606-S34

1 DE AGOSTO, 1981

DAVID A. GARVIN

Tipos de procesos
Si bien todos los procesos de producción son únicos en ciertos aspectos, se pueden identificar una
serie de categorías generales. En combinación, estas categorías aportan una forma útil de pensar acerca
de los sistemas de producción, ya que destacan diferencias que pueden ser de gran interés para la
dirección. Por ejemplo, a menudo los distintos tipos de procesos tienen características operativas muy
diferentes, que requieren diversas cualidades y sensibilidades. En algunos casos, las relaciones laborales
y la supervisión de los trabajadores serán críticos, mientras que en otros tendrán más importancia la
utilización de la capacidad y el tiempo de inactividad de las máquinas. Reconocer estas diferencias es un
primer paso importante para garantizar el funcionamiento eficaz de un sistema operativo.

En esta nota se identificarán y expondrán varios procesos de producción distintos. Entre ellos se
incluyen los proyectos, talleres, procesos discontinuos, procesos de producción en línea y procesos
continuos. La próxima sección de esta nota presenta cada uno de estos procesos, explorando sus
características básicas y aportando una serie de ejemplos.

Los principales tipos de procesos

Si bien la mayoría de los procesos de producción pueden distinguirse entre sí en varias dimensiones,
dos de estas dimensiones son de una importancia primordial. Se trata del volumen de producto
fabricado (tanto el total como el tamaño de lote) y de la interconexión o coordinación entre las diversas
piezas del sistema operativo. Juntas, estas características a menudo bastan para distinguir las principales
diferencias entre los tipos de procesos. Además, son complementarias y tienen implicaciones de gran
importancia para las ventajas e inconvenientes competitivos de los distintos sistemas operativos.

Los proyectos, por ejemplo, consisten en general en una serie de pasos separados diseñados para
producir un artículo único. Se ha de coordinar cuidadosamente una amplia variedad de actividades, que
incluyen planificación, diseño, compras y producción. La programación y clasificación de las tareas, por
tanto, cobra una importancia primordial, y los diagramas de redes, como el que se muestra a
continuación, se utilizan a menudo para subrayar la interdependencia de las tareas1. En ellos, los
círculos representan las actividades a realizar, y las flechas indican el orden de preferencia de las
distintas tareas. En este ejemplo, la tarea 4 no puede empezar hasta finalizar primero las tareas 2 y 3.
Tampoco puede iniciarse la tarea 3 hasta completarse la tarea 2. Debido a la complejidad de las
interrelaciones entre las actividades, se han creado técnicas sofisticadas de planificación como el método
de caminos críticos (CPM), que distingue las tareas que han de completarse puntualmente para finalizar

1 Los diagramas de procesos de esta nota provienen de «A Note on Types of Processes», Harvard Business School, Intercollegiate
Case Clearinghouse, 9.675.051, Boston.
_________________________________________________________________________________________________________________

La nota de LACC número 606-S34 es la versión en español del caso HBS número 9-682-008.

Copyright 1981 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en plantilla de cálculo o transmisión en
forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

This document is authorized for use only in Leswin Valenzuela's Administracion de la Produccion I at Universidad Tecnologica de Honduras (UTH) from Nov 2017 to May 2018.
 606-S34 Tipos de procesos

un proyecto según el programa previsto (es decir, aquellas tareas que se sitúan en el «camino crítico»),
de aquellas en las que se puede permitir un margen (y que se sitúan fuera del camino), con el fin de
simplificar el problema resultante de programación.

Figura 1. Una red de proyectos

1
6

3
Comienzo 0 5 8 Final

2 7

Es importante reconocer que tanto los servicios como los productos fabricados deben ser
considerados como proyectos, al igual que ciertas actividades especiales realizadas dentro de una
empresa. El lanzamiento de la campaña publicitaria de un nuevo producto, por ejemplo, puede
considerarse como un proyecto, así como un programa específico de investigación y desarrollo. Otros
ejemplos de este tipo de proceso de producción incluyen proyectos de construcción de gran
envergadura, como presas o carreteras, productos fabricados según especificaciones del cliente, como
coches de carrera o buques transoceánicos, y productos de alta tecnología, como satélites o misiles.

A diferencia de los proyectos, los sistemas de producción tipo taller y los procesos discontinuos
típicamente implican un gran número de productos, cada uno de ellos fabricado en volúmenes
relativamente pequeños. Según algunas estimaciones, más del 75% de la producción estadounidense
entraña estos volúmenes, demasiado pequeños para el uso eficaz de las cadenas de montaje u otras
técnicas altamente automatizadas2. Con frecuencia, los productos se fabrican según especificaciones
individuales, y cada uno puede comportar distintas tareas o seguir distintas secuencias en el proceso de
producción. En la sala de urgencias de un hospital, por ejemplo, que es representativa de un sistema
de producción tipo taller, algunos pacientes se someten a radiografías, otros a transfusiones de sangre y
otros a tratamiento quirúrgico; sin embargo, todos ellos serán «procesados» inicialmente por una
enfermera. La Figura 2 muestra un esquema de este tipo de proceso, indicando cómo los distintos
productos (pacientes) pueden seguir distintos patrones de flujo. En este ejemplo, el producto A requiere
las tareas 1, 2 y 3; el producto B ha de pasar por las tareas 4, 2, 5 y 6; y las tareas 7, 8, 1, 5 y 9 han de
emplearse para el producto C. Debido a estas diferentes secuencias y a los distintos tiempos necesarios
para cada paso, los diferentes equipos soportan distintas cargas, y los inventarios de trabajos en curso
pueden acumularse, en ocasiones apareciendo en distintas partes del sistema. En líneas generales, esto
implica un alto grado de intervención y cualificación de la mano de obra; a menudo se emplea
maquinaria para aplicaciones generales, y los trabajadores pueden estar capacitados para manejar
distintas máquinas.

2 «Those Smart Young Robots on the Production Line», en Fortune, 17 de diciembre de 1979, pág. 90.

This document is authorized for use only in Leswin Valenzuela's Administracion de la Produccion I at Universidad Tecnologica de Honduras (UTH) from Nov 2017 to May 2018.
 Tipos de procesos 606-S34

Figura 2. Talleres y procesos discontinuos

Producto A 1 2 3 Producto A

Producto B 4 5 6 Producto B

Producto C 7 8 9 Producto C

En general, los procesos discontinuos se distinguen de los sistemas de producción tipo taller por el
mayor tamaño de lote, la mayor uniformidad de los productos y la relación más estrecha entre las tareas
necesarias. Los sistemas de producción tipo taller generalmente ofrecen una mayor adaptabilidad a las
distintas exigencias de los clientes, presentándose más a menudo en aquellas actividades que requieren
prototipos o la fabricación por encargo. En consecuencia, tanto la maquinaria como la mano de obra han
de ser altamente flexibles y adaptables. Los procesos discontinuos implican una mayor similitud de las
unidades fabricadas y requieren una menor flexibilidad para adaptarse a las variaciones del producto.
En este caso, sin embargo, sus volúmenes reducidos por producto impiden el uso eficaz de cadenas
de montaje.

Estas categorías incluyen tanto servicios como productos fabricados. Ejemplos de los sistemas de
producción tipo taller incluyen talleres mecánicos, talleres de reparación de automóviles, fabricantes
de muebles especiales y modistas, mientras que ejemplos de procesos discontinuos incluyen
encuadernadores de libros, fabricantes de equipos electrónicos complejos y fabricantes de instrumentos
musicales.

De todos los sistemas de producción, los procesos de producción en línea y procesos continuos típicamente
fabrican los mayores volúmenes de productos. La uniformidad se convierte en una característica crítica,
y algunos productos, como el petróleo, productos químicos o papel, constituyen productos genéricos
relativamente indiferenciados. En muchos procesos continuos, las materias primas y los materiales en
curso de fabricación se transportan automáticamente de una parte a otra, con poca intervención
humana. Durante su recorrido, el material es procesado o transformado químicamente –en hornos,
separadores, mezcladoras, etc.– hasta alcanzar gradualmente su forma final comercializable. A menudo
la única responsabilidad de los trabajadores en estas fábricas es la verificación de los distintos
instrumentos de medición y calibración que controlan la marcha del proceso. Los procesos de
producción en línea también son altamente automatizados, aunque algunos de ellos, como en el caso
de los establecimientos de comida rápida, comportan una mayor intervención de la mano de obra en el
proceso. En cualquier caso, las tareas se definen minuciosamente y existe una marcada división de ellas.
El proceso de producción se descompone en una serie de operaciones relativamente sencillas y los
trabajadores normalmente se especializan en un número reducido de tareas (con excepción de aquellos
procesos continuos en los que los trabajadores dedican la mayor parte de su tiempo a verificar
instrumentos, en cuyo caso pueden tener responsabilidades bastante amplias). La repetición y sencillez
son características esenciales de cada actividad. Como indica la Figura 3, las distintas etapas del
proceso de producción están estrechamente interconectadas; los productos semiacabados fluyen
ininterrumpidamente de una etapa a otra. La mayoría de los productos sigue normalmente la misma
secuencia de producción.

This document is authorized for use only in Leswin Valenzuela's Administracion de la Produccion I at Universidad Tecnologica de Honduras (UTH) from Nov 2017 to May 2018.
 606-S34 Tipos de procesos

Figura 3. Procesos de producción en línea y procesos continuos

Materias Materias
primas primas

0 1 2 3 4 5

En general, los procesos continuos se diferencian de los procesos de producción en línea por su
mayor volumen, la diferenciación más limitada de sus productos, la mayor dependencia de los bienes de
equipo, la relación más estrecha entre las diversas etapas de sus sistemas operativos y el uso más
intensivo de equipos automatizados de manipulación y transferencia de materiales. Entre los productos
elaborados en procesos de producción en línea se incluyen los automóviles, las calculadoras de bolsillo y
los bolígrafos; entre aquellos fabricados mediante procesos continuos se encuentran el acero, los
productos químicos y el papel.

Coincidencia entre productos y proceso

Una consecuencia de los argumentos anteriores es que los distintos procesos de producción poseen
características que les hacen más o menos aptos para distintos entornos competitivos. No existe ningún
proceso que sea adecuado para todas las circunstancias. Por ejemplo, debido a su falta de flexibilidad, es
poco probable que un proceso continuo sea especialmente eficaz en un mercado regido por productos
de bajo volumen e individualizados, del mismo modo que un taller no es el medio más idóneo para
fabricar un producto genérico.

Todo ello sugiere que las características del producto y el proceso a menudo son complementarias;
los procesos son elegidos en sintonía con las características principales de los mercados a los que se
destinan sus productos. Por ejemplo, los proyectos y los talleres son más indicados en aquellos
mercados con predominio de productos de bajo volumen y relativamente costosos, en los que los
compradores se preocupan más por su calidad que por su precio. Después de todo, estos procesos de
producción a menudo implican un gran consumo de tiempo y típicamente requieren una mano de obra
altamente cualificada. Por otra parte, los procesos de producción en línea y los procesos continuos se
adaptan mejor a los mercados en los que la producción estandarizada de alto volumen constituye la
norma y los compradores son especialmente sensibles a los precios de los productos. La ventaja de estos
sistemas es su capacidad para emplear técnicas con aplicación intensiva de capital para fabricar
productos similares a un coste relativamente reducido. Los procesos discontinuos se situarían entre
estos dos extremos, al ser apropiados para volúmenes menores que los de los procesos de producción en
línea y mayores que los de los talleres, permitiendo aún una cierta estandarización del producto.

Aquí podría ser útil ofrecer un ejemplo. Consideremos las distintas formas en que se fabrican
automóviles. Si bien normalmente pensamos en el montaje de automóviles como un proceso de
producción en línea o cadena (Henry Ford fue el «padre» de la moderna cadena de montaje), no siempre
son apropiadas las técnicas de producción en línea. Es poco probable que se emplee este método para
construir un coche de Fórmula 1 o un Rolls Royce de diseño especial. En estos casos, el volumen
reducido, la atención a la calidad y a las prestaciones, y la insensibilidad del comprador al precio, son

This document is authorized for use only in Leswin Valenzuela's Administracion de la Produccion I at Universidad Tecnologica de Honduras (UTH) from Nov 2017 to May 2018.
 Tipos de procesos 606-S34

argumentos a favor de otros métodos. Quizá la técnica más indicada para construir un coche de carreras
sea la de producción por proyectos, mientras que un proceso tipo taller o un proceso discontinuo
cumpliría mejor las necesidades de montaje del Rolls Royce. Los procesos más automatizados,
diseñados para chasis y carrocerías estandarizados, son muy poco flexibles y serían inapropiados para
estas circunstancias. La ventaja habitual de estas técnicas intensivas en capital –su capacidad de fabricar
a grandes volúmenes y a costes comparativamente bajos– no concuerdan con las exigencias de los
mercados de coches de carreras o Rolls Royce.

En el otro extremo, se está preparando la producción de un «coche mundial», es decir, vendiendo el

mismo coche básico en varios países diferentes. Los esfuerzos para explotar estos mercados globales han
dado como resultado una mayor estandarización de los diseños de automóviles y motores. En estas
circunstancias, los procesos continuos son cada vez más idóneos, puesto que una mayor estandarización
implica más volumen, menos ajustes de maquinaria y la reducción de la necesidad de flexibilidad. La
reducción de costes se convierte en un factor crítico y obliga a un mayor énfasis en las técnicas intensivas
en capital. Por ejemplo, Nissan, un importante fabricante japonés de automóviles, se ha encaminado
hacia esta meta mediante la implantación de robots industriales en su proceso de fabricación, lo que
constituye un grado de automatización que ahora se considera deseable debido a los cambios
producidos en la naturaleza del producto y del mercado.

El espectro de procesos
A pesar de los esfuerzos para distinguir con precisión los principales tipos de procesos y presentar
ejemplos pertinentes, estas categorías siguen siendo poco más que generalizaciones. Es probable que sea
extraordinariamente difícil establecer una correspondencia exacta entre cada tipo de proceso y los
procesos de producción en la práctica, puesto que la coincidencia entre los dos nunca llegará a ser
perfecta. Además, los procesos de producción a menudo contienen elementos de diversos tipos de
procesos.

Consideremos, por ejemplo, una empresa que fabrica juguetes de plástico. En el proceso se emplean
tres operaciones principales. Primero, el plástico es extruido en un proceso más o menos continuo, en el
que se crean las piezas básicas mediante técnicas de moldura. Segundo, expertos artesanos dan forma a
las piezas. Se emplea maquinaria para aplicaciones generales, revistiendo esta etapa del proceso
características similares a los sistemas de producción tipo taller. Por último, las piezas se montan para
producir un número reducido de artículos uniformes en una cadena de montaje móvil.

Evidentemente, este sistema contiene elementos de varios procesos diferentes y no puede clasificarse
bajo un solo tipo de procesos. Incluso los procesos más uniformes son difíciles de clasificar, puesto que
rara vez es fácil distinguir los sistemas de producción tipo taller de los procesos discontinuos, o los
procesos de producción en línea de los procesos más continuos. Por consiguiente, es preferible visualizar
los procesos de producción como si se tratara de un espectro, con los distintos tipos de procesos
entremezclándose y sin una clara división entre cada uno. Como muestra la Figura 4, la producción por
proyectos se sitúa en un extremo del espectro, los procesos continuos en el otro extremo, y los procesos
de producción tipo taller, discontinuos y de producción en línea, se hallan entre ambos extremos.
Cuando se combinan diversos tipos de procesos, como en el ejemplo de la fábrica de juguetes, cada
etapa de la operación se situará en un punto distinto del espectro de procesos.

This document is authorized for use only in Leswin Valenzuela's Administracion de la Produccion I at Universidad Tecnologica de Honduras (UTH) from Nov 2017 to May 2018.
 606-S34 Tipos de procesos

Figura 4. El espectro de procesos

Producción Producción Procesos Producción Procesos

por proyectos tipo taller discontinuos en línea continuos

El valor de esta formulación reside en el hecho de que las características de los procesos cambiarán
de forma razonablemente uniforme entre un lado y otro del espectro. Así pues, mano de obra,
materiales, planificación y control, tareas de gestión y otros aspectos del sistema operativo, pueden
analizarse desde esta perspectiva. Sigue una valoración de cada aspecto.

Mano de obra
A medida que se va desplazando en el espectro desde la producción por proyectos hacia los procesos
continuos:

• Disminuye la relación contenido de mano de obra/valor monetario del producto.

• Disminuyen las exigencias de capacitación de la mano de obra. La producción por proyectos y la

producción tipo taller a menudo requieren técnicas artesanales, mientras que la producción en
línea, debido a la mayor división de las actividades, conlleva tareas más sencillas y repetitivas.
Sin embargo, en el caso de muchos procesos continuos, se requiere un mayor nivel de
cualificación a causa del «arte» y juicio necesarios para verificar o controlar el proceso. En el caso
extremo de un proceso continuo completamente automatizado, no interviene ninguna mano de
obra directa.

• Disminuye el tiempo dedicado a formación, aunque, una vez más, los procesos continuos
pueden constituir una excepción a esta norma general.

• Disminuye el grado de discreción de los trabajadores (es decir, el control del ritmo del proceso).

• Los sistemas de remuneración tienden a desplazarse del trabajo a destajo a la remuneración por
horas y, en ocasiones, semanal o mensual.

Materiales
A medida que se va desplazando en el espectro desde la producción por proyectos hacia los procesos
continuos:

• Se conocen con más certeza las exigencias de materiales.

• Las relaciones con proveedores son más formales y duraderas.

• Se observa un mayor grado de integración vertical (es decir, propiedad de proveedores).

• Aumenta el tamaño de los inventarios de materias primas. Sin embargo, en el caso de la

producción en línea y el proceso continuo, las compras periódicas pueden reducir los niveles de
inventario en cualquier momento dado.

• Disminuye el tamaño de los inventarios de trabajos en curso.

• Aumentan los inventarios de productos acabados.

This document is authorized for use only in Leswin Valenzuela's Administracion de la Produccion I at Universidad Tecnologica de Honduras (UTH) from Nov 2017 to May 2018.
 Tipos de procesos 606-S34

Planificación y control
A medida que se va desplazando en el espectro desde la producción por proyectos hacia los procesos
continuos:

• Las previsiones de ventas a largo plazo adquieren una mayor importancia para la planificación.

• Adquiere una mayor importancia la utilización máxima de la capacidad.

• La programación se torna menos compleja debido a la variación limitada de secuencias y tareas.

• El control de calidad es más formal.

• Se concede menos importancia al flujo de información y la coordinación entre trabajadores y

dirección, simplificando el control de los flujos de producción.

Tareas de la dirección
A medida que se va desplazando en el espectro desde la producción por proyectos hacia los procesos
continuos:

• Las necesidades de personal (para control de calidad, planificación de la capacidad, desarrollo

de nuevos productos, etc.) adquieren una mayor importancia en relación con la supervisión de
línea.

• Los temas de relevancia a largo plazo, como la planificación de la capacidad, la situación de las
instalaciones, los cambios tecnológicos y las previsiones a largo plazo, adquieren una mayor
importancia en relación con las consideraciones operativas cotidianas.

Elección de técnicas de producción

Es importante comprender que los procesos específicos de producción empleados por las empresas
no reflejan únicamente los límites impuestos por la tecnología. Como queda claro en nuestro ejemplo de
la industria automovilística, los directivos disponen de un amplio margen de maniobra a la hora
de elegir entre técnicas de producción, puesto que normalmente el mismo producto puede fabricarse de
una serie de formas distintas. La elección de una de estas alternativas guarda una relación muy
importante con el éxito o fracaso de una empresa y con las tareas que debe asumir la dirección para
competir eficazmente.

Se ha acertado en la elección de un proceso de producción si éste es adecuado para la estrategia de la

empresa, las exigencias del mercado y las características del entorno externo en que se halla la empresa.
Aquellos procesos que requieren una mayor intervención de la mano de obra, por ejemplo, suelen ser
más adecuados en aquellos lugares en que existe una abundancia relativa de mano de obra; por otra
parte, es probable que aquellos procesos que emplean más capital disfruten de una ventaja en aquellos
lugares en que la mano de obra es comparativamente costosa. Asimismo, los procesos continuos se
adaptan mejor a los productos genéricos estandarizados, mientras que la producción tipo taller es
preferible para aquellas empresas que se especializan en productos individualizados.

This document is authorized for use only in Leswin Valenzuela's Administracion de la Produccion I at Universidad Tecnologica de Honduras (UTH) from Nov 2017 to May 2018.
 606-S34 Tipos de procesos

Al escoger entre procesos de producción, los directivos han de desarrollar un conocimiento detallado
de las alternativas disponibles. De especial importancia son las cuatro características siguientes3:

1. El coste de cada alternativa (tanto el coste original como el coste durante la vida de la
maquinaria).

2. Las características de cada alternativa (volumen de producción, calidad de producción y

capacidad de respuesta a cambios en las necesidades del producto).

3. Las necesidades de cada alternativa (materias primas, energía y otros factores).

4. El grado de certidumbre de la información anterior (incluyendo incertidumbres a corto y largo

plazo).

Un análisis en base a estos cuatro criterios puede ser muy complejo. Por ejemplo, los procesos
de producción difieren no sólo en sus costes de instalación, sino también en sus necesidades de
mantenimiento y reparación. En ocasiones, puede ser necesario reequipar la maquinaria. Se han de tener
en cuenta estos costes a la hora de revisar procesos de producción alternativos, puesto que, de lo
contrario, no se pueden hacer comparaciones exactas. Algunos procesos de producción son mejores que
otros a la hora de fabricar productos de alta calidad según especificaciones muy estrictas. En algunos
mercados, es una consideración crítica, mientras que en otros tiene relativamente poca importancia. Una
vez más, la decisión se ha de tomar antes de escoger un proceso de producción. Por último, tanto las
cualidades de la mano de obra como el «know-how» de la dirección difieren entre los distintos procesos;
por otra parte, se han de tener en cuenta las diferencias evidentes en las necesidades de materias primas.
Una empresa también tiene que valorar estas diferencias para escoger un proceso que pueda emplearse
con eficacia.

Tras seleccionar un proceso de producción determinado, los directivos tienen que identificar las
principales tareas de gestión. Estas tareas dependen principalmente de las características generales del
proceso de producción. Para aquellos similares a los de producción tipo taller, la identificación y
resolución de «cuellos de botellas», la programación y dotación de las instalaciones y el
mantenimiento de altos niveles de calidad constituyen necesidades de primer orden para la dirección.
Para los procesos de producción en línea o procesos continuos, las principales tareas de la dirección son
satisfacer las necesidades de materiales, mantener una máxima utilización de la capacidad y planificar
futuras instalaciones. Evidentemente, para alcanzar el éxito, la dirección ha de ser sensible a las exigencias
particulares del sistema operativo, dado que ello determina la mayoría de sus responsabilidades
posteriores.

3 «Technology and the Manager», Harvard Business School, Intercollegiate Case Clearinghouse, 6.671.060, Boston, 1979, pág. 4.

This document is authorized for use only in Leswin Valenzuela's Administracion de la Produccion I at Universidad Tecnologica de Honduras (UTH) from Nov 2017 to May 2018.