SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO - GESTIÓN Y DESARROLLO DE RRHH
ALUMNA: LAURA RUBIO GONZÁLEZ
CASO 1: LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN SIEMENS ESPAÑA 22/01/2020
1. ¿Cuáles son las principales razones de Siemens AG para aplicar el
proceso de estrategia del conocimiento?
Siemens es una empresa multinacional con una larga trayectoria en las áreas
de electrificación, automatización y digitalización. Es una potencia mundial
referente en los sectores industrial, energético, de salud y de infraestructuras.
Siemens se identifica con valores como la excelencia en ingeniería, la
innovación, la calidad, la fiabilidad y la internacionalización.
Los principales factores que pudieron influir en la implantación y maduración de
la EGC son:
Tamaño de la empresa. A comienzos del siglo XXI la compañía contaba
con más de 400.000 empleados. A finales de septiembre de 2019 contaba
con alrededor de 385.000 trabajadores. Esto se traduce en una gran
diversidad de conocimientos, experiencias e intereses.
Presencia a escala mundial. En la actualidad su plantilla se distribuye
entre más de 200 países y operan en alrededor de 300 plantas de
producción y fabricación en todo el mundo. Lo anterior la convierte en una
empresa muy competitiva que busca la eficiencia y que tiene en cuenta la
heterogeneidad de los mercados internacionales.
Estructuras divisionales. El hecho de que sea una organización altamente
diversificada permite el intercambio y la combinación de conocimiento entre
distintas áreas y divisiones. Tener en cuenta las experiencias llevadas a
cabo en otras unidades da lugar a soluciones innovadoras y a que se
generen puente de conocimiento.
Tecnología. El desarrollo tecnológico permite acortar los tiempos y romper
las barreras geográficas, favoreciendo un modelo dinámico de propagación
del conocimiento. La tecnología se considera un elemento facilitador en la
generación y traspaso del conocimiento. Siemens siendo una compañía
líder en innovación y tecnología podía beneficiarse de esos avances para
desarrollar estrategias de gestión que permitieran manipular y hacer un uso
eficaz del conocimiento que había en la compañía.
Cultura de la compañía. El contexto y la forma en la que operaba Siemens
necesitaba un cambio de cultura organizacional que les permitiera seguir
aumentando su rendimiento y la calidad de sus productos y servicios en un
mercado competitivo globalizado. La decisión de orientar la organización
hacia su capital intelectual traía consigo una estructura organizacional más
flexible que facilitara los procesos de participación, aprendizaje,
intercambio, creatividad y autonomía. Debía darse importancia a la
construcción de estructuras centradas en las redes relacionales.
En definitiva, si Siemens quería seguir siendo un referente a nivel internacional
y quería mantener su competitividad en el mercado, debía otorgar importancia
al conocimiento que poseía y gestionarlo de forma adecuada. Sólo de esta
manera se adaptarían con éxito a las condiciones del medio y lograrían el
desarrollo productivo y social de la empresa y sus trabajadores, tal y como
ocurre a día de hoy.
2. ¿Qué beneficios puede aportar la G del C a la compañía?
Según los autores Alavi y Leidner (1999)1 las ventajas percibidas del uso de
sistemas de gestión del conocimiento pueden ser visibles en los resultados de
los procesos y en la organización.
Dentro de los resultados del proceso se ven beneficiadas la comunicación y la
eficiencia. La comunicación mejora y se acelera, además de hacer más visibles
las opiniones del personal e incrementar la participación. En cuanto a la
eficiencia, los tiempos destinados a la resolución de problemas y hacer
1
Alavi, Maryam and Leidner, Dorothy (1999) "Knowledge Management Systems: Issues, Challenges, and
Benefits," Communications of the Associa tion for Information Systems: Vol. 1 , Article 7. DOI:
10.17705/1CAIS.00107
propuestas disminuyen, permitiendo la aceleración de los resultados, la entrega
al mercado y la eficacia en general.
La GC se refleja en resultados organizativos como el incremento de las ventas
y la disminución de costes, la mejora de los servicios, la focalización al cliente,
estrategias de marketing más proactivas y la mejora de la gestión de proyectos,
entre otros beneficios.
Aplicando lo anterior al caso Siemens, la GC ofrecía las siguientes ventajas:
Intercambio de conocimientos y creación de redes de expertos que
potencia la transferencia de buenas prácticas.
Aumento de la rentabilidad: reducción en tiempo y recursos.
Mejora de las competencias de los empleados.
Traspaso de barreras geográficas, culturales y fronteras jerárquicas.
Facilita la creatividad y las iniciativas innovadoras.
Creación de sinergias positivas.
Reducción de costes y mejora del rendimiento.
Nuevas oportunidades de mercado.
Afianzamiento de la cultura organizacional y la identidad corporativa.
Motivación e incremento de la participación de los trabajadores.
Mayor proximidad al cliente y sus necesidades. Mejora de su lealtad.
3. ¿Cómo diseñaría las CoPs en Siemens España? ¿Por qué?
La conectividad que proporcionan las CoPs permite la ayuda entre
profesionales y la búsqueda de las soluciones más eficientes, son también
propulsoras de relacionas humanas. En una comunidad flexible y abierta prima
la motivación del grupo por buscar de forma conjunta la consecución de
objetivos. En este tipo de comunidades la adopción e intercambio de roles es
más flexible, dando el mismo valor a las aportaciones de los empleados
independientemente de la jerarquía establecida. Este diseño, sin reparto de
responsabilidades ni métodos de trabajo definidos, serviría para gestar otras
comunidades más específicas y consolidadas. Sobre todo sería un espacio
donde el empleado, de forma intencional y espontánea, y bajo la motivación de
resolver sus necesidades o compartir su conocimiento, buscaría el apoyo de
otros trabajadores.
Sin embargo, en una red abierta podrían darse más situaciones en las que la
claridad del objetivo de la comunidad se diluyera ante numerosas y diversas
interacciones. Por este motivo deberían existir a la par comunidades más
específicas y cerradas que permitieran la focalización de los esfuerzos y que
estructuraran las transferencias de conocimientos que se han gestado en las
comunidades abiertas y flexibles. La composición de los grupos cerrados
podría tener en cuenta la calidad de las interacciones realizadas en las CoPs
abiertas, de tal manera que se asegurara que los representantes de cada
división fueran personas comprometidas y con talento.
En ambos casos, deberían existir prácticas de motivación y reconocimiento del
trabajo desarrollado, pues la participación activa en las CoPs requiere una
inversión de tiempo al margen de las tareas diarias. Para aquellas personas
cuyas aportaciones resultaran útiles y de calidad, debería ofrecérseles
beneficios como vincular el trabajo dentro de la comunidad a la carrera
profesional dentro de la organización, compensar económicamente o en horas
parte del tiempo dedicado, el reconocimiento de la autoría de sus aportaciones
de manera interna y externa a la comunidad…
4. ¿Qué recomendaría hacer al equipo de gestión del conocimiento con
las CoPs a fin de que la alta dirección pueda evaluar su contribución y
mantener una actitud favorable hacia ellas?
La inversión en intangibles a veces requiere de una abultada financiación por lo
que hay que asegurarse de existen beneficios para la organización. Sin
embargo, la evaluación puede resultar complicada y según la estrategia que se
emplee puede devaluar la calidad de las aportaciones dentro de las CoPs
(como ocurrió con el primer sistema de puntuación).
La evaluación de las CoPs puede ser necesaria para hacer un seguimiento y
documentar el desarrollo de la propia comunidad, comprobar su efectividad,
poder identificar factores que deben mejorarse y para saber si es un medio
sustentable.
Existen dos aproximaciones a las metodologías de evaluación, la cuantitativa y
la cualitativa. La cuantitativa da la posibilidad de evaluar el impacto de los
procesos directamente en los outputs, pero da menos importancia a otros
elementos de la intervención y a aspectos de carácter más subjetivo. Resultaría
adecuado aplicar una metodología de evaluación mixta y por fases. De esta
manera se evaluarían procesos y resultados, y revelaría las relaciones entre
ambos.
Algunos aspectos que deberían tenerse en cuenta a la hora de evaluar podrían
ser:
- La disponibilidad de recursos y los canales de acceso a la información.
- Los tiempos invertidos por cada miembro y el número de personas que
participan.
- La claridad de los objetivos y la calidad de la estructuración del
conocimiento.
- La calidad de las interacciones.
- La forma de participación de los empleados.
- El impacto en las mejoras de servicios y productos.
- La satisfacción de los empleados y los clientes.
- El modo de empleo de los recursos tecnológicos.
