TECNICATURA UNIVERSITARIA

EN ADMINISTRACIÓN

PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA

PRODUCCIÓN (ELECTIVA)

UNIDAD N°1
ADMINISTRACIÓN DE LA
PRODUCCIÓN Y DESGLOSE
JERÁRQUICO
UNIDAD N°1: ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
Y DESGLOSE JERÁRQUICO

PRESENTACIÓN
En esta primera unidad nos centraremos sobre la distinción entre los conceptos
correspondientes a planeamiento, planificación, programación y control de producción, ya
que frecuentemente se utilizan como sinónimos, lo que constituye un error conceptual por
tratarse de distintas actividades que representan distintas instancias dentro de la
organización. Para esto nos valdremos del concepto de "enfoque jerárquico de la
planificación", que se resumen en una pirámide y que se caracteriza por ser una
herramienta que permite disminuir la complejidad y lograr buenas soluciones de
compromiso entre la optimización y el requerimiento económico (tanto en tiempo como en
requerimientos computacionales).

OBJETIVOS
QUE LOS PARTICIPANTES LOGREN:

● Vincular los conceptos de planificación, programación y control de la producción a

todos los procesos de la organización.
● Conocer los elementos de la pirámide de planificación y su estructura jerárquica.
Identificando la información y resultados de cada nivel.
● Distinguir la diferencia entre los conceptos de planificación y programación.
● Comprender las estrategias de planificación agregada y su relación con la variación
de la fuerza de trabajo, la capacidad productiva, los inventarios estacionales, el
backlogging y la combinación de estos factores.

TEMARIO
1. Conceptos introductorios.
2. Definiciones de planificación, programación y control.
3. Productividad global y parcial y su relación con la planificación.
4. Pirámide de planificación
5. Jerarquía de la planificación. Horizontes y granularidad temporal.
6. Estrategias de planificación agregada

1
 1. CONCEPTOS INTRODUCTORIOS.

La función central de toda organización (Empresa PyME, empresa multinacional, pequeño

emprendedor, tanto de manufactura como de servicios, comerciales o sin fines de lucro) es
la generación de valor, donde a partir de ciertos procesos se crea algún tipo de producto o
servicio. Según César Hidalgo, el concepto de agregado de valor se remite a la estructura
más pequeña de la materia: el átomo, donde en definitiva "agregado de valor" implica el
conocer cómo reordenar los átomos para que esa materia prima que ingresa, salga del
proceso productivo con mayor valor, proponiendo que hoy en día el valor reside en la
información y la gestión del conocimiento (recomiendo la lectura de un análisis comparado
entre la economía Chilena y la Surcoreana1). Volviendo a lo que nos interesa, para ser
efectivo y eficiente en la respuesta a las necesidades de los clientes, las organizaciones
deben comprender y aplicar algunos principios para planificar la creación del producto, y
también para controlar el proceso que lo conforma,ya que todo producto o servicio debe
ser entregado en el momento indicado, en el lugar indicado y bajo las características
acordadas con el cliente (esta es una definición simple de "calidad"). A lo largo de esta
materia iremos viendo los distintos principios que rigen la planificación y analizando la
lógica subyacente. Si bien nos centraremos mayormente en procesos de manufactura, los
conceptos que analizaremos también son útiles (en muchos casos) para las empresas de
servicios.

PRODUCCIÓN CONTINUA O DISCRETA

En su concepción, la demanda del cliente no solo afecta el diseño del producto o servicio,
sino que también cala profundo en el diseño y la gestión de los procesos utilizados para
generar el producto o servicio. En general, la clasificación más aceptadas es la siguiente
aunque en la realidad es difícil encontrar un sistema de producción en estado "puro"

Producción continua
Se caracteriza por que tcda máquina o equipo está diseñado para realizar siempre el
mismo proceso, presentando tiempos ociosos casi nulos y con vinculación física entre los
equipos que lleva la espera a cero, de esta forma se están ejecutando siempre las mismas
operaciones, con las mismas máquinas y para la fabricación de un mismo producto.Por lo
general se encuentran en forma de línea permitiendo, automáticamente, realizar el trabajo
que le es suministrado por una máquina precedente. La tecnología es muy especializada y
se requiere muy poca mano de obra. Los procesos químicos de alto volumen y la refinación
de petróleo se encuentran dentro de esta categoría.

1
https://medium.com/@cesifoti/under-the-hood-the-computational-engine-of-economic-development-
49bce1a7b151
2
Producción por lotes o manufactura discreta
Podríamos clasificarlos en 3 sub-tipos:

Producción del tipo taller:Los procesos de trabajo (tipo taller de trabajo o flow shop en
inglés) por lo general buscan tener una mayor flexibilidad. El equipamiento utilizado suele
ser máquinas herramientas de uso general, lo que implica que puede ser empleado para
múltiples productos con requerimientos de producción diferentes. La capacidad de generar
el producto de acuerdo con las especificaciones del cliente se centra casi siempre en los
trabajadores, quienes tienden a ser altamente calificados en un proceso de trabajo
(Técnicos profesionales). El lote suele ser de pocas unidades de un producto y
normalmente es muy adaptado a la demanda del cliente.

Producción por lotes (batch): La característica principal de estos procesos es que se

produce en base a lotes, es decir, una cantidad determinada de un tipo de producto por
vez.Cada lote del producto pasa de una operación o área hacia las siguientes, según la
hoja de trabajo de ese producto. El proceso por el que pasa un lote de producto requiere
varias operaciones y estas son más especializadas (o involucran mayor tecnología)
respecto al tipo taller. Una vez finalizado un lote de producción, la empresa inicia
inmediatamente la producción de otro lote, y así sucesivamente según la planificación de la
planta.Se encuentra un mayor balance entre flexibilidad-versatilidad - frente al cambio de
productos por moda, por demanda, o por otros motivos - y la optimización de tareas
sistematizadas (con su consecuente optimización de costos y tiempos). Presenta también
una desventaja: Entre lote y lote se produce una detención de la producción que implica el
suplemento de tiempos no-productivos (entre otras externalidades negativas, como por
ejemplo, la pérdida de ritmo) El equipamiento tiende a ser más especializado que el de un
taller de trabajo, pero lo suficientemente flexible como para producir cierta variedad de
productos y adaptarse a las necesidades del cliente.Estas empresas suelen organizarse en
un esquema de grupos homogéneos nucleados por la habilidad de los trabajadores y las
especificaciones de la maquinaria, provocando que el trabajo se mueva de un sector a otro
a la medida en que se desarrolla el proceso.

Producción de línea: El proceso de Línea se caracteriza por una secuencia lineal de las
operaciones (realizo A, luego B, luego C pero en un mismo orden siempre, muchas veces
determinado por el diseño mismo de la planta). El producto se "mueve"entre una etapa a la
siguiente de manera secuencial y de principio a fin. Se caracteriza por utilizarse en la
fabricación de grandes lotes - que consiste en pocos productos diferentes, pero
técnicamente similares -, donde se utilizan las mismas instalaciones. Generalmente, el tipo
de infraestructura tiende a presentar un margen muy estrecho de flexibilidad (por
disposición de las maquinas, por concepción del proceso y, muchas veces, porque el
diseño mismo del edificio se realizó en base al proceso). El equipamiento suele ser

3
altamente especializado y caro, requiere poca mano de obra, y no es requisito que sea
altamente calificada. La inversión en equipamiento es alta, pero justamente el alto costo fijo
se distribuye sobre un gran volumen, logrando un costo unitario menor y por
ende condiciones de mejor competitividad.

2. DEFINICIONES DE PLANEAMIENTO, PLANIFICACIÓN,

PROGRAMACIÓN Y CONTROL

Planeamiento: Acción que posibilita fijar en el presente objetivos en forma macroscópica

que tendrá repercusión futura sin detallar metas intermedias ni explicar todas las variables
en juego. Por lo general, es un primer enfoque que presenta una alta probabilidad de
desvío.

Planificación: Acción que permite la determinación sistemática previa de los fines

productivos (productos y servicios) y de los medios (métodos, procedimientos, recursos
humanos y materiales) necesarios para la consecución de esos fines del modo más
eficiente y rentable. Se fijan metas intermedias que al irse cumpliendo permiten acercarnos
al objetivo propuesto.
Las variables son ya conocidas, algunas controlables y otras no, y el descubrimiento de un
error aún puede ser subsanado antes de producir consecuencias. Se cuantifican los
recursos y los fines en forma aproximada.

Programación: Acción por cada actividad donde se detallan: las cantidades y el momento
en que deben hacerse y los recursos que se dedicaran para su realización. Un error en esta
etapa puede producir graves consecuencias ya que no hay tiempo para cambios
significativos, pudiendo afectar al rendimiento esperado del proceso de realización de la
actividad con consecuencias de distinta gravedad.

Control: Acción de verificar lo esperado en cuanto a cantidad, tiempos, métodos,

procesos utilizados, etc., comprobando que los comportamientos se encuentren dentro de
los límites establecidos y en caso de encontrar tendencias a desvíos, aumentar la
frecuencia de las observaciones a fin de detectar las causas que lo producen para
corregirlas. Para esto se deberán analizar los posibles efectos de los desvíos y en el caso
de que se verifique que los mismos son o pueden llegar a ser significativos se deberán
efectuar las acciones correctivas pertinentes.
La etapa de programación es la más crítica por el grado de complejidad que implica y por
la gran cantidad de posibles soluciones sobre las que se debe justificar la elección de una
en particular: aquella más cercana a la óptima asignación de recursos.

4
 3. PRODUCTIVIDAD GLOBAL Y PARCIAL Y SU RELACIÓN
CON LA PLANIFICACIÓN.

Es imprescindible para toda organización el ocuparse seriamente de la gestión y de la

sistematización de las actividades en todos los niveles, sirviendo como eje para plantear
estrategias de mejoramiento de la productividad y la competitividad. Ser productivo
significa la obtención de más productos-servicios-soluciones con la misma cantidad de
recursos, o el logro de la producción requerida, pero con un menor consumo de recursos.
La productividad, entonces, es un indicador que permite valorizar la capacidad del sistema
para elaborar los productos que son requeridos y el grado en que se aprovechan los
recursos utilizados de un proceso:

𝑝𝑟o𝑑𝑢𝑐𝑡i𝑣i𝑑𝑎𝑑 = 𝑢ni𝑑𝑎𝑑e𝑠𝑝𝑟o𝑑𝑢𝑐i𝑑𝑎𝑠
𝑟e𝑐𝑢𝑟𝑠o𝑠𝑢𝑡i𝑙i𝑧𝑎𝑑o𝑠

En la productividad inciden diversos factores que forman parte del ecosistema empresarial,
algunos son internos (sobre los cuales se tiene control) y otros son externos (coyunturales,
macroeconómicos, no controlables). Entre los internos, se pueden clasificar:

Medición de la Productividad

Productividad Standard:

Cuando la productividad se intenta calcular o definir con anterioridad al proceso

productivo, deberá calcularse a partir de los objetivos, en lugar de productos obtenidos, y
de recursos estándar (std.), en vez de recursos utilizados.

𝑜𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠
𝑃𝑣𝑆𝑡𝑑 =
𝑟𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠−𝑠𝑡𝑑

5
Productividad real:

Por el contrario, si se calcula la Pv disponiendo ya de los datos reales, utilizamos los

resultados y la cantidad de recursos utilizados.

𝑃𝑣𝑅e𝑎𝑙 = 𝑟e𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑o𝑠
𝑟e𝑐𝑢𝑟𝑠o𝑠_𝑢𝑡i𝑙i𝑧𝑎𝑑o𝑠

Productividad específica: está referida a un recurso aislado. Aparecen entonces los

términos productividad específica de la mano de obra, de la materia prima, de la
tecnología, etc.

Productividad parcial: es la que está relacionada a un producto en particular.

Productividad específica parcial: Referida a un recurso aislado asociado a un producto
puntual. (10.000 pliegos/H.H.(Pv específica parcial de la MO en la fabricación de pliegos)

Productividad global total: Diremos que calculamos la Pv Global total cuando se miden
todos los productos en relación a todos los insumos. (Ej.: 105 $producto/$ insumo - pesos
de producto terminado por peso de insumo)

La productividad, al igual que otro tipo de indicadores, es una herramienta que permite
resumir en un número múltiples operaciones y procesos. Como tal debe ser información
adicional a ser tenida en cuenta para la toma de decisiones, pero como siempre sabiendo
cuáles son sus limitaciones y los conceptos subyacentes que hay detrás. Este indicador
puntual se relaciona fuertemente con el concepto de Capacidad (que veremos más
adelante, en la unidad 3) y es un factor de consideración al momento de planificar ya que
uno de los objetivos que se debe perseguir es de mejorar la productividad, y para ello debe
valerse de creatividad y de los conocimientos necesarios para optimizar la asignación de
recursos de forma tal de aprovecharlos de forma eficiente. Esto es lo que persigue el
estudio de la planificación y programación de la producción: optimizar la asignación de
tareas, recursos y esfuerzo en las actividades productivas y no-productivas de la
organización de forma tal que la productividad global del conjunto se vea incrementada (ya
sea porque con los mismos recursos se logra mayor cantidad de producto terminado o
porque se logra la misma cantidad de producto terminado pero empleando menos
recursos).

4. PIRÁMIDE DE PLANIFICACIÓN
La programación de la producción es el último eslabón de una cadena que comienza con la
visión estratégica de la empresa y que conlleva un entramado entre distintos niveles de la
organización. La primera de la planificación permite identificar esos niveles de forma gráfica
y así poder delinear cuales son los requisitos (inputs) y los entregables (outputs) de cada
etapa. Todo nace en la visión que posea el planificación estratégica de la empresa, esto es
producto de la directorio y los accionistas (o los agentes decisores del
6
emprendimiento) y condiciona toda la operatoria del negocio ya que no se tomarán las
mismas decisiones si, por ejemplo, es un objetivo el de desarrollar nuevos productos de
mayor valor agregado que el de priorizar los productos tradicionales de la compañía, a
partir de esta meta se desenlaza una serie de acciones ramificadas para lograr el
cumplimiento de este objetivo. A partir de esta información, y con el pronóstico de ventas
del departamento correspondiente (forecast de ventas o demanda agregada por unidad) se
delinea el llamado “Plan Agregado” (el término “agregado” hace referencia a que implica
una sumatoria de todos los recursos, unificados en una unidad monetaria). Este plan
involucra de forma global los recursos económicos que se deberán asignar para cumplir
con los objetivos pautados, el horizonte del mismo suele ser de un año, pudiendo ser
mayor según el tipo de producto que se elabore y los ciclos de vida que involucren. A partir
de este plan, y contando con la disponibilidad temporal y cuantitativa de los recursos de la
compañía, se generan los planes de capacidad y de producción agregados, que servirán de
insumo para la etapa siguiente.

Figura 1 - Pirámide de la planificación

Estos dos planes, en adición a la demanda final por producto (también provista por el
sector de ventas) surge el “Plan Maestro de producción”. Este se caracteriza por dejar de
ser un plan en término monetarios para pasar a contar con la información de cantidades
(unidades, kilos, etc.).

Por esto mismo su horizonte temporal es más acotado, y su unidad de medida temporal

7
 más familiar y tangible. Se lo denomina “Maestro” porque será el patrón de referencia para
la futura programación diaria, ya que independientemente del día a día se debe trabajar en
lograr su cumplimiento en el mediano plazo. De esta etapa se obtiene el Plan de
producción a nivel ítem (SKU2).

Esta información da lugar a dos procesos en paralelo, por un lado la Planificación del
requerimiento de materiales (más conocido como MRP_I y que veremos con detalle en la
unidad 2), el cual se nutre del plan de producción por ítem, del listado de componentes de
cada producto (Bill of materials - BOM) y de los plazos de entrega de cada proveedor para
determinar en qué momento se deben hacer los pedidos de forma que cuando a ese
producto le toque ser manufacturado todos sus componentes se encuentren disponibles. El
MRP es una herramienta fundamental para todo el proceso productivo ya que la falta en
tiempo y lugar del más mínimo componente termina comprometiendo todo el proceso del
lote, con el potencial riesgo de producirse demoras y los consecuentes costos asociados a
la no entrega en tiempo y forma de los pedidos. En paralelo al MRP-I se debe elaborar la
Planificación de capacidad, es decir, la planificación de los recursos físicos de la compañía
que deberán estar disponibles para procesar las materias primas. Aquí toman relevancia los
conceptos sobre capacidad que veremos en la Unidad 3. De aquí se determinan qué
máquinas, cuánto tiempo, qué personas, y cuánto tiempo deberán destinarse para la
producción de los productos planificados. En esta instancia es donde deben revelarse las
posibilidades reales de producción en los talleres propios (in-house) y qué porcentaje o qué
productos deberán llevarse a terceros para la confección de semi-elaborados (es
importante que esa falta de capacidad se evidencie en esta instancia y no luego durante la
producción, ya que los tiempos de solución se incrementan de forma no previsible).

Finalmente, contando con el MRP-I y la planificación de la capacidad se procede al cálculo

de la programación(lo deseable para construir una programación eficiente es utilizar algún
tipo de algoritmo o procedimiento basado en los datos de entrada y en los objetivos que se
persiga con la programación - reducir el costo, reducir los tiempos de entrega, entre otros -
Esto lo veremos con detalle en la Unidad 7). Esta tarea, si bien llega luego de un largo
proceso que atravesó toda a la compañía, no deja de ser por demás compleja3. El horizonte
ya se redujo al mínimo posible, por eso hablamos de que la programación se encarga de la
asignación de tareas diarias o incluso por turno, con una unidad temporal que puede llegar
a ser en tiempo real.

La programación es, en esencia, un cronograma donde figura cada máquina y cada

2
SKU: Stock-keepingUnit o número de referencia de almacén o número de parte. Es un identificador
relacionado con cada producto, objeto, marca, servicio etc. que se posee en el sistema de gestión.
Permite distinguir cada uno de los elementos dentro del sistema de gestión del resto (ej. un mismo bulón
pero de diferente marca debería poseer distinto SKU ya que es un identificador clave que identifica a un
producto determinado)
3
Complejo entendido no solo por ser una tarea difícil de realizar sino porque la gran cantidad de
operaciones (intercambios de materia prima o elementos, preparaciones de maquinaria, traslados,
actividades complementarias, etc.) y su simultaneidad implican un alto costo computacional y un
mayor tiempo de cálculo en búsqueda de la solución óptima. Por esto mismo es que presentaremos
las "técnicas heurísticas" en la Unidad 7 (ya que buscan simplificar esta complejidad).
8
persona de la planta y en la que se indica que debe estar procesando cada uno en cada
minuto de la jornada laboral: es el minuto a minuto de la fábrica-proceso. Sin embargo, con
la programación no termina nuestra historia, ya que no alcanza con programar las tareas y
listo, sino que se debe controlar (y aquí aparece la última parte del título de la asignatura)
que aquello que se programó con detalle de minuto a minuto efectivamente se cumpla, y si
no se cumple que quede registrado el motivo, las causas, de ese desvío sobre lo
planificado. Toda la información que surja en la etapa de control servirá para detectar
problemas, tanto en los factores productivos como en el algoritmo que se utilizó para la
programación o sobre los supuestos sobre los que se basó (por ej.: en un proceso que
involucre actividades en zonas no climatizadas, no podrá programarse bajo los mismos
supuestos en invierno que en verano, porque según el tipo de esfuerzo y de condiciones
medioambientales se deberá incorporar suplementos por descanso en una temporada o en
la otra).

Como han podido ver, la planificación es una actividad troncal de todo emprendimiento
pero que también se debe pensar de forma horizontal para cada instancia y nivel de
decisión.
Este es uno de los motivos por los que es tan compleja esta tarea e involucra un
compromiso total de toda la organización, siendo hoy en día un factor clave en la
competitividad. Las organizaciones que, valga la redundancia, son organizadas y donde
todos los integrantes comparten la visión tienen muchas más posibilidad de llegar al éxito
en un contexto de economía globalizada donde la competencia es creciente.

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 5. JERARQUÍA DE LA PLANIFICACIÓN. HORIZONTES Y
GRANULARIDAD TEMPORAL.

Figura 2 - Jerarquía de la planificación

Descomponer el problema de la planificación en diferentes procedimientos de toma de

decisiones (que operan en distintos niveles: estratégico, táctico y operacional) persigue los
siguientes objetivos:

● Generar planes más eficientes, manejando y acotando la complejidad mediante la

descomposición en tareas más pequeñas.

10
 ● Presentar consistencia entre los distintos niveles. Las decisiones de nivel inferior
deben cumplir con la visión en niveles más altos.
● Ser compatible con la estructura y los centros de toma de decisiones que las
empresas hoy en día tienen.
● Ser coherente con los datos que se manejan en las empresas industriales y con sus
atributos intrínsecos.
● Lograr implementaciones más "fáciles" en sistemas de soporte computacional,
capaz de obtener soluciones en tiempos computacionales de una computadora de
escritorio normal.

Los principales problemas surgen en las zonas de intercambio -interfaces- ya que cada
instancia trabaja con distintos horizontes de tiempo y granularidades4 de la información.

Figura 3 - En vertical el horizonte temporal, en horizontal la integración entre las etapas

4
La granularidad representa el nivel de detalle al que se desea almacenar la información sobre el negocio
que se esté analizando
11
 6. ESTRATEGIAS DE PLANIFICACIÓN AGREGADA

Figura 4 - Primera etapa: la planificación agregada

La planificación agregada es una actividad táctica que consiste en realizar un"plan

agregado" para el proceso de producción.Genera información global, pero indispensable,
para la gestión en términos de qué cantidad de materiales y otros recursos deben
adquirirse y en qué momento para que el costo total de las operaciones de la organización
se mantenga al mínimo en ese período. Interpreta los planes estratégicos corporativos
(cualitativos) y los transforma en planes agregados de mediano plazo que se expresan en
términos de familias de productos.Los planes agregados intentan satisfacer la demanda a
un costo mínimo mientras se contemplan las restricciones de recursos claves para la
producción (capacidad de producción, disponibilidad de mano de obra, etc.)

Por lo general, los productos y/o servicios suelen acumularse o agregarse en líneas
o“familias” de artículos (de ahí el origen del término “planificación agregada”), resulta
entonces clave agrupar productos o servicios que utilizarán recursos similares. Esto tiene
sentido ya que no olvidemos que el objetivo primordial es el de planificarlos recursos (que
siempre son escasos). Por ejemplo, una empresa puede fabricar diferentes estilos de sillas,
con distintos acabados y distintas maderas. Viéndolo comercialmente, seguramente estos
productos sean distintos y responder a las necesidades de distintos tipos de clientes,pero
si en su fabricación se emplean los mismos recursos (por ejemplo, personal y equipo), bien
podrían agruparse dentro de una misma familia. Aunque un método común de agregación
es el de conformar familias de productos en base a los procesos que requieren, existen
otros enfoques se considera la utilidad económica generada o incluso las horas de mano
de obra como unidades de agregación. El otro motivo fundamental para la planificación
agregada es contar con la demanda agregada: estos son los pronósticos de venta
(forecast) elaborado por el sector de comercialización de la compañía. Éstos tienden a ser
más precisos cuando se desarrollan de manera agregada (o conjunta), en contraste una
planificación a nivel de productos específicos y con cantidades específicas
(estadísticamente es más probable que yo pueda predecir mejor qué voy a vender 200
sillas en un año a que afirmar que voy a vender 50 sillas rojas, 50 negras y 100 blancas, a
esto se refiere con demanda agregada). Estos pronósticos sirven, además, como
disparadores para la coordinación del marketing táctico, donde se planificación las
actividades de venta de forma tal de influir significativamente la demanda real (ventas
12
 reales).

Entonces, la planificación agregada persigue distintos objetivos:

● Absorber picos y valles de demanda
● Suavizar las variaciones del nivel de producción y los requerimientos de mano de
obra a lo largo del horizonte de planificación.
● Manejar fluctuaciones de demanda de productos finales.
● Mantener un número relativamente estable de empleados.
● Evitar grandes fluctuaciones en el nivel de mano de obra.
● Anticipar el aprovisionamiento de materias primas, componentes y piezas, si es
necesario.
● Tener en cuenta los plazos de fabricación.

Para lograr esto, se pueden adoptar distintas estrategias de planificación, las más
aceptadas son:

Estrategia de Nivelación.
● Utilizar una fuerza de trabajo constante y producir cantidades similares en cada
período de tiempo.
● Se utilizan inventarios estacionales y backorders5 / backlogging6 para absorber los
picos y valles de demanda

"Perseguir" la demanda - Estrategia de Seguimiento.

● Minimizar los stocks, tratando de mantener el ritmo de respuesta de la fabricación
en relación con las fluctuaciones de la demanda.
● Corresponde a la demanda ir variando el nivel de la fuerza de trabajo o la tasa de
producción.

Estrategias híbridas
● Acumular inventario antes del crecimiento demanda, sabiendo hacer uso de
backorders para nivel picos extremos.
● Agrupar vacaciones o licencias durante períodos de menor actividad.
● Tercerizar parte de la producción o contratar trabajadores temporales para cubrir
picos de corto plazo.
● Reasignar trabajadores al mantenimiento preventivo durante períodos de calma.

5
El backordering es el proceso de vender inventario que la empresa no tiene a disposición.
6
Es la contracara del backorder, ya que backlogging generalmente se refiere a una acumulación de
trabajos a la espera de ser hechos.
13
BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA

OBLIGATORIA

CHAPMAN, STEPHEN N. Planificación y control de la producción.PEARSON EDUCACIÓN,

México, 2006. Capítulos I, II y III (páginas 1-70).

COMPLEMENTARIA
F ROBERT JACOBS; ET AL. Manufacturing planning and control for supply chain
management. McGraw-Hill, 2011. Capítulo I (1-14), III y IV (45-114)

HIDALGO, CESAR A. (2016). Under the Hood — The Computational Engine of Economic

Development. Medium.com. Recuperado de
https://medium.com/@cesifoti/under-the-hood-
the-computational-engine-of-economic-development-49bce1a7b151

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 TECNICATURA UNIVERSITARIA
EN ADMINISTRACIÓN

PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA

PRODUCCIÓN (ELECTIVA)

UNIDAD N°2
MODELOS DE GESTIÓN EN LA
PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN
UNIDAD N°2: MODELOS DE GESTIÓN EN LA
PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN

PRESENTACIÓN
En esta segunda unidad entraremos en el análisis de la gestión de la producción
propiamente dicha. Comenzaremos presentando la relación entre planificación y
programación, y esto lo vincularemos con los distintos modelos gestión de producción y
los requerimientos que implican la captura informativa de todas las referencias del
producto: su listado de componentes (BOM) y los requerimientos de materiales (MRP),
siguiendo luego con los procedimientos y procesos de fabricación así como el planteo
inicial de los requerimientos tecnológicos conexos necesarios para la gestión (MRP-II).Nos
situaremos ante una visión fundamental que atraviesa todo el proceso y que implica la de
relacionar el sector comercial con el de planificación, tomando los reportes del primero
como punto de partida para una gestión eficiente y adecuada de los recursos productivos.
Analizaremos también algunas herramientas que brinda el sector del software para la
facilitación de la toma de decisiones y la mejora de la productividad, orientado
principalmente a las alternativas libres u open-source (que en definitiva son las que puede
acceder un emprendedor o una pequeña empresa sin mucho esfuerzo).

OBJETIVOS
QUE LOS PARTICIPANTES LOGREN:

● Conocer y comprender los distintos modelos de gestión de la producción y la

documentación dentro de cada circuito (referencias del producto, listado de
componentes, requerimientos de materiales, listado de procedimientos y
procesos, requisitos conexos a la gestión).
● Incorporar los conceptos de planificación del requerimiento de materiales (MRP)
y planificación de los recursos de manufactura (MRP-II).
● Conocer herramientas de software libre que se presentan en el mercado.

1
TEMARIO
1. Integración funcional entre producción y el sector comercial

2. Plan Maestro de producción

3. Objetivos de la planificación del requerimiento de materiales

4. Objetivos de la planificación de los recursos de manufactura.

5. Relación entre la planificación y la programación.

6. Software especializado open-source.

2
 1. INTEGRACIÓN FUNCIONAL ENTRE PRODUCCIÓN Y EL SECTOR
COMERCIAL: INTRODUCCIÓN A LOS PRONÓSTICOS

Es interesante comenzar definiendo básicamente que es un pronóstico. ¿Por qué? Porque los
pronósticos de ventas serán los disparadores (idealmente) de la planificación de la producción
y de todos los informes derivados. Un pronóstico (o proyección - forecast en inglés -) es la
técnica que permite predecir expectativas a futuro en base a experiencias pasadas (datos e
información histórica).

En definitiva es una proyección fundada en el conocimiento del pasado. Hay varios tipos de
pronósticos en base a la información que se desee obtener o los objetivos que se persigan. En
la planificación de largo plazo (planificación agregada como vimos en la Unidad 1) se emplean
pronósticos cuyo horizonte temporal permite predecir las necesidades de capacidad general y
fundamentar la toma de decisiones estratégicas. Para la demanda de productos particulares se
utilizan pronósticos de corto plazo, estos se utilizan para programar el lanzamiento de las
actividades necesarias a fin de cumplir con las expectativas de órdenes reales de los clientes.
Más adelante, durante el transcurso de la materia, veremos que no siempre estos pronósticos
son para ejecutar procesos sino también que sirven para ir preparándose ante los potenciales
pedidos. Los pronósticos se pueden dividir en cualitativos (aquellos que se basan en
información descriptiva, experiencias de la compañía y en la expertise del encargado de
planificación, sin valores numéricos pero con una carga de información histórica sobre el
negocio o el segmento) y en cuantitativos (este si se basa en información numérica y registros
históricos, son el tipo de pronósticos que utilizaremos para la planificación y programación de
la producción)

Pronósticos cuantitativos: En esta materia nos concentraremos sobre las series de tiempo ya
que son las más afines en lo que respecta a la información requerida para la planificación.
Estas son una secuencia de datos, observaciones valores (kg de un producto, facturación,
horas aplicadas a una tarea, etc.) que han sido medidos en determinados momentos y
ordenados cronológicamente.

Series de tiempo

Los pronósticos basados en series de tiempo son los más utilizados para proyectar la
demanda de un producto. Se basan en información propia (ventas, facturación o remitos) y
permiten visualizar el flujo de productos vendidos en función del tiempo.

3
El objetivo de los distintos modelos de análisis de estas series de tiempo consiste en
capturar, evidenciar y comprender los patrones que presenta la demanda en el pasado.
Partimos del supuesto de que la demanda siempre posee un componente de aleatoriedad:
nuestros clientes demandan bienes y servicios de una forma no uniforme e impredecible.
No obstante, si bien se parte de la aleatoriedad, lo que se busca identificar son los
llamados "patrones" de consumo que se encuentran dentro de la información, entre ellos:
Patrones de tendencia: Las tendencias pueden ser al crecimiento o a la contracción y a su
vez se pueden comportar de forma lineal o no lineal. Patrones cíclicos: Dentro de este
análisis también reconoceremos patrones estacionales o cíclicos. Serán aquellos productos
que siguen un cierto ciclo de demanda creciente y luego otro de demanda decreciente, de
forma cíclica a lo largo de un año (ej. venta de helado)

Habiendo presentado los patrones básicos, pasamos a analizar dos de los métodos más
representativos utilizados con series de tiempo, desarrollados para pronosticar la demanda,
y con la intención de poner en evidencia la existencia de dichos patrones. Recomiendo leer
el capítulo 2, pág. 17, del libro PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
(CHAPMAN, STEPHEN N) para comprender mejor estos enfoques y donde encontrarán
gráficos bien claros sobre la implicancia de cada tipo de patrón.

Promedios móviles: Los promedios móviles simplemente son, como su nombre lo indica,
nada más que los promedios matemáticos de la información con la que se cuenta, tomada
de a "grupos".

Tabla 1 - Ejemplo de promedios móviles. Se coloreó a modo de referencia los valores que conforman el
primer y último promedio.

4
El concepto es mucho más fácil de comprender a partir de un ejemplo, por esto
recomiendo ver la tabla 2.1 en la página 26 del libro PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA
PRODUCCIÓN (CHAPMAN, STEPHEN N). Si utilizamos un promedio móvil de tres periodos
entonces el pronóstico para cada periodo corresponderá al promedio de los tres periodos
anteriores al elegido (también puede realizarse tomando al elegido como centro y
calculando el promedio con el anterior y el posterior). Pueden ver algunos ejemplos en las
planillas que se encuentran entre los materiales de la unidad.

Algunas observaciones importantes: Creo necesario señalar dos cuestiones importantes

respecto del método de promedio móvil.

Primero: El impacto de la decisión de tomar un promedio de la demanda para construir el

pronóstico se ve reflejado en una mayor "suavidad" de la curva obtenida, esto es un
detalle no menor al momento de tomar decisiones en base a estos resultados. Cuantos
más periodos se utilicen para calcular el promedio móvil, más suavizada será la curva
resultado, ya que cuanto más períodos se usen el "peso" de cada punto será menor frente
al del resto (el caso extremo es que se tomen todos los puntos como ventana, lo que nos
dará como resultado una línea recta con el valor del promedio general).

Segundo: el pronóstico siempre estará desfasado frente a la demanda real. No siempre es

tan obvio en un gráfico, pero es una situación que se evidencia más cuando se analizan
series de dato con tendencias ascendente/descendente, ya que al contabilizar dentro de la
ventana de periodos a aquellos de menor/mayor valor se comete una sub/sobre-valoración
del punto pronosticado.

El otro método presentado es la regresión, o línea de mejor ajuste. Consiste en una

técnica estadística para ajustar una proyección frente a la serie de tiempo a través de la
implementación del mínimo error cuadrado total entre los puntos reales y los puntos
proyectados. Una de las ventajas es que permite determinar la ecuación de una curva de
tendencia. Recomiendo ver el ejemplo en la página 33 del libro PLANIFICACIÓN Y
CONTROL DE LA PRODUCCIÓN (CHAPMAN, STEPHEN N) para comprender mejor esta
técnica. La regresión permite entender mejor la relación entre las variables dependientes y
las independientes, además de evidenciar tendencias y lograr una proyección más
robusta.

En nuestro caso las ventas en función del tiempo (ya que las ventas están asociadas al
momento en que se realizan)

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 2. PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN

Figura 1 - Plan maestro de producción

El plan agregado no se realiza a nivel de producto y tampoco considera los pedidos reales
de los clientes, es por esto que hace falta un interlocutor entre el plan a largo plazo y su
implementación en el día a día. Esta planificación adicional debe incluir más detalles
considerar un horizonte temporal más acotado. De esta forma, se logra que la empresa:

• “Divida” el plan agregado en información que permita visualizar mejor los productos a
fabricar.

• Contar con un plan basado en los pedidos reales, además de la información

pronosticada.

• Elaborar una fuente de información para elaborar los planes de recursos y de

capacidad más específicos.

• Cuente con una herramienta para traducir de manera efectiva los pedidos de los
clientes en órdenes de producción concretas.

• Posea una herramienta para planificar niveles de inventario, principalmente

relacionado con la estrategia adoptada entre las políticas de la empresa.

La instancia de planificación que permite obtener este tipo de planes suele denominarse
programa maestro de producción (PMP o MPS por su sigla en inglés). Se trata de un
proceso que inicia a partir de un pronóstico bastante detallado de las previsiones para cada

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productos, donde luego se pondrán en juego un conjunto específico de “reglas” o "buenas
prácticas", cuyo objetivo es permitir que los pedidos reales coincidan mejor con este
pronóstico.

Este mecanismo posibilita la traducción de los pedidos reales y proyectados de los clientes
en órdenes de producción específicas (que pueden reflejar o no el patrón proyectado- de
otras cuestiones estudiado del comportamiento de la demanda, dependiendo relacionadas
al entorno y contexto).

En esta etapa, el horizonte de planificación del programa maestro debe ser igual o mayor
que el tiempo esperado para la fabricación de un producto o servicio el cual se está
planificando. Para definir el horizonte adecuado primero se debe estudiar lista de materiales
(o estructura del producto - BOM por su siglas en inglés-). Esta lista de materiales enumera
todos los componentes que requiere el ensamblaje de un producto, mostrando no sólo las
relaciones entre ellos (es decir, la explosión de los sub-componentes), sino también las
cantidades de cada uno.

Objetivos del MPS

Establece, a partir del plan agregado que se haya generado, la cantidad de cada producto
final a producir en cada semana del horizonte de producción a corto plazo. Evita
sobrecargas y sub-cargas de las instalaciones de producción, minimizando el costo de
fabricación

Filosofía subyacente
Requiere la desagregación de productos sustitutos en productos o ítems individuales.
Realiza un refinamiento del horizonte de producción.

Desagregación por Familias. Para mejorar el resultado general se suele desagregar la

producción por "familias" de productos, es decir, aquellos que tienen procesos y piezas en
común. Casi siempre será más preciso un buen pronóstico para una línea de productos que
para un producto individual, ya que los desvíos en la proyección tienden a disminuir si se
agrupan.

Desagregación del horizonte temporal. Cuando se pronostica con horizontes más cortos en
general son menos las perturbaciones que pueden aparecer y desviar lo proyectado de lo
real.

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Figura 2 - Ejemplo de un BOM o listado de materiales

Para comprender mejor recomendamos analizar el detalle y la figura 4.4 página 77 del libro
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN (CHAPMAN, STEPHEN N).

3. PLANIFICACIÓN DEL REQUERIMIENTO DE MATERIALES (MRP-I).

El concepto fundamental que da sustento al sistema de planificación de requerimientos

materiales (conocido como MRP por sus siglas en inglés, Material Requirements Planning)
realmente es bastante sencillo y consiste en el sistema que engloba toda la información
dispersa que se posee sobre el proceso, junto con los plazos de entrega, demoras,
disponibilidad de existencias, etc. y los procesa en conjunto para determinar cuándo,
cuanto y que debe ingresar al sistema productivo para cumplir con los compromisos
comerciales.

Los conceptos básicos del MRP son conocidos de incluso antes de que se les utilizara
efectivamente. Antes del MRP, casi todas las empresas utilizaban el concepto de "punto
de pedido" para gestionar las adquisiciones, donde se estipulaba una cantidad mínima de
stock con la cual se dispara la orden de compra al llegar a ella. Este punto se consideraba
el punto mínimo admisible antes de enviar la orden de pedido por un número fijo de
unidades. El principal motivo por el que no se utilizaba el MRP era la importante cantidad
de cálculos que éste exige. Con el desarrollo y difusión de computadoras más poderosas,
confiables y económicas, el sistema MRP realmente se hizo viable.

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 Objetivos y características del MRP

MRP es un sistema de soporte cuyo objetivo es

determinar las cantidades de materias primas,
componentes, subensambles y ensambles requeridos en
cada semana del horizonte de planeamiento para
satisfacer el Programa Maestro de Producción (MPS). El
MRP supone que el Programa Maestro de Producción es
factible, ya que no considera limitaciones de Capacidad
de Producción.
Crea las órdenes de compra y de producción para los
artículos con demanda dependiente y mejora el servicio
al cliente, mediante el cumplimiento de las promesas de entrega y acortando los plazos de
entrega. También busca reducir la inversión en inventarios, ya que el MRP sincroniza la
compra y producción de los distintos materiales de acuerdo al momento en que se los va a
requerir. Aumenta la eficiencia de operación de la planta, mediante la sincronización de las
entregas de insumos y materias primas para cada operación del proceso.

Tiene por objetivo coordinar el ingreso de materiales a fin de contar con los ítems
requeridos, en las cantidades apropiadas, en los períodos en que se los requiere para
cumplimentar el MPS de cada producto final.

Se aplica a ítems de demanda dependiente (ensambles, componentes y materias primas),

es decir, aquéllos cuya demanda depende de ítems de mayor nivel que lo requieren

Ventajas:
● Reduce sensiblemente los niveles de inventario de ensambles, componentes y
materias primas (menor inversión🡺 mayores utilidades)
● Aumenta el nivel de servicio al cliente mejorando el grado de cumplimiento de las
promesas de entrega y acortando los lead time de entregas
● Reduce el nivel de faltantes
● Optimiza la utilización de la capacidad disponible

Horizonte de tiempo: está fijado, al menos su valor umbral, por el “lead time” del producto final
con tiempo acumulado de fabricación más largo.

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Inputs:
● MPS de productos finales
● Niveles de demanda de ítems de menor nivel que tienen demanda externa propia
● Listas de materiales de cada ítem inventariable (BOM)
● Lead times de las órdenes de provisión (por parte de proveedores externos) o de
producción (para ítems que se fabrican en la compañía) de cada ítem inventariable.
Señala el desfasaje temporal entre el período de emisión y el período de recepción
de la orden.
● Agenda de órdenes abiertas que han sido emitidas en períodos del horizonte previo
y cuya entrega está prevista para el horizonte actual
● Inventarios en mano o disponibles al inicio del horizonte de planeación
● Nivel de scrap de producción o aprovisionamiento de cada ítem
● Ruta de fabricación de cada ítem (secuencia de equipos, tareas y tiempos de
procesamiento), para el cálculo de lead times de fabricación.
● Política o nivel de stock de seguridad de cada ítem
● Política de dimensionamiento de lote de pedido de cada ítem (lote por lote, lote
mínimo, lote óptimo, etc.)

Outputs:
● Agenda de lanzamiento de órdenes de producción o aprovisionamiento de ítems
inventariables, teniendo en cuenta “lead times”
● Agenda de recepción de órdenes de producción o aprovisionamiento de ítems
inventariables
● Planeación de niveles de inventario de cada ítem en cada período

Reportes:
● Reportes de previsión de inventarios y especificación de futuros requerimientos
● Reportes de desempeño: “lead times”, cantidades y costos reales vs programados,
incidencias de faltantes, rotación de inventarios
● Reportes de excepción: señalan discrepancias como errores, pedidos tardíos,
desperdicios excesivos

Ejecución del MRP:

Se deben procesar los requerimientos de todos los ítems. Para esto se empieza por los
productos finales (nivel 0 en el BOM) y con las metas de producción fijadas por el MPS.
A partir de allí se ejecuta la “explosión” del MRP, es decir la generación de órdenes para
cada componente y materia prima.Partiendo del MPS (plan maestro), la lista de materiales
y el inventario, contamos con suficiente información para calcularlos componentes
necesarios para la fabricación. Sin embargo, también hace falta contar con algunos datos
adicionales, que suelen ser los tiempos de espera y tamaños de lote, además de otros
datos particulares de cada producto o familia. El cálculo considera toda esta información
para planificar los pedidos de componentes y piezas. El sistema no podrá avanzar con los
requerimientos de ítems de un nivel si no se han procesado los del nivel superior.

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4. PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS DE MANUFACTURA (MRP-II)

Establece los requerimientos de capacidad

necesarios en cada uno de los centros de
trabajo para poder cumplir las metas
de
producción de productos finales, ensambles y
componentes fijadas por el MRP I

Expresa los requerimientos de capacidad en:

– Horas-hombre
– Horas-máquina
– Espacio de almacenamiento

Compara capacidad disponible vs. requerida. Si la capacidad requerida es mayor a

disponible, entonces se deberá:
– Aumentar cap. Disponible
– Modificar MRP sin modificar MPS
– Modificar MPS (en última instancia porque implica que hubo algún error en las
consideraciones del plan)

Inputs:
– Órdenes de producción lanzadas por el MRP I
– Datos de ítems manufacturados
• Rutas de fabricación
• Tasas estándar de fabricación por centro de trabajo (en horas-hombre
y horas-máquina)
• Tiempos de “set-up” por centro de trabajo
• Cubo logístico

Datos de centros de trabajo:

• Calendario (horas disponibles por día)
• Dotación
• Rendimiento (capacidad real/capacidad teórica)
• Utilización (tiempo de producción/tiempo disp.)
• Espacio de almacenamiento
• Horas para mantenimiento preventivo

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La principal evolución es que mientras el MRP se ocupa principalmente de los materiales,
el MRP-II se ocupaba de la integración de todos los aspectos del proceso de fabricación,
incluidos los materiales, las finanzas, la capacidad e ingeniería -entre otros-

Figura 3 - Diagrama conceptual del MRP-II.

5. RELACIÓN ENTRE LA PLANIFICACIÓN Y LA PROGRAMACIÓN

El objetivo principal de la planificación y programación de la producción a corto plazo es

generar un plan de producción factible. Por esto la podrán encontrar en la literatura como
programación del "piso de planta" o también como “programación finita” de la
producción ya que genera el programa detallado de producción diaria de cada centro de
trabajo.

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Dependiendo de la complejidad y los requisitos del negocio, un plan factible puede ser una
lista de órdenes por turno -la secuencia que se determinará a día a día y en base al flujo de
material de operaciones anteriores- o una secuencia exacta de las operaciones para cada
uno de los equipos/procesos. En lo que sigue suponemos que para cada producto se
requiere una secuencia exacta de operaciones.

Los pasos requeridos en la planificación de producción y en la programación de

producción están en general separados entre sí. La planificación de jerarquía superior
genera órdenes (por ejemplo, Solicitudes de producción para la contratación externa) para
cubrir las demandas de fábrica teniendo en cuenta el tiempo de espera. Estas órdenes
están concebidas en general asumiendo capacidades de recursos proyectadas (es decir,
no consideran la capacidad real de los recursos, sin embargo, las órdenes consumen la
capacidad de los recursos).

Una planificación de la producción puede dar lugar a un plan de producción que no es

factible. Por otro lado, la programación de la producción toma las órdenes planificadas
como una entrada y se centra en su reprogramación para generar un plan factible. Este
enfoque de dos pasos está en línea con el clásico método MRP II, donde la disponibilidad
de material y la planificación de capacidad se consideran en pasos de planificación que se
suceden.

El uso de un sistema de planificación y programación de producción para crear una secuencia

de operaciones para cada recurso se vuelve más importante cuanto más complejo sea el
proceso productivo. Los problemas que determinan la complejidad de los procesos de
planificación y programación de producción son algunos de los siguientes:

● El número de niveles de lista de materiales y el número de operaciones en cada nivel

● Procedimientos de dimensionamiento de lotes complejos y basados en costos
● Duración de la configuración dependiente de la secuencia
● Uso de múltiples recursos en procesos de producción donde varias operaciones
deben ser procesadas en paralelo. En tal caso, una operación puede tomar tiempo y
también ocupar otro recurso (por ejemplo, espacio). Un ejemplo son los procesos de
calefacción (hornos) para el curado de acero o neumáticos
● Limitaciones de tiempo (como tiempos mínimo y / o máximo) entre pedidos u
operaciones
● Procesos de producción que requieren contenedores (tanques) para almacenar
(Intermedios) (que son comunes en la industria de procesos).

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Objetivos de la programación de piso de planta:
● Cumplir los requerimientos de producción lanzados por MRP-II
● Maximizar la productividad de la planta
● Minimizar “tiempos muertos”
● Balancear la carga de los recursos productivos

La programación utiliza como entrada los datos de salida del MRP II e incorpora la
siguiente información de detalle:

● Tiempos y costos de “changeover” entre ítems por cada máquina o equipo

● Tiempos de traslado entre centros de trabajo
● Tiempos de procesamiento de cada operación demandada por cada
ítem en los centros de trabajo habilitados
● Tiempos de espera entre operaciones por ítem
● Tiempos reservados para actividades de mantenimiento preventivo por
centro de trabajo
● Estado actual de todos los recursos
● Otras restricciones características del proceso productivo

Figura 4 - Flujo lógico de la planificación

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6. SOFTWARE ESPECIALIZADO OPEN-SOURCE

En esta sección se presentan algunas alternativas de software open source que

permiten realizar la gestión de la producción, están aquellos que son más completos
e integran diversos módulos relacionados con otras áreas de la empresa (contable,
nómina de colaboradores, compras, ventas, etc.; llamados ERP (Enterprise resource
planning o planificación de los recursos de la empresa) y otros que simplemente
colaboran en la organización de la producción.

Odoo

Odoo es un conjunto integrado de aplicaciones que incluye módulos

para administración de proyectos, facturación, contabilidad, gestión de inventario,
fabricación y compras. Esos módulos pueden comunicarse entre sí para intercambiar
información de manera más práctica y eficiente. La interfaz es una reminiscencia de
Google Drive, y figuran sólo las funciones que se necesita visibles. Es una
herramienta basada en la web. Tiene una versión de pago que ofrece varios servicios
y soporte, pero también presenta una alternativa gratuita que se puede descargar y
utilizar de forma local.

ERPNext

ERPNext es uno de esos clásicos proyectos de código abierto. Fue diseñado para
atender problemas muy puntuales, sirviendo de base frente a una complicada y
costosa implementación de ERP desarrollado a medida. Está pensado para
pequeñas y medianas empresas. Incluye módulos para contabilidad, gestión de
inventario, ventas, compra y gestión de proyectos. Las aplicaciones que lo
componen están basadas en formularios: rellena información en un conjunto de
campos y deja que la aplicación haga el resto. Igual que Odoo, se puede probar la
unidad ERPNext antes de realizar la compra y descargarla o comprar una
suscripción al servicio alojado.

Dolibarr
Al igual que ERPNext, Dolibarr está dirigido a pequeñas y medianas empresas.
Ofrece gestión integral de su negocio desde el seguimiento de facturas, contratos,
inventario, órdenes y pagos a la gestión de documentos y soporte de sistema
electrónico de punto de venta. Todo está envuelto en una interfaz bastante limpia.
Además de una demostración en línea, Dolibarr también tiene una tienda de
complementos desde la que puede comprar software que extiende las
características de la versión gratuita.

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 Opentaps
A diferencia de otros sistemas ERP de código abierto, Opentaps está diseñado para
grandes empresas. Esto le brinda una gran cantidad de potencia y flexibilidad. Posee
un conjunto de módulos que ayudan a administrar inventario, fabricación, finanzas y
compras. También cuenta con una función de análisis que permite relevar todos los
aspectos del negocio. Incluye una poderosa función de informes.

BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA

OBLIGATORIA
CHAPMAN, STEPHEN N. Planificación y control de la producción. PEARSONEDUCACIÓN,
México, 2006. Capítulos, IV, VI, VIII.

COMPLEMENTARIA
F ROBERT JACOBS; ET AL. Manufacturing planning and control for supply chain
management. McGraw-Hill, 2011. Capítulos II, IV, VII y VIII.

HERRMANN J.W. Handbook Of Production Scheduling. Springer, 2006. Capitol VIII (peg. 185)

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