TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LÁ PAZ

DEPARTAMENTO ECONÓMICO ADMINISTRATIVO

LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN

PROCESOS ESTRUCTURALES

4 “E”

UNIDAD II

“Resúmenes de compresión”

ALUMNA: DIANA ALEXANDRA BERNAL LUCERO

N° CONTROL 22310208

LIC. JOSÉ NOE LÓPEZ RAMÍREZ

Martes 05 de marzo de 2024

 Contenido
2.1 Innovación y cambio..................................................................................................................... 3

2.2 El proceso para el diseño organizacional ..................................................................................... 9

2.2.1. Etapas del proceso del diseño................................................................................................ 14

2.2.2. Tecnología avanzada de la información y comunicación organizacional ......... 19

2.2.3. El impacto de la tecnología en el diseño ............................................................................... 23

2.3. Empresas tradicionales, mixtas y de tecnología avanzada ...................................................... 28

2.4. Efectividad organizacional................................................................................................. 35

2.4.1 Evolución y revolución de la organización interna de las empresas ..................................... 38

2.5. Fundamentos del Diagnóstico................................................................................................... 41

2.6. Modelos de Diagnóstico organizacional. .................................................................................. 47

2.6.1. Modelo de contingencia de Lawrencw y Lourch ................................................................... 51

2.6.2. Modelo de Mintzberg y la estructura en cinco. ......................................................... 54

2.6.3 Modelo de Hax y Majluf. ......................................................................................................... 58

2.6.4. Modelo “Hágalo usted mismo”. ............................................................................................ 64

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LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN

2.1 Innovación y cambio.

PROCESOS ESTRUCTURALES

UNIDAD II
EL ROL ESTRATÉGICO DEL CAMBIO

las organizaciones se deben apresurar para mantenerse a la par con los cambios
que ocurren a su alrededor. Las empresas grandes deben encontrar formas de
actuar como organizaciones pequeñas y flexibles. Las empresas de manufactura
necesitan buscar una nueva tecnología de manufactura flexible y las empresas de
servicios una nueva tecnología de la información (TI).

Las organizaciones actuales deben mantenerse abiertas a las continuas

innovaciones y no para prosperar sino simplemente para sobrevivir en un mundo de
cambios disociadores y de una competencia cada vez más rígida.

Innovar o morir

varias fuerzas del entorno impulsan esta necesidad de un importante cambio

organizacional, las poderosas fuerzas asociadas con la avanzada tecnología, la
integración económica nacional, la madurez de los mercados domésticos y el
cambio al capitalismo en las regiones antes comunistas, han traído consigo una
economía globalizada que afecta a todas las empresas, desde la más grande hasta
la más pequeña, creando más amenazas y oportunidades.

organizaciones responden a las fuerzas globales adoptando equipos auto-

dirigidos y estructuras horizontales que mejoran la comunicación y la colaboración,

modernizando los canales de suministro y distribución y superando las barreras del
tiempo y del espacio por medio de la tecnología de la información y de e-business.
Otras participan en joint ventures (empresas conjuntas) o en consorcios para
explorar oportunidades y ampliar las operaciones o los mercados internacionales.
Algunas adoptan innovaciones estructurales como la modalidad de red virtual para
enfocarse en sus competencias centrales, mientras que los especialistas externos
manejan otras actividades. Además, las organizaciones actuales enfrentan la
necesidad de un importante cambio estratégico y cultural y de innovaciones rápidas
y continuas en la tecnología, los servicios, productos y procesos.
 CAMBIOS GLOBALES, COMPETENCIAS Y MERCADOS

• Cambios tecnológicos
• Integración económica internacional
• Madurez de los mercados en los países desarrollados
• Caída del comunismo y de los regímenes sociales

MÁS AMENAZAS MÁS OPORTUNIDADES

• Mas competencia domestica • Mercados más grandes
• Creciente rapidez • Menos barreras
• Competencia internacional • Mas mercados internacionales

MÁS CAMBIOS A GRAN ESCALA EN LAS ORGANIZACIONES

• Cambio de la estructura • Fusiones joint ventures, consorcios

• Cambio estratégico • Organización horizontal, equipos, redes
• Cambio de la cultura • Nuevas tecnologías y productos
• Administración bien informada, planeación de recursos • Nuevos procesos de negocio
empresariales • e-business
• Programas de calidad • Organizaciones que aprenden

Tipos de cambio estratégico

Los gerentes se pueden enfocar en cuatro tipos de cambio dentro de las
organizaciones para lograr una ventaja estratégica, estos cuatro tipos de cambio
como tecnología, productos y servicios, estrategia y estructura y cultura, estos
factores proporcionan un contexto general donde los cuatro tipos de cambio sirven
como una cuña competitiva para lograr una ventaja en el entorno internacional.
Los cambios en la tecnología son modificaciones en el proceso de producción de
una empresa, como su base de conocimientos y habilidades, que permiten una
competencia distintiva. Estos cambios están diseñados para hacer que la
producción sea más eficiente o para producir un mayor volumen. Los cambios en la
tecnología incluyen las técnicas para fabricar productos o prestar servicios.

Los cambios en el producto y el servicio corresponden a la fabricación de

productos o servicios de una organización. Los nuevos productos incluyen
pequeñas adaptaciones de los ya existentes, o líneas de productos totalmente
nuevas. Los nuevos productos y servicios por lo general se diseñan para
incrementar la participación de mercado o para desarrollar nuevos mercados,
compradores o clientes.

Los cambios en la estrategia y la estructura corresponden al dominio

administrativo en una organización. El dominio administrativo implica la supervisión
y la administración de la empresa. Esos cambios incluyen transformaciones en la
estructura organizacional, la administración estratégica, las políticas, los sistemas
de recompensa, las relaciones laborales, los dispositivos de coordinación, la
información de la gerencia y los sistemas de control, contables y de elaboración de
presupuestos. Los cambios en la estructura y el sistema por lo general son
descendentes, es decir, están impuestos por la alta gerencia, mientras que los
cambios en el producto y la tecnología a menudo ocurren de forma ascendente.

Los cambios en la cultura se refieren a las transformaciones en los valores,

actitudes, expectativas, creencias, habilidades y conductas de los empleados. Los
cambios en la cultura corresponden a los cambios en la manera de pensar de los
empleados; son modificaciones en la actitud mental, más que en la tecnología, la
estructura o los productos.

*Nota: Los cuatro tipos de cambio son interdependientes, un cambio en uno a

menudo significa un cambio en otro.

ELEMENTOS PARA UN CAMBIO EXITOSO

Ideas. Ninguna empresa puede seguir siendo competitiva sin nuevas ideas; el
cambio es la expresión externa de esas ideas. Una idea es una nueva forma de
hacer las cosas. Puede ser un nuevo producto o servicio, un nuevo concepto
administrativo o un nuevo procedimiento para trabajar juntos en la organización. Las
ideas pueden provenir del interior o del exterior de la corporación.
La creatividad interna es un elemento importante del cambio organizacional. La
creatividad es la generación de ideas novedosas que pueden satisfacer
necesidades percibidas o responder a las oportunidades.

Necesidad. Las ideas por lo general no se consideran seriamente, a menos que

haya una necesidad percibida de un cambio, esto ocurre cuando los gerentes ven
una brecha entre el desempeño real y el deseado en la organización. Los gerentes
tratan de establecer un sentido de urgencia, de manera que los demás comprendan
la necesidad de cambio. En ocasiones una crisis proporciona un indudable sentido
de urgencia. Sin embargo, en muchos casos no hay ninguna crisis, de manera que
los gerentes deben reconocer una necesidad comunicársela a los demás.

Adopción. La adopción ocurre cuando quienes toman las decisiones eligen seguir
adelante con una idea propuesta. Los gerentes y los empleados clave necesitan
estar de acuerdo para apoyar el cambio. En el caso de un importante cambio
organizacional, la decisión podría requerir que el consejo de administración firme un
documento legal. En el caso de un pequeño cambio, la adopción podría ocurrir con
la aprobación informal de un gerente de nivel medio.

Implementación. La implementación ocurre cuando los miembros de la

organización utilizan realmente una idea, una técnica o un comportamiento nuevos.
Tal vez será necesario adquirir materiales y equipo así como capacitar a los
trabajadores para que pongan en práctica la nueva idea. La implementación es un
paso muy importante, debido a que sin ella, los pasos previos no sirven de nada.

Recursos. Se requieren la energía y la actividad humanas para producir un cambio.

El cambio no ocurre por sí solo; requiere tiempo y recursos, tanto para la creación
como para la implementación de una nueva idea. Los empleados deben
proporcionar energía para ver tanto la necesidad como la idea de satisfacerla,
alguien debe desarrollar una propuesta y proporcionar el tiempo y el esfuerzo
necesarios para implementarla.
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LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN

2.2 El proceso para el diseño organizacional

PROCESOS ESTRUCTURALES

UNIDAD II
El proceso de diseño organizacional es donde los gerentes toman decisiones, donde
los miembros de la organización ponen en práctica una estrategia. Dicho proceso
hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de su
organización y hacia el exterior de su organización.

Las cuatro piedras angulares para el diseño de la organización:

• La división del trabajo.

• La jerarquización.
• La departamentalización.
• La coordinación.

El proceso de diseño organizacional es un proceso estructurado y sistemático que

ayuda a las empresas a lograr sus objetivos estratégicos. Este proceso implica la
identificación de problemas y oportunidades, la evaluación de alternativas y la
implementación de soluciones efectivas.

Las etapas del proceso de diseño organizacional suelen incluir:

• Análisis del entorno: Esta etapa implica la evaluación del entorno externo e
interno de la empresa, incluida la identificación de las fuerzas competitivas, las
tendencias del mercado y las fortalezas y debilidades de la empresa.
• Identificación de problemas y oportunidades: En esta etapa, se identifican los
problemas y oportunidades que deben ser abordados para lograr los objetivos
estratégicos de la empresa.
• Evaluación de alternativas: En esta etapa, se evalúan las alternativas para
abordar los problemas y aprovechar las oportunidades identificadas.
• Toma de decisiones: En esta etapa, se toman decisiones sobre la mejor forma
de abordar los problemas y aprovechar las oportunidades identificadas.
• Implementación: En esta etapa, se implementan las soluciones decididas,
incluida la reorganización de la estructura, la cultura y los procesos de la
empresa.
• Evaluación y seguimiento: En esta etapa, se evalúa el éxito de las soluciones
implementadas y se realiza un seguimiento de los resultados para asegurarse
de que se están logrando los objetivos estratégicos de la empresa.

Es importante destacar que este proceso puede ser iterativo, y puede haber una
retroalimentación constante entre las diferentes etapas para asegurarse de que se
están abordando adecuadamente los problemas y aprovechando las oportunidades.

Análisis de la situación actual:

• Evaluar el entorno externo e interno de la organización.

• Identificar fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas (FODA).
• Analizar la cultura organizacional y los valores fundamentales.
• Definición de objetivos y estrategias:

Establecer los objetivos organizacionales a corto, mediano y largo plazo.

• Desarrollar estrategias para alcanzar estos objetivos, teniendo en cuenta el

entorno y los recursos disponibles.
• Diseño de la estructura organizacional:

Determinar la división del trabajo y la especialización.

• Establecer la jerarquía de autoridad y responsabilidad.

• Seleccionar el tipo de estructura organizativa más adecuada (funcional,
divisional, matricial, etc.).
• Diseñar los sistemas de coordinación y comunicación.

Asignación de recursos:

• Asignar recursos humanos, financieros y tecnológicos de manera eficiente.

• Establecer políticas y procedimientos para la asignación y control de recursos.
Implementación del diseño:

• Comunicar el nuevo diseño organizacional a todos los miembros de la

organización.
• Capacitar al personal en los cambios organizacionales y en los nuevos roles y
responsabilidades.
• Implementar gradualmente el nuevo diseño, realizando ajustes según sea
necesario.

Evaluación y ajuste:

• Evaluar el desempeño del nuevo diseño organizacional en función de los

objetivos establecidos.
• Recopilar retroalimentación de los empleados y otras partes interesadas.
• Realizar ajustes según sea necesario para mejorar la eficiencia y la efectividad
organizacional.

IMPORTANCIA

El proceso de diseño organizacional es fundamental porque determina cómo se

estructura una empresa para lograr sus objetivos estratégicos y operativos de
manera efectiva y eficiente.

Claridad de roles y responsabilidades: El diseño organizacional define quién es

responsable de qué dentro de la empresa. Esto evita la duplicación de esfuerzos y
la confusión sobre quién debe hacer qué tarea.

Mejora la eficiencia y productividad: Un diseño organizacional bien estructurado

puede mejorar la eficiencia operativa al eliminar redundancias, minimizar los cuellos
de botella y facilitar la comunicación y coordinación entre los diferentes
departamentos y equipos.
Adaptabilidad y flexibilidad: El proceso de diseño organizacional permite a las
empresas adaptarse y responder rápidamente a los cambios en el entorno
empresarial, como los avances tecnológicos, las nuevas regulaciones o las
fluctuaciones en la demanda del mercado.

Alineación con los objetivos estratégicos: El diseño organizacional debe estar

alineado con los objetivos estratégicos de la empresa. Esto asegura que la
estructura organizativa respalde la misión, visión y valores de la empresa, y que
todos los recursos estén enfocados en lograr esos objetivos.

Cultura organizacional coherente: El diseño organizacional influye en la cultura

de la empresa al definir cómo se toman las decisiones, cómo se comunica la
información y cómo se fomenta la colaboración y la innovación. Una estructura
organizativa coherente ayuda a crear una cultura sólida y cohesiva.

Facilita el desarrollo y la gestión del talento: Un diseño organizacional bien

pensado facilita la identificación de brechas de habilidades, la asignación adecuada
de recursos y la implementación de programas de desarrollo de talento para
garantizar que la empresa tenga las habilidades y capacidades necesarias para
tener éxito a largo plazo.

Esta etapa implica decidir cómo se organizarán los recursos humanos y las
actividades para alcanzar los objetivos de la organización de la manera más
eficiente y efectiva posible. Autores como Max Weber, Frederick Taylor y Henri
Fayol han influido en el diseño de estructuras organizacionales clásicas, como la
burocracia, la organización científica del trabajo y los principios de administración.
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2.2.1. Etapas del proceso del diseño.

PROCESOS ESTRUCTURALES

UNIDAD II
Etapas de la metodología para el desarrollo de estudios organizacionales:

• Visión del estudio.

• Planeación del estudio.
• Recopilación de datos.
• Análisis de datos.
• Formulación de recomendaciones.
• Implementación.
• Evaluación.

Visión del estudio: esta etapa constituye el paso inicial de un estudio

organizacional, a partir del cual se puede lograr una aproximación a las
competencias centrales de una organización para dimensionar las lineas de acción
que orientan su desempeño, esto es, visualizar su razón de ser y el alcance de las
acciones que emprende.

Planeación del estudio: El segundo paso para realizar un estudio organizacional

consiste en precisar su naturaleza, alcance y requerimientos técnicos, es decir,
establecer los "términos de referencia" para orientar su ejecución.

1. Determinación del factor de estudio: Identificación de los elementos que deben

estudiarse para que la organización pueda cumplir con su cometido. Este
procedimiento fija los cimientos para determinar el objetivo del estudio y llevar a
cabo una exploración o investigación preliminar que proporcione la información
fundamental para integrar un proyecto de estudio sólido y completo.

2.Fuentes de estudio:

Fuentes internas:

• Órganos de gobierno.
• Nivel directivo.
• Nivel medio.
• Área afectada.
• Otras unidades administrativas.
• Unidades de mejoramiento administrativo.
• Comisiones, comités, equipos y grupos de trabajo.
• Recursos de información.

Fuentes externas:

• Normativas.
• Competidores.
• Proveedores.
• Clientes o usuarios.
• Organizaciones líderes en el campo de trabajo.
• Organizaciones de otros campos de trabajo.

Definición del objetivo del estudio: Una vez que se han detectado los factores
que requieren atención, es necesario determinar con claridad el objetivo del estudio,
el cual debe ser muy específico en cuanto a los resultados que la organización
espera lograr como consecuencia de sus acciones internas e interacción con el
medio.

Investigación preliminar: Una vez definidos la orientación y los factores de calidad

que se esperan del estudio, la secuencia lógica para su desarrollo requiere una
investigación preliminar o "reconocimiento" para determinar la situación
administrativa de la organización. Esto implica revisar tanto la génesis de la
organización como la literatura técnica y legal, además de establecer el primer
contacto con la realidad que se va a estudiar.

Recopilación de datos: Luego de concluir la parte preparatoria del estudio se inicia

la fase de recopilación de datos. En esta etapa la mira debe apuntar hacia los
hechos que permitan conocer y analizar lo que realmente sucede en la organización;
de lo contrario, se obtendrá una impresión deformada de la realidad, pues se
incurrirá en interpretaciones erróneas y se aplicarán medidas de mejoras
inoperantes.

Requisitos básicos que deben reunir los datos:

para que los datos aporten elementos de decisión acordes con la realidad y se
eviten dilaciones y un uso irracional de recursos, tienen que ser:

• Específicos.
• Completos.
• Correctos.
• Pertinentes.
• Congruentes.
• Susceptibles de validarse.

Análisis de datos: Una vez recopilados y registrados los datos, deben someterse
a un proceso de análisis o examen crítico que permita precisar las causas del
estudio y ponderar las alternativas de acción para su atención eficaz.

Formulación de recomendaciones: Como resultado del análisis de los datos y de

la formulación del diagnóstico, es posible elaborar propuestas de acción concretas,
evaluar sus ventajas y desventajas, y presentarlas a manera de propuestas o
recomendaciones. Con la búsqueda de opciones de mejoramiento administrativo se
inicia la fase "constructiva" del estudio, la cual presupone una labor inversa a la
efectuada durante el proceso de análisis, es decir, los elementos separados y
desagregados se combinan por medio de una labor de síntesis para formar nuevas
unidades integradas en forma tal que proporcionen respuestas adecuadas a los
interrogantes planteados a lo largo de la investigación.

Implementación: La implementación de las recomendaciones constituye el paso

clave para incidir efectivamente en la organización, ya que es el momento de
transformar los planteamientos y las medidas de mejoramiento administrativo en
acciones específicas para cumplir con el objetivo del estudio.
La implementación es formada por las fases siguientes:

1. Preparación del programa.

2. Integración de recursos.
3. Ejecución del programa.

Evaluación: Una vez que se ha implementado el estudio, es indispensable

comprobar el efecto de los cambios o innovaciones mediante la identificación,
calificación y cuantificación de las realizaciones, así como de los ajustes operativos
que se desprendan de ellas. Con este propósito debe ordenarse el manejo de datos
a partir de los parámetros delineados en el proyecto de estudio, lo que permitirá
traducir las acciones en indicadores para evaluar las medidas de mejora
introducidas.
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LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN

2.2.2. Tecnología avanzada de la información y

comunicación organizacional

PROCESOS ESTRUCTURALES

UNIDAD II

La Tecnología Avanzada de la Información y Comunicación Organizacional (TAICO)

se refiere al conjunto de herramientas, técnicas y sistemas utilizados por una
organización para gestionar, procesar, almacenar y compartir información de
manera eficiente y efectiva, con el objetivo de mejorar sus procesos internos, la
toma de decisiones y la comunicación tanto interna como externa.

TAICO incluye una amplia gama de tecnologías y plataformas, que van desde
software de gestión empresarial (ERP) y sistemas de gestión de relaciones con
clientes (CRM) hasta herramientas de colaboración en línea, como correo
electrónico, videoconferencia, mensajería instantánea y redes sociales
corporativas.

Definición: son un conjunto de servicios, redes, software y dispositivos que tienen

como fin la mejora de la calidad de vida de las personas dentro de un entorno y que
se integran a un sistema de información interconectado y complementario.

Concepto de tecnología: Es una actividad social-mente organizada, planificada

que persigue objetivos conscientemente elegidos y de características
esencialmente prácticas.

Cuadros de mando.

Los avances en la tecnología de información han mejorado de manera radical la

eficiencia y efectividad de estos sistemas. Muchas organizaciones utilizan cuadros
de mando ejecutivos los cuales permiten a los directivos enterarse con un vistazo
de los indicadores de control clave como ventanas en relación con los objetivos.

Los sistemas de cuadros de mando ejecutivos coordinan, organizan y presentan las

métricas que los directivos consideran más importantes para ser monitoreadas de
manera habitual, con un software que actualiza las cifras de manera automática.
Los cuatro elementos del sistema de control los cuales muchas veces son
considerados como el centro de los sistemas de control administrativos, son:

• Estados financieros y presupuestos.

• Reportes periódicos y estadísticos no financieros.
• sistemas de recompensa.
• sistemas de control de calidad.

características y beneficios de la TAICO incluyen

Automatización de procesos: Permite automatizar tareas repetitivas y procesos

empresariales, lo que conduce a una mayor eficiencia y productividad.

Acceso a la información: Facilita el acceso rápido y fácil a la información relevante

para los empleados en cualquier momento y desde cualquier lugar, lo que mejora la
toma de decisiones y la colaboración.

Comunicación efectiva: Proporciona diversas herramientas de comunicación, como

correos electrónicos, videoconferencias y redes sociales corporativas, que permiten
una comunicación más rápida, clara y colaborativa entre los miembros de la
organización.

Gestión de relaciones con clientes: Las tecnologías de CRM permiten a las

organizaciones gestionar de manera eficaz las interacciones con los clientes, lo que
mejora la satisfacción del cliente y fomenta la fidelización.
Seguridad de la información: Incluye medidas de seguridad cibernética para
proteger los datos sensibles de la organización contra amenazas internas y
externas, como piratas informáticos y malware.

Análisis de datos: Facilita la recopilación, el análisis y la visualización de datos para

obtener información valiosa sobre el rendimiento de la organización, las tendencias
del mercado y las preferencias del cliente, entre otros aspectos.
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LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN

2.2.3. El impacto de la tecnología en el diseño

PROCESOS ESTRUCTURALES

UNIDAD II
La tecnología tiene la propiedad de determinar la naturaleza de la estructura
organizacional y el comportamiento organizacional de las empresas.
La tecnología en nombre del progreso, crea incentivos en todos los tipos de
empresas, para llevar a los administradores a mejorar cada vez más su eficiencia,
pero siempre dentro de los límites del criterio normativo.

Impacto de la tecnología en la estructura.

1. Tecnología operativa: es la técnica utilizada en las actividades de flujo de trabajo.
2. La tecnología de materiales: se refiere a la naturaleza de los materiales utilizados
en el proceso de transformación.
3. La tecnología de conocimiento: se refiere a las características del conocimiento
utilizado en la organización.

Impacto de la tecnología en el sistema psicosocial.

La teoría tradicional de la administración casi no tomaba en cuenta la forma en que

la tecnología afectaba al sistema psicosocial. Frecuentemente determina el grado
de movilidad física. Afecta las diversas funciones y posiciones de las personas en
las organizaciones.

Componentes de la tecnología usados frecuentemente en las organizaciones.

• Procesamiento electrónico de datos.

• Automatización de oficina.
• Telecomunicaciones.
• Internet/Intranet.

El impacto final de la tecnología sobre los empleados se puede comprender

parcialmente mediante los conceptos del diseño del puesto y los sistemas socio
técnicos.
a) Diseño del puesto.

Además de reemplazar a los trabajadores humanos, la tecnología puede tener

varios efectos diferentes sobre los puestos humanos, que quedan.

En ocasiones los gerentes introducen la rotación que significa cambiar a los

empleados de un puesto a otro con el fin de ofrecerles mayor variedad de tareas.

La tecnología de manufactura flexible también puede contribuir a la ampliación del

puesto, que es una expansión del número de tareas diferentes desempeñado por
un empleado.

Se requiere menos trabajadores con la nueva tecnología y cada uno debe ser capaz
de desempeñar un mayor número y variedad de tareas.

b) Sistemas socio técnicos.

Reconocen la interacción de las necesidades técnicas y humanas en el diseño de

puestos eficaz, al combinar las necesidades de las personas con la de la
organización de una eficiencia técnica.

Socio: Se refiere a las personas y los grupos que trabajan en las organizaciones y
a la forma en que el trabajo está organizado y coordinado.

Técnica: Se refiere a los materiales, herramientas, máquinas y procesos empleados

para transformar los insumos en resultados organizacionales.
Los componentes principales de los sistemas socio técnicos son:

1. Comportamiento individual y de equipo.

2. Cultura organizacional.
3. Prácticas de la administración.
4. Grado de apertura de las comunicaciones, que pueden influir en el desempeño
laboral.

Formas en que la tecnología afecta el diseño organizacional

comunicación y colaboración: La tecnología ha revolucionado la forma en que las

personas se comunican y colaboran dentro de las organizaciones. Las herramientas
de comunicación digital, como el correo electrónico, los sistemas de mensajería
instantánea y las plataformas de colaboración en línea, permiten a los empleados
conectarse y trabajar juntos de manera más eficiente, independientemente de su
ubicación geográfica.

Estructuras organizativas: La tecnología ha facilitado la creación de estructuras

organizativas más planas y ágiles. Con el uso de herramientas de gestión de
proyectos y software de colaboración en la nube, las organizaciones pueden
eliminar capas de jerarquía y fomentar una toma de decisiones más rápida y
descentralizada.

Automatización de procesos: La tecnología permite la automatización de una

variedad de procesos organizativos, lo que puede aumentar la eficiencia y reducir
los errores. Los sistemas de gestión empresarial (ERP), los sistemas de gestión de
relaciones con el cliente (CRM) y otras soluciones de software pueden ayudar a
estandarizar y automatizar tareas rutinarias, liberando así tiempo y recursos para
actividades más estratégicas.
Teletrabajo y trabajo remoto: La tecnología ha hecho posible que un número
creciente de empleados realicen su trabajo de forma remota. Esto puede tener
implicaciones significativas para el diseño organizacional, ya que las empresas
pueden necesitar adaptar sus políticas y prácticas para apoyar a los empleados que
trabajan desde diferentes ubicaciones.

Análisis de datos y toma de decisiones: La tecnología proporciona acceso a grandes

cantidades de datos, lo que permite a las organizaciones recopilar, almacenar y
analizar información de manera más efectiva. Esto puede influir en cómo se toman
las decisiones dentro de la organización, ya que los líderes pueden basar sus
acciones en datos concretos y análisis predictivos.

Cultura organizacional: La tecnología también puede influir en la cultura

organizacional al cambiar la forma en que las personas interactúan entre sí y con la
organización en su conjunto. Por ejemplo, el uso de redes sociales corporativas y
otras plataformas de colaboración puede fomentar una cultura de transparencia,
apertura y participación.

La tecnología está transformando fundamentalmente el diseño organizacional al

cambiar la forma en que las personas trabajan juntas, cómo se estructuran las
empresas y cómo se toman las decisiones. Las organizaciones que adoptan la
tecnología de manera efectiva pueden mejorar su agilidad, eficiencia y capacidad
para adaptarse a un entorno empresarial en constante cambio.
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LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN

2.3. Empresas tradicionales, mixtas y de tecnología

avanzada.

PROCESOS ESTRUCTURALES

UNIDAD II
Son aquellas que están dedicadas a la manufactura, las empresas manufactureras
convierten la materia prima en productos terminados y por lo general utilizan cuatro
cuentas las cuales están conformadas por:

1. Almacén de materiales directos.

2. Suministros de fábrica.
3. Producción en proceso.
4. Almacén de artículos terminados.

Empresas tradicionales: se plantea como empresa tradicional a la que se basa en

principios planteados en épocas pasadas, en las cuales la concepción de negocio
es el factor económico, en el cual los procesos productivos y los escenarios de
producción eran utilizados para almacenamiento, dejando en segundo plano
satisfacer las necesidades de los clientes.

Características:

1. Los niveles de rotación provocan ausencia de compromiso entre los

colaboradores.
2. La información sobre los niveles de eficiencia y calidad alcanzados solo llega a
los niveles de personas que desempeñan cargos de nivel directivo o intermedio.
3. Las relaciones sociales entre jefes y subalternos está determinada por la
autoridad que otorga el puesto, las decisiones son tomadas de manera
autocrática e informada a los grupos de trabajo.
4. El nivel jerárquico que ocupa una persona le otorga respeto y reconocimiento
por parte de los miembros de la organización.
5. Atender la población local.
6. Expansión al territorio nacional.
7. Carencia de visión global.
8. Solo atendían a compradores poco exigentes y resignado a la adquisición de
unos productos que carecían de diversidad y disponibilidad.
9. El concepto de competencia no existía.
10. La imagen de los productos no era atrayente.
11. La idea de producir para vender y conseguir dinero se convierte en una
particularidad de estas empresas.

Principios:

1. Buscar siempre el mayor nivel de calidad.

2. Búsqueda de un servicio superior.
3. Buscar establecer los precios más competitivos.
4. Buscar la participación de mercado más alta.
5. Adaptación y personalización.
6. Mejorar constantemente.
7. La innovación e investigación continua.
8. Buscar mercados de alto crecimiento.
9. Superar al cliente.
10. Pensar estratégicamente.

Influencia en el diseño organizacional.

Formalización: ALTA

Jerarquización: ALTA

Profesionalismo: BAJO

Especialización: ALTA

Centralización: ALTA

Ventajas:

• Las empresas tradicionales tienen como principales objetivos los beneficios a

corto plazo.
• Las empresas tradicionales basan su funcionamiento en la suma de labores
individuales.
• La empresa tradicional pretende conocer a sus clientes para ofrecerles un
producto que demande.
• Las empresas tradicionales buscan la máxima estabilidad en las operaciones de
funcionamiento pues es la garantía de mantenimiento en el tiempo.

Desventajas:

• En cuanto a la capacitación del personal y directivos, la empresa tradicional lo

considera como un gasto.
• Las entidades tradicionales tienen como paradigma que una mayor calidad
implica atenerse a mayores costos.
• La empresa tradicional obtiene sus fuentes de inspiración para el desarrollo del
negocio de unos cuantos cerebros.

Empresa mixta: Una empresa mixta es un tipo de empresa que recibe aportaciones
de capital por parte de particulares y por parte del estado. Por lo tanto, no es una
empresa de titularidad enteramente privada, ni enteramente pública.

Influencia en el diseño organizacional:

Formalización: BAJA

Especialización: ALTA

Jerarquización: MEDIA

Centralización: BAJA

Profesionalismo: ALTO

Objetivos:

Estas empresas tienen como objetivo social el desarrollo de actividades primarias

de exploración en busca de yacimientos de hidrocarburos, su extracción en estado
natural, recolección, transporte y almacenamiento inicial.
Características:

• Las empresas mixtas son aquellas que se forman con la fusión de capital público
y privado.
• Si se dedican a la producción o la distribución pueden ser: Productivas,
manufactureras, comerciales con venta al detalle y mayorista o distribuidoras.
• De acuerdo con la competencia que enfrenten pueden ser: Competitivas,
oligopolistas o monopolios.

Ventajas:

• Proporcionar a las empresas la oportunidad de ganar experiencia y capacidad

de nuevo.
• Acceso a mayores recursos, incluyendo especializado personal y tecnología.
• Permitir a las empresas a entrar en negocios relacionados o nuevos mercados
geográficos u obtener nuevos conocimientos tecnológicos.

Desventajas:

• Los objetivos de la empresa no son 100% claros y comunicados a todos los

implicados.
• Diferentes culturas y estilos de gestión como resultado cooperación e integración
deficiente.
• Hay un desequilibrio en los niveles de experiencia, inversiones o activos puestos
en la empresa por los diferentes interlocutores.
• los socios no proporcionan suficiente liderazgo y apoyo en las primeras etapas.

Empresas de tecnología avanzada: Son las empresas que se dedican a la

manufactura, en la actualidad deben de invertir en tecnología avanzada, con la
finalidad de mantenerse competitivas en el actual ambiente de mercado.
Por lo general lo principal que esperan obtener este tipo de empresas es una simple
reducción de costos de producción.

Influencia en el diseño organizacional:

Formalización: BAJA

Especialización: BAJA

Jerarquización: BAJA

Centralización: BAJA

Profesionalismo: ALTO

Características:

• Intangibilidad: los servicios no se pueden ver, degustar, tocar, escuchar u oler

antes de comprarse, por tanto, tampoco pueden ser almacenados.
• Inseparabilidad: su producción y consumo son actividades inseparables.
• Heterogeneidad o variabilidad: que cada servicio depende de quién los presta,
cuándo y dónde.
• Carácter perecedero: Se refiere a que los servicios no se pueden conservar,
almacenar o guardar en inventario.

Ventajas:

Mayor productividad.

Mejoramiento del entorno del mercado a donde se va ingresar.

Análisis del mercado antes de actuar.

Reducción de costos.

Facilidad de comunicación.
Desventajas:

• No siempre resulta beneficioso que las empresas crezcan, pues se podría perder
el control.
• Menor seguridad en la producción.
• Más vulnerabilidades en el trabajo.
• Mal manejo de la tecnología

Las empresas pueden clasificarse en varias categorías según diversos criterios,

como su modelo de negocio, su sector industrial, su tamaño, su estructura de
propiedad, entre otros. Una forma de clasificarlas es según su nivel de tecnología y
su tradicionalismo en la forma en que operan, también es importante destacar que
estas categorías no son mutuamente excluyentes y que muchas empresas pueden
tener características de más de una de ellas, dependiendo de varios factores como
su sector, su nivel de inversión en tecnología, su enfoque en la innovación, entre
otros.
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2.4. Efectividad organizacional.

PROCESOS ESTRUCTURALES

UNIDAD II
Eficacia, eficiencia y efectividad.

Primeramente, se dan a conocer los conceptos de eficacia, eficiencia y efectividad,

ya que por su parecido se puede confundir su significado.

• Eficacia: Capacidad de administrar para alcanzar los objetivos.

• Eficiencia: Obtener mayores resultados con los mismos recursos o menos

recursos.

• Efectividad: Como se logran los objetivos en relación con los medios utilizados.

Entonces la efectividad organizacional evalúa el grado en el cual se alcanzan

múltiples metas, un ejemplo de estas puede ser las operativas.
"Se puede decir que es el grado en que una organización logra los resultados que
se esperan de ella".

Algunos criterios de efectividad:

1. Flexibilidad: tratar gustosamente con nuevas ideas y sugerencias.
2. Desarrollo: participación del personal en actividades de entrenamiento y
desarrollo.
3. Cohesión: ausencia de conflictos entre grupos dentro de la organización.
4. supervisión democrática: participación de los subordinados en las decisiones del
trabajo.
5. Confiabilidad: asumir objetivos más allá de las ideas y llevarlos hasta su fin.
6. Énfasis en los resultados: prioridad en los resultados y en el alto desempeño, no
en los procedimientos.
7. Coordinación: coordina y programa actividades.
8. Descentralización: delegación de actividades y toma de decisiones en los niveles
bajos.
9. Conflicto: bajo nivel de conflicto entre las unidades organizacionales, ya se por
problemas de autoridad o fallas para asumir las responsabilidades.
10. Planeación de personal: impedir la afectación en el desempeño a causa de la
ausencia del personal, cambios de personal y pérdida de tiempos.
11. Soporte de la supervisión: apoyo de la supervisión a los subordinados.
12. Planeación: operaciones planeadas y programadas para evitar la pérdida de
tiempo.
13. Comunicación: libre flujo de la información para el trabajo y comunicación dentro
de la organización.
14. Control en la supervisión: la supervisión tiene el objetivo fundamental de
garantizar el progreso en el trabajo.

Enfoques para la efectividad:

• Basado en las metas: se refiere a la producción y si la organización alcanza sus

metas en términos de los niveles de producción deseados.

• Basado en recursos: evalúa la efectividad al observar el comienzo del proceso y

determinar si la organización en realidad cuenta con los recursos necesarios
para un alto desempeño.

• Basado en el proceso interno: observa las actividades internas y evalúa la

efectividad mediante indicadores de la salud y eficiencia internas.
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2.4.1 Evolución y revolución de la organización interna

de las empresas

PROCESOS ESTRUCTURALES

UNIDAD II
Evolución: se usa para describir períodos prolongados de crecimiento donde no
ocurre ninguna alteración en las prácticas de la organización.

Revolución: se usa para describir los períodos de conflictos en la vida de la

organización. A medida que una compañía se desplaza a través de las fases de
desarrollo, cada periodo evolutivo crea su propia revolución.

Hay cinco fases de desarrollado de la organización, cada uno caracterizado por una
evolución y una revolución.

Las cinco fases del desarrollo organizacional, caracterizadas por una evolución y
una revolución, son un concepto propuesto por Larry E. Greiner en su artículo
"Evolution and Revolution as Organizations Grow" publicado en 1972. Estas fases
son:

Fase de Creatividad: En esta etapa, la organización es usualmente fundada por un

emprendedor o un grupo pequeño de individuos con una visión clara. La estructura
es simple y flexible, y la comunicación es directa y informal. La evolución en esta
etapa involucra el crecimiento de la organización y la necesidad de establecer roles
y procesos más formales.

Fase de Dirección: A medida que la organización crece, la autoridad y el control se

centralizan en la dirección. Se establecen sistemas y procedimientos formales para
coordinar las actividades. Sin embargo, la rigidez comienza a ser un problema a
medida que la organización crece aún más.

Fase de Delegación: En esta etapa, la dirección reconoce la necesidad de delegar

responsabilidades y autoridad a niveles inferiores de la organización para manejar
la complejidad. Se crean departamentos y se fomenta la especialización. Sin
embargo, la coordinación entre estos departamentos puede volverse un desafío.
Fase de Coordinación: La organización en esta etapa enfrenta problemas de
coordinación y comunicación entre los diversos departamentos o divisiones. Se
necesitan sistemas de control más sofisticados y se fomenta la colaboración
interdepartamental.

Fase de Colaboración: En esta etapa, la organización adopta una estructura más

orgánica y flexible. Se fomenta la colaboración y el trabajo en equipo en toda la
organización. La innovación y la adaptabilidad son valoradas, y la organización se
enfoca en mantenerse ágil en un entorno en constante cambio.

Las "revoluciones" ocurren cuando la organización enfrenta crisis o disrupciones

que desafían fundamentalmente su forma de operar y requieren cambios
significativos en su estructura, procesos o cultura. Estas crisis pueden llevar a la
organización a pasar a una nueva fase de desarrollo.

Las fuerzas clave en el desarrollo son:

1. La edad de la organización.
2. El tamaño de la organización.
3. Las fases de evolución.
4. Las fases de revolución.
5. La proporción de crecimiento de la industria.
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2.5. Fundamentos del Diagnóstico.

PROCESOS ESTRUCTURALES

UNIDAD II
El diagnóstico organizacional.
Consiste en un proceso comparativo entre dos situaciones. La situación actual que
es conocida por medio de indagación y otra que es definida y sirve como pauta o
modelo. El proceso de diagnóstico es un medio para potenciar los recursos y la
capacidad estratégica de una organización (Vidal, 2004)

¿Qué es el diagnóstico organizacional?

El diagnóstico organizacional es una manera efectiva de ver una organización para

determinar las brechas entre el desempeño actual y el deseado, y cómo puede
lograr sus objetivos. El diagnóstico puede limitarse a un equipo, un proyecto o una
empresa en general.

Es un proceso que implica tres pasos: ingresar públicamente en un sistema

humano, recopilar datos válidos sobre diferentes experiencias y retroalimentar al
sistema para promover el desempeño corporativo. Es un enfoque estructurado que
evalúa la operación y la eficiencia de una organización.

En todos los casos, funciona de la misma manera: primero se realiza una evaluación
de la organización utilizando diferentes métodos (entrevistas, encuestas,
observaciones, etc.) y diferentes fuentes de información (empleados, líderes,
clientes, proveedores), con el fin de tener la imagen más específica posible.

El siguiente paso es comparar el estado real de una situación con los resultados
deseados y desarrollar un plan concreto de acción. Las actividades que se llevarán
a cabo se priorizan e implementan.

Modelos de diagnóstico organizacional

Los modelos de diagnóstico organizacional pueden estar dentro de sistemas

abiertos o cerrados.
Modelo de sistemas abiertos

Los modelos de sistemas abiertos sugieren que todos los componentes dentro de
una organización se encuentran interrelacionados. Por tanto, al cambiar un
componente se tendrá un efecto en los demás elementos.

Los modelos de sistemas abiertos consideran adicionalmente el entorno externo de

la organización y toman en cuenta sus efectos en las decisiones y los cambios.

Esto suscita la idea de que las organizaciones son un conjunto de funciones

extremadamente complejas de tareas, liderazgo, cambios y toma de decisiones.

Aunque esta complejidad es demasiado abrumadora para considerarla toda a la

vez, el modelo de sistemas abiertos respalda el concepto de que el todo es más
fuerte y efectivo que cada componente individual por sí solo.

Retroalimentación

El modelo de sistemas abiertos es interesante porque admite un ciclo de constante

retroalimentación durante todo el proceso.

Se consideran los insumos, como la información y el capital humano,

transformaciones como los componentes sociales y tecnológicos, y los productos
(bienes, servicios y capital intelectual) dentro del contexto del entorno externo en el
que opera la organización.

En cada una de estas categorías hay una constante retroalimentación, que sirve
para hacer avanzar la organización. También sirve para regresarla, para replantear
conceptos o ideas que no funcionaron y necesitan mejorarse.

Esto es similar a la idea de fomentar el ensayo y error: ensayar muchas cosas y

mantener la que funcione. La comunicación se puede considerar un componente
importante en este modelo, para garantizar una retroalimentación efectiva y
oportuna.
Modelo de sistemas cerrados

El modelo de sistemas cerrados no promueve la flexibilidad y adaptabilidad, ya que

ignora por completo el entorno externo y se centra completamente en los
componentes internos.

En la actualidad, ignorar las fuerzas externas es señal de una organización débil,

condenada a la crisis o al fracaso, porque no estará preparada adecuadamente para
enfrentar los cambios que surjan.

Además, los modelos de sistemas cerrados respaldan el concepto de hacer las

cosas de forma correcta.

Esto limita el crecimiento de la organización y de los miembros de su equipo, porque

no promueve ningún tipo de desarrollo ni fomenta el aprendizaje organizacional, lo
que nuevamente es imperativo en el mundo cambiante de hoy en día.

Técnicas de diagnóstico organizacional

Métodos de diagnóstico

Hay muchas maneras de analizar y diagnosticar organizaciones y sus fenómenos.

Los siguientes son los métodos utilizados más frecuentemente:

• Cuestionarios
• Entrevistas.
• Observación.
• Análisis de registros, circulares, informes de evaluación y similar literatura
organizacional.
• Análisis de datos de organizaciones y de varias unidades.
• Equipos de tareas y grupos de tareas.
• Talleres para identificación de problemas/resolución de problemas.
• Seminarios, simposios y programas de entrenamiento.
• Registro y examen de incidentes críticos.
Proceso general

El proceso para utilizar la herramienta de diagnóstico organizacional ha sido primero

entender la organización y la industria con la que se está trabajando.

Luego se realiza una investigación y se entrevistan a miembros dentro de la

industria. Se crean preguntas estructuradas para las entrevistas con algunos
miembros clave de la organización a diagnosticar.

También se trata de estar presentes en las oficinas y pasillos de la organización

para observar en marcha algunos de los aspectos organizativos.

A partir de ahí se va a la documentación, que es un proceso bastante simple y

directo, para dividir la información que se ha escuchado, anotado y observado en el
modelo de diagnóstico organizacional.

Técnicas de intervención

Con el diagnóstico organizacional, las organizaciones se hacen más efectivas al

promover reducciones en las diferencias entre poder y estatus. También en la
comunicación abierta, en la toma de decisiones participativa, en la cooperación,
solidaridad y desarrollo del potencial humano de sus miembros.

Para promover el cambio y el desarrollo, los consultores de desarrollo

organizacional desarrollaron una amplia gama de técnicas de intervención. A
continuación, un resumen de estas intervenciones, agrupadas por la parte del
sistema organizacional al que está dirigido más directamente.

Recursos humanos

El cambio o selección de habilidades, actitudes y valores a través de programas y

cursos de capacitación, reclutamiento, selección, asesoramiento, colocación, y
programas de manejo del estrés y mantenimiento de la salud.
Comportamiento y procesos

Cambios en los procesos de interacción, tales como toma de decisiones, liderazgo

y comunicación, a través de la capacitación, la formación de equipos, la consulta de
procesos, y la intervención de terceros para la resolución de conflictos.

Retroalimentación de los datos de la encuesta para el autodiagnóstico y la

planificación de las acciones.

Estructuras y tecnologías organizacionales

Rediseño de trabajos, procedimientos administrativos, mecanismos de

recompensa, división del trabajo, mecanismos de coordinación y procedimientos de
trabajo.

Metas, estrategias y cultura organizacional

Promover la clarificación de objetivos y la formulación de estrategias a través de

talleres y ejercicios. Facilitar los vínculos de cooperación entre las organizaciones.
Examinar y cambiar las culturas corporativas (valores, normas y creencias).
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2.6. Modelos de Diagnóstico organizacional.

PROCESOS ESTRUCTURALES

UNIDAD II
El diagnóstico organizacional es un proceso que permite identificar, analizar y
comprender la situación actual de una organización en términos de su estructura,
procesos, recursos humanos, cultura, clima laboral, entre otros aspectos. Existen
varios modelos y herramientas que se utilizan para llevar a cabo este proceso. A
continuación, mencionaré algunos de los modelos más comunes:

Modelo 7S de McKinsey: Desarrollado por la consultora McKinsey & Company,

este modelo se basa en siete elementos clave que comienzan con la letra "S":
Estrategia, Estructura, Sistemas, Estilo gerencial, Valores compartidos, Habilidades
y competencias, y Personal. El modelo considera que todos estos elementos están
interrelacionados y deben estar alineados para que una organización funcione de
manera efectiva.

Modelo EFQM (European Foundation for Quality Management): Este modelo se

centra en la gestión de la calidad total y la mejora continua. Se basa en nueve
criterios: liderazgo, política y estrategia, personas, alianzas y recursos, procesos,
resultados en clientes, resultados en personas, resultados en sociedad y resultados
en clave de resultados. Este enfoque busca impulsar la excelencia organizacional a
través de la evaluación y el análisis exhaustivo de estos criterios.

Modelo de Balanced Scorecard (BSC): Desarrollado por Kaplan y Norton, el BSC

es un marco de gestión estratégica que se utiliza para traducir la estrategia de una
organización en objetivos operativos y medidas concretas. El modelo se centra en
cuatro perspectivas: financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje y
crecimiento. El BSC ayuda a las organizaciones a identificar áreas de mejora y a
alinear sus actividades con sus objetivos estratégicos.
Modelo de Capacidad Organizativa (COBIT): Este modelo se utiliza
principalmente en el ámbito de la gestión de tecnología de la información (TI).
COBIT proporciona un marco de referencia para la gobernanza y el control de TI,
ayudando a las organizaciones a evaluar y mejorar su capacidad para gestionar los
recursos de TI de manera efectiva y alinearlos con los objetivos del negocio.

importancia de los Modelos de Diagnóstico organizacional.

Los Modelos de Diagnóstico Organizacional son herramientas esenciales para

comprender la estructura, funcionamiento y desempeño de una organización. Su
importancia radica en varios aspectos clave

Identificación de problemas: Los modelos de diagnóstico organizacional ayudan a

identificar problemas y áreas de mejora dentro de una organización. Esto puede
incluir problemas de comunicación, conflictos internos, ineficiencias operativas,
entre otros.

Análisis de causas raíz: Estos modelos permiten analizar las causas subyacentes
de los problemas identificados. Al comprender las causas raíz, las organizaciones
pueden abordar los problemas de manera más efectiva y evitar soluciones
superficiales que solo tratan los síntomas.

Mejora de procesos: Al analizar la estructura y los procesos internos de una

organización, los modelos de diagnóstico pueden ayudar a identificar oportunidades
de mejora en la eficiencia operativa, la calidad del producto o servicio, y la
satisfacción del cliente.

Apoyo a la toma de decisiones: Los modelos de diagnóstico proporcionan

información objetiva y basada en datos que puede utilizarse para respaldar la toma
de decisiones estratégicas. Esto permite a los líderes de la organización tomar
decisiones informadas y fundamentadas en lugar de basarse únicamente en la
intuición o la experiencia.
Facilitación del cambio organizacional: Al comprender mejor la situación actual de
la organización y los desafíos que enfrenta, los modelos de diagnóstico pueden
ayudar a facilitar el cambio organizacional. Esto puede incluir la implementación de
nuevas estrategias, estructuras organizativas o procesos de trabajo que sean más
efectivos para alcanzar los objetivos de la organización.
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2.6.1. Modelo de contingencia de Lawrencw y Lourch

PROCESOS ESTRUCTURALES

UNIDAD II
El modelo de contingencia de Lawrence y Lorsch, desarrollado por Jay W. Lorsch y
Paul R. Lawrence en la década de 1960, es un marco teórico que se utiliza para
entender cómo las organizaciones se adaptan a su entorno. Este modelo sugiere
que las organizaciones enfrentan diferentes tipos de demandas ambientales, y su
estructura y procesos internos deben adaptarse para enfrentar estas demandas de
manera efectiva. Aquí hay una descripción general de los principales conceptos del
modelo de contingencia:

Ambiente Externo: Según el modelo, las organizaciones operan en un entorno

externo que está en constante cambio y que presenta una variedad de demandas y
desafíos. Estas demandas pueden incluir cambios en la tecnología, regulaciones
gubernamentales, competencia, cambios en las preferencias de los clientes, entre
otros.

Diferenciación: El modelo sostiene que las organizaciones deben diferenciarse

internamente para hacer frente a las diversas demandas externas. Esto significa
que deben tener diferentes unidades o departamentos que se especialicen en áreas
específicas de actividad para adaptarse a las demandas del entorno.

Integración: Aunque la diferenciación es necesaria, también es importante que las

diversas partes de la organización estén integradas de manera efectiva para
garantizar el funcionamiento armonioso de la organización en su conjunto. La
integración implica coordinar las actividades entre las diferentes unidades o
departamentos para lograr los objetivos organizacionales.

Grado de Diferenciación e Integración: Según el modelo, el grado de

diferenciación e integración necesarias variará según las demandas específicas del
entorno en el que opera la organización. Algunos entornos pueden requerir una
mayor diferenciación para adaptarse a la complejidad, mientras que otros pueden
requerir una mayor integración para coordinar las actividades de manera efectiva.
 El modelo de contingencia de Lawrence y Lorsch enfatiza la importancia de que las
organizaciones se adapten a las demandas cambiantes de su entorno a través de
la diferenciación y la integración interna. Este enfoque reconoce que no hay una
sola forma "correcta" de estructurar una organización, y que la estructura y los
procesos internos deben ajustarse según las circunstancias específicas de cada
organización y su entorno.
Miembros
individuales

aportes Motivos

Ambientes
Necesidades
Ambientes Aportes humanos y relevantes
planificadas de
relevantes predisposiciones no
recursos humanos
planificadas

Dirección de Conjunto de Comportamiento Resultados

Estrategia
actividades de expectativas actual (real) transaccionales
transaccional (metas)
tareas planificadas

Estructura de
integración Cambio
planificada para
comunicación y
toma de decisiones Análisis de validación,
definición de problemas y
- ---------- --------- solución ------------------
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2.6.2. Modelo de Mintzberg y la estructura en cinco.

PROCESOS ESTRUCTURALES

UNIDAD II
Tipos organizacionales de Mintzber.
Un marco de trabajo propuesto por Henry Mintzberg sugiere que toda organización
tiene cinco partes.

Las cinco partes básicas de una organización.

1. Alta gerencia.

2. Gerencia de nivel medio.

3. Personal de apoyo técnico.

4. Personal de apoyo administrativo.

5. Centro técnico.

• Centro técnico: el centro técnico incluye a las personas que realizan el trabajo
básico de la organización. Esta parte genera en realidad los productos y
servicios de la organización. Aquí es donde tiene lugar la transformación primaria
de insumos y productos.
• Apoyo técnico: la función de apoyo técnico ayuda a la organización a adaptarse
al entorno. Los empleados de apoyo técnico como ingenieros, investigadores y
profesionales en tecnología de información revisan el entorno para detectar
problemas, oportunidades y desarrollos tecnológicos. El apoyo técnico es
responsable de crear innovaciones en el centro técnico, ayudando a la
organización a cambiar y a adaptarse.
• Apoyo administrativo: la función de apoyo administrativo es responsable de la
operación eficiente de la organización, incluidos sus elementos físicos y
humanos.
• Alta gerencia (administración): la administración es una función diferente,
responsable de dirigir y coordinar otras partes de la organización. La alta
gerencia o del nivel alto proporciona dirección, planeación, estrategia, metas y
políticas a toda la organización o principales divisiones. La gerencia de nivel
medio es la responsable de la implementación y coordinación en el nivel
departamental.
Hay que destacar que en las organizaciones tradicionales, las gerencias de nivel
medio son responsables de mediar entre la gerencia del nivel alto y el centro técnico,
como la implementación de reglas y el paso de la información hacia los niveles
superiores e inferiores de la jerarquía.

Mintzberg propuso que las cinco partes podían unirse en cinco tipos básicos de
organización. Las cinco configuraciones son:

• La estructura emprendedora.

• Aparato burocrático.

• La burocracia profesional.

• La forma diversificada; y

• La adhocracia.

1. Estructura emprendedora: la organización con una estructura emprendedora,

casi siempre es una empresa nueva y pequeña. Consiste sobre todo en un alto
directivo y trabajadores en el centro técnico. La meta principal de la organización
es sobrevivir y establecerse en su industria.
2. Aparato burocrático: el aparato burocrático es muy grande, casi siempre
maduro y, a menudo, el centro técnico está orientado a la producción en masa.
3. Burocracia profesional: la característica distintiva de la burocracia profesional,
es el tamaño y el poder del centro técnico, que está formado por profesionales
altamente capacitados, como en hospitales, universidades, firmas jurídicas y de
consultoría.
4. Forma diversificada: Las organizaciones con una forma diversificada son
empresas maduras muy grandes y subdivididas en grupos de productos o
mercados.
5. Adhocracia: la adhocracia se desarrolla en un entorno complejo que cambia
con rapidez. La meta de diseño es la innovación frecuente y satisface en forma
continua las necesidades cambiantes, como en las industriales aeroespaciales
y de defensa.

Cumbre estratégica

Línea Staff de
Tecnoestructura apoyo
media

Núcleo operativo
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2.6.3 Modelo de Hax y Majluf.

PROCESOS ESTRUCTURALES

UNIDAD II
¿En qué consiste el Modelo de Hax y Majluf?
El trabajo de Hax y Majluf se encuentra principalmente orientado a construir un
enfoque ilustrado de la gestión estratégica.

De este trabajo se puede distinguir un modelo para el diseño organizacional que

posee una clara utilidad para el análisis y diagnóstico de las organizaciones.

El modelo indica que la estrategia de una organización debe apuntalarse en la

cultura de la misma. La cultura muestra la identidad de la organización y es la que
garantiza el traspaso de las creencias que comparten todos los miembros de la
organización a los nuevos colaboradores en ella.

Los miembros de una organización actúan no sólo como individuos, sino también
como grupo. Ellos reaccionan a los mecanismos formales e informales, los cuales
van a influir en su comportamiento.

Como resultado de esto se genera un clima organizacional que puede colaborar al

logro de los objetivos particulares y los de la organización.

La gestión estratégica además debe buscar un permanente desarrollo, lo cual

implica un aprendizaje organizacional, mediante la capacitación y el desarrollo para
todos los miembros de la organización.

El rol de una estructura organizacional

Los autores estiman que son dos los roles principales que debe cumplir una
estructura organizacional:

• Apoyar la implementación de programas estratégicos.

• Facilitar una conducta normal en las actividades operacionales de la
organización.

La organización debe tener la capacidad de integrar a todos los que la conforman y

de lograr darles una visión estratégica que compartan y basada en valores
previamente convenidos.
Para conseguir esto se hace necesario compartir, grabar y difundir una visión, que
tendrá como consecuencia una definición de los objetivos para la organización total.

La plataforma estratégica será el vehículo que permita comunicar los programas de

acción que puedan desprenderse de esta visión organizacional.

Para que la visión se pueda grabar se requieren en la misma dos procesos:

• Un manejo adecuado de los procesos administrativos (sistemas de información

y comunicación, gestión de recursos humanos, planificación, etc.).
• Una adecuada comprensión y utilización de los procesos informales. Esto se
refiere a las relaciones existentes con los líderes naturales, al igual que los
mecanismos psicológicos que afectan la forma de comportarse, tales como la
obediencia, la empatía, etc.

Esto creará un clima organizacional que va a permitir que se logren los objetivos,
tanto particulares como colectivos.

Aplicaciones

Una de las aplicaciones más importantes de este modelo se refiere a cómo realizar
un diseño global de una organización empresarial.

Cómo diseñar una organización

Según Hax y Majluf, si se desea diseñar una organización es válido tomar los pasos
siguientes:
En primer lugar, se debe definir una estructura organizacional básica, constituida
por las principales divisiones de negocio que se encuentran en la organización.

Esta estructura básica definida debe mostrar cómo está delegada la autoridad, la
departamentalización existente y cómo es su jerarquización

El siguiente paso será realizar una definición mucho más minuciosa de la estructura
organizacional. Para ello se debe revestir la estructura organizacional básica
definida en el primer paso con todos los detalles operacionales específicos que la
conforman.

Se deben incluir los objetivos, los tiempos de ejecución operativos y los acuerdos
existentes entre cada área

Por último, hay que crear y completar un estudio comparativo entre la estructura
organizacional definida y los procesos de gestión que la acompañan: planificación,
sistemas de información y comunicación, control de gestión, y sistemas de
recompensas y de recursos humanos.

Los cambios externos e internos van a requerir ajustes continuos de esta estructura
organizacional, pero también es posible que la organización vaya perdiendo
paulatinamente sus potencialidades y por consiguiente deba revisarse
periódicamente.

Síntomas de una estructura organizacional inadecuada

Otra aplicación muy importante de este modelo consiste en que nos permite
descubrir si alguna estructura organizacional es inadecuada, por medio del análisis
de ciertos síntomas que lo revelan.

Los síntomas indicados por el modelo de Hax y Majluf son los siguientes:

• Muy poco tiempo disponible para el pensamiento estratégico, ya que se ocupa

demasiado tiempo en asuntos netamente operacionales.
• Carencia de oportunidades para el progreso ejecutivo, lo cual hace que los
miembros de la organización no puedan ascender en la jerarquía existente.
• Falta de coordinación entre las divisiones, lo cual indica la existencia de una falla
en los mecanismos de integración.
• Ambiente laboral conflictivo, principalmente por no tomar en cuenta que el
sistema motivacional y de recompensas debe estar en consonancia con la
estructura.
• Falta de definición en la planificación de negocios y olvido de mercados
particulares, los cuales son indicadores de que la estructura organizacional no
responde a la posición estratégica de la empresa.
• Bajo rendimiento en los beneficios y bajas expectaciones de retorno.
• Duplicación enorme de funciones en las diferentes áreas de la organización.
• Excesiva dispersión de funciones en una unidad de la organización.

Ventajas

Gracias al modelo de Hax y Majluf se facilita la elaboración de planes estratégicos

adecuados, que respondan a la estrategia principal de la empresa.

El modelo nos ayuda a realizar un análisis de cualquier organización y de allí

obtener un excelente diagnóstico de la misma sobre su situación en particular.

Otras de sus ventajas son:

• Permite crear de forma metodológica una estructura organizacional eficiente.

• Adapta la cultura organizacional en la creación de una estructura funcional, sin
afectar a los empleados.
• Favorece el desarrollo humano, buscando la superación de las personas.
• Revela los síntomas que dejan ver una estructura inadecuada.
• Brinda un sentido bastante práctico a la gestión estratégica.
• Genera un clima organizacional muy favorable hacia el logro de los objetivos
específicos de la organización

Desventajas

Algunas de sus desventajas son:

• Es recomendable implantar este modelo a través de un consultor externo para

así evitar cualquier tipo de subjetividad. Esto implica una erogación de dinero
que posiblemente no se tenga presupuestado.
• Requiere de un análisis muy detallado y minucioso, involucrando a toda la
organización, lo cual puede llevar mucho tiempo en el planteamiento de
resultados.
• Los cambios prácticos propuestos a llevar a cabo pueden ser muy difíciles de
aceptar por las personas involucradas. No todas las organizaciones están
dispuestas a realizar cambios en su estructura, por diferentes motivos e
intereses.

El Modelo de Hax y Majluf explora cómo la asimetría de información influye en las

decisiones de financiamiento de las empresas, y cómo esta asimetría puede afectar
la elección entre emitir acciones o deuda para financiar proyectos de inversión.
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LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN

2.6.4. Modelo “Hágalo usted mismo”.

PROCESOS ESTRUCTURALES

UNIDAD II
El modelo pragmático emergente de Hornsten y Tichy, el cual ayuda mediante un
procedimiento a gerentes y consultores a tratar conceptos intuitivos (pasar de lo
implícito a lo explícito).

Características:
• No incluye instrucciones.

• Es un proceso complicado.

• No se enfoca en cualquier organización.

• Elementos a considerar:

• Organización-ambiente.

• Cultura organizacional.

• Estructura.

• Comunicaciones.

• Poder, autoridad y liderazgo.

• Conflicto.

• Descripción de puestos.

• Motivación.

• Clima organizacional.

• Sindicatos.

• Toma de decisiones

Actividad no profesional

Se considera a quienes utilizan el modelo hágalo usted mismo como fabricantes

que no lo hacen como su principal actividad profesional. Las herramientas
tecnológicas son habilitadoras de este modelo, siendo un fenómeno no solo
relacionado con el ser humano, sino centrado en el ser humano, no en la tecnología.

Formas de operar

Hacedor

Logra algo a través de una actividad productiva, con una cantidad mínima de interés
y habilidad.

Adaptador

Hace algo propio cambiándolo de alguna manera, con el interés de personalizar el

objeto para que se ajuste mejor a su personalidad o a sus limitaciones contextuales.

Creador

Se expresa o innova, alimentado por la pasión y guiado por un alto nivel de

experiencia, confiando en el uso de las materias primas y en la ausencia de patrones
predeterminados.

Realizador

Crea algo que antes no existía, con un interés genuino tanto en la práctica como en
la experiencia.

Cultura del hacedor

Promueve la idea que cualquier persona es capaz de realizar una variedad de tareas
de diseño, fabricación y servicio, en lugar de depender de profesionales. Enfatiza la
autosuficiencia, el desarrollo de habilidades, la resolución de problemas, el
pensamiento crítico y la creatividad, desarrollados en un ambiente colaborativo.

Espacio del hacedor

Lugar físico o virtual operado por una comunidad, que permite compartir
herramientas y conocimientos, motivados por la cultura del hacedor, revelando
formas específicas de creación y colaboración.
- Es administrado como una organización sin fines de lucro, abriendo el sitio al
mundo exterior.

– Es un lugar donde las personas comparten herramientas, equipos e ideas sin

discriminación.

– Enfatiza fuertemente en la tecnología y la invención.

Eliminar tareas humanas

Hágalo usted mismo puede pensarse como una alternativa al uso tradicional de la
tecnología digital. La automatización y el autoservicio son formas típicas de
aceptación de las herramientas digitales. Se basa en el principio de quitar tareas a
los trabajadores, poniendo en su lugar dispositivos informáticos.

Ventajas

Muchos empresarios cuando empezaron hacían de todo. Eran directores de sus

empresas, pero también eran contadores, administradores, recepcionistas
telefónicos y hasta despachadores a la puerta del cliente.

Al comenzar una empresa es normal hacer todo lo posible para que los gastos se
mantengan al mínimo, y según esta vaya creciendo ir contratando personal
adecuado para que se haga cargo de ciertas funciones. Por tanto, las ventajas son:

– Permite aglutinar el máximo de recursos durante el crecimiento inicial de una

empresa.

– Mantiene los gastos fijos al mínimo, que es lo que más preocupa al iniciar un
negocio.

– Facilita al inicio el control total que los emprendedores tanto desean.

– Brinda al empresario la independencia para tomar sus propias decisiones en su

propio tiempo y de acuerdo con sus propios valores.
Bibliografías

Corvo, H. S. (2021, 8 abril). Modelo de Hax y Majluf

ifeder. (2022, 31 agosto). Diagnóstico organizacional.

Daft, R. L. (2000). Teoría y diseño organizacional.

Gilli, J. J., Arostegui, A., Doval, I., Iesulauro, A., & Schulman, D. (2013).
Diseño organizativo: Estructura y procesos. Ediciones Granica.