INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE HOPELCHÉN

LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN

NOMBRE:
Víctor Alberto Álvarez Álvarez.
DOCENTE:
Anthoni Andrei Hernández Puc.
MATERIA:
PROCESOS ESTRUCTURALES
CARRERA:
LICENCIATURA EN ADMINISTRACION.

GRADO: 4 GRUPO: B

INVESTIGACION DE LA UNIDAD 2

06-marzo-2023

CICLIO ESCOLAR:
2022-2023
 INDICE

Introduccion..............................................................................................................3
2.1 Innovación y cambio:..........................................................................................4
2.2. El proceso para el diseño organizacional:.........................................................5
2.2.1. Etapas del proceso del diseño:......................................................................7
2.2.2. Tecnología avanzada de la información y comunicación organizacional:....12
2.2.3. El impacto de la tecnología en el diseño:.....................................................13
2.3. Empresas tradicionales, mixtas y de tecnología avanzada:............................16
2.4. Efectividad organizacional:..............................................................................18
2.4.1 Evolución y revolución de la organización interna de las empresas:............19
2.5. Fundamentos del Diagnóstico:........................................................................20
2.6 Modelos de Diagnóstico organizacional:..........................................................22
2.6.1. Modelo de Mintzberg y la estructura en cinco:.............................................22
2.6.2. Modelo de Hax y Majluf:...............................................................................24
2.6.3. Modelo “Hágalo usted mismo”:.....................................................................29
Conclusion..............................................................................................................32
Bibliografía............................................................................................................. 33
 INTRODUCCION

En el presente trabajo hablaremos sobre las generalidades de los procesos

estructurales y analizaremos diversos conceptos y teorías para así
comprender e identificar los temas abarcados dentro de la organización y
poder desempeñar correctamente nuestra función, pero primero recordemos
que los procesos estructurales son un proceso planificado de modificaciones
culturales y estructurales, que visualiza la institucionalización de una serie de
tecnologías sociales, de tal manera que la organización quede habilitada para
diagnosticar, planificar e implementar esas modificaciones con asistencia de
un consultor.

El diseño organizacional lo podemos ver como conjunto de medios que maneja la

organización con el objetivo de dividir el trabajo en las diferentes tareas y lograr la
coordinación efectiva de las mismas. De esta manera puede realizarse le esfuerzo
coordinado que lleve a la obtención de objetivos, definiendo las relaciones y
aspectos estables de la organización.

La innovación y creatividad son temas importantes al momento de crear empresas

ya que la idea de negocio que tiene planeado fundar debe tener el proceso
adecuado para poder desarrollarse y ser presentado al mercado.
 2.1 Innovación y cambio:
La innovación y el cambio son dos conceptos interconectados y fundamentales
para el crecimiento y la supervivencia de las organizaciones. La innovación implica
la introducción de nuevos productos, servicios, procesos o ideas en el mercado o
en la empresa, mientras que el cambio se refiere a la transformación de la
estructura, cultura o estrategia de una organización.

Las grandes organizaciones deben encontrar formas de actuar como si fuesen

pequeñas y flexibles. Las empresas dedicadas a la manufactura necesitan entrar
en contacto con la nueva tecnología de manufactura flexible y empresas de
servicio para tener acceso a nueva tecnología de información. Las organizaciones
contemporáneas deben encontrar un equilibrio para innovar y cambiar no solo
para prosperar sino para sobrevivir en un mundo de creciente competencia.

Las empresas poderosas con el avance tecnológico, la integración económica

internacional, la madurez de los mercados nacionales y el cambio al capitalismo
en las regiones antes comunistas han generado una economía globalizada que
afecta a todos los negocios, desde los más grandes hasta los más pequeños y
crea más desafíos, así como oportunidades. A fin de reconocer y manejar los
primeros y aprovechar las segundas, las compañías contemporáneas están
experimentando cambios radicales en todas las áreas de sus operaciones.

Muchas organizaciones están respondiendo a fuerzas globales mediante la

adopción de estructuras horizontales con equipos autónomos que mejoran la
comunicación y la colaboración, la agilización de canales de distribución y abasto
y la superación de las barreras de tiempo y espacio a través de la tecnología de la
información y los negocios electrónicos.

Cambios globales, Mas Mas cambios a gran escala

 competencia y Mas amenazas oportunidades
mercados
-Cambio -Mas -Mercados mas -Cambio Estructural
tecnológico. competencia grandes - Cambio estratégico
-Integración local -Menos -Cambio cultural
económica -Velocidad barreras -Admón. Del conocimiento,
internacional incrementada -Mas mercados planeación de los recursos
-Madurez de -Competencia internacionales empresariales.
mercados en los internacional -Programas de calidad
planes -Fusiones, empresas conjuntas,
desarrollados consorcios.
-Caída del -Organización horizontal, equipos,
consumismo y de redes
los regímenes -Nuevas tecnologías, productos
socialistas -Nuevos procesos de negocio
-Negocios electrónicos (e-
business)
-Organizaciones que aprenden

2.2. El proceso para el diseño organizacional:

Para que la innovación y el cambio sean efectivos, es importante que las
organizaciones adopten un enfoque estratégico y sistemático. Esto implica
identificar las áreas clave que necesitan mejoras, evaluar los recursos y
habilidades disponibles, establecer objetivos y planes de acción, y medir los
resultados a lo largo del tiempo.
Se trata de dos procesos contrapuestos. En casi todos los dominios de las
ciencias se encuentran referencias a lo diverso, lo múltiple, lo variado y, como
contrapartida necesaria, lo único, lo integrado, lo perteneciente.

Las categorías de identidad y diferencia se encuentran a la base de los procesos

explicativos de integración y diferenciación. Estas categorías son las que nos
permitirán distinguir un sistema de su entorno en un acto de distinción en que
surgen, al mismo tiempo, el sistema y su entorno. No se puede entender una
organización si no es con referencia directa, constituyente, al entorno en que la
organización está inserta. La sociedad es el entorno de las organizaciones. Desde
este punto de vista adquiere relevancia la relación entre la organización y el
entorno.

Con la diferenciación se hace posible dividir el trabajo para abarcarlo en una

mayor cantidad de facetas y enfrentarlo en su complejidad. Ante la diferenciación
aparece el reto de desintegración cuya respuesta es el proceso de integración el
cual implica coordinación y control. Este proceso lleva a que los distintos
subsistemas de la organización mantengan siempre presente su pertenencia a
ésta. Como cada organización es diferente cada una requiere de una estructura
distinta. El problema de la integración puede plantearse como un tema del diseño
organizacional. Es posible, además, definir roles para cumplir esta labor int.

Esta depende del tamaño Un sistema social es complejo cuando un elemento

cualquiera no puede relacionarse directamente con cada uno de los demás
elementos de dicho sistema. La construcción misma del sistema organizacional
tiene la función de reducir la complejidad. Un sistema es siempre menos complejo
que su ambiente.
2.2.1. Etapas del proceso del diseño:
Enfoque clásico

En el enfoque clásico los primeros gerentes y autores sobre administración

buscaban “el mejor camino”, una serie de principios para crear una estructura
organizacional que funcionara bien en todas las situaciones. Max Weber,
Frederick Taylor y Henri Fayol fueron los principales contribuyentes al llamado
enfoque clásico para diseñar organizaciones. Ellos pensaban que las
organizaciones más eficientes y eficaces tenían una estructura jerárquica en la
cual los miembros de la organización, en sus acciones, eran guiados por un
sentimiento de obligación en la organización y por una serie de regla y
reglamentos racionales. Según Weber, cuando estas organizaciones se habían
desarrollado plenamente, se caracterizaban por la especialización de tare as, los
nombramientos por méritos, la oferta de oportunidades para que sus miembros
hicieran carrera, la rutinización de actividades y un clima impersonal y racional en
la organización, Weber lo llamó burocracia. Weber alababa la burocracia porque
establecía reglas para tomar decisiones, una cadena de mando clara y a la
promoción de las personas con base en la capacidad y la experiencia, en lugar del
favoritismo o el capricho. Asimismo, admiraba que la burocracia especificaba, con
claridad, la autoridad y la responsabilidad lo cual, en su opinión, facilitaba la
evaluación de los resultados y su recompensa. Tanto él como otros autores
clásicos, así como sus contemporáneos en la administración, vivieron en una
época en que este enfoque para diseñar organizaciones se fundamentaba en el
precedente de los servicios civiles del gobierno. El término burocracia no siempre
ha tenido la connotación negativa moderna; es decir, un marco para la actividad
lenta, ineficiente, sin imaginación de las organizaciones.
Enfoque tecnológico de las Tareas

En el enfoque tecnológico de las tareas para el diseño organizacional, que surgió

en los años sesenta, intervienen una serie de variables internas de la organización
que son muy importantes. “Tecnología de las Tareas” se refiere a los diferentes
tipos de tecnología de producción que implica la producción de diferentes tipos de
productos. Los estudios clásicos realizados a mediados de los años sesenta por
Joan Woodward y sus colegas arrojaron que las tecnologías de las tareas de una
organización afectaban tanto su estructura como su éxito. El equipo de Woodward
dividió alrededor de 100 empresas británicas fabriles en tres grupos, de acuerdo
con sus respectivas tecnologías para las tareas: uno, producción unitaria y de
pequeñas partidas, dos, producción de grandes partidas y en masa y 3,
producción en procesos.

La producción unitaria se refiere a la producción de artículos individuales,

producidos de acuerdo con las especificaciones del cliente; por ejemplo, la ropa
hecha a medida. La tecno logía usada para la producción unitaria es la menos
compleja porque los artículos son producidos, en gran medida, por artesanos
individuales. La producción de partidas pequeñas se refiere a productos hechos en
cantidades pequeñas y en etapas independientes, tal como las partes de
máquinas que más adelante se ensamblarán. La producción de partidas grandes y
en masa se refiere a productos fabricados en gran cantidad, en ocasiones en línea
de ensamble (por ejemplo, los chips de computadoras). La producción en
procesos se refiere a la producción de materiales que se venden por peso o
volumen, como las sustancias químicas o las drogas. Estos materiales suelen ser
producidos con equipos sumamente complejos que trabajan en forma continua.

Los estudios de Woodward condujeron a tres conclusiones generales. En primer

término, cuanto más compleja la tecnología (desde la producción unitaria a la de
proceso), tanto mayor la cantidad de gerentes y de niveles administrativos. En
otras palabras, las tecnologías complejas conducen a estructuras altas para las
organizaciones y requieren una supervisión y coordinación.

En segundo término, el tramo de la administración para los gerentes de primer

nivel aumenta conforme se pasa de la producción unitaria a la de masa, pero
disminuye cuando se pasa de la de producción en masa a la de procesos. Debido
a que los empleados de los niveles bajos, tanto en empresas de producción
unitaria como de procesos, suelen realizar un trabajo muy especializado, tienden a
formar grupos de trabajo pequeños, haciendo que el tramo estrecho sea
inevitable. Por el contrario, la gran cantidad de obreros de la línea de ensamble
que efectúan tareas similares puede ser supervisada por un solo gerente.

En tercer término, conforme aumenta la complejidad tecnológica de la empresa,

aumenta su personal burocrático y administrativo, porque los gerentes necesitan
ayuda ara el papeleo y el trabajo no relacionado con la producción, par poder
concentrarse en tareas especializadas. Asimismo, el equipo complejo requiere
más mantenimiento y programación, además lo dos generan más papeleo.

Los estudios de Woodward fueron prueba de la influencia de la tecnología en la

estructura organizacional. Otras investigaciones han sugerido que el impacto de la
tecnología en la estructura es mayor en el caso de las empresas más pequeñas
(que las empresas estudiadas por Woodward tendían a ser). En el caso de las
empresas grandes, parece que l impacto de la tecnología se siente,
principalmente, en los niveles más bajos de la organización.

Enfoque ambiental

Enfoque ambiental. En la época que Woodward realizaba sus estudios, Tom Burns
y G.M. Stalker estaban desarrollando un enfoque para diseñar organizaciones que
incorporan el ambiente de la organización en las consideraciones en cuanto al
diseño. Burns y Stalker señalaron las diferencias entre dos sistemas de
organización: el mecanicista y el orgánico. En un sistema mecanicista, las
actividades de la organización se descomponen en tareas especializadas, sep
aradas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidos, con toda
precisión, por gerentes de niveles más altos y siguiendo la cadena de mando
burocrática clásica. En un sistema orgánico es más probable que las personas
trabajen en forma de grupo que solas. Se concede menos importancia al hecho de
aceptar órdenes de un gerente o de girar órdenes para los empleados. En cambio,
los miembros se comunican con todos los niveles de la organización para obtener
información y asesoría.

Después de estudiar una serie de compañías Burns y Stalker llegaron a la

conclusión de que el sistema mecanicista era más conveniente para un ambiente
estable, mientras que el sistema orgánico era más conveniente para uno
turbulento. Las organizaciones en ambientes cambiantes, con toda probabilidad,
usan alguna combinación de los dos sistemas.

En un ambiente estable es probable que cada miembro de la organización siga

realizando la misma tarea. Por lo tanto, la especialización en habilidades es
conveniente. En un ambiente turbulento, in embargo, los trabajos se deben
redefinir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante. Por
lo tanto, los miembros d la organización deben tener habilidad para resolver
diversos problemas, y no para realizar, de manera repetitiva, una serie de
actividades especializadas. Además, la solución de problemas y la toma de
decisiones creativas que se requieren en los ambientes turbulentos se efectúan
mejor en grupos donde los miembros se pueden comunicar abiertamente. Por lo
tanto, en los entornos turbulentos, es conveniente un sistema orgánico, que es
aquel que se caracteriza por u informalidad, trabajo en grupos y comunicación
abierta.
Reducción de tamaño

Con relación a la Reducción de Tamaño, en años recientes, los gerentes de

muchas organizaciones estadounidenses han practicado un tipo de proceso de
diseño organizacional que concede enorme importancia a las condiciones del
entorno de sus organizaciones. Este tipo de toma de decisiones se conoce, en
general, con el nombre de reestructuración. En la actualidad, a la reestructuración
suele entrañar una disminución de la organización, o para ser más descriptivos,
una reducción de tamaño.

Los gerentes de muchas empresas adoptaron estructuras burocráticas para sus

organizaciones cuando los tiempos eran más estables, cuando las empresas
dominaban sus respectivos ambientes y cuando los supuestos sobre el
crecimiento económico sostenido surgían con regularidad. Por lo tanto las grandes
empresas desarrollaron burocracias de muchos niveles, que con el tiempo,
resultaron excesivamente onerosas cuando se necesitaron respuestas rápidas, en
tiempos que cambian a toda velocidad.

Oleadas de fusiones, despojos y adquisiciones; la desregulación de algunas

industrias, la privatización de las empresas públicas y a la creciente cantidad de
empresas nuevas, emprendedoras, intensificaron la competencia mundial.
Además los avance tecnológicos de largo alcance obligaron a los gerentes de
compañías muy burocratizadas a adoptar estructuras menos jerárquicas, para
poder adaptarse más a sus ambientes. Los conceptos más importantes del
presente son, eficiencia, productividad y calidad y las organizaciones han optado
por estructuras más ligeras y flexibles que pueden responder con mayor facilidad
al ritmo de los cambios de los mercados mundiales. La reducción de tamaño se
refiere a esta serie de cambios en el diseño organizacional.
El proceso de diseño organizacional se refiere a la planificación y estructuración
de una organización con el fin de lograr los objetivos establecidos.

Etapas:

 Análisis de la situación actual: El primer paso consiste en realizar un

análisis detallado de la situación actual de la organización.
 Definición de objetivos: A partir del análisis de la situación actual, se
deben establecer los objetivos que se desean.
 Diseño de la estructura organizacional: Una vez que se han establecido
los objetivos, se debe diseñar la estructura organizacional.
 Desarrollo de políticas y procedimientos: El siguiente paso consiste en
desarrollar políticas y procedimientos que guíen el comportamiento de los
empleados y la gestión de la organización
 Implementación del diseño organizacional: Una vez que se ha
desarrollado el diseño organizacional, se debe implementar en la
organización.
 Evaluación y mejora continua: El último paso consiste en evaluar el
desempeño de la organización y el impacto del diseño organizacional.

2.2.2. Tecnología avanzada de la información y comunicación

organizacional:
Los sistemas de control administrativo se definen en sentido amplio como las
rutinas formales, los reportes y los procedimientos que utilizan la información para
mantener o alterar patrones en las actividades organizacionales. Estos sistemas
de control incluyen actividades formalizadas basadas en la información para la
planeación, la elaboración de presupuestos, la evaluación del desempeño, la
distribución de recursos y la asignación de recompensas a los empleados. A fin de
que los directivos implementen las acciones correctivas se les informa de los
resultados comparados con los objetivos y la varianza, las que se establecen de
antemano.

Los sistemas de cuadros de mandos ejecutivos coordinan, organizan y presentan

las métricas que los directivos consideran más importantes para ser monitoreadas
de manera habitual, con un software que actualiza las cifras de manera
automática.

 Comunicación y colaboración en tiempo real: Las herramientas de

comunicación en tiempo real, como el correo electrónico, la
videoconferencia y las plataformas de mensajería instantánea.
 Automatización de procesos empresariales: Los sistemas informáticos
pueden automatizar tareas y procesos empresariales, como el registro de
datos, la gestión de inventarios y la contabilidad
 Acceso remoto: Las TIC permiten a los empleados acceder a la
información y los recursos de la organización desde cualquier lugar y en
cualquier momento.
 Mejora de la productividad: La TIC ha mejorado la eficiencia y la
productividad de las organizaciones al permitir la gestión y el análisis de
grandes cantidades de datos, lo que permite a las organizaciones tomar
decisiones más informadas y precisas.
 Mejora de la comunicación con los clientes: Las herramientas de TIC,
como las redes sociales y los sistemas de atención al cliente en línea.

2.2.3. El impacto de la tecnología en el diseño:

Algunas implicaciones específicas de estos avances para el diseño organizacional
son la empresa más pequeña, las estructuras descentralizadas, coordinación
interna y externa mejorada y las nuevas estructuras organizacionales.
1. Organizaciones más pequeñas: algunos negocios basados en internet
existen casi por completo en el ciberespacio; no hay una organización formal
en términos de un edificio con oficinas, escritorios, etc. Una o algunas
personas pueden mantener el sitio desde sus hogares o desde un espacio de
trabajo rentado. Incluso para los negocios tradicionales, la nueva tecnología
de información permite a la organización realizar más trabajo con menos
gente.
2. Estructuras organizacionales descentralizadas: la tecnología de
información permite a las organizaciones reducir los niveles administrativos y
descentralizar la toma de decisiones. La información que quizá antes estaba
reservada solo a los altos directivos en las oficinas centrales ahora puede
compartirse de manera fácil y rápida a través de toda la organización, incluso
a través de grandes distancias geográficas. Los directores de diferentes
decisiones de manera rápida y no esperan que estas sean tomadas por los
altos directivos en las oficinas centrales. Las tecnologías que permiten a la
gente reunirse y coordinarse en línea pueden facilitar la comunicación y la
toma de acciones entre grupos distribuidos y autónomos de trabajadores. La
tecnología permite la actividad a distancia, por medio del cual los trabajadores
individuales pueden desarrollar labores que alguna vez realizaban en la
oficina, desde sus computadoras en el sitio a otra ubicación remota.
3. Coordinación horizontal mejorada: quizá uno de los principales efectos de
la tecnología de la información es su potencial para mejorar la coordinación y
la comunicación dentro de la empresa. Las intranets y otras redes pueden
conectar a las personas incluso cuando sus oficinas, fábricas o tiendas están
dispersas alrededor del mundo.
4. Relaciones interorganizacionales mejoradas: la TI también puede mejorar
la coordinación horizontal y la colaboración con partes externas como
proveedores, clientes y socios. Las extranets son cada vez más importantes
 para vincular a las compañías con fabricantes contratistas y subcontratistas,
así como para apoyar la empresa integrada
5. Estructuras en red mejoradas: el alto nivel de colaboración inter
organizacional necesario en una estructura organizacional en red, no sería
posible sin el uso de tecnología de la información avanzada. En el mundo de
los negocios, existe algo que se denomina a veces estructuras modulares u
organizacionales virtuales. El outsourcing se ha convertido en una tendencia
importante, gracias a la tecnología de cómputo que puede unir a las
compañías mediante un flujo de información perfecto. Con una estructura en
red, la mayor parte de las actividades son subcontratados, de manera que
diferentes compañías desempeñan diversas funciones necesarias para la
organización. La velocidad y facilidad de la comunicación electrónica hace de
la estructura en red una opción viable para las compañías que desean
mantener bajos sus costos, pero expandir sus actividades o su presencia en
el mercado.

La tecnología ha tenido un impacto significativo en el diseño organizacional. A

medida que la tecnología ha avanzado, ha permitido a las organizaciones crear
estructuras más flexibles y adaptativas que les permiten responder rápidamente a
los cambios en el entorno. La tecnología también ha permitido a las
organizaciones mejorar la eficiencia y la eficacia de sus procesos y operaciones.

La tecnología también ha mejorado la capacidad de las organizaciones para

recopilar, almacenar y analizar datos. Los sistemas de información de gestión y los
sistemas de inteligencia de negocios permiten a las organizaciones recopilar y
analizar grandes cantidades de datos, lo que les permite tomar decisiones más
informadas y adaptarse más rápidamente a los cambios en el entorno.
2.3. Empresas tradicionales, mixtas y de tecnología avanzada:
El primer y más influyente estudio acerca de la tecnología de manufactura fue
desarrollado por la sociología industrial inglesa, Joan Woodward. Su investigación
inicia como un estudio de campo sobre los principios administrativos en la parte
sur de Essex. El enfoque administrativo que prevalecía en esa época (50s) estaba
basado en lo que se conoce como principios administrativos universales. Estos
eran prescripciones tipo la única forma correcta que se esperaba que las
organizaciones efectivas adoptaran.

Woodward desarrollo una escala y organizo a las empresas de acuerdo con la

complejidad técnica de los procesos de manufactura. La complejidad técnica
elevada implica que la mayor parte del trabajo lo realizan las máquinas. En
cambio, una complejidad técnica baja indica que los trabajadores tienen un papel
fundamental en el proceso de producción. La escala de complejidad técnica de
Woodward en un principio consistía en 10 categorías, las cuales se subdividieron
en categorías que se dividieron a su vez en tres grupos tecnológicos básicos:

• Grupo I: Producción unitaria en pequeños lotes. Estas empresas tienden a ser

operaciones de taller que fabrican y ensamblan pequeños pedidos para satisfacer
las necesidades específicas de los clientes: El trabajo a la medida es la norma. La
producción en lotes pequeños depende en gran parte del operador humano; y por
lo tanto no es mecanizada. A pesar de que se utiliza maquinaria computarizada
sofisticada como parte del proceso de producción, el ensamble final requiere
operadores humanos muy capacitados para asegurar la confiabilidad absoluta de
los productos utilizados por compañías aeroespaciales; contratistas de la defensa
y el ejército estadounidense. La fuerza de trabajo de la compañía esta dividida en
células de manufactura, algunas de las cuales producen solo 10 unidades al día.
• Grupo II: Lote grande y producción masiva. La producción de lotes grandes es
un proceso de manufactura caracterizado por grandes corridas de fabricación de
partes estandarizadas. Con frecuencia la producción forma parte del inventario de
donde se surten los pedidos, debido a que los clientes no tienen necesidades
especiales. Los ejemplos incluyen a la mayor parte de líneas de montaje, como
para automóviles y casas rodantes.

• Grupo III: Producción de proceso continuo. En la producción de proceso

continuo, este es mecanizado. No hay un inicio ni una pausa. Este proceso
representa la mecanización y la estandarización llevada un paso más allá de las
líneas de montaje. Las maquinas automatizadas controlan el proceso continuo, y
los resultados son muy predecibles. Entre los ejemplos de este tipo de producción
están las plantas químicas, las refinerías de petróleo, los productores de licor, las
compañías farmacéuticas y las plantas de energía nuclear.

1. Empresas tradicionales: son aquellas que operan en sectores

tradicionales, como la industria manufacturera, la agricultura, la
construcción, entre otros.
2. Empresas mixtas: son aquellas que combinan elementos tradicionales y
elementos innovadores en su modelo de negocio. Pueden operar en
sectores tradicionales, pero utilizar tecnologías avanzadas para mejorar sus
procesos, productos o servicios.
3. Empresas de tecnología avanzada: son aquellas que operan en sectores
de alta tecnología, como la informática, la biotecnología, la robótica, entre
otros. Estas empresas suelen tener una estructura más plana, con una
mayor participación de los trabajadores en la toma de decisiones y una
mayor flexibilidad para adaptarse a los cambios del mercado.
2.4. Efectividad organizacional:
Una definición frecuente de efectividad organizacional es “el grado de congruencia
entre los objetivos de una empresa y los resultados que se obtienen”. En otras
palabras, una organización es efectiva en la medida que cumple con los objetivos
que se ha trazado. Para medir la efectividad organizacional, se pueden utilizar
diferentes criterios, como la eficiencia, la calidad, la satisfacción del cliente, la
rentabilidad y la innovación. La efectividad se puede medir a nivel individual, de
equipo y de toda la organización.

Es importante destacar que la efectividad organizacional no es un estado estático,

sino un proceso continuo que requiere una mejora constante y una adaptación a
los cambios en el entorno empresarial.

De manera que, para hacer frente a esas ineficiencias, las empresas deben
fortalecer cinco áreas que son claves para lograr la efectividad organizacional.

1. Liderazgo: Es la habilidad o proceso por medio del cual el líder es capaz

de influir en los demás para poder conseguir los objetivos y satisfacer las
necesidades de la empresa. La visión y las prioridades deben ser claras y el
equipo cohesionado. Se requiere de un liderazgo de alta gestión con
impacto en los resultados.
2. Toma de decisiones y estructura: Dentro de una organización es
fundamental que los roles estén claramente definidos, así como las
responsabilidades que corresponden a cada miembro para la toma de
decisiones.
3. Personal: Uno de los valores más preciados en una empresa es su recurso
humano, que hay que estimular, capacitar y formar, pues reviste en
 beneficios para el desarrollo de la propia compañía. Estos incentivos, sin
embargo, deben estar alineados con los objetivos.

4. Procesos y sistemas: Una organización funciona como un sistema, es

decir, un conjunto de procesos interrelacionados que interactúan para
alcanzar los objetivos de corto, mediano y largo plazos. Estos procesos son
realizados continuamente por las personas que conforman el equipo de
trabajo. Por lo tanto, los procesos organizacionales deben tener una
ejecución destacada y, además, es fundamental un soporte efectivo y
eficiente de esos procesos y sistemas.
5. Cultura: Se entiende al conjunto de creencias, hábitos, valores, actitudes,
tradiciones entre los grupos existentes en todas las organizaciones. De allí
que se requiera un elevado nivel de valores y comportamientos alineados
con la empresa y, muy importante, capacidad para el cambio sobre todo en
esta época de globalización y nuevas tecnologías.

Así que las organizaciones para lograr la efectividad tienen que ocuparse de esas
cinco áreas a través de estrategias relacionadas con la gestión del talento, el
desarrollo del liderazgo, el diseño y la estructura de la organización, la
implementación de cambios y transformación, el despliegue de procesos para
gestionar el capital humano. Y, al final, para determinar si la empresa ha
alcanzado la efectividad organizacional se debe revisar si lo que se está
obteniendo como resultado tiene la relevancia y responder a la misión y visión
empresarial. Dicho de otra manera, el resultado debe ser tangible y de valor.

2.4.1 Evolución y revolución de la organización interna de las empresas:

Dentro de una compañía pequeña se tiene una estructura organizacional
demasiado complicada y formalizada para su tamaño limitado y tiempo en el
mercado. Se debate en la rigidez y burocracia por varios años y es finalmente
adquirida por una compañía más grande. Los ejecutivos de cadenas comerciales
de menudeo mantienen la estructura de la organización mucho más tiempo
después de que se ha logrado su propósito, esto debido a que su poder se deriva
de esta estructura, por lo cual la Compañía eventualmente ira a la quiebra.

Existen ciertas ocasiones en donde se presenta la situación de que un gerente es

culpado por problemas de mando actuales, cuando la causa subyacente se
centraliza en los procedimientos que están deteniendo la expansión en los nuevos
mercados. Muchos gerentes más jóvenes dejan la organización como
consecuencia, la competición se instala, y las ganancias todavía están con
tendencia a la baja.

La evolución y revolución de la organización interna de las empresas se ha

producido a lo largo de la historia en respuesta a las cambiantes condiciones del
entorno empresarial y a las demandas de los consumidores. En general, la
evolución ha sido un proceso gradual de cambio, mientras que la revolución ha
sido un cambio más radical y disruptivo.

La evolución y revolución de la organización interna de las empresas se ha

producido a lo largo de la historia en respuesta a las cambiantes condiciones del
entorno empresarial y a las demandas de los consumidores. En general, la
evolución ha sido un proceso gradual de cambio, mientras que la revolución ha
sido un cambio más radical y disruptivo.

2.5. Fundamentos del Diagnóstico:

El sistema organizacional puede ser entendido como un Sistema Social, que
tienen la particular característica de condicionar la pertenencia; esto es que las
organizaciones tienen las características de establecer condiciones que deben
cumplir quienes desean ingresar a ellas, y ponen condiciones que deber ser
satisfechas por todos los miembros, mientras permanezcan en ellas.

Las organizaciones constituyen una forma de construcción de sistema que surge a

partir a partir de la coordinación de dos contingencias.

Contingente es algo que es como es, pero no tiene por qué serlo. Es decir, es algo
no necesario, pero tampoco imposible. Toda vez que se relacionan dos seres
humanos se produce un acomodo entre dos contingencias. Los sistemas sociales
requieren de esta doble contingencia para constituirse, dado que si uno u otro de
los participantes decide optar por alguna alternativa distinta a la de estar allí, no
podrá producirse el sistema social.

Se trabaja con la teoría de sistemas como enfoque fundamental en estos tiempos,

ya que de aquí parten la funcionalidad de las organizaciones en un orden en que
todos los departamentos de una empresa están en función de las estructuras más
flexibles con controles más desde el punto de vista del empoderamiento. A lo
anterior hay que agregar que desde el comienzo mismo del Desarrollo
Organizacional se utilizó un instrumental basado en la comprensión de las
organizaciones como sistemas sociales y de sus fenómenos como procesos que
ocurren en un contexto sistemático complejo. El diagnostico organizacional se
trata de un proceso en que un determinado observador explica las experiencias
que tiene de una organización y de su operar. Un observador hace uso de sus
esquemas de distinción que les permiten destacar algo con respecto a un
trasfondo, pero el diagnostico organizacional pueden observarse diferentes
niveles, adema de esto los diferentes procesos y la participación de los
involucrados en estos procesos.

Es importante tener presente que una organización es un sistema social y, como

tal, también tiene un auto diagnóstico de su situación. En este sentido, el
diagnostico organizacional constituye un caso de investigación en que se produce
la doble hermenéutica de que habla Giddens. Esto quiere decir, que las
explicaciones que los propios involucrados dan acerca de la organización y de su
estar y actuar en ella, forman parte importante del objeto de estudio.

A lo anterior hay que agregar, que en el diagnostico- como en toda observación- el

observador hace uso de esquemas de distinción. Con ellos, puede configurar el
objeto observado (en este caso, algún proceso, subsistema o fenómeno
organizacional). Sin embargo, ninguna observación agota todas las posibilidades
de observación. Siempre se trata de una perspectiva y hay, por consiguiente,
aspectos que permanecen invisibles para el observador.

Por esta razón, el diagnostico organizacional deberá siempre ser un co-

diagnostico, en que el consultor externo colabore con un consultor interno a la
organización en la determinación conjunta de los problemas y las alternativas de la
organización.

2.6 Modelos de Diagnóstico organizacional:

El diagnóstico organizacional es un proceso que se utiliza para identificar y
analizar los problemas o necesidades de una organización. Es una herramienta
que permite conocer la situación actual de la organización, con el fin de detectar
posibles oportunidades de mejora y establecer las bases para la elaboración de
planes estratégicos. El modelo de diagnóstico es un resumen analítico de la
trayectoria pasada y de la situación actual de la empresa, así como de sus
potencialidades perspectivas, respecto al cumplimiento de su misión, de sus
objetivos, del estado de sus recursos y de su funcionamiento técnico y
organizativo.
2.6.1. Modelo de Mintzberg y la estructura en cinco:
El Modelo Mintzberg, construido por el profesor canadiense Henry Mintzberg en
1979, es un modelo para describir las estructuras y organización de las empresas
que pretende ser una guía para comprender, clasificar y diseñar la estructura de
una organización, como la de tu empresa. La base del pensamiento de Mintzberg
gira en torno a dos premisas claves: la primera de ellas corresponde a la división
del trabajo y, la segunda, en la coordinación de estas tareas para alcanzar los
objetivos definidos, sean cuales sean. Según su perspectiva, cuando se procede a
definir la organización de una empresa debe realizarse una selección de los
elementos que la conformarán de tal forma que exista una armonía, una
consistencia, una coherencia entre la organización consigo misma y en relación
con su entorno.

El autor señala cinco elementos pertenecientes a la estructura de una

organización que, es importante señalar, no necesariamente estarán presentes de
la misma manera en tu empresa.

1. Cumbre estratégica: representa lo más alto de la jerarquía de la

organización, y está formada por el director y las autoridades más
significativas, así como todo aquel personal que les presta apoyo directo. A
ellos les corresponde una visión global de la empresa, la definición de los
objetivos de la organización, la relación institucional y con el entorno de la
organización, etc.
2. Línea media: formada por los gerentes, supervisores y responsables cuya
posición en la empresa se encuentra entre la más alta dirección y el núcleo
operativo. Su papel es el de asignar las tareas a aquellos cuyo papel es la
ejecución de las mismas con el objeto de alcanzar los objetivos definidos
por sus superiores.
 3. Estructura técnica o tecnoestructura: su papel es el de estandarizar los
procesos de trabajo, diseñando su planteamiento formal y su control. El
departamento de recursos humanos, por ejemplo, forma parte de esta
estructura técnica.
4. Núcleo de operaciones: formado por el grueso de la organización,
consiste en el conjunto de operarios que realizan las tareas de producción o
de provisión de servicios, por lo que sus funciones, en última instancia, son
las que mantienen viva a la organización.
5. Personal de apoyo: compuesto por todo el personal y unidades que
ofrecen servicios y que realizan funciones para con la organización sin
pertenecer a su estructura operacional. Un ejemplo de ello puede ser el
servicio de cafetería, el personal de seguridad, etc.

Así pues, cada organización puede estructurarse siguiendo distintas

“Configuraciones” planteadas por Mintzberg. Según el mismo autor, no existen
organizaciones cuya estructura se corresponda completamente con una
Configuración. Por el contrario, las organizaciones tienden a estructurarse,
buscando la armonía interna y en relación con su entorno, imitando algunas de las
Configuraciones sin limitarse a seguir únicamente una de ellas.

2.6.2. Modelo de Hax y Majluf:

Aunque el trabajo de Hax y Majluf (1991) se encuentra dirigido primordialmente a
elaborar un enfoque pragmático de la gestión estratégica, de él puede
desprenderse un modelo para el diseño organizacional que tiene una utilidad clara
para el diagnóstico y análisis de organizaciones. Ellos, de acuerdo con Lawrence y
Lorsch, sostienen que no existe una mejor forma de organización, válida para
todas las circunstancias. La organización debe ser diseñada para obtener en la
mejor forma posible sus objetivos estratégicos y, en ese sentido, la estructura
debe ser una consecuencia de la estrategia. Se puede ver, a partir de este
enunciado fundante, que la posición de Hax y Majluf es eminentemente dinámica;
la estructura en esta perspectiva es una consecuencia, una resultante de los
requerimientos estratégicos de la organización y no un punto de partida, un dato
desde el cual debería partir cualquier intento de definición de la estrategia. Esta
perspectiva se ubica en las más modernas teorías organizacionales que conceden
una importancia central a los aspectos culturales, normativos y valóricos de una
organización en la configuración de lo que ésta podrá llegar a ser y a hacer. De
hecho, Hax y Majluf a f i a n que, en alguna medida, la cultura de una organización
condiciona su estrategia y ésta, a su vez, determina los elementos básicos de la
estructura.

Otro punto de encuentro con Lawrence y Lorsch es la consideración que se hace

de los procesos de diferenciación e integración, como fenómenos centrales en la
configuración de un sistema organizacional.

Hax y Majluf, luego de una cuidadosa revisión de las formas funcionales,

divisionales y matriciales de organización, concluyen que estos tipos no se dan
nunca puros en la práctica, dado que constituyen meras abstracciones de la
situación concreta. Las organizaciones que de hecho operan, presentan
formaciones híbridas, con una forma dominante e incrustaciones de las otras: la
mayoría de las organizaciones divisionales, por ejemplo, presentan
especializaciones funcionales a nivel de la corporación; la mayoría de las
organizaciones funcionales de gran tamaño, por otra parte, generan operaciones
subsidiarias independientes o divisionales, para dotar de autonomía a ciertos
segmentos de sus negocios; asimismo, las organizaciones frecuentemente
adoptan estructuras matriciales parciales, a objeto de vincular ciertos productos
con determinadas funciones relativas a ellos.
Según Hax y Majluf, si se desea diseñar una organización, es conveniente seguir
los siguientes pasos:

i. Definir una estructura organizacional básica, que representa la división

principal de los negocios en que se encuentra la organización. El orden
jerárquico revela las prioridades que asignan los ejecutivos a las
actividades centrales de la organización.
ii. Definición detallada de la estructura organizacional. Se trata, en este paso,
de revestir la estructura organizacional básica con todos los detalles
operacionales específicos que hacen la organización.
iii. Se completa el diseño organizacional con la especificación de un cierto
balance entre la estructura organizacional y los procesos de gestión que la
acompañan: planificación, control de gestión, comunicación e información y
los sistemas de gestión de recursos humanos y de recompensas.

Hax y Majluf estiman que los roles principales que debe cumplir la estructura
organizacional son dos. Esta consideración es de especial interés para el
diagnóstico:

i. Apoyo a la implementación de programas estratégicos,

ii. Facilitación de la conducta normal de las actividades operacionales de la
organización.

Los cambios internos y externos requieren de continuos ajustes de la estructura,

pero, además de esto, es posible que la organización vaya perdiendo sus
potencialidades y deba ser revisada. Una estructura que envejece, por ejemplo,
puede carecer de la suficiente flexibilidad para responder adecuadamente a
nuevas demandas y exigencias operacionales y estratégicas.

Es posible detectar los síntomas que revelan una estructura inadecuada:

 i. Falta de oportunidades para el desarrollo ejecutivo. Esto ocurre
generalmente en organizaciones orientadas funcionalmente.
ii. Escasez de tiempo para el pensamiento estratégico. Se ocupa mucho
tiempo en temas operacionales, se adoptan demasiadas decisiones en
la cumbre o el personal clave se encuentra con demandas excesivas de
trabajo.
iii. Clima de trabajo demasiado conflictivo. El sistema de recompensas y
motivacional debe estar en armonía con la estructura. Un clima
conflictivo puede ser un indicador de la falta de un balance adecuado
entre la estructura y los procesos.
iv. Falta de definición en la planificación de los negocios, olvido de
mercados particulares, falta de la adecuación necesaria para maximizar
crecimiento y beneficios.
i. Estos son claros indicadores de que la estructura organizacional no
responde a la nueva posición estratégica de la empresa.
v. Falta de coordinación entre las divisiones. Esto indica una falla en los
mecanismos de integración.
vi. Duplicación excesiva de funciones en distintas unidades de la
organización.

No hay una adecuada diferenciación entre unidades. Se hace necesario redefinir

tareas o fusionar unidades.

vii. Excesiva dispersión de funciones en una unidad de la organización.

Esto podría estar indicando la necesidad de subdividir la unidad,
diferenciarla en subunidades dedicadas a las distintas tareas.
viii. Bajo rendimiento de beneficios y bajas expectativas de retornos. En este
caso se requiere urgentemente de una revisión de la estructura
organizacional.
La empresa debería replantearse su estrategia y adoptar una nueva estructura,
adecuada a esta estrategia.

En términos generales, y dejando fuera de consideración gran parte del extenso

trabajo de Hax y Majluf, se puede indicar que estos autores enfatizan
especialmente la necesidad de establecer concordancias entre la cultura, la
estrategia y la estructura de toda organización. Aunque los casos particulares
pueden ser muy diversos y no se prestan para la elaboración de recetas, la
coherencia entre los tres elementos señalados es una condición sine qua non de
una organización efectiva.

La gestión estratégica debe buscar, además, un desarrollo permanente, lo que

implica aprendizaje organizacional y capacitación y desarrollo para los miembros
de la organización. La organización debe ser capaz de integrar a todos sus
miembros y de lograr impartirles una visión estratégica compartida que se base en
valores consensuales.

Para conseguir esto, se hace necesario compartir, grabar y difundir una visión de
la firma, que implica una definición de objetivos para la organización total. Esta
visión de la organización incluye la misión, la segmentación de sus negocios, la
integración horizontal y vertical buscada, la filosofía corporativa, y otros temas
estratégicos de carácter crítico. La plataforma estratégica es el vehículo que
permitirá comunicar los programas de acción que pudieran desprenderse de esta
visión organizacional.

Para que la visión de la organización pueda ser efectivamente grabada en ésta, se

requiere de dos procesos complementarios.

i. Adecuada utilización de los procesos administrativos: planificación,

control, gestión de recursos humanos, sistemas de información y
comunicación. La estructura organizacional debe reflejar la visión de la
 organización en términos de las selecciones que han sido hechas para
definir las unidades, la asignación de autoridad y responsabilidades, los
mecanismos de coordinación, etc.
ii. Adecuada comprensión y uso de los procesos informales. Se trata de
las relaciones con los líderes naturales y el reconocimiento y desarrollo
de los procesos políticos de poder, así como también de los
mecanismos psicológicos que afectan el comportamiento, tales como
expectativas, empatía, obediencia. etc.

La estrategia de la organización debe apoyarse en la cultura de ésta. Esta cultura

se encuentra centralmente entretejida con todo proceso organizacional y, por lo
tanto, influencia determinantemente todos los elementos del marco de gestión
estratégica. La cultura ofrece la identidad de la organización y garantiza la
transmisión de las creencias compartidas por los miembros de la organización a
los nuevos participantes de ella. En la cultura descansan las fuerzas de la
organización y, también en ella, se encuentran las resistencias y la inercia
necesarias para evitar que la organización se aparte bruscamente de su estado
normal.

Finalmente, los miembros de la organización actúan como individuos o como

grupos. Ellos reaccionan a los mecanismos formales e informales que intentan
influir en su comportamiento. Como resultado de todo esto, se genera un clima
que puede favorecer al logro de los objetivos particulares y los de la organización.
La gestión estratégica deberá crear las condiciones para permitir una adecuada
concordancia entre ambos tipos de objetivos. Subyace a esta idea, la teoría Y de
Douglas Mc Gregor.

El esquema que se presenta en la página siguiente permite visualizar las

relaciones entre los diferentes elementos de la gestión estratégica. Sirve, además,
como un excelente modelo para el diagnóstico de una organización.
2.6.3. Modelo “Hágalo usted mismo”:
El modelo hágalo usted mismo es la práctica de fabricar o reparar cosas por uno
mismo, de tal modo que al mismo tiempo se pueda entretener, ahorrar dinero y
aprender. Es una manera de autoproducir sin tener que esperar por otros a que
tengan la voluntad de ejecutar nuestros propios criterios.

Conocido también como modelo pragmático emergente de Hornsten y Tichy,

ayuda a los consultores y gerentes a relacionarse y enunciar conceptos intuitivos,
pasando sus propios modelos de lo implícito a lo explícito, evitando así que los
consultores impongan sus propias teorías y modelos a las empresas clientes.

Aunque el concepto pareciera tener un gran contenido de autogestión, ha sido

también muy promovido como estrategia para darle salida a otros bienes que se
podrían dejar de vender o para acrecentar los mercados de algunos productos. En
tecnología, esta técnica de hágalo usted mismo permite a los usuarios en general
desarrollar productos o servicios sin la ayuda de un experto u organización en ese
campo en particular.

Hemos visto tres modelos diferentes. Todos ellos tienen la capacidad de servir
para orientar el análisis de organizaciones. Hayan sido o no construidos con el
propósito del diagnóstico, permiten destacar ciertas variables y relaciones entre
variables, ofreciendo así una visión simplificada del funcionamiento organizacional.
Tras cada uno de ellos se encuentra una aproximación teórica que explica el
devenir de las organizaciones en la sociedad actual. Una característica compartida
por todos ellos es que otorgan gran importancia a los factores ambientales en la
definición de los rasgos organizacionales. Ha pasado ya el tiempo en que los
modelos de organización suponían un sistema cerrado, vale decir, se concentraba
en los fenómenos que tenían lugar al interior de la organización, descuidando las
Inter vinculaciones de ésta con el entorno. Esta importancia definitoria del contexto
queda evidenciada en el reconocimiento explícito de la falta de definiciones que
pretendan ser válidas para cualquier circunstancia situacional. Se trate de un
modelo de contingencias, de la presentación de configuraciones alternativas o de
un enfoque pragmático, en todos ellos se busca ofrecer esquemas flexibles de
organización, que pueden variar de acuerdo a las condiciones ambientales en que
se encuentren las diferentes organizaciones concretas.

Un modelo es un instrumento de gran utilidad en el diagnóstico organizacional.

Este modelo puede ser tomado de alguno de los que hemos presentado o de los
múltiples modelos disponibles para los analistas organizacionales, tales como los
de Pugh y Pheysey, de James y Jones, de Gibson, Ivancevich y Donnelly, de
Likert, de Blake y Mouton, etc.
 CONCLUSION

En conclusión, podemos llevar un poco mas de conocimientos de estos temas ya

que son muy importante en las organizaciones, como la tecnología ha ido
avanzando en el mercado, esto para poder satisfacer las necesidades de la
organización o empresas, la innovación y el cambio en las organizaciones son una
necesidad para poder sobrevivir en un mundo incierto en el ámbito económico y
geopolítico, donde la organizaciones que no se adapten y generen mecanismos de
innovación y cambio no solo serán superadas por la competencia sino corren el
riesgo de extinguirse.

Las Tecnologías de la Información y la Comunicación permiten conocer de forma

precisa los gustos, preferencias y necesidades de los clientes, lo que permite a las
empresas ofrecer productos y experiencias altamente personalizadas, y rectificar o
adaptar su estrategia en casi en tiempo real en función de los cambios en el
mercado, sus usuarios o el entorno.
 BIBLIOGRAFÍA

PROCESOS ESTRUCTURALES . (s.f.). Obtenido de PROCESOS ESTRUCTURALES :

https://www.itescam.edu.mx/portal/asignatura.php?clave_asig=LAD-
1031&carrera=LADM-2010-234&id_d=149

PROCESOS ESTRUCTURALES. (s.f.). Obtenido de Concepto e importancia del diseño organizacional:

http://ismaelbadillomoreno.blogspot.com/2013/02/concepto-e-importancia-del-
diseno.html

Procesos Estruturales . (15 de febrero de 2013). Obtenido de Procesos Estruturales :

http://miriambarbosaguzman.blogspot.com/2013/02/11-concepto-e-importancia-de-
diseno.html

https://www.lifeder.com/modelo-hagalo-usted-mismo-do-it-yourself/

https://empresas.infoempleo.com/hrtrends/modelo-mintzberg-una-organizacion-estructurada-la-
empresa/