.

Tema 3. Test
Test
7. Señala cuáles de los siguientes enunciados son falsos con respecto a las
inversiones en automatización:
A. La automatización de una planta puede tener consecuencias en el clima
laboral de la empresa.
B. La automatización merece la pena, aunque las operaciones a automatizar
sean cortas y de bajo coste.
C. El horizonte temporal no debe de tenerse en cuenta en este tipo de
inversiones, en todos los casos el retorno de la inversión se produce con
relativa rapidez.
D. Es beneficioso que el producto se haya diseñado pensando en que se
puede automatizar.
E. Un proyecto de automatización resulta interesante independientemente de
la fase de vida en la que se encuentre el producto.
F. B y C son falsos.
G. C, D son falsos.
H. B, C y E son correctos.
8. De las siguientes opciones, ¿cuál no corresponde a uno de los principios básicos
del diseño del producto para la facilidad de producción?
A. Especialización.
B. Estandarización.
C. Integración vertical.
D. Simplificación.

Tema 3. Test
Test
9. ¿En cuáles de las siguientes opciones la demanda es dependiente?
A. Make to order.
B. Mass customization.
C. Engineer to order.
D. Assemble to order.
E. Make to stock.
F. A y C.
G. B y D.
H. A y D.
10. ¿En cuál de las siguientes acciones no hay existencias?
A. Make to order.
B. Mass customization.
C. Engineer to order.
D. Assemble to order.
E. Make to stock.
F. A y C.
G. B y D.

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3.1. ¿Cómo estudiar este tema?

sistema productivo y proceso productivo, para después ver cómo puede

representarse un proceso productivo de forma sencilla con diagramas de ensamble o

En el siguiente apartado se repasarán los principales factores que pueden afectar a

las decisiones de diseño de un proceso productivo: el diseño del producto, la

naturaleza de la demanda, el grado de integración vertical, la ﬂexibilidad, el grado de

automatización, la calidad deseada y, por supuesto, el factor económico. Además, se

incluirá un sencillo análisis de punto de equilibrio que permite comparar diferentes

Posteriormente, se expondrán los principales tipos de procesos productivos:

intermitente, continuo y por proyectos. Estos modelos de procesos estarán

estrechamente relacionados con los tipos de distribución en planta que veremos en

puede enmarcarse la actividad de una empresa en función del nivel de inﬂuencia (o

personalización) que el cliente puede ejercer sobre el sistema productivo. Se darán

detalles sobre la forma de trabajar en entornos como el de fabricación para

almacenaje o personalización masiva, así como entornos de ensamblaje, fabricación

o ingeniería contra pedido.

Planificación y Gestión de las Operaciones 4

3.2. El sistema productivo y el proceso productivo

Producción sería la transformación de unos bienes o servicios en otros bienes o

servicios. En el sistema productivo se transformarían una serie de entradas (inputs)

en una serie de salidas (outputs), y el proceso productivo sería el corazón de ese

L a dirección de operaciones sería el conjunto de decisiones relacionadas con la

es decir, con el mínimo consumo de recursos.

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3.3. Representaciones gráficas de los procesos

partes del proceso, de manera somera, y aparecen reﬂejadas las operaciones de

ensamble secuenciadas en la manera en que se producen. Se utilizan para

también como los diagramas de gozinto.

Las operaciones de sub-ensambles y ensambles se representan con un círculo y las

operaciones de inspección se representan con un cuadrado. En la página siguiente

En los diagramas de proceso se proporcionan más detalles en lo que al proceso

productivo se reﬁere, ya que detalla información sobre las demoras, los

almacenamientos y los transportes; aparte de las operaciones y las inspecciones.

Responden a la siguiente terminología.

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Ejemplo de diagrama de ensamble:

Mapas de flujo de valor

productivos muy utilizado en la ﬁlosofía Lean Manufacturing, que veremos en el tema

derivadas de éste, VSM.

Consisten esencialmente en la representación de todo el proceso productivo

materiales e información que intervienen en dicho proceso. Es una herramienta muy

utilizada para analizar qué operaciones contribuyen a la generación de valor y cuáles

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La simbología empleada en los mapas de ﬂujo de valor es extensa. A continuación,

se muestran algunos de los símbolos más comunes que pueden encontrarse:

La forma típica de un mapa de flujo de valor podría ser la siguiente:

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3.4. Factores que afectan a las decisiones de

fabril como en un entorno de servicios, son de naturaleza variada y tienen diferente

peso en función de las circunstancias. Se exponen a continuación aquellos que se

El diseño del producto

El diseño del producto juega un papel fundamental en el diseño de los procesos

productivos. Se ha visto con anterioridad que cuando se diseña un producto:

especificaciones que se consideran de obligado cumplimiento.

▸ Las características hacen que el mismo solo se pueda producir de determinadas

formas y estas condicionan de lleno el sistema de producción y por lo tanto su

▸ El diseño del producto afecta, además, a su coste de producción y al nivel de la

punto de vista técnico y económico. Es decir, que sus costes de producción se

mantienen en unos niveles que permiten posicionarlo en el mercado a un precio de