IMPLEMENTACION Y EVALUACION DEL MARKETING CAP.

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El punto de partida para implantar en la administracin de una organizacin el
marketing, es la relacin que existe entre planeacin, implementacin y
evaluacin. Es decir que no basta solo con aplicar una planeacin estratgica si
no se acompaa de un proceso de implementacin efectivo. La experiencia y
casos concretos de algunas empresas, permiten identificar la relevancia que se
impone en la implementacin sobre la planeacin, compensando en algunos
casos, la planeacin irregular con correcciones en la implementacin.
La implementacin se compone por tres actividades:
- Organizar el esfuerzo de marketing
- Dotar de personal a la organizacin.
- Dirigir la ejecucin de los planes de marketing.

Organizacin para la implementacin: El medio dinmico empresarial actual
reconoce la importancia de las estructuras organizacionales del pasado, por eso
es importante identificar qu aspectos impiden la adaptacin organizacional desde
sus estructuras. Empresas como SIEMENS, KIMBERLY-CLARK, INTEL Y
GENERAL MOTORS son algunos pioneros de esta tendencia de cambio
estructural.
En esencia estas seran las caractersticas que se imponen en la nueva era
organizacional:
- Menos niveles organizacionales.
- Delegacin de la autoridad a los empleados.
- Equipos multidisciplinarios.
Es importante sealar que muchos de estos cambios pueden ser traumticos al
interior de las organizaciones que se sienten en una zona de confort en los
procesos y decisiones que se suelen tomar, sin embargo los resultados respaldan
dichos cambios estructurales.
Organizacin al nivel de toda la compaa: Es importante sacar de la cabeza de
cada colaborador dentro de una compaa, que el orden y rumbo de la empresa
est a cargo de un solo individuo, o los objetivos y planes solo corresponden a un
departamento. Para evitarlo, debe existir un alineamiento entre las reas
funcionales de manera estratgica asociando, el marketing con la produccin, y
este a su vez con el departamento de finanzas, siendo motivados por talento
humano.
La organizacin de ventas en el departamento de marketing: La gestin de
ventas es uno de los pilares ms importantes para una organizacin, en donde se
dispone de altos recursos, para que la fuerza de ventas pueda enfocarse en tres
aspectos, que segn el caso puede combinar en la gestin: 1) especializacin
geogrfica: los vendedores son asignados a una ubicacin especfica, rindiendo
cuentas en las ventas al director regional, y este a su vez a un gerente general de
ventas que recibe informacin de otras regiones. 2) especializacin por producto:
Es ideal para las compaas que comercializan diferentes lneas de producto como
(productos electrnicos, diferenciados, artculos en gran cantidad), es decir que los
vendedores en esta situacin sern asignados a un producto en especfico, este a
su vez rinde cuentas a los directores de venta de la lnea de producto, para que
toda la informacin llegue al gerente general de ventas. 3) Especializacin por
clientes: Las grandes distribuidoras dirigen su atencin a grupos de clientes
potenciales, esto permite tener un conocimiento de las necesidades a profundidad,
la gestin se hace mediante canales de distribucin, bien sea a mayoristas o
detallistas.
SEGUMIENTO CABAL DE LA POSVENTA:
Si bien haber concretado una venta significa una utilidad y beneficio para la
organizacin, no es suficiente para los objetivos de una buena gestin de
marketing, se debe hacer un seguimiento posventa que fidelice clientes y
garantice que el producto entregado cumpli con las expectativas.
La garanta por ejemplo, tiene como propsito compensar al consumidor en caso
tal que el producto no haya sido lo esperado razonablemente. En la actualidad el
consumidor est protegido por el gobierno y leyes que obligan a las empresas
garantizar un buen producto. (Caveat venditor o Que se cuide el vendedor).
Otros servicios posventa:
*Devoluciones de mercancas
*Mantenimiento y reparaciones
*Atencin a las quejas.



EVALUACION DEL DESEMPEO DE MARKETING
Es el proceso final que complementa las dems fuerzas de marketing (planeacin
e implementacin), la evaluacin permite saber a la administracin si los planes
funcionaron, y que factores influyeron en su xito o fracaso. Las tres fuerzas fe
marketing finalmente interactan de forma cclica, ya que despus de la
evaluacin se replantean nuevos planes de accin.
Auditoria de marketing: Consiste en evaluar y revisar detalladamente una actividad
influyente en la funcin de marketing en una organizacin. Se caracteriza por ser
un proyecto complejo y extenso, sin embargo vale la pena al final de los
resultados. Su intencin es ser un pronstico tanto como un diagnstico... Es un
ejercicio de prevencin, as como una medicina de marketing curativa. (American
Management Association, Nueva York, Management Report nm. 32, 1959, p. 14).
Esfuerzo de marketing mal dirigido: la evaluacin se ha propuesto justamente
corregir el esfuerzo mal direccionado, el principio 80-20 por ejemplo, muestra una
hiptesis de la relacin clientes, recursos y territorios con las utilidades y
beneficios, en la que se espera que un grupo bien enfocado de la gestin de
marketing genere utilidades altas. Una metfora alusiva es el principio del
iceberg el cual nos muestra dos percepciones sobre la realidad de una compaa,
por un lado la punta del iceberg puede representar ciertos beneficios, pero no se
debe ignorar la parte sumergida que representa aspectos importantes que deben
analizarse.




Proceso de evaluacin:
1. Averiguar qu ocurri. Recopilar los hechos y comparar los resultados reales
contra las metas y los presupuestos para determinar en qu difieren.
2. Averiguar por qu ocurri. Determinar, en la medida posible, qu factores en
concreto del programa de marketing causaron los resultados.
3. Decidir qu hacer al respecto. Planear el programa del siguiente periodo para
mejorar el desempeo insatisfactorio y capitalizar los aspectos que se hicieron
bien.

ANALISIS DEL VOLUMEN DE VENTAS Y PARTICIPACION DE MERCADO
Las organizaciones deben analizar el volumen de ventas totales distribuidas en
territorios, lneas de producto o segmentacin de clientes. Adems se debe
verificar que las metas propuestas al final del periodo sean las esperadas. Sin
embargo esta gestin abarca solo el interior de la compaa, por eso es necesario
compararse tambin con la industria y as tener una visin real del contexto
competitivo del mercado. Uno de los retos importantes para conocer la real
participacin en el mercado de una empresa, es el acceso a la informacin. Las
ventas de la competencia son tan importantes como las propias, esta informacin
puede estar disponible en asociaciones comerciales, dependencias del gobierno y
bases de datos. Una vez se haya estudiado y comparado la informacin, se
esperara que el crecimiento interno sea proporcional al del mercado.
Anlisis de costos de Marketing: para ir un poco ms all del anlisis de ventas, es
necesario tener claros los costos en los que incurre cada unidad de marketing, el
estudio se hace en la seccin de gastos de operacin en el estado de prdidas y
ganancias. De este modo se podr comparar los costos presupuestados con los
gastos reales.
Tipos de anlisis de costos de marketing
Los costos de marketing de una compaa se analizan:
Como aparecen en sus libros contables y estados de resultados.
Despus de agruparlos en clasificaciones por actividad.
Despus de que estos costos por actividad se asignaron a territorios o productos.



USO DE LOS RESULTADOS DE LOS ANALISIS DE VOLUMEN Y COSTOS
Teniendo como base las razones de que ocurri en el anlisis, y por qu ocurri,
los administradores podrn decidir las correcciones necesarias en caso de
identificar inconvenientes con la fuerza de ventas, participacin de mercado y
comportamiento de los costos. 1) Por territorio, las medidas que se podran tomar,
estn relacionadas con la distribucin, agentes, competencia. <se podra entonces
fortalecer la fuerza de ventas con ms agentes, o aplicando publicidad llamativa
para esta regin. Las opciones en este caso, pueden ser segn el riesgo,
expandirse, reducirse o desaparecer definitivamente. 2) Para los productos, se
deber proceder a identificar los productos rentables y aquellos que n por el
contrario generan costos que no sern suplidos. Decisiones como modificar un
producto por sus caractersticas o impulsar la venta de artculos son decisiones
que un administrador podr tomar despus de tener los resultados de ventas y
costos. Para el caso de descontinuar un producto, se debe ser cuidadoso ya que
hay productos estrella que dependen de ciertos productos que no arrojan
suficientes utilidades. 3) Clases de clientes y tamao de los pedidos: los
segmentos de mercado son muy importantes para la organizacin, ya que son los
que retribuyen en utilidades al hacer una venta, por eso se deben clasificar que se
pueda identificar su comportamiento, su nivel de compra, su satisfaccin.
Soluciones como los cambios en la estructura de precios, o la atencin mediante
intermediarios son necesarias. Ahora bien, un problema ms comn de lo que
parece, es el tamao de los pedidos, los cuales muchas veces no justifican su
despacho al no cubrir los costos de transaccin. Otro problema pueden ser las
exigencias en pedidos muy grandes, que de la misma forma se deber evaluar su
despacho, estos son casos de clientes no redituables. Para enfrentarlo, los
gerentes deben: a) Ajustar los precios y descuentos, mejoras en el servicio, aplicar
cargos por pedidos pequeos. b) Si definitivamente un tipo de cliente no es
rentable, se deber desistir de este, de manera amable, invitndolos a buscar
otras empresas o no renovando los contratos de servicios y compra.