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EN ADMINISTRACION PÚBLICA
Contenido
5.4.- Pronósticos
INTRODUCCION
Las grandes compañías comerciales, las que se postulan como exitosas y las que
generan promedios de ventas muy grandes, deben su éxito al diseño cuidadoso,
metódico y efectivo de un concepto muy importante, el cual debe ser previo a
cualquier procedimiento de ejecución por parte de la compañía: la Planeación
Estratégica. Por otra parte, para que esa planeación sea exitosa, es importante
hacer una extrapolación a partir de los resultados logrados en el presente en
ciertas variables concernientes a las ventas y al mercado; esa extrapolación o
proyección hacia el futuro es lo que se conoce como Pronóstico.
Misión. Indica a qué cliente se atiende, qué necesidades satisface y qué productos
ofrece; esta declaración generaliza los límites de las actividades de la
organización. Esta declaración no debe ser muy extensa. La Misión se expresa
con palabras orientadas al cliente.
· Claros y específicos
· Congruentes entre sí
Objetivos Adecuados
Una Táctica es un medio por el cual se realiza una estrategia. Esta es más
específica que la estrategia, abarca períodos más cortos, y debe coincidir con la
estrategia correspondiente y apoyarla.
Estrategias
Tácticas
2. Analizar la situación
2. Se trazan los objetivos del Marketing. Se determinan sus objetivos que han de
guardar estrecha relación con las metas y estrategias globales de la compañía.
5.1. Producto. A lo largo se puede incluir nuevos productos y excluir del mercado
los que fracasan; se toman estrategias sobre el uso de marcas, empaques y otras
características de producto.
5.3. Distribución. Estrategias en los canales que a través de los cuales las
propiedades de los productos se transfieren de los fabricantes a los compradores;
sistema en donde los bienes se llevan a un producto de compra por parte del
cliente final.
La matriz del Boston Consulting Group. Este modelo clasifica las UEN conforme a
dos factores: Su participación en mercados de relación con los competidores y la
Tasa de crecimiento de la industria; cuando los factores se dividen en categorías
alta y baja, se originan cuatro cuadrantes representado en las categorías de las
unidades o de los productos importantes. Además se tienen en cuenta dos
factores adicionales, tales como necesidades de efectivo y estrategias adecuadas.
Estos cuatro cuadrantes son:
Los códigos de ética Son reglas preestablecidas que tienen como propósito
general guiar el comportamiento de los miembros de una organización. Esto en
muchos casos se hace extensivo a clientes, proveedores, contratistas, etc. Lo que
expresan son principios que dicen qué debemos hacer, qué es lo correcto y qué
no lo es. Los códigos de ética son el producto de una decisión del management de
hacer públicas las pautas con las que quieren identificar a su empresa y orientar
las conductas de los miembros de su organización. Se podría decir que funcionan
también como un marco regulatorio de las relaciones internas de sus miembros y
de éstos con el entorno. Evidentemente la ética está orientada a resultados
esperados.
La Gestión por Valores tiene como gran ventaja que ayuda a consolidar los
procesos y proyectos estratégicos de la Compañía, con rápidas mejoras y
beneficios para la empresa. Incorporando, por ejemplo, valores como compromiso,
servicio, lealtad, cooperación -entre otros- lleva a rápidos y efectivos resultados
(mejora de procesos, aumento de la motivación, reducción de conflictos, calidad
de servicio, trabajo en equipo, entre otros).
La ética se construye paso a paso. Ser ético es un rasgo que hay que ganarse.
Perderlo es fácil, mantenerlo es difícil.
Los tiempos cambian, y las sociedades y sus necesidades también. Así como la
nueva Era del Conocimiento implica que las empresas sean más o menos
competitivas según la gestión del capital intelectual, un componente vital de este
activo intangible es el clima organizacional; el fruto de la relación de la empresa
con sus empleados en el día a día, las gestión de las normas internas, la
comunicación interna, la capacitación según necesidades, la retribución por
desempeño y los beneficios y todas las acciones y procesos que afecten el
ambiente de trabajo, entre otras.
Los expertos Litwin y Stinger plantean nueve dimensiones que conforman el clima
organizacional son: estructura, responsabilidad, recompensa, desafío, relaciones,
cooperación, estándares, conflictos e identidad. Estructura tiene que ver con que
la estructura organizacional determina las relaciones dentro de la empresa, la
responsabilidad de la empresa hacia los empleados y viceversa, las retribuciones
y recompensas, el desafío que propone el puesto de trabajo, estándares a los que
se quiere llegar (de formación, etc.) que tipo de conflictos se generan y cómo se
gestionan y la identidad de la empresa; cómo se construye y cómo es percibida
por los empleados.
En ese entonces el obrero era una pieza más en una línea de producción y en el
consumo. Hoy es un individuo productor de valor agregado para la empresa y que
genera capital social en la sociedad. Es entonces la medición del clima
organizacional, la herramienta indicada para analizar cuál es la percepción del
empleado en torno a la empresa y a su desempeño en el mercado. La medición
del clima laboral, (casi siempre a través de encuestas directas) es el medio que
permite trabajar en pro de un clima organizacional óptimo.
Sin embargo, es imposible eliminar los juicios de valor en economía, pues siendo
el objetivo último de ésta aumentar el bienestar humano, es éste un concepto
resbaladizo que incluye factores, como la salud, la calidad ambiental, la
satisfacción personal, familiar y comunitaria, etc., difíciles de valorar
económicamente. La economía solidaria asume que toda propuesta económica
debe tener en cuenta consideraciones éticas, sociales y medioambientales y que
debe, por tanto, decidirse políticamente, es decir de acuerdo con los valores y
reglas de la comunidad.
PRONOSTICOS
Pronóstico de ventas
Pronóstico de producción
Pronóstico de compras
Pronostico de gastos
pronóstico de inversiones
Pronóstico de caja
Existen diferentes criterios para clasificar los métodos de pronóstico, para efectos
de este trabajo se utiliza la clasificación propuesta por Riggs (1993), quien los
ordena en subjetivos o de opiniones, históricos y causales.
Métodos históricos
Métodos causales:
Son los pronósticos basados en las causas que determinan los acontecimientos.
Los métodos causales más empleados son: el modelo de correlación, el
econométrico y el análisis de sensibilidad.
Características
Construyendo escenarios
Utilidad
Orígenes
Definiciones
FASE I - Preparación
Situación actual
FASE II - Desarrollo
Definición eventos
El documento
Recomendaciones
Definir el foco
Utilidad
Metodologías de análisis
5. Técnicas y recomendaciones
Recomendaciones
6. El método Delphi
Todas las empresas tratan con la incertidumbre de una forma u otra, las
estrategias se basan en los pronósticos de sus propios gerentes o bien, en la
suposición de que se repetirá el pasado. Con frecuencia no consideran o al menos
subestiman los cambios radicales o discontinuos que aunque pudieran ser poco
probables podrían alterar mucho la estructura del sector.
Características
Anticiparse al futuro equivale a tener claridad sobre las dificultades a que se puede
estar expuesto y también reconocer con mayor certeza el camino que se está
transitando. El análisis del futuro de una organización (empresa, ONG, país,
entidad territorial, etc.) como una alternativa de generación de ventajas
comparativas, es estudiado por la Prospectiva. Según Bertrand de Jouvenell,
(1) el análisis del futuro se apoya, sobre tres postulados que son: Libertad, Poder y
Decisión.
Libertad: es la convicción de que el futuro no está determinado y permanece
abierto a una cantidad de futuros posibles. No es algo ya hecho, objeto de
conocimiento sensible o profecías exactas.
Es decir que se puede optar por distintas actitudes: Pasiva: el avestruz que sufre
el cambio; Reactiva: el bombero que corre a combatir el fuego; Pre-activa: quien
se prepara para los cambios previsibles. Pero se debe agregar la actitud Pro-
activa: quien trata de provocar los cambios deseados.
Cuando existe alta competitividad, vivir manejando el ‘día a día’ es una actitud
muy peligrosa para las organizaciones, por al menos dos razones:
Primero: se estaría siempre, como el bombero que espera la señal de fuego para
acudir a apagarlo, corriendo detrás de los acontecimientos y Segundo: porque
probablemente otras empresas y organizaciones se preocuparon por analizar el
futuro y con seguridad ya han tomado decisiones en asuntos que la nuestra hasta
ahora solo está contemplando.
Construyendo escenarios
Los escenarios son, por lo tanto, situaciones que no han sucedido todavía pero
que tienen una cierta probabilidad de ocurrencia. Y como no es imposible que
ocurran, la empresa, la organización, debe estar preparada para ello, caso
contrario puede ser sorprendida por el futuro.
Utilidad
Para crear el futuro, una organización debe ser capaz, primero, de imaginarlo.
Debe desarrollar primero una representación visual y verbal de cómo podría ser
éste”. Luego argumentan que, para competir con éxito por el futuro, una empresa
debe ser capaz de ampliar su horizonte de oportunidades. Para esto es
imprescindible que los altos directivos conciban la empresa más bien como una
cartera o catálogo de competencias, especialidades o destrezas esenciales, que
como un grupo de unidades de negocios independientes. Cualquier empresa que
se defina a sí misma en función de un conjunto específico de mercados a los que
dirigen sus productos, condiciona su futuro a lo que suceda solamente en esos
mercados.