UNIDAD 1:

El olimpo del management:

Hay 4 dioses que están presentes en las organizaciones:
ZEUS: es un líder carismático, profesional, libre, que sigue sus instintos, es visionario. En su
organización impera la confianza y no el control.
APOLO: se basa en las leyes, el orden, la burocracia tradicional y el control.
ATENEA: es un buscador de soluciones, acota un problema y se dedica a solucionarlo.
DIONISO: actúan con individualismo e independencia.

UNIDAD 2:

La gestión del cambio (berdugo y otros):

Las empresas son conscientes que la renovación continua lleva al mejoramiento de los
procesos productivos, pero no modifican sus prácticas operativas porque están en un
estado de confort.
Las organizaciones son organismos vivos que se auto regulan y organizan. Deben gestionar
el cambio de forma voluntaria antes de que se de por una necesidad, porque si eso pasara,
dejaría de tener el efecto deseado y su impacto no sería tan efectivo. Es decir, si no se
mueve la organización por sí misma, va a ser empujada por el sector mismo.
Tipos de cambios en las organizaciones:
- estructural
- Organizativo
- Tecnológico
- Cultural
- ...
Para gestionar el cambio hay que reconocer que el cambio trae incertidumbre → energía de
la resistencia: es un modelo de oposición basado en el concepto de actuar para que nada
ocurra.

Políticas organizacionales como las 5 estrategias gerenciales para la gestión del

cambio: son normas que indican el camino a seguir, es decir, el objetivo a corto plazo.
1) Endomarketing: es el marketing interno. Como los sujetos tienen una visión
acotada de las cosas, se les debe ayudar a comprender el contexto en el que la
empresa está sumergida mediante estrategias de sensibilización frente a los
diferentes procesos y se deben usar los canales de comunicación interna.
2) Establecer objetivos: deben ser claros, que orienten a las acciones de la gestión
conjugandose con el objetivo fundamental de la empresa. El cambio induce a
nuevas formas de pensar y actuar en los actores que compone a la empresa,
tendientes a aceptar las transformaciones.
3) Información en números: mediante indicadores (medición de impactos y ejercicios
productivos). Se enfocan en lograr el mejoramiento continuo a través de un
seguimiento detallado de las actividades organizacionales.
4) Acompañamiento y apoyo de los gerentes: mantiene la motivación para
adaptarse a los cambios. No hay que sobrecargar a los empleados.
5) Responsabilidad compartida: permite que la gestión de cambio no recargue la
responsabilidad en un solo actor, sino que la distribuya.

Características de las políticas:

 - Comunicación
- Creatividad
- Evaluación constante
- Trabajo colaborativo
- Distribución de responsabilidades
Estas políticas generan cambios estructurados dentro de sus ejes productivos y
organizacionales para adaptarse a cambios provocados por necesidades sociales y
dinámicas sociales.

Todo cambia todo (Molina):

La tecnología cambia todo, desde cómo hacemos una determinada tarea, hasta el sentido
mismo de la tarea y el contexto sociocultural que la contiene. El cambio sociocultural es tan
radical o más que el cambio técnico. Cambia las personas en sí; a las relaciones entre ellas.

La era del acceso

Se habla de una nueva era en la cual los mercados dejan sitio a las redes y el acceso
sustituye a la propiedad (la propiedad de las cosas se vuelve algo obsoleto). Si bien la
propiedad sigue existiendo, cada vez se intercambia menos en el mercado porque los
proveedores se quedan con la propiedad y la ceden en el leasing. Prácticamente todos los
productos de hoy adquieren el rango del acceso.
El capital intelectual es la fuerza motriz de hoy.
La riqueza ya no reside en el capital físico, sino en la imaginación y creatividad humana.
Se sustituye así el mercado por las redes, los vendedores por los proveedores y los
compradores por usuarios.
Hay un cambio de la producción industrial a la producción cultural; de la ética del trabajo a
la ética del juego. De manera creciente, la vida personal se convertirá en una experiencia
por la que se paga. Esta producción cultural implica la comercialización de recursos
culturales, un paso de lo material a lo inmaterial, a la economía de la experiencia.
Sin embargo, hay que tener en cuenta que si la brecha entre los poseedores y desposeídos
era ancha, la brecha entre los conectados y los desconectados es aún mayor.
El rasgo esencial del comercio en el ciberespacio es la conectividad. Hay 5 tipos de redes
en la nueva economía-red global:
1. Redes de suministradores
2. Redes de productos
3. Redes de clientes
4. Coaliciones típicas
5. Redes de cooperación tecnológica.

Aparejado a los cambios tecnológicos, las economías de velocidad sustituyen a las

economías de escala.
Según Max Weber, la estructura de una organización debe ser fija y con reglas y
procedimientos establecidos. Este concepto comienza, sin embargo, a desintegrarse, ya
que las organizaciones se convierten en algo efímero y volátil como el medio electrónico en
el que se desarrollan los negocios.
CLASE 3:
The execution premium:
Existen brechas entre la formulación de planes estratégicos de alto nivel, y su ejecución por
parte de los departamentos. El desarrollo de la estrategia comienza por la declaración de la
misión, visión y valores, y con los análisis externos, competitivos, económicos y
ambientales.
Etapas del sistema de gestión:
1. Desarrollo de la estrategia
2. Planificación de la estrategia: con el uso de herramientas como mapas estratégicos
y BSC.
3. Alineación de la organización con la estrategia: comunicación e incentivos de las
empresas.
4. Planificación de operaciones: presupuestos, gestión de calidad y procesos.
5. Control y aprendizaje de problemas, barreras y desafíos.
6. Utilización de datos externos e internos para probar y adaptar estrategias.

Gestión de complejidad de planificación estratégica (J. Etkin)

Un contexto de cambios continuos requiere objetivos predefinidos, incorporación de nuevo
conocimiento y capacitaciones de adaptación.
En un ámbito de riesgo e incertidumbre se necesita una forma estratégica de pensar y de
actuar y esto implica innovación y creatividad ya que los tiempos son cada vez menores y
los planes de evolución en el largo plazo no son suficientes.
Una gestión basada en el cambio sobre la marcha implica una reacción tardía.
El ámbito de lo estratégico implica:
- planes a largo plazo
- perspectiva amplia
- evaluación de los fines generales
Tiene una fase de análisis y planificación (en el plano de la alta dirección) esto implica un
buen manejo de los tiempos, ya que se ocupa del carácter futuro de las decisiones actuales;
y una fase operativa (cómo se expresan las decisiones). Es importante tener en cuenta que
las acciones de cambios son más necesarias que la planificación de arriba hacia abajo.
Lo estratégico se refiere a las decisiones que se deben empezar a tomar en la actualidad
para implantar cambios en el futuro (a largo plazo, en un ámbito incierto).

El proceso estratégico de Mintzberg

Las compañías quieren saber cómo globalizar (ampliar su participación en el mercado) y
cómo desarrollar una estrategia integral mundial. Para esto se llevan a cabo 3 pasos.
1) Desarrollar una estrategia medular
2) Internacionalizar la estrategia medular (expandir la actividad)
3) Globalizar la estrategia (integración de la estructura en todos sus pasos).
La habilidad de la organización para implantar la estrategia, tiene impacto en cómo pueden
ser logrados los beneficios.

Estrategia global: requiere elegir entre varias dimensiones estratégicas que buscan
maximizar el desempeño mundial:
1. La participación en el mercado: participación significativa en lo global o participar en
pocos mercados claves.
 2. La oferta de productos: diferenciación del producto según cada localidad (adaptación
a lo local)
3. Ubicaciones de las actividades de valor agregado: la cadena de valor se divide y se
hace un poco en cada país (cuando globaliza)
4. El enfoque mercadotécnico: adaptándolo a cada país.
5. Las acciones competitivas: las acciones competitivas son integradas en todos los
productos al mismo tiempo.

Beneficios de la estrategia global:

- Reducciones en el costo: por economías de escala, produciendo cada parte en el
país que le conviene según los costos, explotando la flexibilidad.
- Mejoramiento de la calidad de productos y programas: porque se centran en
menos productos.
- Incrementa la preferencia de los clientes: disponibilidad global, espíritu de
servicio, reconocimiento.
- Incrementa el poder competitivo: más puntos para atacar a los competidores.

Gestión de Pymes
MISIÓN: hace referencia a su razón de ser; expresa su identidad
VISIÓN: es la imagen que se tiene de un futuro deseado. Puede incluir aspectos familiares,
sociales, culturales. Debe ser conocida y compartida por los miembros de la organización.
La visión compartida es la imagen de un futuro conjunto, lleva a un mayor compromiso y
más entusiasmo. Se necesita ética, sinceridad, integridad y responsabilidad social
Los OBJETIVOS deben ser operacionales (posibles de transformarse en trabajo), hacen
que haya enfoque y permiten que la organización trabaje para lograrlos. Fijar objetivos es
establecer metas específicas con unidades concretas y tiempos precisos.

Técnicas de administración por objetivos:

● Se adoptan decisiones
● Se identifican metas
● Se establecen prioridades
● Se diseña la estructura
3 reglas básicas para la eficiencia de las empresas:
1. Contemplar la competencia
2. Atender a la innovación
3. Diseñar los propósitos de su utilidad social

Eficacia → cumplimiento de objetivos

Eficiencia → optimizar productos
Efectividad → lograr los objetivos con el menor costo (es una combinación de los otros 2).

3 reglas para definir la estrategia (para tener una ventaja competitiva):

1) Tener los costos más bajos
2) Diferenciar sus productos o servicios
3) Enfocarse en un nicho/segmento
La estrategia es lo que me permite ir de la misión a la visión.
CLUSTERS: son concentraciones geográficas de empresas e instituciones interconectadas,
que actúan en determinado campo. Es una combinación de competencia y cooperación
(aumenta la productividad y la innovación).

UNIDAD 4:
Gestión de Pymes:

FODA: sirve para saber si mi estrategia es buena. Sin embargo, para tomar decisiones hay
que tener en cuenta, no solo la situación particular, sino también el contexto externo y cómo
este influye, ya que por sus cambios constantes el contexto desvirtúa los planes de la
organización, por eso se necesita estrategia una para enfrentarlos y un analisis constante
de la situación. El foda es un modelo para relacionar el contexto con la actividad.
F → Fortalezas de la organización
O → oportunidades del entorno
D → debilidades de la organización
A → amenazas del entorno.
Busca construir estrategias que permitan:
- hacer frente a amenazas diversas
- Disminuir debilidades internas
- Desarrollar fortalezas
- Aprovechar oportunidades
Ayuda a describir la situación actual y detectar la necesidad de cambios estratégicos.
Dependiendo en qué cuadrante se encuentra la organización, la estrategia a desarrollar va
a ser diferente:
● Cuando las fortalezas de la organización se combinan con las oportunidades del
ambiente hay un escenario de expansión y crecimiento, ya que el contexto brinda
oportunidades que se ensamblan con las fortalezas internas.
● Cuando hay oportunidades en el entorno pero la organización carece de fortalezas
para aprovecharlas (tiene debilidades), se está en un escenario de estabilidad.
● Cuando hay fortalezas pero no se pueden aprovechar por las amenazas del
contexto, hay estabilidad.
● Cuando las debilidades internas se ensamblan con las amenazas del ambiente,
hay un escenario de contracción.

5 FUERZAS DE PORTER:
son fuerzas que se presentan constantemente modificando el escenario. Ayudan a la toma
de decisiones considerando la situación real de la organización.
1. competidores del sector: hay que tener en cuenta la cantidad, el tamño, el poder
económico; si se diferencia o no de otros productos/marcas; barreras de entrada;
barreras de salida.
2. Nuevos participantes: si se amplía la oferta, si disminuye la participación de los
competidores, si aportan nuevos recursos. Esta fuerza depende de las barreras de
entrada, como lo son: economías de escala, diferenciación del producto,
necesidades de capital, desventajas en costos independientes de la escala, acceso
a los canales de distribución, políticas gubernamentales.
3. Productos sustitutos: bienes o servicios que pueden desempeñar la misma
función. Definen el límite del precio de un producto dado.
 4. Poder de negociación de los compradores: ejercen este poder cuando compran
en grandes cantidades, los productos son estándar, el margen de ganancia es
escaso, el bien/servicio se puede sustituir, el bien/producto no es significativo
5. Poder de negociación de los proveedores: puede disminuir la ganancia cuando
los proveedores tienen poder sobre los precios y tamaños de los pedidos. La
empresa tiene menos poder cuando hay pocos proveedores, bienes o servicios
únicos, costos fluctuantes, no existen sustitutos.

MATRIZ BCG (boston consulting group): analiza la cartera de productos de una misma
organización, su rentabilidad y su demanda. Tiene en cuenta 2 aspectos: el crecimiento de
la demanda y la participación que la organización tiene en el mercado.
- Estrella: tiene una demanda alta, una alta participación en el mercado, es un
producto que se encuentra en auge; genera recursos y requiere inversiones, porque
pueden salir nuevos competidores.
- Dilema: tiene una baja participación en el mercado pero un alto crecimiento de la
demanda. Son productos nuevos, que requieren investigación, desarrollo y
publicidad.
- Vaca lechera: hay una alta participación en el mercado, la demanda no crece,
consumen pocos recursos. En general es lo que mantiene al resto.
- Perro: Hay una baja participación en el mercado y un bajo crecimiento de la
demanda. No generan recursos y suelen consumir ingresos. Deberían eliminarse
pero no lo hacen, porque pueden ser perros fieles, perros necesarios o perros de
pelea.
Se recomienda tener un portafolio equilibrado, con suficientes vacas para mantener a los
productos estrella, a los perros, y que permita invertir.
Por otro lado, hay que tener cuidado con los portafolios enfermos. Estos pueden ser:
- Portafolios obesos: muchas vacas que pronto pasarán a ser perro.
- Portafolios anémicos: pocas vacas (no hay para mantener al resto).

CADENA DE VALOR: permite ver a la organización como generadora de ventajas

competitivas sostenibles en el tiempo. Implica esfuerzos para satisfacer las necesidades de
los clientes. Se busca que el cliente valore a la organización como un todo.
Margen de valor= valor generado por la cadena - costo de generación del valor
9 actividades generadoras de ventajas competitivas:
Actividades de apoyo:
1. Infraestructura
2. Recursos humanos: libro sueldo, registros, etc. Pero también las personas en sí
3. Desarrollo de tecnología: formas de trabajar, hardware y software.
4. Abastecimiento: actividades relacionadas con la obtención de insumos en general.
Actividades básicas
5. Logística de entrada: actividades de manejo de materia prima
6. Operaciones: actividades de producción
7. Logística de salida: cuando el producto está terminado
8. Marketing y ventas: relacionado con el cliente
9. Servicios: relación post-venta
Medir no debe ser un infierno:
Errores al medir el desempeño:
- Vanidad: usar sólo indicadores que mejorarían la imagen de la organización y los
gerentes
- Provincialismo: permitir que las fronteras de los departamentos impongan los
indicadores.
- Narcisismo: medir desde el punto de vista de la empresa, en vez de desde el del
cliente.
- Pereza: suponer qué es importante medir, sin analizar primero
- Mezquindad: medir solo una pequeña parte
- Necedad: usar indicadores sin pensar en cómo afectan a la conducta de los
empleados
- Frivolidad: falta de seriedad, buscar excusas en lugar de causas
Consejos:
1. Elegir bien qué medir: las actividades que crean valor para el cliente, los impulsores
de los resultados de la empresa en términos de esas actividades, para cada factor
ver qué procesos lo afecta.
2. Medir de manera correcta: con precisión, exactitud, sencillez y solidez.
3. Usar los indicadores sistemáticamente: incorporar los medidores a un proceso
disciplinado de mejora del desempeño y emplearlos para el tratamiento. Cada
indicador debe tener un nivel objetivo de desempeño.
4. Alentar al uso apropiado de indicadores: Auspiciando esa cultura y valores mediante
ejemplos, demostración pública y uso correcto.

UNIDAD 5:
Deloitte: Gestión de empresas familiares
A través del tiempo, las empresas familiares han sido el pilar de la economía en la
mayoría de los países. Dada su importancia y contribución. Se llaman empresas familiares
por la existencia de vínculos de la(s) familia(s) propietarias con el negocio.
Las empresas modifican con el paso del tiempo la participación de la(s) familia(s) dentro
del proceso de toma de decisiones corporativas, pasando de ser empresas familiares tanto
en términos de propiedad como de gestión, hasta ser empresas familiares con cierta
participación accionaria de externos y con una gestión del negocio delegada a directivos no
familiares. Reconocer cuál es la etapa en la que se encuentran las empresas es vital.
Ventajas de las empresas familiares:
1. Orgullo y sentido de pertenencia
2. Compromiso y responsabilidad
3. Experiencia y conocimiento
4. Cultura perdurable y estable
5. Rapidez en la toma de decisiones
6. Planeación de largo plazo

El objetivo de las empresas familiares es institucionalizarse sin perder la cultura y buenas

prácticas de la familia.
Para aprovechar las ventajas se requiere unión y armonía; y que el consejo de
administración fomente y organice la influencia familiar en las decisiones de largo plazo. La
planificación estratégica marcará el rumbo de la organización a futuro, además de
fundamentar el esfuerzo que la administración deberá realizar.
 Principales problemas:
1. Nepotismo
2. Confusión de líneas de autoridad
3. Duplicidad de funciones
4. Limitada rendición de cuentas por parte de la administración

Principios para la participación familiar en la dirección (sirven de apoyo para la gestión de

empresas familiares):
A) Que el consejo de administración tenga participación de miembros no familiares
B) Definir lineamientos que quizá permitan la contratación de familiares pero que
indiquen el cumplimiento con el perfil requerido
C) Los familiares que participen actualmente en la administración, deberán ser
evaluados, remunerados y dirigidos o supervisados por personal no familiar.
D) Vigilar la presencia de otras familias con varios miembros en la organización
E) La problemática resultante del trabajo cotidiano entre familiares deberá estar regido
en la parte laboral por las políticas,
F) Vigilar constantemente cualquier operación con partes relacionadas que involucran a
familiares.

Recomendaciones de la participación familiar

Plan estratégico: Documento formal en el que se plasma, por parte de los accionistas y
consejeros, cuál será la estrategia de la compañía en el largo plazo (mayor a 3 años). à Se
recomienda alta participación de la familia (respetando las vías)
Evaluación anual del desempeño corporativo: para detectar las áreas de oportunidad, el
nivel de cumplimiento al plan operativo anual y los temas no atendidos.
Plan operativo anual: se enumeran los objetivos a alcanzar durante el ejercicio
Presupuesto: permite analizar anticipadamente los posibles ingresos o gastos
Objetivo por unidad de negocio: Definidos con objeto de alinear los esfuerzos de cada
unidad de negocio con el plan operativo anual
Objetivos por área y responsable: objeto de servir de base para la evaluación del
desempeño individual.
En los últimos se recomienda a participación nula o limitada
La idea es que perdure la empresa al mismo tiempo que la convivencia familiar no se
afecte. Es indudable que los temas familiares deben separarse de los temas de negocio,
sin embargo debemos tener claro que la visión del negocio ha sido el resultado del esfuerzo
del fundador y de sacrificios familiares, por lo tanto es la familia la que mejor reconoce la
naturaleza y propósito del negocio.
Peter Leach: La empresa familiar
Solo el 24% de las empresas familiares sobreviven a través de la segunda generación; y
el 14% a través de la tercera.
La sucesión del management: se abordan las dificultades que se dan por las transiciones
(entre la primera y la segunda generación) y las opciones para superarlas.
Opciones para la sucesión:
· Designar un miembro de la familia
· Designar un presidente interino
· Designar un manager profesional
· Liquidar la empresa
 · Vender en bloque o en parte
· No hacer nada (es lo que ocurre frecuentemente porque el fundador elude el
planeamiento de la sucesión)

Estilos de alejamiento del fundador para alejarse de la compañía:

1) Monarcas: abandonan forzadamente o por muerte
2) Generales: despojados por fuerzas pero “vuelven para rescatar a la compañía porque no
confían en su sucesor
3) Embajadores: se retiran actuando como tutores
4) Gobernadores: gobiernan la empresa un tiempo y luego se retiran

Resistencia a planear la sucesión por parte de:

1) EL FUNDADOR:
❖ Temor a la muerte
❖ Renuncia a ceder el trono y el poder
❖ Pérdida de identidad (la empresa suele ser una prolongación de sí mismos)
❖ Perjuicio contra el planeamiento (en general son más hacedores que planeadores,
no les gusta la idea de planificar cosas)
❖ Incapacidad para elegir entre los hijos
❖ Incertidumbre ante el retiro
❖ Celos y rivalidades (“nadie lo hara mejor que yo”)
2) LA FAMILIA
❖ Resistencia de la familia
❖ Los tabúes familiares (suele ser difícil hablar cómo continuará la familia después de
la muerte de alguien)
❖ Igualdad entre los hermanos
3) LOS EMPLEADOS Y LOS FACTORES AMBIENTALES
❖ Principalmente basados en la confianza de los gerentes y de los clientes con quien
estuvo siempre.
¿Cómo manejar la sucesión con éxito? à establecer una asociación con la generación
siguiente
Principales elementos de la sucesión
1. Iniciar oportunamente el planeamiento (con tiempo)
2. Redactar un plan para la sucesión (escrito, con cada fase detallada, debe ser
comunicado)
3. Comprometer a la familia y los colegas en la propuesta
4. Obtener ayuda de afuera y sacar ventaja del asesoramiento externo
5. Realiza un proceso de entrenamiento (estimular y entusiasmar a los hijos). Si los
hijos ingresan a la empresa deben definirse sus actividades, establecer metas e
informes de sus resultados, remunerar equitativamente
6. Anunciar el retiro oportunamente y sin ambages (rodeos)
7. Hacer planes para el retiro: después de retirado, aunque la responsabilidad haya
pasado a los sucesores, siguen siendo vitales para la empresa, pueden ayudar en
otras actividades (nuevos productos, desarrollo del plan estratégico, etc.)

La elección del sucesor

Lo mejor es que el empresario no elija su propio sucesor (acabará buscando un clon de si
mismo)
Preguntas que deben realizarse sobre la persona:
· ¿Está comprometido con la misión?
· ¿Tiene habilidad para hacer que la compañía progrese? *no elegir solo porque
es el hijo del fundador*
· ¿Puede pensar con independencia y tomar buenas decisiones?
· ¿Tiene capacidad de liderazgo y comunicación?

Opciones para cuando no hay un sucesor apto:

- Dividir la empresa (para evitar la competencia entre los hijos)
- Vender la compañía
- Designar manager profesionales
- Designar un interino (si el problema es temporal)

Gestión de PYMES patagónicas

EMPRESAS FAMILIARES
Obstáculos que deben sortear las empresas familiares:
- Adaptarse al cambio: ya que el contexto empresarial cambia a un ritmo acelerado;
puede ser difícil reconocer que los planes y sueños no son acordes a las condiciones del
contexto actual. Ante los cambios las empresas pueden dejarse llevar por la corriente
(mueren) o prepararse para el cambio y desarrollar un recambio estratégico, incluso
pidiendo ayuda.
- Dilema de si contratar o no a miembros de la familia: lo importante es separar el
lazo familiar de la capacidad de la persona para ocupar un lugar en la empresa. Sin
embargo siempre surgen conflictos de visiones diferentes (sobre todo entre las
diferentes generaciones y sus ideas de cambio).
- Manejar adecuadamente los periodos de transición: debería ser planificada con
anticipación a la sucesión para facilitar el curso de la organización.
- Lograr la continuidad de la empresa

Uno de los aspectos característicos de las empresas familiares que evolucionan es su

cultura: la solidaridad familiar, los valores de honradez, generosidad y justicia.

ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES (ONG)

Características:
Ø No poseen fin de lucro (no tienen como objetivo obtener ganancias; el dinero no es lo
principal, sino que lo consideran solo como un medio para cumplir sus planes)
Ø Objeto institucional variado: religiosas, deportivas, laborales, culturales, etc.
Ø Independencia estatal
Ø Trascendencia social: su finalidad es satisfacer necesidades de una gran cantidad de
personas; con un objetivo común que excede las actividades particulares de cada uno
de sus miembros
Ø Patrimonio: deben contener un capital de respaldo
Ø Reconocimiento estatal: se requiere que tengan personería jurídica
Ø Según las conformaciones estructurales de las organizaciones que define Mintzberg ,
son organizaciones “misioneras” en las que todos comparten los mismos valores y
creencias
Necesitan alianzas estratégicas con otras entidades; es decir relacionarse estratégicamente
con su entorno.

Miembros:
o Comparten actividades, todos pueden participar haciendo algo à funcionan como un
equipo
o La remuneración es la satisfacción de haber cumplido
o Se entrenen mutuamente
o Los valores se contagian

SECTOR PÚBLICO
Las empresas del sector público no cuentan con precios para todos sus servicios, ni
tampoco suelen cobrar por cada uno de ellos. Sus recursos provienen de impuestos, y
son aplicados en las áreas prioritarias.
ü En estas empresas los ciudadanos cumplen un rol de consumidores colectivos
ü Los recursos financieros deben usarse en forma transparente
En general es posible aplicar las mismas técnicas que para las empresas privadas, en el
ámbito del sector público.
Necesitan definir su misión, visión, estrategia para cumplir los objetivos para así sobrevivir y
crecer.
El método de Lean Startup
Startup se les llama a las empresas emergentes

El primer paso sería descomponer la gran visión en las partes que la componen. Definir la
hipótesis del valor y la hipótesis del crecimiento. La hipótesis del valor prueba si un producto
o servicio proporciona valor a los clientes cuando lo usan; para eso es importante medir el
comportamiento de los consumidores mediante el feedback).
Para este método el éxito no es entregar algo; el éxito es aprender cómo solucionar los
problemas del cliente.

En su interior, una startup es un catalizador que transforma las ideas en productos. A

medida que los consumidores interaccionan con estos productos, generan feedback y
datos. El feedback es tanto cualitativo como cuantitativo.
Para las startups la información es más importante que el dinero.
Ideas à crear à producto à medir à datos à aprender à ideas …. (Se repite todo)
El objetivo es aprender dónde y cuándo invertir energía para minimizar el tiempo total del
circuito.
Medir: determina si los esfuerzos de desarrollo del producto están teniendo un progreso real
(nos permite ver si nuestros esfuerzos de ajuste del motor están dando frutos).
Aprender: implica definir si se debe pivotar de la estrategia inicial o perseverar.

Cada plan de negocio empieza con asunciones, llamados “actos de fe”; sirven para que los
negocios parezcan menos riesgosos y así convencer a los inversores. Las startup deben
probarlas lo antes posible.
Hay dos actos de fe que están por encima de los demás: la hipótesis de creación de valor y
la hipótesis de crecimiento. El primer paso para entender un producto o servicio es
descubrir si es creador o destructor de valor.
El primer paso de este proceso es confirmar que tus preguntas de acto de fe se basan en la
realidad, que el consumidor tiene un problema significativo que vale la pena solucionar.
Para eso se debe ir y conocer a los consumidores.; entender al cliente potencial y sus
problemas; de esta manera crear un arquetipo.

Producto mínimo viable:

Un producto mínimo viable (PMV) ayuda a los emprendedores a empezar con el proceso de
aprendizaje lo más rápidamente posible. No es necesariamente el producto más pequeño
que se pueda imaginar; es la forma más rápida de entrar en el circuito de feedback de
Crear-Medir-Aprender con el mínimo esfuerzo.

Al principio, una startup es poco más que un modelo sobre un papel. El plan financiero y el
plan de negocio incluyen proyecciones sobre cuántos consumidores espera atraer la
empresa, cuánto gastará y qué ingresos y beneficios obtendrá. Es un ideal que suele estar
lejos de la startup en esta primera etapa. El trabajo de una startup es:
1) Medir rigurosamente dónde está en el momento actual, afrontando la dura verdad que
revele esa evaluación y, entonces
2) Diseñar experimentos para descubrir cómo hacer avanzar las cifras reales hacia el ideal
reflejado en su plan de negocios.

Contabilidad del crecimiento à 3 etapas:

1. Usar un PMV para recopilar datos reales: puede ser un producto prototipo o una
prueba de humo; permite proporcionar datos reales sobre su punto de partida para su
modelo de crecimiento, tasas de conversión, tasas de suscripción y prueba, el valor para
el cliente de por vida, etc.,
2. Intentar poner a punto el motor para ir desde el punto de partida hasta el ideal
3. Pivotear o preservar: Si la empresa está haciendo un buen progreso hacia el ideal,
significa que está aprendiendo apropiadamente y usando ese aprendizaje, en cuyo caso
tiene sentido continuar. Si no, el equipo de management debe concluir que su estrategia
de producto tiene errores y necesita un cambio importante.

Cada pivote desbloquea nuevas oportunidades para más experimentación y el ciclo se

repite. Cada vez repetimos este simple ritmo: establecer el punto de partida, poner a punto
el motor y tomar la decisión de pivotar o perseverar.

*Hay que tener cuidado con los indicadores porque las startup suelen confiarse en
indicadores erróneos para guiar sus acciones. La contabilidad de la innovación no
funcionará si una startup se deja engañar por este tipo de indicadores vanidosos: número
total de clientes, etc.

El valor de las 3 A
ACCIONABLE: los informes deben mostrar una clara relación causa-efecto. Cuando se
entiende la relación causa-efecto, la gente es capaz de aprender de sus propias acciones.
Los humanos tienen un talento innato para aprender cuando reciben una evaluación clara y
objetiva
ACCESIBLE: hacer los informes tan simples como sea posible para que todo el mundo los
entienda.
La accesibilidad también hace referencia al acceso generalizado a los informes. G
AUDITABLE: Necesitamos asegurarnos de que los datos son creíbles para nuestros
empleados.

Pivote: una corrección estructurada diseñada para probar una nueva hipótesis básica sobre
el producto, la estrategia y el motor de crecimiento.
Catálogo de pivotes:
1. De acrecentamiento: una característica del producto se convierte en el producto.
2. De alejamiento: es una única característica es insuficiente para sostener todo el
producto. Lo que se consideraba el producto entero se convierte en una simple
característica de un producto mucho mayor.
3. De segmento de consumidor: resolviendo bien el problema, pero para un tipo de
consumidor diferente al que se había anticipado inicialmente
4. De necesidad del consumidor: el consumidor objetivo tiene un problema que vale la
pena solucionar, pero no es el que se había anticipado inicialmente.
5. De plataforma: cambio de aplicación en una plataforma o viceversa
6. De arquitectura del negocio: alto margen y bajo volumen (modelo de sistema
complejo) o bajo margen y alto volumen
7. De captura del valor: cambian las formas de capturar valor
8. Del motor de crecimiento: un cambio en la forma de capturar el valor.
9. De canal: cambio en el canal de venta o canal de distribución.
10. De tecnología: forma diferente para alcanzar una misma solución usando una
tecnología completamente distinta
Generación de modelos de negocios (Alexander Osterwalder y Yves Pigneur)

LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIOS

Un modelo de negocio describe las bases sobre las que una empresa crea, proporciona y
capta valor.
La mejor forma de describir un modelo de negocios es dividirlo en 9 módulos básicos que
reflejan la lógica que sigue una empresa para conseguir ingresos. Estos 9 módulos cubren
las 4 áreas principales de un negocio: clientes, oferta, infraestructura y vialidad económica.
9 módulos:
1) Segmentos de mercado: se definen los diferentes grupos de personas o entidades a
los que se dirige una empresa. Es posible aumentar la satisfacción de los consumidores
si se los agrupa en varios segmentos con necesidades, comportamientos y atributos
comunes. Un modelo de negocios puede definir uno o varios segmentos de mercado, ya
sea grandes o pequeños.
Los grupos de clientes pertenecen a distintos segmentos si:
- Tienen necesidades que necesitan un oferta diferente
- Se necesitan diferentes canales de distribución para llegar a ellos
- Necesitan un tipo de relación diferente
- Su índice de rentabilidad es muy diferente
- Están dispuestos a pagar por diferentes aspectos de la oferta
Algunos ejemplos de segmento de mercado son: mercado de masas (se concentran en el
público general), nicho de mercado, mercado segmentado (varios segmentos s/ las
necesidades y problemas), mercado diversificado (2 segmentos que no están relacionados
y tienen necesidades diferentes), y plataformas multilaterales (2 o más segmentos de
mercado independiente).
2) Propuesta de valor: describe el conjunto de productos y servicios que crean valor
para un segmento de mercado específico. Es el factor que hace que el cliente se
decante por una u otra empresa. Su finalidad es solucionar un problema o satisfacer una
necesidad. Los valores pueden ser tanto cuantitativos como cualitativos.
Ejemplos de propuesta de valor:

- En la necesidad: satisface necesidades inexistentes

- Mejora del rendimiento
- Personalización
- El trabajo hecho (ayudando al cliente a realizar determinado trabajo)
- Diseño
- Marca/status
- Precio
- Reducción de costos
- Reducción de riesgos

3) Canales: modo en que una empresa se comunica con los diferentes segmentos de
mercado para llegar a ellos y proporcionarles una propuesta de valor. Son los puntos de
contacto con el cliente.
Funciones: dar a conocer los productos, ayudar a los clientes a evaluar la propuesta de
valor, permitir que compren.
Pueden ser propios (directos) o de socios (indirectos, por ejemplo la web).
Fases de canal:
a. Información
b. Evaluación
c. Compra
d. Entrega
e. Postventa
4) Relaciones con clientes: tipos de relaciones que establece la empresa con
determinados segmentos de mercado; puede ser personal o automatizada; puede
basarse en 3 fundamentos: captación de clientes, fidelización de clientes o estimulación
de las ventas.
Categorías de relaciones con los clientes: asistencia personal, asistencia personal
exclusiva, autoservicios, servicios automáticos, comunidades, creación colectiva.
5) Fuentes de ingreso: Se refiere al flujo de caja que genera una empresa en los
diferentes segmentos de mercado.
Puede ser por transacciones derivadas de pagos puntuales de clientes o por ingresos
recurrentes derivados de pagos periódicos a cambio del suministro de una propuesta de
valor o del servicio postventa.
Formas de generar fuentes de ingreso: venta de activos, cuota por uso, cuota de
suscripción, préstamo, alquiler, leasing, concesión de licencias, publicidad.
El mecanismo de fijación de precios puede ser fijo o dinámico.
6) Recursos clave: son los activos más importantes para que un modelo de negocio
funcione. Permiten crear y ofrecer una propuesta de valor; así como también establecer
relaciones con segmentos de mercado y percibir ingresos.
Categorías: físicos, intelectuales, económicos, humanos.
7) Actividades clave: las actividades as importantes que debe emprender una empresa
para que su modelo de negocio funciones. Son necesarias para ofrecer y crear la
propuesta de valor; llegar a los mercados; establecer relaciones con los clientes; percibir
ingresos. Categorías:
a. Producción: relacionadas con el diseño, fabricación y entrega de un
producto
b. Resolución de problemas
c. Plataforma red
8) Asociaciones clave: describe la red de proveedores y socios que contribuyen al
funcionamiento de un modelo de negocio. Las empresas se asocian por múltiples
motivos, creando alianzas para optimizar sus modelos de negocio, reducir riesgos e
incertidumbre, reducir costos, adquirir recursos (comprar determinados recursos).
Tipos de asociaciones:
1. Alianzas estratégicas entre no competidores
2. Coopeticion (alianzas entre competidoras)
3. Join ventures (empresas conjuntas para crear nuevos negocios)
4. Relaciones cliente-proveedor
9) Estructura de costos: se describen todos los costos que implica la puesta en
marcha de un modelo de negocios. Siempre se busca minimizar costos; en algunos
modelos es más importante la estructura de bajo costo que en otros.
La estructura de costos puede ser según costos (busca recortar donde sea posible) o
según valor (se centra en crear valor).
Características de las estructuras de costos:
- Costos fijos
- Costos variables
- Economías de escala
- Economías de campo

UNIDAD 6
El valor de la coherencia
El desarrollo de las tecnologías sociales es una de las transformaciones más importantes en
el ambiente de negocios; obliga a las empresas a prestar más atención a la reputación.
Reputación: es el sentimiento de respeto que tienen las personas cuando escuchan el
nombre de una empresa. Se relaciona con la estima, admiración y confianza. Atributos que
la gente asocia con la buena reputación:
1. Productos y servicios
2. Desempeño Financiero
3. Innovación
4. Ambiente de trabajo
5. Ciudadanía corporativa
6. Liderazgo
7. Gobernabilidad
¿Cómo se mide la reputación? mediante preguntas para ver si la gente confía y admira.
La imagen es lo que uno aparenta, en cambio la reputación es la alineación entre lo que
digo y lo que hago. Cuando no hay alineación la percepción se erosiona muy rápido y la
reputación se cae. Debe haber coherencia entre lo que dicen y lo que hacen. Al vincular la
realidad con la percepción que la gente tiene de la empresa, se gestiona la reputación.
¿Quién debería ser responsable de la reputación de la empresa? el CEO y el
DIRECTORIO.

Gestión de pymes
ÉTICA: viene del griego “carácter”, ligado a los valores, lo bueno y lo malo. En los últimos
20 años ha sido de los temas más tocados en seminarios y capacitaciones. Se
complementa con los modelos de responsabilidad social empresaria por la demanda social.
Comportamiento ético → pensar = decir = hacer. Osea que tenemos un comportamiento
ético cuando nuestro pensamiento refleja valores superiores y los mismos surgen en
nuestro hablar y actuar.
Para que la ganancia sea considerada ética debe haber una correspondencia entre
esfuerzo y ganancia y un precio justo (debe agregarse valor).
Corrupción: es la falta de transparencia en las acciones gubernamentales. Involucra 2
partes: el que corrompe y el que se deja corromper. = monopolio + discrecionalidad -
transparencia.
Valores necesarios en las organizaciones:
➔ Ganancia ética: precio justo y correspondencia entre esfuerzo y beneficio
➔ Supervivencia: para mantener e incrementar la provisión de puestos de trabajo.
➔ Trato del personal: trato humano, participación
➔ Crear y mantener un ambiente seguro.
➔ Transparencia
➔ Cuidado del medio ambiente (evitar contaminación y hacer un uso responsable de
los recursos).

Código de ética:
★ Sirve para que todos los que entran en contacto con la organización se enteren de
que se considera que está bien y mal
★ Debe estar consensuado por todos y resultar de un cumplimiento total
★ Establece los límites respecto de la discrecionalidad de cada persona que trabaja en
y con esa empresa
★ Debe ser conocido por todos los que tienen contacto con la organización se refiere a
conductas y a comunicación

Razones por las que las empresas establecen códigos de ética:

1. Mantener una buena imagen y reputación
2. Seguir la tendencia de las demás organizaciones
3. Prevenir conflictos (corrupción y fraude)
4. Consolidar un mensaje para la empresa
5. Adecuarse a los requerimientos
6. Mantener el nivel profesional
7. Guiar el comportamiento de los empleados.
La existencia de la web implica más exposición para las organizaciones y la necesidad de
aplicar normas éticas con mayor rigurosidad.

Gobernabilidad y gobierno corporativo

GOBERNABILIDAD: Según Torres López son las capacidades de los actores sociales;
Según Altman y Castiglione Qué es la capacidad de procesar y aplicar institucionalmente
decisiones políticas; Según camou es un estado de equilibrio Dinámico entre el nivel de
demandas sociales y la capacidad del sistema político para responderlas de manera
legítima y eficaz; según Prats es la capacidad de llevar a cabo un gobierno desde una
dimensión analítica y normativa. Hay cuatro etapas de evolución de la gobernabilidad:
1. Distancia entre demandas sociales y capacidades y eficiencia del sector público para
cumplirlas.
2. Relacionada con la democracia en transición
3. Sinónimo de gobernanza y gobernabilidad
4. Red de decisiones multinivel
GOBERNANZA:
- Según Mayorga y Córdova incorpora un marco de reglas, instituciones y prácticas
que establecen límites del comportamiento de los sujetos y las organizaciones.
- Según Prat es el proceso de integración entre los diversos actores en base a las
reglas del juego propuestas
- Según Sánchez, requiere la coordinación y cohesión sostenida entre diversos
actores e instituciones políticas intereses corporativos sociales civiles y
organizaciones transaccionales;
- Según Torres-Melo son las reglas del juego dentro de un sistema social
Entonces podemos concluir que la gobernabilidad es la capacidad de los actores
estratégicos para llevar adelante un buen gobierno, el cual depende de la gobernanza, es
decir, de las reglas de juego de dichos agentes.
El gobierno corporativo se compone de: la asamblea o junta de accionistas, que son los
accionistas que aportan capital y toman decisiones; el directorio, que son los accionistas
directores; y la planta ejecutiva, que son los gerentes que toman decisiones en función de
las decisiones del resto. Funciones del gobierno corporativo:
1) Establecer las reglas por las que se toman decisiones
2) Delinear las políticas como guías para la acción
3) Asignar derechos y obligaciones de las personas de la organización
4) Proporcionar estructura y medios para definir, cumplir y supervisar objetivos
5) Mantener la cohesión del sistema en un entorno cambiante
6) Coordinar las relaciones entre todos los stakeholders

Principios de la OCDE para mejorar el desempeño:

1. transparencia y provisión de información (oportuna, adecuada y precisa)
2. Equidad en el trato de los stakeholders y reconocimiento de sus derechos
3. Respeto de los requisitos legales y reglamentarios
4. Respeto, amparo y facilitación del ejemplo de los derechos de los accionistas y trato
equitativo
5. Orientación estratégica y control efectivo
6. Responsabilidad social
7. Diligencia
Para medir eso, se deben usar indicadores claros, relevantes, económicos, medibles y
adecuados.

El rol del contador frente al desafío de la ética

Ante la corrupción, la sociedad es más exigente en la rendición de cuentas referidas al
comportamiento de organizaciones, directivos y accionistas. Las cuentas deben mostrar, en
el balance social o memoria de sustentabilidad, lo que hacen de cara a la sociedad
La reputación es el activo clave.
Se necesita avanzar en los mecanismos de control → auditoría: su enfoque está
evolucionando para poder gestionar la organización de forma transparente, detectando y
evitando errores y fraudes para proteger el patrimonio social y para un comportamiento más
transparente y ético.

ODS:
17 objetivos del desarrollo sostenible: abarcan cuestiones que nos afectan a todos e invitan
a crear un planeta más sostenible, seguro y próspero.
1. Poner fin a la pobreza en todas sus formas, en todo el mundo.
2. Poner fin al hambre, lograr la seguridad alimentaria y mejorar la nutrición y promover
la agricultura sostenible.
3. Garantizar una vida sana y promover el bienestar para todos, en todas sus edades.
4. Garantizar una educación inclusiva, equitativa y de calidad y promover
oportunidades de aprendizaje durante toda la vida, para todos.
5. Lograr la igualdad de género y empoderar a todas las mujeres y niñas
6. Garantizar la disponibilidad de agua y su gestión sostenible y el saneamiento para
todos
7. Garantizar el acceso a una energía asequible, segura, sostenible y moderada
8. Promover el crecimiento económico, sostenido e inclusivo; el empleo pleno y
productivo y el trabajo decente para todos.
9. Construir infraestructuras resistentes, promover la industrialización sostenible y
fomentar la innovación
10. Reducir la desigualdad entre y en los países
11. Lograr que en las ciudades y asentamientos humanos sean inclusivos, seguros,
resilientes y sostenibles
12. Garantizar modalidades de consumo y producción sostenible
13. Adoptar medidas urgentes para combatir el cambio climático y sus efectos.
14. Conservar y utilizar en forma sostenible los océanos, mares y recursos marinos para
el desarrollo sostenible
15. Gestionar sosteniblemente los bosques, luchar contra la desertificación, detener e
invertir la degradación de las tierras y detener la pérdida de biodiversidad.
16. Promover sociedades justas, pacíficas e inclusivas.
17. Revitalizar la alianza mundial para el desarrollo sostenible.

Gestión de la complejidad
Para un equilibrio entre los grupos de intereses, los factores de poder y las demandas
ambientales, se necesita una visión más allá del “costo-beneficio”, ya que si las empresas
hacen lo que quieren, se cuestiona, no sólo la actuación de la empresa, sino también la del
gobierno.
Frente a la inestabilidad ambiental y a la necesidad de resultados, las empresas,
generalmente buscan aumentar el rendimiento en el corto plazo (más eficiencia y
productividad); incluso aunque ponga en riesgo el futuro de la empresa. La tarea gerencial
se crea en un inicio para planificar → hoy, con los cambios constantes, se torna todo más
difícil: los jugadores se mueven mirando al resto. Por eso, se hace difícil tomar decisiones
que traigan ingresos pero sin comprometer el futuro de la empresa. Ante eso, aparece el
LÍDER.
En un contexto cambiante, se espera que la gerencia instale confianza, por lo que se
necesita comunicación. El diálogo se refiere a la construcción de proyectos compartidos, el
respeto de las pautas convenidas y el cuidado del medio social.
Gobierno: aparece en la organización para mediar entre los intereses y voluntad política de
los propietarios y la ejecución. Busca eliminar la presión constante de los diferentes
intereses. Objetivo: una organización variable y sostenible en su medio ambiente, no sólo
eficiente.
Frente a una crisis de crecimiento, la organización debe desarrollar capacidades para
ponerse en sintonía con las demandas sociales y tener una visión centralizada y crítica
sobre los avances y limitaciones del propio modelo de gestión.
Visión gerencial implica dejar de pensar todo en términos de economía y eficacia y recurrir a
otros enfoques de la realidad es decir superar modelos mentales
El gobierno busca el crecimiento sobre bases sólidas y no sobre éxitos transitorios.
Aparecen nuevos conceptos, como por ejemplo prioridades sociales y políticas, adaptar
objetivos a cambios ambientales y la incorporación de nuevos indicadores. La función del
gobierno es tratar con la inestabilidad en lo interno y la incertidumbre en lo externo. Se
necesita poder, representación y acceso a los recursos.
El gobierno hace una lectura diferente frente a una crisis; los ve como oportunidades para
darle dinamismo al sistema, para este representan la emergencia de fuerzas postergadas.
Debe actuar como guía y mantener el control sin recurrir a la fuerza y a otras formas de
autoritarismo; tiene conciencia de la importancia de los empleados, proveedores e
inversionistas, es decir que ve más allá de su función básica.
El gobernante fija el rumbo y tiene una imagen clara del futuro deseado y del lugar de
destino. La visión necesita creatividad, comienza como una lectura personal y pasa a ser
una visión compartida cuando logra la adhesión de los integrantes; conecta la figura del
gobernante con la del líder.
La misión es la relación entre la organización y su contexto; dice hacia dónde se dirige; es
una manera de ver la organización desde afuera hacia adentro, una forma de legitimar la
organización.
Evaluaciones del gobierno:
- Gestión efectiva: cumplen con la misión social y los objetivos de la organización
- Gestión cambiante: va cambiando sus prioridades
- Gestión nominal: preocupada por el diagnóstico
- Gestión secretaria: luchas internas
- Gestión inconexas: muchas cabezas, los grupos de interés se fracturan
Gobierno implica pasar de un conjunto de grupos ordenados tras objetivos predefinidos
hacia una visión de la organización como un espacio complejo donde coexisten acuerdos
tensiones y divergencias. Debe cumplir una función de enlace hacia adentro y hacia afuera.
La visión de la gobernabilidad pondera la eficacia de los socios, considerando los resultados
del balance, la calidad de las prestaciones, la equidad en las relaciones y el aporte al
desarrollo social.
UNIDAD 7

Introducción a la gestión integral de riesgos empresariales

Profesionales de la gestión del riesgo:

- deben inculcar y fomentar la gestión del riesgo cómo parte de la cultura de la
organización
- deben involucrar a todo el personal en el manejo y gestión de los riesgos para
reducir el impacto y probabilidad de ocurrencia
- son responsables del manejo de los planes de acción y efectividad

Sistemas de gestión de riesgos:

- Requieren planificación y evaluación científica y rigurosa basada en info veraz y

oportuna
- Busca dar una solución a las necesidades que se presentan ante amenazas,
incertidumbres, etc. que forman parte de las actividades

Riesgos: asociados a la incertidumbre

Lo más importante es identificarlos: permite gestionarlos, monitorearlos y

establecer planes de acción y de mejora.

Sistema de gestión de riesgos:

- es una etapa fundamental en la evaluación económica y financiera
- enfoca todos los eventos, entonces necesita información de TODAS las áreas.
- Al ser la información de los procesos uno de los activos más importantes, cobra
importancia la seguridad de la información.

ISO 31000: normas sobre gestión de riesgos con principios para Gestión de riesgos y el
proceso en el nivel estratégico y operativo.
- Fomentar una gestión libre de riesgos
- mejorar la identificación de operaciones y amenazas
- cumplir con normas legales, reglamentarias e internacionales
- aumentar la seguridad y confianza, así como mejorar la prevención de pérdidas y
- manejo de incidentes.
- mejorar el aprendizaje organizacional
- mejorar la eficiencia y eficacia operacional,
Los elementos que conforman los riesgos son los que intervienen para toda la organización,
por eso se usa el “Enterprise Risk Management” (enfoque integral de riesgos): para evaluar,
administrar y comunicar los riesgos de forma integral, según los objetivos de la
organización.

Anticipar -> puede permitir generar ahorros y reducir impactos.

La norma ISO 31000 se divide en:
- Principios de la gestión de riesgo
- Marco para la gestión de riesgo
- Proceso de gestión de riesgo
Principios de la gestión de riesgo
La norma ISO 31000 enumera 11 principios que proporcionan orientación sobre:
- La base para gestionar eficazmente el riesgo.
- Las características para una gestión eficaz de los riesgos.

1. Crea valor
2. Parte integral de los procesos de la organización
3. Parte de la toma de decisión
4. Trata explícitamente las incertidumbres
5. Sistemática, estructurada y oportuna
6. Basada en la mejor información disponible
7. Hecha a medida
8. Tiene en cuenta factores humanos y culturales
9. Transparente e inclusiva
10. Dinámica, interactiva y capaz de reaccionar ante los cambios
11. Permite la mejora continua de la organización

Marco para la gestión de riesgo

El marco de trabajo tiene como objetivo estructurar las actividades para la implementación y
mejora continua del proceso de gestión de riesgos.

El mapa sinóptico está constituido de la siguiente forma

Compromiso de la dirección: La existencia de un compromiso firme y mantenido por la
dirección de la organización, además de una planificación estratégica y rigurosa para lograr
el compromiso
Diseño del modelo de gestión del riesgo: Contextualización de la organización y el
establecimiento de la política de gestión de riesgos
Mejoramiento continuo del modelo: Establecimiento de una política y modelo de mejora
continua, y plan de tratamiento de riesgos.
Implementación de la gestión del riesgo: Implementación de un marco de Gestión de
Riesgos e implementar el proceso de Gestión Compromiso de la dirección Mejoramiento
continuo del modelo Implementación de la gestión del riesgo.
Seguimiento y revisión del modelo: Uso de indicadores de evaluación para revisar las
desviaciones y reportar efectividad del modelo.
Proceso de gestión de riesgo
El proceso de gestión de riesgo debería ser una parte integral de la gestión y estar
adaptado al proceso de negocio de la organización, recogiendo la cultura y prácticas. Estos
incluyen los cinco componentes del establecimiento del contexto:
evaluación de riesgo con la identificación, análisis y evaluación cualitativa y cuantitativa de
los riesgos; el tratamiento del riesgo para la toma de decisiones; la comunicación y consulta;
el monitoreo y revisión.
Establecimiento del contexto:
Generar metas, objetivos y responsabilidades del proceso
Definir actividades, procesos y su respectivo alcance
Reconocer la relación con otros posibles proyectos
Determinar la metodología de valoración riesgo
Establecer criterios de decisiones y reconocer los estudios necesarios

Evaluación de riesgos
Identificar el riesgo y sus fuentes
Reconocer las áreas de impactos
Determinar las causas y consecuencias de eventos no favorables

3. Análisis de riesgos
Puede ser cualitativo, semi-cuantitativo, cuantitativo o una combinación de los tres
anteriores. Las consecuencias y posibilidad del riesgo se determinarán con los resultados
del modelamiento del análisis, y estos pueden tener impactos tangibles e intangibles.

4. Tratamiento de riesgos Opciones

- Evitar el riesgo, si fuera posible, decidiendo no iniciar o continuar con la actividad
que lo originó.
- En caso de una oportunidad, tomar el riesgo o incrementarlo
- Retirar la fuente del riesgo
- Cambiar la probabilidad transfiriendo o mitigando
- Cambiar las consecuencias

5. Monitoreo y revisión
Comprende todos aspectos de la gestión de riesgos para:
- Garantizar controles eficaces y eficientes, mediante el monitoreo del desempeño y
obtener información adicional que mejore la valoración del riesgo
- Analizar eventos, cambios, tendencias, éxitos y fracasos, y canalizar lo mejor de
estos a la organización
- Reconocer cambios en el contexto

CÓDIGO DE ÉTICA:
Un código de ética debe:
- Ser sencillo, claro, específico
- tener un mecanismo para hacer un seguimiento y cumplimiento
- tener herramientas para tratar inquietudes y canales para denunciar
- ser impulsado por las máximas autoridades
- incluir valores cómo igualdad, dignidad, integración social
Tipos de Códigos de Ética:
- Códigos de ética
- Códigos de práctica
- Códigos de conducta

Línea de tiempo para ver la evolución de los códigos de ética:

1. Conflicto de intereses
2. Conduct correcta
3. Intereses de los stakeholders
4. protección del ambiente y respeto a las comunidades
5. responsabilidad y justicia social

El código de ética es parte de las organizaciones, tan importante que incluso forma parte
de la estrategia.
Es impulsado por la máxima autoridad pero debe ser aceptado y trabajado por todos.

La ética se enfoca en la responsabilidad

Ser responsable implica ser fiel a nuestros valores . Los valores de los integrantes de la
organización deben ser compatibles entre sí para formar un todo y no generar conflictos
dentro de la misma.

Pasos a seguir una vez armado el código de ética:

1. Sensibilización (tomar conciencia)
2. Educación (aprender)
3. Entrenamiento (aplicar)
4. Difusión (conocer más allá de la organización)
5. Acompañamiento / castigo
Y luego vuelve a comenzar, continuamente.

¿Qué debe contener un código ético?

● Introducción

● El alcance del código ético

● Ámbito relacional

● Declaración de principios éticos

● Tratamiento de la información confidencial y reservada

 ● Uso de bienes corporativos

● Imagen y reputación corporativa

● Respeto al medio ambiente

● Conflictos de interés de los empleados y sus familiares

● Ofrecimiento y aceptación de obsequios e invitaciones

● Cumplimiento y régimen disciplinario

● Denuncia de las irregularidades

● Identificación de la existencia Compliance Officer u órgano de compliance:

● Actualización y disponibilidad del código

● Aprobación y entrada en vigor

ÁMBITO INTERNO;
Aceptación interna del código ético
ÁMBITO EXTERNO:
- Aceptación externa del código ético proveedores y clientes
- Negativa a firmar el código ético por parte de un proveedor
- Conflicto entre código ético de proveedor y cliente

Objetivos de los códigos de ética:

- El código de ética busca en la organización donde es aplicado: :
- Difundir los valores éticos de la persona jurídica.
- Definir líneas de conducta de los miembros de la persona jurídica.
- Cumplir una función jurídico-defensiva.

GESTIÓN DEL CUMPLIMIENTO:

¿Qué es el riesgo?
Ejemplos:
Daño a la reputación o a la marca.
Pérdida de información.
Incumplimiento legal o regulatorio.
Delito cibernético.

Causas
Las causas que motivaron a los profesionales en materia de estudio de riesgo fueron: La
seguridad de la información y La globalización
El cumplimiento es una acción independiente que identifica, asesora, alienta, monitorea y
reporta los riesgos de cumplimiento (posibles sanciones legales, normativas, o de
reputación) en las organizaciones.

Acciones Relativas a:
- Identificación de riesgos
- Resolución
- Consultivo
- Prevención (controles) internos y externos
- Vigilancia y detección

Ejemplos de tipos de riesgos:

- Financieros
- Operacionales
- Externos

Una organización responsable debe tener en cuenta:

- Valores
- Cumplimiento
- Respuesta oportuna

COMPLIANCE:
- Función de una organización para establecer procedimientos que aseguran el
cumplimiento normativo interno y externo
- Da seguridad y credibilidad en el mercado
- Es una función que identifica, previene, asesora, alerta, monitorea, reporta, resuelve
y comunica los riesgos de incumplimiento en las organizaciones, asegurando el
cumplimiento normativo.

FUNCIONES
- Asignar la prevención, detección y gestión de los riesgos
- Diseñar e implementar controles
- Monitorear e informar sobre los controles
- Resolver las dificultades de cumplimiento
- Asesorar a la empresa sobre normas y controles
- Promover que el personal conozca deberes y expectativas

ESTRATEGIAS ANTE RIESGOS

- Evitar
- Controlar
- Financiar
- Transferir

COMPLIANCE EN ARGENTINA
Ley 27.401 de responsabilidad penal empresaria
Una organización responsable debe contar con un Programa de Integridad, que asegure:
- La existencia de un código de ética
 - Anticiparse a situaciones de riesgo
- Poder dar respuesta a situaciones de riesgo identificadas y asumidas
- Capacitar a su personal en la materia
Asociación Argentina de Ética y Compliance (AAEC)

Control interno del riesgo: brinda seguridad en:

- efectividad y eficiencia en las operaciones
- confiabilidad de la información
- cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables

Beneficio del Compliance

- Crea valor.
- Da seguridad, credibilidad en el mercado.
- Muestra integración con las mejores prácticas, e integración con la comunidad y el
medio ambiente.
- Genera ventajas competitivas.
Para esto se debe implementar un órgano interno de Compliance y comunicar el
programa a todos los agentes.

¿Como mido el valor creado?

Se necesita un soporte probatorio, documentar lo realizado, crear modelos, protocolos-
ESTO ES TAREA DEL CONTADO

ELEMENTOS ESENCIALES DE UNA BUENA GOBERNANZA:

- Directorio independiente, responsable, calificado, con buenos atributos (integridad y
ética; buen juicio; capacidad para aportar experiencias; antecedentes profesionales).
- Estructura de remuneraciones transparentes, proporcionales y sustentables
- Sistemas de control, detección y mitigación de riesgos efectivos

UNIDAD 8

CILEA:
Responsabilidad social empresarial: Es la forma de gestión que se define por la relación
ética y transparente de la empresa con todos los públicos con los cuales se relaciona, y por
el establecimiento de metas empresariales compatibles con el desarrollo sustentable de la
sociedad, preservando recursos ambientales y culturales para generaciones futuras,
respetando la diversidad y promoviendo la reducción de las desigualdades sociales.

Los modelos y guías para la preparación de Balance Social y Ambiental sufren cambios
vertiginosos producto del cada vez mayor interés en poseer información de las
organizaciones que no se limite solamente a la faz financiera, sino también que evidencie su
compromiso social y ambiental.
Una PYME emplea mano de obra, utiliza recursos naturales, contrata proveedores, se
relaciona con los gobiernos, forma parte de la cadena de valor de otras PYMES o de
grandes empresas.
El Comité de Integración Latino Europa-América (CILEA) decidió proponer, dentro de sus
objetivos estratégicos, un modelo de Balance Social y Ambiental que pueda ser preparado
por las PYMES.
Solo lo aplicaran aquellos que lo deseen.
Proporciona un plan de mejora para la empresa, ya que permite ir comparando los
ejercicios.
Es un modelo flexible, se podrá agregar o quitar indicadores de acuerdo a la circunstancia
de la empresa

FASES PREVIAS A LA ELABORACIÓN DEL BALANCE SOCIAL Y AMBIENTAL:

1. Identificación de los grupos de interés de la organización: a quienes deberá
rendir cuentas de su comportamiento social y ambiental.
Estos grupos de interés se integran en forma directa o indirecta y son aquellos que
tienen un interés en la organización. Por ejemplo: proveedores, clientes, empleados,
bancos, estado, etc.

2. Y para llevar a cabo la segunda fase, se realiza un cuestionario adaptado a las

exigencias sociales y ambientales, que contiene preguntas para realizar un diagnóstico
sobre la situación actual de la organización frente a variables económicas, de gobernanza,
ambientales, sociales y societarias
Cumpliendo con estas dos fases se alcanza el objetivo final que es la preparación del
Balance social y Ambiental.
Este balance que propone el CILEA está compuesto por una carátula, en la cual se reseñan
los datos e historia de la PYME, y por los indicadores de desempeño económico, social y
ambiental.
Estos indicadores pueden ser:
a. Económicos: Son aquellos que indican la forma en que la organización creó riquezas
para sus grupos de interés y cómo los distribuye entre ellos. Es el compromiso que tiene la
Pyme con su público interno, con la sociedad y el ambiente.
b. Sociales Internos: Con estos indicadores se pretende informar de todas las
acciones, beneficios e inversiones que la PYME realiza para sus empleados. La estructura
de estos indicadores está basada en el concepto de ética del trabajo, ya que consiste en lo
que la pyme le otorga a sus empleados más allá de lo que la ley le exija o lo que
establezcan las normativas.
c. Sociales Externos: Con estos indicadores se informará de los gastos realizados por
la Pyme en acciones o proyectos que favorezcan a la sociedad, los cuales son
demostrativos del interés de la PYME por la sociedad en la cual se encuentra.
d. RRHH: En estos indicadores se expone lo referente a la composición de la nómina de
personal; así como también la composición del cuerpo directivo, la rotación de los
empleados, grado de parentesco, lugar de residencia, diversidad, etc. La composición de
esta nómina de empleados y directivos expone el compromiso de la PYME con la
contratación local, el respeto por la diversidad, la política de estabilidad y motivación en el
empleo.
e. Política de empleo: En este grupo de indicadores se refleja la política de la PYME
respecto del ambiente de trabajo e incentivos al personal. Se establece la política del
ejercicio y las proyecciones a futuro.
f. Ambientales: Las PYMES se desarrollan dentro de un entorno ambiental, el cual
modifican al instalarse. Entonces se generan expectativas por parte de los grupos de interés
sobre su política respecto del medio ambiente, específicamente en referencia al ruido, al
cuidado del aire, agua,suelo y desechos sólidos y líquidos. Entonces a través de estos
indicadores, la PYME podrá exteriorizar su política ambiental,señalando las acciones
llevadas a cabo durante el ejercicio y las metas para los siguientes.
g. Otra información: Este espacio está disponible para que la PYME agregue otra
información que considere importante, de acuerdo con su actividad
ACTIVIDAD
3 indicadores que componen el modelo de balance social:
- económicos, de recursos humanos; política de desempleo
-económicos; de recursos humanos; sociales internos
- administrativos; Sociales externos; política de empleo

IARSE
El Instituto Argentino de Responsabilidad Social Empresaria (IARSE) se crea con la misión
de promover y difundir el concepto y la práctica de la Responsabilidad Social Empresaria
para impulsar el desarrollo sustentable de Argentina, trabajando junto a las empresas a
través de redes de información, intercambio de experiencias y colaboración mutua.

¿Qué son los indicadores IARSE?

Los indicadores IARSE son herramientas eficaces para todas las organizaciones que
deseen incorporar una Gestión Responsable Orientada a la Sustentabilidad.

INSTRUCCIONES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LOS INDICADORES DE RSE.

Para entrar en un proceso de implementación del indicador de responsabilidad social
debemos tener en cuenta:
1) ¿Quién debe liderar este proceso? El propietario o socio de la empresa.
2) ¿Quién debe participar en esta evaluación? Es importante que todas las partes
involucradas estén presentes.
3) ¿Por dónde comenzar?
a) divulgar en la empresa los conceptos de la Responsabilidad social empresaria y
los objetivos de la utilización de la herramienta;
b) designar a los empleados un Líder del proceso .
c) definir quién participará en el registro.
4) ¿Cómo encaminar el proceso? designar un líder del proceso, elegir un redactor ( que
cumple con una tarea similar a la de un escribano), un colaborador que ayude a que el
proceso se encamine. Además es muy importante que el socio o propietario de la empresa
sea lo más sincero posible y claro.
5) ¿Cómo completar el cuestionario? Se debe adecuar cada pregunta a la situación real
de la empresa.
6)¿Cómo preparar las informaciones para incluirlas en el planeamiento de la
empresa? Se debe separar cada uno de los temas tratados, debemos tener en cuenta las
acciones que fueron anotadas por el redactor y asignar un responsable para el
cumplimiento de cada acción y el plazo para el cumplimiento de las mismas.
Es necesario que el dueño/socio de la empresa haya participado del proceso y en caso de
que esto no haya sido así, se necesitará de su aprobación para continuar.
Una vez completo el cuestionario se habrá evaluado la calidad de las relaciones de la
empresa con cada uno de los aspectos de la RSE. A partir de allí se podrá desarrollar un
plan de acción específico para priorizar los temas con las peores notas. En el análisis del
desempeño global se considera el total general, esa nota posicionará a la empresa con
respecto a su realidad en relación a la RSE. De esa forma, evaluaciones anuales indicarán
la evolución de la empresa a partir de los resultados alcanzados.

GUIA PARA LA ELABORACIÓN DE MEMORIAS DE SUSTENTABILIDAD

Los principios de elaboración de memorias son fundamentales para lograr la transparencia
y, que las organizaciones puedan implementarlos al momento de elaborar sus memorias de
sostenibilidad.

Se dividen en dos grupos:

1) Principios para determinar el contenido de las memorias: describen el proceso para
decidir qué se debe incluir en la memoria.
2) Principios para determinar la calidad de la memoria: sirven para tomar mejores
decisiones en aras de la calidad de la información y de una presentación adecuada.

Principios para determinar el contenido de las memorias

1) Participación de los grupos de interés: indica cuales son los grupos de interés, entre los
grupos de interés pueden ser aquellos que forman parte de la organización o que
mantienen relaciones diversas.
2) Contexto de sostenibilidad: La información se debe describir en su contexto. Refleja el
modo en que una organización contribuye, o intenta contribuir al futuro, a la mejora o el
empeoramiento de las condiciones, los avances y las tendencias económicas, ambientales
y sociales en los diferentes ámbitos.
3) Materialidad : efectos económicos, ambientales y sociales que sean significativos para la
organización.
4) Exhaustividad: aspectos materiales y su cobertura de modo que se reflejen sus efectos
significativos tanto económicos, ambientales como sociales.

Principios para determinar la calidad de la memoria

1) Equilibrio: mostrar tanto los aspectos positivos como negativos del desempeño de la
organización.
2) Comparabilidad: seleccionar, reunir y divulgar la información de manera sistemática.
3) Precisión: la información debe ser precisa y pormenorizada para que los grupos de
interés puedan evaluar el desempeño de la organización.
4) Puntualidad: los grupos de interés deben disponer de la información en el momento
oportuno.
5) Claridad: la información debe exponerse de forma considerable y razonable.
6) Fiabilidad: reunir, registrar, recopilar, analizar y divulgar los procesos de información.

CONCEPTOS BASICOS GENERALES

Incumben a todas las organizaciones que elaboran memorias de sostenibilidad.
Contiene 7 apartados:
1) Estrategias y análisis: imagen general de la sostenibilidad de la organización.
2) Perfil de la organización: imagen general de las características de la organización.
3) Aspectos materiales y Cobertura: visión del conjunto de los procesos mediante los cuales
la organización ha determinado el contenido de la memoria.
4) Participación de los grupos de interés: visión de conjunto de la participación de los grupos
de interés en la organización.
5) Perfil de la memoria: visión de conjunto de la información básica de la memoria, el Índice
de contenido GRI y el enfoque con la relación a la verificación
externa.
6) Gobierno: Estructura de gobierno y su composición
- La evaluación de las competencias y el desempeño del órgano superior de gobierno
- Las funciones del órgano superior de gobierno en el ámbito de la gestión de riesgos.
- La retribución e incentivos.
7) Ética e integridad: aportan una visión de conjunto de:
- Los valores, principios, estándares y normas de la organización.
- Sus mecanismos internos y externos de asesoramiento en pro de una conducta ética
y lícita.
- Sus mecanismos internos y externos de denuncia de conductas poco éticas o ilícitas
de asuntos relativos a la integridad.

Normas GRI
BALANCE SOCIAL
El Balance social es un instrumento para medir, evaluar e informar en forma clara, precisa,
metódica, sistemática y principalmente cuantificada, el resultado de la política económica,
social y ambiental de la organización. En dicho documento se recogen los resultados
cuantitativos y cualitativos del ejercicio de la responsabilidad socio-ambiental, informando
en forma objetiva las condiciones de equidad y sustentabilidad social, ambiental, económica
y financiera que asumen las empresas en su comportamiento.
EN NUESTRO PAIS LA NORMA QUE MENCIONA EL BALANCE SOCIAL ES LA RT 36

OBJETIVO
El objetivo de esta resolución técnica es establecer criterios para la preparación y
presentación del Balance Social.

Memoria de Sustentabilidad las cuales deben ser incluidas dentro del balance social:
Para la elaboración de la Memoria de Sustentabilidad se atenderá a las pautas y principios
establecidos en la Guía para la confección de Memorias de Sustentabilidad elaborada por el
Global Reporting Initiative (GRI)

Qué es GRI ?
Global Reporting Initiative (GRI) es una organización internacional no gubernamental, que
tiene como objetivo impulsar los Reportes de Sostenibilidad como herramienta para la
planificación, medición, evaluación y comunicación de los avances e impactos en aspectos
sociales, económicos y ambientales de una organización.
Asi estas guías constituyen un marco a escala mundial para promover la estandarización de
la elaboración de memorias, en aras de la transparencia y coherencia necesarias para que
los mercados y la sociedad reciban información útil y creíble.
Misión es desarrollar lineamientos metodológicos comunes para que las empresas, y
organizaciones no gubernamentales (el término ONG, ​u oenegé, ​se utiliza para identificar
a organizaciones que no son parte de las esferas gubernamentales o empresas cuyo fin
fundamental es el bien socia)puedan informar sobre su desempeño económico, ambiental y
social.
Para la preparación del Balance Social, esta resolución se basa en la Guía para la
Elaboración de Memorias de Sostenibilidad del Global Reporting Initiative (GRI), que es el
modelo internacional más reconocido.

Rt 44
que en mayo de 2015 el GRI publicó la Versión GRI 4 (G4) de su Guía para elaborar
Memorias de Sostenibilidad, que incluye cambios tanto en el proceso de elaboración como
en el formato de las memorias;
e) que la versión G4 establece que todas las memorias que se vayan a publicar después
del 31 de diciembre de 2015 deben elaborarse “de conformidad” con la Guía G4;
f) que la versión G4, incluye, entre otros, cambios relacionados con la mayor importancia del
concepto de materialidad, la desaparición de la distinción entre indicadores principales y
adicionales, el establecimiento de dos opciones (esencial y exhaustiva) para la elaboración
de las memorias de sostenibilidad,
Esta versión de GRI plantea que las empresas reporten e incluyan en las memorias
exclusivamente información sobre aquellos aspectos de sostenibilidad que resultan críticos
para el negocio, sus líderes y grupos de interés, es decir información material. Los aspectos
materiales son aquellos que reflejan los impactos económicos, ambientales y sociales
significativos de la organización o bien aquellos que tienen un peso notable en las
evaluaciones y decisiones de los grupos de interés. El objetivo es producir reportes
relevantes, y no extensos, que aumenten el interés de lectura.

ENTONCES: La elaboración de memorias de sostenibilidad ayuda a las organizaciones a

marcarse objetivos, medir el desempeño y gestionar el cambio con el propósito de que sus
operaciones sean más sostenibles. Las memorias de sostenibilidad contienen información
sobre la incidencia de las organizaciones, ya sea está positiva o negativa, en el medio
ambiente, la sociedad y la economía.
Si una organización desea reportar bajo lineamientos GRI debe hacerlo siguiendo lo
establecido por las guías GRI en su versión G4: La guía para la elaboración de
memorias de sostenibilidad de GRI se presenta en: una serie de principios de elaboración
de memorias,contenidos básicos y un manual de aplicación que explica cómo se deben
emplear dichos principios, como se debe preparar la información para su exposición y cómo
interpretar los conceptos que se mencionaran en la guía. Con ánimo de facilitar la
elaboración de memorias de sostenibilidad por parte de las organizaciones,
independientemente de su tamaño, sector o ubicación.
Sin embargo, en 2016, GRI estableció nuevas reglas de juego como respuesta a los hábitos
y necesidades actuales con respecto a la rendición de cuentas, TAMAÑO DE LAS
ORGANIZACIONES, CAMBIOS y lanzó los GRI STANDARDS.
Se trata de un cambio de formato de GRI G4, que pasa de estar constituido por aquellos
dos documentos (Principios de elaboración de memorias y contenidos básicos y Manual de
aplicación) a ser un compendio de 36 documentos independientes, pero
interrelacionados. Esta nueva estructura, más flexible, tiene por objetivo facilitar su uso y,
sobre todo, su actualización (será posible actualizar uno solo de los documentos, sin
modificar el resto).
Los GRI Standards no incluyen aspectos nuevos, pero si ciertos cambios en la forma de
reportar (ahora queda más clara la diferencia entre lo que es obligatorio y lo que es una
recomendación u orientación), en la ubicación de los aspectos (un mismo aspecto pasa a
pertenecer a otra categoría) y en los indicadores.
POR EJEMPLO: La serie 100 de los estándares GRI se encuentra compuesta por tres
estándares universales que se pueden aplicar a cualquier empresa que prepare un informe
de sostenibilidad. Estos orientan a los informantes sobre el uso de los estándares, la
información contextual de interés de la empresa y cómo gestiona sus temas materiales.
1. GRI 101, de uso obligatorio (GRI habla de uso «universal») para todas las
organizaciones, establece los fundamentos y principios para el uso de GRI G4, los
requisitos básicos para la elaboración de Memorias de Sostenibilidad, así como las bases
para el análisis de materialidad.
2. GRI 102 incluye las pautas para informar sobre el contexto de la organización y
los contenidos básicos generales. Es de uso obligatorio
3. GRI 103 establece las bases para reportar sobre el enfoque de gestión de cada
aspecto material .También es universal y obligatorio
https://www.globalreporting.org/standards/media/1439/spanish-gri-101-foundation-2016.pdf
https://www.globalreporting.org/standards/media/1440/spanish-gri-102-general-disclosures-2
016.pdf
https://www.globalreporting.org/standards/media/1441/spanish-gri-103-management-approa
ch-2016.pdf

BALANCE SOCIAL FACPCE 2017-2018

A través del Balance Social, se comunican las acciones realizadas por la FACPCE a los
Consejos Profesionales, a los matriculados, a los colaboradores, a los proveedores y a las
instituciones intermedias en general. Es una herramienta útil para la toma de decisiones, el
análisis de su información debe ser realizado en forma conjunta con la contabilidad, para
poder brindar información, y como herramienta de gestión permite evaluar y planificar
acciones tendientes a fijar políticas y programas que beneficien a los matriculados y a sus
grupos de interés.
Política de calidad: La FACPCE implementó una política de calidad fundamentada en los
siguientes criterios:
- Ser el referente nacional e internacional en la defensa de los intereses de la
comunidad de profesionales, sosteniendo la gestión en los pilares del federalismo, la
integración y la solidaridad;
- identificar las necesidades de los grupos de interés;
- fomentar la capacitación y el espíritu de trabajo ofreciendo los medios necesarios
para garantizar el correcto funcionamiento de la institución.
Política de responsabilidad social: La institución considera en su trabajo cotidiano
prácticas sustentables como el reciclaje, el uso de materiales que favorecen el ahorro en el
consumo de energía y que posibilitan su reutilización para minimizar el impacto ambiental.
Gestiona de forma responsable los riesgos y las oportunidades derivadas de la evolución
del entorno, maximizando de esta forma los impactos positivos y minimizando, en la medida
de lo posible, los negativos.

Estrategias de responsabilidad social:

Algunas de las estrategias que incorpora la facpce son:
· Mantener reuniones con los grupos de interés con la periodicidad necesaria para
poder obtener un adecuado diagnóstico sobre la satisfacción de sus expectativas.
· Fomentar el respeto mutuo y por la diversidad, la igualdad de género e igualdad
de oportunidades entre los empleados de la institución.
· Comprometerse a preparar la información necesaria para la exteriorización de
impactos de sus acciones, lo cual se llevará a cabo a través del Balance Social
confeccionado anualmente.

Indicadores del desempeño:

- Desempeño económico: El Estado de Valor Económico Generado y Distribuido
tiene por objeto determinar el valor económico generado por la organización y la
forma en que se retribuye a todos aquellos factores que ayudaron a generarlo.
La institución mantiene sus proveedores habituales, no hay cambios significativos de
un ejercicio a otro.
- Desempeño Ambiental: La dimensión ambiental se refiere a los impactos de la
institución en los sistemas naturales vivos e inertes, entre ellos, los ecosistemas, el
suelo, el aire y el agua. La categoría Medio Ambiente cubre los impactos
relacionados con los insumos (energía y agua, por ejemplo) y los productos
(emisiones, efluentes y desechos). Asimismo, abarca aspectos como la
biodiversidad, el transporte y la repercusión de productos y servicios, además de la
conformidad y el gasto en materia ambiental.
- Desempeño social: Empleo- relaciones trabajador- empresa. El personal
incorporado se ha seleccionado por medio de procesos confiables y transparentes;
para el proceso de selección se cuenta con una Política de No discriminación.

REPORTE DE SUSTENTABILIDAD GRUPO ARCOR 2018

Con este Reporte se presenta un balance del camino recorrido por la empresa ARCOR, en
el que se reflexiona sobre los desafíos que se presentarán a futuro y se trata de informar el
desempeño económico, social y ambiental. Para su elaboración se utilizaron estándares
internacionales que aportan rigurosidad y transparencia.
Arcor lleva adelante una estrategia de autoabastecimiento de materias primas, siendo una
de sus principales fortalezas la integración vertical. Tomó la decisión de expandir, consolidar
y generar nuevos negocios en el mercado más allá del autoabastecimiento. El propósito es
agregar valor a los procesos agroindustriales para brindar nuevas y mejores soluciones
hacia diferentes industrias que asumen, al igual que Arcor, el compromiso de calidad en
todos sus productos.
Así es como se creó una alianza con Laboratorios Bagó para potenciar la innovación y
encarar nuevos desafíos que contribuyen a mejorar la calidad de vida de las personas.
Juntas crearon una línea de suplementos dietarios, con el objeto de reforzar el compromiso
con el bienestar de las personas bajo forma de una vida activa y una alimentación
saludable.
Política de Sustentabilidad
La importancia que este grupo le asigna a la sustentabilidad se plasma en su visión, misión,
valores, Código de Ética y Conducta, y en todas las políticas y procedimientos asociados a
ellos.
Junto a colaboradores y socios estratégicos, impulsan iniciativas para cuidar el agua,
respetar y proteger los derechos humanos, hacer eficiente el consumo de energía y de los
materiales de empaque y promover la vida activa y alimentación saludable.
Gobierno y gestión de sustentabilidad en Arcor
Comité de sustentabilidad Arcor: liderado por el presidente y conformado por la máxima
conducción de la compañía. El objetivo está centrado en analizar riesgos y oportunidades,
establecer prioridades, implementar y evaluar el desempeño de la empresa.
La implementación de la Estrategia y Política de Sustentabilidad de Arcor considera los
impactos a lo largo de toda la cadena de valor, mapeando los procesos y actores
involucrados, con el objetivo de desarrollar prácticas innovadoras para crear valor
compartido, e identificar y gestionar los principales riesgos y maximizar las oportunidades
en materia económica, social y ambiental en cada uno de los eslabones que la componen:
abastecimiento (abarca tanto la adquisición de materias primas e insumos, como la logística
hasta las plantas de procesamiento), procesamiento, comercialización y distribución (desde
su almacenamiento hasta su distribución y transporte internacional), consumidores, y fin de
vida útil.
Proceso industrial certificado
Todas las bases operativas industriales están enmarcadas en el Sistema de Gestión Integral
(SGI), diseñado con el objetivo de lograr, mantener y mejorar los resultados que aseguren el
nivel de competitividad exigido por el mercado internacional en términos de sustentabilidad.
Las herramientas que estructuran el SGI incluyen estándares validados a nivel mundial. Son
las normas ISO (9000, 14000 y, a partir de 2020, la transición de OHSAS 18000 a ISO
45000), la certificación de normas de Seguridad Alimentaria y el TPM (Total Productive
Maintenance).
Distribución y Comercialización
La actividad logística es un eslabón fundamental en la cadena de valor: se trata de asegurar
que los productos lleguen en tiempo y forma a los centros de distribución, distribuidores y
puntos de venta, asegurando preservar la calidad de los productos y generando el menor
impacto ambiental posible.
Clientes, socios en el compromiso con la sustentabilidad
Desde hace varios años, se implementaron diversas iniciativas para el impulso de una
gestión sustentable en los canales de comercialización que abarcan a Distribuidores,
Supermercados, Mayoristas, Clientes Especiales y una estructura de comercio internacional
que asegura la llegada de los productos a todo el mundo.
ANÁLISIS DEL USO DEL AGUA EN GRUPO ARCOR: La mayoría de la captación de agua
en Grupo Arcor es propia, fundamentalmente en Argentina, lo que permite una gestión más
controlada de su uso en función de la disponibilidad.
CAMBIO CLIMÁTICO, UN COMPROMISO DE TODOS: Es sabido que, para frenar los
efectos del cambio climático –que pone en riesgo la salud, la seguridad alimentaria, el
acceso al agua y la disponibilidad de energía– es indispensable la transición hacia una
economía baja en carbono. Por esto el Grupo Arcor asume el compromiso de:
1. Adoptar, promover y estimular iniciativas de uso racional de la energía por medio del
consumo eficiente.
2. Asumir un abordaje proactivo y preventivo en relación con los desafíos ambientales a
través de la adopción de procesos y tecnologías limpias y de baja utilización de carbono.
3. Prevenir la contaminación y estimular la práctica de reducción, reutilización y reciclado.
4. Reducir el volumen de los residuos enviados a enterramiento.
Por la inclusión y la diversidad
Arcor cuenta con Proyectos de Equidad de Género para incorporar mujeres en sus
actividades y que puedan acceder a beneficios específicos. Además realizó un Proyecto de
Inclusión Laboral para Personas con Discapacidad con el fin de promover una cultura
diversa y brindar igualdad de oportunidades. Entre otras, implementaron programas de
pasantías.
ACCIFONTE LAURA. BALANCES SOCIALES (VIDEO)
CONCLUSIÓN: Podemos concluir entonces, que el balance social tiene una gran
importancia para la empresa en conjunto.

“EL BALANCE SOCIAL es una herramienta útil para la toma de decisiones, el análisis de
su información debe ser realizado en forma conjunta con la contabilidad, para poder brindar
información, y como herramienta de gestión permite evaluar y planificar acciones tendientes
a fijar políticas y programas que beneficien a los matriculados y a sus grupos de interés.”
“permite exponer de forma fácil sus impactos en la sociedad y el ambiente, para que sus
grupos de interés tengan la información necesaria para la toma de decisiones. Es una
herramienta no vinculante que solo la aplicaran quienes lo deseen.”
 CLASE 14/4

COMERCIALIZACIÓN

La organización realiza primero un plan estratégico de largo plazo y luego un objetivo a alcanzar a corto
plazo. Para esto es necesario conocer el mercado, es decir, la sociedad en su conjunto, la situación política,
sociológica y tecnológica; tanto actual como la del pasado. Este paso de conocer el mercado es el inicio del
MARKETING (también llamado mercadotecnia o actividades de comercialización).
Entonces, el marketing se encarga de conocer los clientes sobre los que se va a desarrollar la estrategia y
buscar satisfacer sus necesidades de la forma más rentable.
El marketing también puede definirse como el manejo de situaciones redituables de la empresa con el
cliente (atraer nuevos clientes, mantener los actores); cuyo objetivo es crear valor para los clientes y obtener
a cambio valor. Es el proceso social y administrativo mediante el cual los individuos y los grupos obtienen lo
que necesitan y desean, creando e intercambiando valor con otros.
Etapas de marketing:
1900-1950: marketing pasivo → vendo lo que produzco
1950-1980: se comienza a priorizar la óptica de las ventas
actualidad: marketing activo → toma en cuenta el progreso tecnológico, la saturación de mercados, la
globalización, etc.
Para el marketing, el mercado es el conjunto de clientes (efectivos y potenciales) en condiciones de
consumir el producto o precio. Mientras mayor es su tamaño, se puede encontrar más diversidad de clientes,
por lo que disminuye la posibilidad de satisfacer a todos, y la rentabilidad es menor. Por eso es mejor
especificar el segmento de mercados.
Segmentación de mercado:consiste en dividir los clientes según las características en la manera de consumir.
Puede ser: demográfica, geográfica o psicológica.

Diferenciación: Es distinguir un producto o servicio del resto de sus competidores, buscando hacerlo más
atractivo a los ojos del mercado objetivo, para que lo prefieran. Se trata de crear valor para el consumidor
(captar la necesidad e influir en las opciones). Cada producto está diferenciado según las necesidades, gustos,
preferencias, etc de cada segmento. Hay diversas maneras de diferenciar; implica salir de lo seguro.
Criterios para que la diferenciación tenga éxito:
- Es valorado por los clientes (prefieren esa marca antes que otra) (cuando la diferenciación no es
apropiada, el valor agregado se convierte en costo agregado).
- Es específico y fácil de comunicar
- Es único en la percepción del mercado
¿Para qué sirve diferenciar? para lograr la preferencia de los clientes. Beneficios:
- evita competir por precio - llama la atención
- genera lealtad de la marca - genera afinidad y empatía
- hace a la competencia irrelevante - justifica la compra
- crea valor - genera voz a voz

Las 4 P (son los 4 aspectos que integran el mix de comercialización)

PRODUCTO
PRECIO
PROMOCIÓN
PLAZA
 INSTRUMENTOS PARA UN MARKETING EFECTIVO
ROI: busca determinar el retorno de lo invertido en marketing, es decir qué acciones repercuten
favorablemente en el cliente y el mercado; utiliza datos para medir el impacto;
CRM: estudia las relaciones con los clientes y busca la forma de fidelizar. Para esto desagrega la relación en
tareas. Lo que hace es básicamente:
1. Identificar los compradores valiosos (valiosos ahora o en el futuro)
2. Diferenciar (s/ las características similares)
3. Interactuar con los compradores
4. Personalizar los esfuerzos de venta

Tipos de cliente:
● Valiosos: son de los que se obtiene el 80% de los ingresos; es primordial cuidarlos.
● Los que poseen potencial de crecimiento: podrían comprar si hacemos las acciones adecuadas; los
debemos atraer.
● Los que hay dudas que sean valiosos

CLIENTE: es el objeto de todo proceso de marketing; en el caso del marketing relacional es el elemento
fundamental. Al definirlo como elemento de la marca, se prolonga la vida útil de c/u.
Marketing relacional: es el marketing que tiene como objetivo de crear una relación de equidad en el que
ambas partes ganen e intercambien valores. Las acciones de servicio y atención al cliente son importantes, por
eso se recomienda capacitar al personal en estas cuestiones, incluir este tipo de marketing en cada aspecto del
negocio, incluye un trato personalizado, ser rápido. A la hora de implementarlo se recomienda tener una base
de datos de los clientes, crear mensajes personalizados (que se adapten a través del tiempo) y tener una
interacción contínua.
Se considera la parte humana del marketing porque busca beneficiar a las 2 partes, no aprovecharse del cliente.

Modelo básico del proceso de marketing

1. Entender a los consumidores: tanto sus necesidades como sus deseos
● necesidades: estados de carencia percibida. Pueden ser físicas, sociales o individuales.
● Deseos: formas que adquiere una necesidad humana moldeada por la cultura y
personalidad del individuo
● Demandas: son los deseos humanos respaldados por el poder de compra
2. Realizar estrategias de marketing: las ofertas de marketing son la combinación de productos, servicios,
información o experiencia que se ofrece en un mercado para satisfacer una necesidad o deseo.
3. Crear valor para el cliente:
4. Establecer relaciones firmes
5. Captar valor para los clientes
valor y satisfacción del cliente: es importante generar intercambios y relaciones. Los clientes forman
expectativas sobre el valor y la satisfacción que diversas ofertas del marketing les brindan, por eso hay que
tener cuidado con las expectativas que generan, ya que el valor y la satisfacción del cliente son fundamentales
para establecer y administrar las relaciones con el consumidor.
El marketing es realizado tanto por los consumidores (cuando buscan los productos que necesitan a precios
accesibles) como por las compañías (cuando localizan vendedores y negocian en buenos términos).
Una vez que la empresa comprendió a los consumidores y al mercado se lleva a cabo una ESTRATEGIA DE
MARKETING: es el arte y la ciencia de elegir mercados, metas y diseñar con ellos relaciones exitosas. Es así que
la meta del agente de marketing es contratar, atraer, mantener y cultivar clientes ¿Cómo? creando, entregando
y comunicando valor superior.
Selección de clientes: se necesita segmentar el mercado, ya que si se busca atender a todos los segmentos, no
se hace bien. Por eso es mejor enfocarse en algunos. Para eso también existe el desmarketing: es el marketing
para reducir la demanda temporal o permanente; el objetivo no es destruir la demanda, sino aplazar o reducirla
(justamente porque si la atiende a toda, la va a atender mal, y es mejor menos y mejor).
Selección de propuesta de valor: conjunto de beneficios o valores que promete entregar a los consumidores
para satisfacer sus necesidades. Es lo que distingue a una marca.
Orientaciones de las estrategias de marketing: muchas veces entran en conflicto los intereses de la organización
con los del cliente la sociedad. Por eso se deben tener en cuenta los siguientes conceptos para elegir una
orientación de la estrategia:
● Concepto producción: es la filosofía según la cual los consumidores prefieren productos que ya estén
disponibles y sean costeables, por lo que la organización debe buscar mejorar eficacia y distribución. Es
útil cuando la demanda supera la oferta y cuando se busca producir más para abaratar costos.
● Concepto producto: es la idea de que los consumidores favorecen los productos con calidad y
desempeño. Si la empresa tiene en cuenta este concepto, buscará constantemente mejorar sus
productos.
● Concepto ventas: es la idea de que los consumidores no comprarán una cantidad suficiente de los
productos de la organización si esta no realiza una labor de promoción y ventas a gran escala.
● Concepto marketing: es la filosofía de la gerencia de marketing que sostiene que el logro de los objetivos
de la organización dependen del conocimiento de las necesidades y deseos de los mercados meta, y de
ofrecer una mayor satisfacción que los competidores. Ante este concepto, la empresa prefiere “detectar
y responder” antes que “hacer y vender”.
● Concepto marketing social: establece que una compañía debería tomar buenas decisiones de marketing
considerando los deseos de los consumidores, los requerimientos de la compañía y los intereses de la
sociedad; así como también interesarse por los consumidores a largo plazo.

Preparación de un plan y programa de marketing: el programa busca transformar la estrategia en acciones. Para
eso usa las 4 P como herramienta.

CRM (administración de las relaciones con el cliente): es el proceso general para diseñar y mantener relaciones
redituables con los clientes al entregarles mayor valor y satisfacción.

Al cliente lo conozco, o debería conocerlo si quiero fidelizarlo.

1. debo entender el mercado. Segmentación.

a. Necesidad: estado de carencia
b. Deseo: satisfacer algo de una determinada forma según mi cultura por ej. Tomar mate a la hora
de la siesta, expresión cultural
c. Demanda: posibilidad y respaldo económico para atender la necesidad o deseo.

CLASE 19/4
PRODUCTO, SERVICIO, PRECIO
Las 4 P integran el mix de comercialización (junto con otros elementos)
Producto
Precio
Plaza
Promoción

PRODUCTO: puede ser algo tangible o intangible, como un servicio. Es aquello que, por poseer atributos
tangibles e intangibles suficientes, el comprador considera adecuado para satisfacer una necesidad o deseo.
Clasificaciones:
➔ Productos duraderos: no se agotan con su primer uso
➔ Productos no duraderos: vida escasa, se agotan con el primer uso o son perecederos
➔ Servicios: los que son de carácter intangible
➔ Bienes de consumo: son los que buscan satisfacer necesidades de manera inmediata (productos de
utilización final). Estos a su vez se clasifican en:
◆ De comparación: el consumidor compara los bienes y servicios según los aspectos de
adecuación
◆ Especiales: por sus características, el consumidor los busca y realiza esfuerzos para concretar la
compra (busca, compara, analiza).
◆ No buscados: se conocen a través de publicidad o venta personal
◆ De conveniencia: se compran muy habitualmente y sin mucho análisis. Estos pueden ser:
● Principales: el comprador adquiere según experiencias anteriores.
● De impulso: la necesidad se presenta al verlos y no son tan necesarios.
● De emergencia: solo para determinadas situaciones (ejemplo, paraguas).

5 niveles a tener en cuenta para maximizar las ventas

1) Producto básico → es el beneficio esencial que el comprador espera
2) Producto genérico → versión simple de lo que habitualmente se adquiere
3) Producto esperado → es lo que se espera obtener del producto
4) Producto potencial → se le incluyen mejoras en el bien
5) Producto agregado → tiene servicios adicionales para diferenciarse

Bienes heterogéneos → calidad similar pero diferente precio

vs
Bienes homogéneos → mucha variedad; el consumidor prioriza la calidad antes que el precio

Ciclo de vida del producto: etapas/procesos por los que pasa el producto a través del tiempo.
1. Etapa producto-mercado: se enfoca en el análisis del producto dentro de la demanda global; toma
como referencia a todos los consumidores. Al ser enfocado en todos los consumidores del mercado, la
empresa no tiene control de los factores.
2. Etapa producto-marca: se enfoca en la demanda selectiva; en donde la empresa tiene más control de
los factores. Dentro de esta etapa podemos diferenciar 4 etapas:
a. Introducción: es el despegue, cuando se presenta el producto en el mercado.
b. Crecimiento: las ventas crecen aceleradamente.
c. Madurez: la tecnología se estabiliza, la distribución es intensiva y no puede ser aumentada.
Crece la competencia y se necesita una propuesta de valor para mantener el nivel.
d. Declive: ingresan nuevos productos y se hace un reemplazo de manera natural.
Diferenciación: implica adaptar algo a lo que esperera y necesita el cliente; busca obtener una ventaja
competitiva y agregar valor.
Experiencia: es involucrarse en un ambiente especial para el consumidor. Hoy toma más importancia porque
se busca salir de la rutina. Implica comprometer a los clientes en una serie de dimensiones entre las que se
destacan el grado de participación y conexión con el evento.
Consiste en vender no solo un producto sino una experiencia, que puede ser activa o pasiva.
4 Tipos de experiencia:
1. entretenimiento
2. Educación
3. Estética
4. Escapismo
¿Cómo se construye una experiencia?
★ Elegir el tema
★ Armonizar impresiones
★ Incorporar recuerdos
★ Comprometer los 5 sentidos
★ Tener en cuenta que el valor se paga; ya sea un commodity, un producto o un servicio.

Línea de producto: es el grupo de productos que están estrechamente relacionados porque funcionan de
manera similar, se venden a los mismos grupos de clientes, se comercializan a través de los mismo tipos de
expendios o quedan dentro de cierto rango de precios. Se puede extender la línea, estirar la línea (más allá del
rango actual) o rellenar la línea agregando productos (ya sea para obtener más utilidades, satisfacer a los
distribuidores, aprovechar la capacidad ociosa o buscar ser líder en el mercado).
Mezcla de productos (o surtido): consiste en todas las líneas de productos y artículos que una determinada
compañía ofrece para la venta. La profundidad es la cantidad de versiones que se ofrecen de cada producto
de la línea. La empresa puede: agregar nuevas líneas de producto para ensanchar su mezcla; extender sus
líneas de producto para ser proveedor de línea completa; añadir más versiones y hacer más profunda su
mezcla; y buscar mayor o menor consistencia en sus líneas según si quiere una reputación sólida en un solo
campo o en varios.

PRECIO: es la cifra en dinero por la cual se intercambia un producto. Da rentabilidad y hace que la empresa
continúe a largo plazo.
Para determinarlo deben tenerse en cuenta
➢ Clientes (a qué segmento apunto)
➢ Costos de producción (para poder cubrirlos)
➢ Competidores (porque mientras mayor sea la competencia, menos poder de fijación tengo)

VALOR Vs PRECIO: el valor es subjetivo, lo determina cada uno.

Estrategias para fijar precios:

➔ Basadas en los clientes: adaptar los precios a los clientes.
➔ Basadas en los costos de producción: usar la contabilidad de costos para minimizarlos y para
determinar los niveles y precios que me permiten generar más rentabilidad.
➔ Basados en la competencia y en los precios de los sustitutos.
*Las guerras de precios no son favorables para ningún competidor a largo plazo*
Gestión de precios:
Los recortes de precios pueden ser adictivos para los consumidores. Hay que saber gestionarlos debidamente.
Para esto hay 3 estrategias:
1) Buscar estrategia de precio que de soporte a los objetivos amplios
2) Fijar los precios individualmente (no bajar todo a un xx%)
3) Desplegar tácticas para gestionar transacciones
Se tienen que buscar estrategias que aborden las diferencias entre las respuestas a corto plazo y la salud a
largo plazo.
Cascada de precios: muestra cómo va desde el precio tarifa del fabricante hasta el precio final (habiendo en el
medio distintos tipos de descuento).

Antes de bajar los precios, como respuesta a una crisis, se debe buscar la razón por la que los clientes no
compran, porque puede ser que se bajen los precios y no sirva para nada. La caída de la demanda en tiempos
turbulentos desencadena una cascada de caídas de los precios tarifa y descuentos fuera de factura. Pero
muchas empresas reducen los precios de forma muy agresiva porque no pueden responder ¿por qué cae la
demanda? y ¿dónde está cayendo más?. Cuando las compañías aceleran las acciones tácticas de precio sin
información precisa sobre los efectos reales de esos movimientos, pueden perder el control de los precios.
Para evitar eso se debe evaluar el impacto de los movimientos de precios mediante la recopilación de datos, y
se debe maximizar el control mediante la identificación y gestión de fuentes ocultas de la pérdida de ingresos.
Entonces:
➔ se pueden buscar otras formas de ayudar a los clientes, combinando los precios con los esfuerzos de
marketing para enviar el mensaje correcto.
➔ También es posible, en lugar de basarse en descuentos de gran visibilidad, reducir los precios pero de
forma selectiva.
➔ Los descuentos agresivos pueden abaratar la marca en la cabeza de los clientes. El descuento
constante y los precios bajos comunican baja calidad y, a largo plazo, pueden dañar la marca.
➔ Es un error bajar los precios sin tener en cuenta las implicaciones estratégicas. Por eso se necesita
entender las posiciones del mercado, no de forma estática, sino anticipando las acciones futuras.
Ante una guerra de precios, lo mejor es PREVENIR. Si esto no se puede, salir de ellas lo antes posible.
Pasos para evitar las guerras de precios:
1. Si se quiere ganar una cuota, es mejor hacerlo en forma gradual.
2. Interpretar correctamente los movimientos del mercado
3. Evitar sobre reacciones.
4. Planificar correctamente el mapa de valor.
5. Comunicar correctamente.
6. Influir y hacer comprender las implicaciones del “pricing”
7. Explotar nichos.
¿Conviene igualar precios en el “retalier” tradicional? Los expertos dicen que puede resultar
contraproducente y hacer que más competidores vayan a internet. Se corre el riesgo, además, de animar a los
consumidores a comprobar los precios en internet.

PLAZA: históricamente es el lugar geográfico donde están los compradores y vendedores para intercambiar.
Hoy es el lugar en donde van a ser adquiridos mis productos y servicios; pero también tiene en cuenta otras
cuestiones como el traslado del producto. Para esto se necesita la logística: son todas las actividades
relacionadas con el manejo y distribución de los distintos productos (desde materia prima hasta producto
final).
Otra definición es “Todas las funciones de distribución, logística y comportamiento que regulan el flujo de la
oferta de mercado entre los participantes en el intercambio. El objetivo es minimizar los costos de estas
funciones maximizando al mismo tiempo la satisfacción del cliente y la cobertura del mercado.”

CLASE 26/4

PROMOCIÓN Y MARCA
¿Cómo hacer llegar el mensaje de un producto a los clientes potenciales? ---- > COMUNICACIÓN

Formas intermedias de comunicar las bondades del producto o servicio:

- Ferias y exposiciones
- Via postal
- Telemarketing
- Venta por catalogos
- Venta en reuniones

Para lograr eficiencia en el proceso de promoción, necesitamos saber cual es la mejor combinación de todos
los medios y sus costos
- venta personalizada: flexible pero cara
- Publicidad: masivo y más barato

Objetivos de la promoción
- Respuesta cognitiva: saber que existe el producto, que sea familiar y recordable
- Respuesta afectiva: genera valorización, preferencia y persuasión
- Respuesta comportamental: surjan comportamientos de compra y recompra. Genera fidelización

PLAN MAESTRO DE COMUNICACION

Hay que definir los ejes del mensaje, una vez elegido el tema, que obliga a enfocarse, hay que tomar distintas
acciones en tres ambitos
 1. Publicidad:
a. Elección de medios coherentes con el tema
b. Por qué busco la mayor visibilidad de los medios masivos
c. Cuál es el presupuesto y cómo genera mayor rentabilidad
2. Promoción (mensaje destinado a clientes potenciales): hay que definir cada fase
a. lanzamiento: captar clientes
b. sostenimiento: mantener relación c/ clientes
c. Plan reactivo: s/ accionar de la competenci
3. Relaciones públicas: serie de ocaciones p/ llegar a clientes potenciales, ej: eventos

PYMES: elección de acuerdo de mercadotecnia c/ otras org. Permite abaratar los costos u permitir la utilización
de profesionales especializados.

MARCAS
Es una denominación concreta, precisa, que sirve para diferenciar un bien y/o servicio. Es un estilo de vida, un
conjunto de ideas y valores. Una marca diseñada correctamente responde a las necesidades de los clientes
potenciales
- Superficial: solo el nombre, se olvida
- Profunda: son asociaciones y poseen vitalidad y estructura.

Debe cumplir con los tres propositos de la promoción y el tema elegido

- incorporación mental
- aceptación emocional
- comportamiento de compra

Pasos para crear una marca:

- Nombre
- la palabra de la marca
- slogan
- vocero
- personaje
- objeto

Beneficios para el consumidor:

- Brinda info sobre el producto o ss
- Ofrece beneficios funcionales psicologicos
- Contribuye a la visibilidad y accesibilidad del segmento elegido

Cómo los medios masivos son caros, se eligen otros medios alternativos de comunicacion para dar a conocer el
producto, generar asociaciones de marca y fidelidad.

DESCUBRIMIENTO DE KLEIN:
En el mundo donde la imagen es todo y un producto lo puede crear cualquiera (analiza a empresas con grandes
capitales, no pymes):
- El producto se desarrolla en paises tercermundistas donde se logra bajo costo
 - Las sedes centrales se dedican al verdadero negocio

POSICIONAMIENTO
Es ocupar un lugar e la mente del consumidor, y de tratar de ser el numero uno o a lo sumo el numero dos. De
lo contrario es uno más del del monton.
Es un proceso que lleva tiempo, y se deben conocer las características de los segmentos dentro de los cuales se
desea posicionar un producto/ servicio. Además se debe pensar en la forma de llegar a la mente del consumidor.
No basta con que los consumidores reconozcan las virtudes de un buen producto, deben grabarse en la mente:
- El nombre
- la marca
- la empresa

Nuevos productos:
- Perder el enfoque: un consumidor rechaza el producto si el mismo es muy distinto a la rama que
frecuentemente ofrece
Para posicionar empresas que ofrecen servicios, uno de los criteriors más relevantes es la confianza, que se
verifica en el buen trato del personal, la entrega a tiempo y en forma acorde a lo requerido.

CREACIÓN DE VALOR
Contiene tres perspectivas:
- Cliente
- Empresario
- Personal

En la actualidad es necesario:
- Crear y ofrecer un producto pensando en la rentabilidad (antes)
- Cuales son las necesidades de los clientes actuales y potenciales(ahora)
Se busca la satisfacción del cliente y la empresa, si no se da la primera tampoco la segunda.

El enfoque está puesto en la necesidad del consumidor.

En los buenos resultados empresariales, la creacion de valor para el consumidor es la causa, y para el accionista
es el efecto.

Los que determinan que valor tienen los productos / servicios que ofrece una organización son las personas.
Empresario: cambia dinero por dinero.
Consumidor: cambia dinero por satisfacción de una necesidad.

Creacion de valor para las personas que trabajan en la organización:del valor que asignen ellos a las tareas, es
lo que se les va a ofrecer al consumidor. Una forma de detectar el valor asignado por el personal es verificar su
motivación.

MARKETING, VERSIÓN PARA LATINOAMÉRICA

Valor de marca: representan las percepciones y los sentimientos de los consumidores acerca de un producto y
su desempeño. Las marcas existen en la mente de los consumidores
El valor real de una marca es su poder para captar la preferencia y lealtad de los consumidores.
Valor de marca es el efecto diferencial positivo que el reconocimiento del nombre de una marca tiene en la
respuesta del cliente al producto o servicio.
Una marca que tiene un fuerte valor es un activo muy valioso, muchas ventajas competitivas.
Hay un alto nivel de reconocimiento y lealtad y más el poder de negociación con los distribuidores. Marca un
alto nivel de credibilidad.
Recurso fundamental que subyace al valor de una marca es el valor del cliente, el valor que crea la marca en las
relaciones con el cliente. El enfoque correcto del marketing es crear valor del cliente, donde la administración
de la marca es la principal herramienta de marketing.

Creación de marca fuertes: Implica el posicionamiento de la marca, la Selección del nombre de la marca,
el patrocinio y el desarrollo.

Posicionamiento de la marca: Al posicionar una marca se debería establecer una misión para la marca y una
visión de lo que está debe ser y hacer.
Nivel bajo: Y posiciona de acuerdo con los atributos del producto.
Nivel medio: se posicionaría mejor al asociar su nombre con un beneficio deseable.
Nivel alto: Deposiciones con base en creencias y valores sólidos, conservar una carga emocional.

Selección del nombre de la marca:

Aspectos deseables:
1. Debería sugerir algo acerca de los beneficios y las cualidades del producto.
2. Debe ser fácil de pronunciar, reconocer y recordar.
3. Tiene que ser distintivo
4. Debe ser ampliable
5. Requiere estar traducible con facilidad a otros idiomas
6. Tiene que estar registrado y protegerse legalmente.

Patrocinio de marca:
Hay cuatro opciones:
1. Lanzar el producto como marca de fabricante
2. El fabricante puede vender lo a distribuidores que le dan una marca privada / marca de tienda o marca de
distribuidor.
3. Dos compañías pueden unir fuerzas y lanzar un producto de marca conjunta.
4. Comercializar marcas con licencia

Marcas de fabricante frente a marcas privadas:

Las marcas privadas es la marca de un producto o servicio, es creada por un distribuidor Y es de su propiedad.
Para enfrentar las marcas privadas, las marcas líderes tendrán que invertir en investigación y desarrollo para
crear marcas y características nuevas, así como mejoras continuas en la calidad. Deben encontrar formas de
asociarse con los principales distribuidores para forjar economías de distribución y un mejor desempeño
conjunto.

Concesión de licencias: Rentas usa bajo licencia nombres o símbolos creados previamente por otros fabricantes,
a cambio de una cuota cualquiera de estos puede ofrecer al instante un nombre de marca acreditado.
Cada vez más organizaciones con fines de lucro o sin ellos prestan sus nombres para generar utilidades
adicionales y reconocimiento de marca.

Marcas conjuntas: Práctica del uso de los nombres de marca establecidos de dos compañías diferentes en el
mismo producto. Saqué cada marca domina en una categoría diferente, las marcas combinadas Crean un mayor
atractivo para el consumidor y aumentar el valor de la marca, permiten que una empresa extienda su marca
hacia otra categoría.
Pero tiene limitaciones: Los Socios de la marca conjunta deben coordinar cuidadosamente su publicidad, su
promoción de venta y otras actividades de marketing.

Estrategia de marca:
Hay cuatro opciones:
1. Lanzar extensiones de línea: Nombres de marcas existentes que se extienden a formas, tamaños y Sabores
nuevos en una categoría de producto existente.

2. Extensiones de marca: Nombres de marcas existentes que se extienden a categorías de productos nuevas.
3. Multimarcas: Nombres de marca nuevo que se introducen en la misma categoría de productos.
4. Marcas nuevas: Nombres de marca nuevas en categorías de producto nuevas.

MARKETING 4.0
Es un enfoque de marketing que combina la interacción en línea y fuera de línea entre empresas y clientes,
combina el estilo con la sustancia en la creación de marcas y, en última instancia, complementa la conectividad
máquina a máquina con un toque de persona a persona para fortalecer la participación del cliente.

Muchas de las mismas tecnologías que impulsan la economía digital también están trastornando las industrias
clave y molestando a los principales operadores.

A medida que se intensifica el impulso hacia la economía digital, los clientes anhelan la aplicación perfecta de
tecnologías que les permita auto-actualizarse al mismo tiempo que se vuelven empáticos

Marketing 4.0 es un enfoque de marketing que combina la interacción en línea y fuera de línea entre empresas
y clientes. En la economía digital, la interacción digital por sí sola no es suficiente, en un mundo cada vez más
en línea, el tacto fuera de línea representa una fuerte diferenciación. En un mundo cada vez más transparente,
la autenticidad es el activo más valioso.

De la segmentación y la orientación al cliente

Tradicionalmente el marketing funciona asi:
1. Segmentacion
2. Focalizacion
Permiten una asignación eficiente de recursos y un posicionamiento más nítido. También ayudan a los
especialistas en marketing a atender segmentos múltiples, cada uno con ofertas diferenciadas, pero
ejemplifican la relación vertical entre una marca y sus clientes,son decisiones unilaterales de los profesionales
del marketing sin el consentimiento de sus clientes
En la economía digital, los clientes están socialmente conectados entre sí en redes horizontales de
comunidades. Hoy, las comunidades son los nuevos segmentos: las comunidades se forman naturalmente por
los clientes dentro de los límites que ellos mismos definen, y para participar, las marcas piden permiso.

El marketing de permisos: gira en torno a la idea de pedir consentimiento a los clientes antes de enviar
mensajes de marketing, y deben actuar cómo amigos sinceros con deseos de ayudar. Los clientes pueden
confirmar o ignorar. Hay una relación horizontal.

Sin embargo, las empresas pueden continuar utilizando la segmentación, la orientación y el posicionamiento,
siempre que se haga transparente para los clientes.

Del posicionamiento y diferenciación de la marca a la aclaración de la marca de caracteres y códigos

Tradicionalmente: marca es un conjunto de imágenes, que distingue la oferta de productos o servicios

de una empresa de la de sus competidores.
Para exhibir la verdadera integridad de la marca y ganar la confianza de los clientes, los mercadólogos deben
cumplir esta promesa con una diferenciación sólida y concreta a través de su mezcla de marketing.

Ahora: n se ha convertido en la representación de la experiencia general del cliente que una empresa
ofrece a sus clientes y puede servir cómo plataforma para estrategia de una compañia.
Los clientes ahora cuentan con la capacidad y la capacidad para evaluar e incluso analizar la promesa de
posicionamiento de marca de cualquier empresa, no pueden hacer falsas promesas. Una marca debe ser lo
suficientemente dinámica como para comportarse de ciertas maneras en ciertas situaciones

El marketing mix es una herramienta clásica para ayudar a planificar qué ofrecer y cómo ofrecer a los clientes.
Usa las 4 p. La disposición a pagar de los clientes, estimada en precios basados en el valor del consumidor, es la
contribución más importante que los clientes tienen en relación con los precios. El concepto de marketing mix
evolucionó para dar cabida a una mayor participación de los clientes. La combinación de marketing (las cuatro
P) debe redefinirse como las cuatro C (co-creación, moneda, activación comunal y conversación).
- La co-creación también permite a los clientes personalizar y personalizar productos y servicios, creando
propuestas de valor superiores.
- Con los precios dinámicos, las empresas pueden optimizar la rentabilidad cobrando a diferentes clientes
de forma diferente en función de los patrones de compra históricos, la proximidad a las ubicaciones de
las tiendas y otros clientes. El precio es similar a la moneda, que fluctúa dependiendo de la demanda del
mercado.
- Cambia el concepto de canal: En un mundo conectado, los clientes exigen acceso a productos y servicios
casi al instante, que solo pueden ser atendidos por sus pares en las proximidades.
- Promoción: ahora los clientes conversan y tienen evaluaciones sobre cómo la marcas interactuan

Tradicionalmente, los clientes son objetos pasivos de técnicas de venta. En un mundo conectado, la idea es que
ambas partes obtengan activamente valor comercial. Con una mayor participación de los clientes, las empresas
están involucrando a los clientes en una comercialización transparente.

Integrando el marketing tradicional y digital

El marketing digital no pretende reemplazar el marketing tradicional.
 1. En la etapa inicial de interacción entre empresas y clientes, el marketing tradicional juega un papel
importante en la creación de conciencia e interés.
2. A medida que avanza la interacción y los clientes demanden relaciones más estrechas con las empresas,
el marketing digital gana importancia ya que impulsar la acción y la defensa, su objetivo es generar
resultados, mientras que el enfoque del marketing tradicional es iniciar la interacción con el cliente.
3. La esencia de Marketing 4.0 es reconocer los roles cambiantes del marketing tradicional y digital en la
construcción del compromiso y la promoción del cliente.

clase 28/04
MARKETING 4.0 45-52

Deben destacar entre la multitud conectarse de manera significativa con los clientes en sólo unos pocos puntos
de críticos, ya no sirve el muchos puntos de contacto y un mayor volumen de mensajes.
Las empresas deben marcar la ruta del cliente para comprar, comprender sus puntos de contacto para
transformar a un cliente Leal En defensor de la marca, deben enfocar sus esfuerzos para introducir una fuerte
diferenciación;
- intensificar la comunicación
- fortalecer la presencia de los canales
- mejorar la interfaz con los clientes
Actualmente la conversación de igual a igual entre los clientes de la forma más efectiva de los medios.

Comprender cómo las personas compran: de cuatro A a cinco A:

AIDA: Es un marco Antiguo y ampliamente utilizado para describir el camino del cliente, atención, interés, deseo
y acción.
Sirve como una lista de verificación o un recordatorio para los ejecutivos publicitarios cuando diseñar anuncios
y para los ejecutivos de ventas cuando se acercan a los posibles clientes.
La campaña publicitaria y el discurso de ventas deberían:
- captar la atención
- iniciar el interés
- fortalecer el deseo
- impulsar la acción.

Ahí en ampliación de AIDA qué se llama Las cuatro A:

-Consciente: Los clientes aprenden sobre una marca
- actitud: Le gusta o no la marca
- actúan: Deciden si compran
- actual de nuevo: Deciden si vale la pena repetir la compra
Reflejan un camino principalmente personal.

Diferencias entre la era de la preconexcion y la era de la conectividad:

PRECONEXIÓN CONECTIVIDAD

El cliente determina su actitud hacia una marca El atractivo de la marca está influenciado por la
comunidad que rodea al cliente
 La lealtad se definía cómo retención y recompra La lealtad es que el cliente defienda a la marca

Embudo de atención al cliente: La cantidad de clientes que atraviesa el proceso continúa disminuyendo a
medida que pasa a la siguiente etapa.
Embudo de marca: El número de verdad es que la gente recomienda es menor al número de marcas que la
gente compra

Los clientes ahora se conectan activamente entre sí, creando relaciones de preguntar y defender. Los
cibernautas tienen conexiones muy activas. Y con base a esto, la ruta del cliente deberá escribirse como las
cinco A(supongo que en inglés):
Es una herramienta flexible que se aplica todas las industrias:
- describe el comportamiento del cliente
- permite comparación entre industrias
- da información sobre la relación de una empresa con sus clientes en relación a los competidores

1.conocimiento: Los clientes quedan expuestos a una lista de marcas de experiencias pasadas:
- experiencias previas con marcas
- boca a boca de otros clientes

2.Apelación: Los clientes procesan todos los mensajes a los que están expuestos, gran memoria a corto plazo o
amplifican la de largo, y se sienten atraídos sólo por algunas marcas. Es altamente competitivo. Las marcas
memorables tienen más probabilidades de ingresar.

3.1.preguntar: Los clientes siguen investigando activamente por las marcas que se sienten atraídos, para más
información a través de:
Medios de comunicación
Amigos y familiares
Reseñas
Comparación de precios
Comunicación a centros de llamadas y agentes de ventas
Los clientes buscan consejos y absorben la mayor cantidad de info posible
3.2.solicitud: La ruta del cliente cambia debido a la social, el atractivo de la marca necesita la confirmación de
los demás para permitir que la ruta continúe, y es necesario desencadenar la cantidad correcta de curiosidad
del cliente. Sirve cómo una ventana de oprtunidad para que los profesionales del marketing aumenten la
favorabilidad de la marca.

4..Actuar: Esto sucede si se convence con la información en la etapa de solicitud, la marca debe involucrar a los
clientes y asegurarse de que su experiencia total de Propiedad y uso sea positiva y memorable, y en caso de
problemas asegurarse de que los clientes reciben soluciones. Los clientes moldean su propia percepcion de la
marca.

5.Abogado: desarrolla un sentido de lealtad hacia la marca, se refleja con la recompra y la promoción a los
demás
Las etapas no siempre son sencillas y a veces se puede omitir cierta fase a lo largo de la ruta del cliente. La
nueva ruta del cliente también puede ser una espiral en la que los clientes vuelven a las etapas anteriores,
creando un ciclo de retroalimentación.
El tiempo de la ruta de compra varía según las categorías:
- Bienes de consumo: El tiempo dedicado es muy corto.
- Los artículos costosos: Los clientes están dispuestos a dedicar más tiempo hacer preguntas y realizar una
investigación antes de comprar.

Conducir desde la conciencia la defensa:

El objetivo final del marketing 4.0 es alejar a los clientes de la sensibilización y la promoción. Hay tres fuentes
de influencia, que se los conoce como la zona 0 (O3), cuando los vendedores logran identificar la importancia
de la influencia externa, ajena y propia, podrán decidir en qué actividades enfocarse.:
- propia: los clientes experimentados suelen tener una influencia propia más fuerte. cuando la influencia propia
es la más importante, los especialistas en marketing deberían poner más énfasis en desarrollar la experiencia
del cliente posterior a la compra
- de las demás: Proviene de un círculo cercano de amigos y familiares, o de charlas de clientes que vieron en
redes sociales, o sistemas de clasificación como TripAdvisor. La influencia de otros a menudo es el principal
impulsor de la compra. Esto es difícil de gestionar por la marca, pero pueden facilitar las discusiones con los
clientes leales. Si una marca desencadena con éxito una conversación con influencia externa, por lo general ese
cliente se guia por la influencia de los demás. cuando la influencia de los demás es lo más importante, los
especialistas en marketing deben confiar en las actividades de marketing de la comunidad.
- externa: Es intencionalmente iniciado por marcas a través de la publicidad y otra forma de comunicación. Esto
sigue siendo manejable controlable por la marca, se puede planificar, se pueden diseñar los puntos de contacto
con el cliente. Cuando la influencia externa es más importante que el resto, los especialistas en marketing
pueden enfocarse más en las actividades de comunicación de marketing.

Nivel de experiencia de los clientes;

También determina la ruta de sus clientes. Aquellas marcas que ofrecen una mayor experiencia durante el
consumo y uso Serán las marcas preferidas.
Los compradores primerizos terminan comprando marcas con mayor participación de voz.

Cuando se hayan encontrado sus marcas favoritas, se omiten las 5A y continúan usando las marcas hasta que
las mismas decepcionen.

PYMES PATAGÓNICAS:

El término Plaza integra las 4P de la comercialización, representaba el lugar geográfico donde se encontraron
los compradores y vendedores, hoy en día representa:
- el lugar donde los clientes pueden comprar los productos o servicios
- la elección del traslado de los productos desde la fábrica o el mayorista hasta el comercio
- todas aquellas funciones de distribución, logística y comportamiento
El objetivo de la plaza es minimizar Los costos maximizando la satisfacción del cliente y la cobertura de Mercado-
Estrategias de distribución - Plaza - en la mezcla de mercadeo:
"Su objetivo es poner el producto a disposición del consumidor final o del comprador en la cantidad demandada,
en el momento en que lo necesite y en el lugar donde desee adquirirlo, presentando el producto de forma
atractiva, que estimule a comprarlo"
También una serie de actividades de información, presentación y promoción a un costo razonable.
La distribución:
- si es de servicios directa
- si es de bienes es comercial
La plaza contiene las famosas P’s, las cuales se refieren a medios de distribución o canales adecuados , Se debe
elaborar todo un plan acorde a las necesidades y recursos con los que cuenta la empresa, los atributos del
producto y el mercado que se pretende abarcado
1.Elementos a considerar para elaborar estrategias de distribución:
- Atributos del producto: se deben analizar Cuáles son las necesidades de almacenamiento y Transporte
del producto, si se deben cumplir con ciertas normas públicas, adecuados almacenamientos o manejos
de los mismos. También es importante el tamaño, la resistencia y la caducidad, ya que pueden
requerirse ciertas características de refrigeración para el transporte y almacenaje.
Si son servicios es importante distinguir Cuáles son las necesidades para proporcionar lo de forma
adecuada, y se necesita alguna ubicación especial o adaptaciones en el establecimiento en el que se
ofrezca.
- ubicación del mercado meta:
- Dónde se encuentran los consumidores
- características del lugar, sociales y demográficas del perfil del cliente
- hábitos de compra
- nivel socioeconómico
- recursos de la empresa: se necesitan tener recursos de capital, humanos y tecnológicos. si no se
tienen se pueden buscar intermediarios o alquilar espacios en puntos estratégicos
- competencia: para la elaboración de estrategias de distribución es necesario ver qué hace la
competencia
- funciones de los intermediarios: se pueden agrupar en:
- reducción del número de transacciones: facilita el intercambio
- adecuación de la oferta a la demanda:
- comprando grandes cantidades de producto que luego venden en otras organizaciones
más pequeñas a los consumidores finales o intermediarios que no pueden acumular
grandes cantidades de existencia
- acumulación de la oferta: cuando hay mucha cantidad de productores y la cantidad
ofrecida por cada uno de ellos es pequeña
- creación de surtidos: se compra distintos fabricantes y se ofrece una amplia variedad de marcas
dentro de la misma clase de productos
- movimiento físico del producto a su último destino: transporte, almacenamiento y entrega
- realización de actividades de marketing; Actúan como fuerza de venta de los fabricantes y
desempeñan el papel de agentes de compras de los detallistas antes los fabricantes . actividades
de promoción como merchandising
- transmisión de la propiedad , posesión o derecho de uso del producto: si el intermediario no
tiene la propiedad ni la posesión, actúan como agentes
- financiación: pueden proporcionar crédito, financiar las existencias de los productos hasta que
son vendidos, admitir el pago con tarjeta de crédito, etc. deben soportar los riesgos de impagos
- Servicios adicionales:entrega con instalación, reparación, suministros, asesoramiento y
formación
- Asunción de riesgos: adquirido el producto El intermediario corre el riesgo de que no pueda
venderlo, robos, impagos, etc.

2. diseñando las estrategias de distribución:

 deben considerarse las que mejor cumplan con los objetivos del plan general de marketing y las estrategias de
la mezcla de mercadeo:
- canal de distribución: son los medios y participantes Mediante los cuales la empresa pondrá el
producto en posesión del consumidor final . Los canales grandes requieren mayor cantidad de
intermediarios, y una cadena más amplia genera más costos que luego se verán reflejados en el precio
que paga el cliente

- Selección del canal de distribución: son decisiones a largo plazo que no se pueden modificar con
facilidad . deben considerarse los aspectos económicos y de control de Mercado
- Canal directo: sin intermediarios, se utilizan cuando la producción el consumo están próximos
y el volumen es reducido.
- Habitual: en sector industrial y de servicios
- No habitual: productos de consumo
- canal corto: se da cuando el número de detallistas es reducido
tienen un alto potencial de compra, a menudo asumen
funciones de mayorista y tratan directamente con los
fabricantes.
- Habitual: mercados de consumo e industriales
- Canal largo: intervienen como mínimo un fabricante, un
mayorista, un detallista y un consumidor. está muy
condicionada por el tipo de producto a distribuir y el canal
elegido, tiene tres modalidades básicas:
- distribución intensiva: tiene que llegar al mayor número de puntos de venta posibles,
son canales de distribución largos
- distribución selectiva: hay un número reducido de distribuidores e implica el
cumplimiento de una serie de requisitos por parte del intermediario
- Distribución exclusiva: se da concesión al intermediario de la exclusiva venta a un
determinado territorio o área de Mercado, a cambio el distribuidor no vende productos
a la competencia. se da en productos que requieren elevado esfuerzo de venta. no es
ilegal ni va contra el principio de la libre competencia si los consumidores tienen acceso
a productos similares
 - Ubicación y adaptaciones de los almacenes: su ubicación ( cerca de la empresa, entre la empresa y el
mercado, o cerca del punto de venta) y las adaptaciones necesarias para conservar del producto
- medios de transporte: Cómo se realizará, qué vehículos se requieren, Cuáles son los tiempos y el costo
más competitivo.
- ubicación y características del punto de venta: se debe lograr que el consumidor pueda acceder
fácilmente a los productos, que hayan instalaciones adecuadas en las cuales se presente el producto (
se ha demostrado que la iluminación, colores, ambientación y aroma forman parte fundamental de la
decisión de compra de las personas). la conjugación adecuada de estos elementos es fundamental para
que el cliente decida o no establecer la relación comercial con la empresa

LOGÍSTICA
Logística: Comprende todas las actividades relacionadas con el manejo y distribución de los distintos productos
desde las materias primas hasta su consumo final. Este concepto amplía el elemento "plaza" agregando ahora
el manejo de relaciones entre proveedores, fabricantes, intermediarios y consumidores
- logística tradicional: Las empresas sólo cumplen con la entrega de Servicios al mínimo costo, ofreciendo algo
estándar, " talle único ", ignoraba las necesidades específicas de cada cliente.

En el cuadro se ve que la empresa produce para un promedio, según sus expectativas:

- algunos la calidad será demasiado alta
- para otros será normal
- para otros será baja

Para cambiar esto lo relevante es ver cuáles son las acciones que conllevan valor: Transformar los sistemas de
distribución de funciones a sistema de distribución de valores:
- centrándose en las necesidades de los clientes
- brindando servicios acordes a las expectativas

La logística es la planificación, la puesta en marcha y el control de flujos físicos de materias primas y productos
terminados desde su lugar de origen a sus lugares de uso, para cubrir las necesidades del cliente, de modo que
signifiquen valor agregado para el bien.
La logística debe hacer que el producto valga más para el cliente, entonces todas sus actividades deben ser
pensadas a partir de las necesidades del cliente.
Cuando alguien decía comprar algo analiza tres factores, que se evalúan de la siguiente manera:
- Calidad: Cuidar los materiales, disminuir los volúmenes de inventario y los tiempos de almacenamiento,
facilitar el acceso a diferentes centros de abastecimiento
- Precio: Disminuir los tiempos de espera que no agregan valor y suman costos, reducir los costos de transporte,
minimizar los inventarios y optimizar la rotación de inventarios
- Entrega: Disminuir los tiempos de entrega, con las cantidades adecuadas en los lugares apropiados

Gestión de inventarios:
Es uno de los costos más relevantes de la logística, las razones para mantenerlo son:
- entregas inmediatas a los clientes
- posibilidad de ser más flexible la fabricación
- en epocas inflacionarias se puede mantener el valor especulando con los precios
Técnicas como las de Just in time no acepta este concepto.
Deben tenerse en cuenta la periodicidad de los clientes y el tiempo de demora de los proveedores
Hay dos factores básicos:
- costo de pedido: Se presentan al incorporar determinado artículo al inventario
- costo de almacenaje: Se calcula a través del cómputo de interés del dinero invertido, costos de almacenaje,
robos, hurtos, etc
Lo ideal es minimizar ambos, pero es un problema ya que a mayor tamaño de cada pedido disminuye el costo
de pedido pero aumenta el costo de almacenaje.

" los ceros de la calidad total es cero inventario": Se debe reducir el inventario al mínimo, trabajar por pedido ,
según los requerimientos del cliente y entregar oportunamente genera mayor eficiencia productiva.

Mejora continua:
Se parte de la premisa de que todos los que trabajan en una organización, tienen ideas respecto de Cómo
mejorar la producción, por lo que es esencial considerar a los empleados tanto en forma individual como en
equipos, y establecer procesos que los faciliten a:
- analizar los problemas de su lugar de trabajo
- revisan las principales fallas
- propongan implementación de métodos de solución
- sean reconocidos sus aportes
Generalmente permite la identificación de las causas de accidentes, por lo que permite tomar medidas
preventivas, disminuir errores y lograr estándares de calidad

LUNES ⅗ CLASE 14
LOS 14 PRINCIPIOS DE TOYOTA:
Toyota diseñaba coches más rápido, con más fia-bilidad, a un coste competitivo y pagando los sueldos relativam
ente altos de los trabajadores japoneses
 - Su margen de beneficio neto es 3 veces mayor que la media de la industria
- Ha tenido beneficios todos los años durante los últimos 25 años y tiene una muy consolidada caja
- Tiene un proceso de desarrollo de productos más rápido del mundo
- Es copiada cómo la mejor en su clase por sus competidores
Gran parte del éxito proviene de su reputación.
El secreto del éxito: la increíble consistencia del rendimiento es el resultado directo de su excelencia
operacional, y Toyota la ha convertido en un arma estratégica, logra implementar herramientas mediante la
filosofía basada en la compresión y en la motivación de la gente: cultivando liderazgo, los equipos y la cultura,
para:
- Proyectar una estrategia
- Construir relaciones con los proveedores
- Mantener la organización del aprendizaje.
Los 14 principios están divididos en 4 categorias (4P en ingles):
- Filosofia
- Proceso
- Gente
- Resolución de problemas

UTILIZACIÓN DEL MODELO TOYOTA PARA ALCANZAR EL ÉXITO A LARGO PLAZO:

Junto con la eficiencia operacional se ne-cesita estar constantemente mejorando e innovando para estar en la
cabeza de la competición y evitar la obsolescencia.
Cómo mejorar procesos de negocios:
• Eliminando el tiempo y los recursos desperdiciados.
• Construyendo calidad en cada uno de los lugares de trabajo.
• Encontrando alternativas fiables y económicas, en vez de nuevas tecnologías costosas.
• Perfeccionando los procesos del negocio.
• Construyendo la cultura del aprendizaje para la mejora continua.
Las claves del éxito de Toyota es una lección, una visión, una inspiración para cualquier organiza-ción que desee
obtener éxito a largo plazo.

La mayoría de las herramientas del TPS (sist. de prod toyota, es un ejemplo sistemático y desarrollado para
demostrar que los principios pueden cumplirse, pero el modelo toyota es el que se basa en los principiso
esenciales de la cultura toyota) y principios del modelo Toyota derivan de la base de eliminar el desperdicio o
muda.
Primero hay que preguntarse, “qué quiere el cliente de este proceso?” y de está manera queda definido el
valor. Si conocemos la visión del cliente, se puede observar un proceso y separar los pa-sos con valor añadido
de los que no lo aportan.
El operario realiza m u-chas actividades, pero generalm ente sólo un reducido núm ero añaden va-lor al
producto, que es lo único que al cliente realm ente le interesan, pero algunos pasos que no añaden valor
tambien son necesarios. Conviene minimizar el tiempo empleado en las operaciones sin valor añadido.

Los 7 grandes tipos de pérdidas que ha identificado toyota (desperdicios que no añaden valor):
1. Sobreproducción: aumentan los costos de almacenaje y transporte
2. Esperas: tiempos sin actividad que se desaprovechan al realizar otras actividad, por falta de material,
cuellos de botellas, etc.
3. Transportes o movimientos innecesarios: cuando se desplaza el producto en proceso en largos
recorridos
4. Sobreprocesar o procesar incorrectamente: se realizan pasos innecesarios paara producir o con una
calidad más alta de la requerida
5. Exceso de inventario: de materia prima, de pirezas en proceso o acabadas causasn obsolescencias, daños
y costos de transporte e inventarios
6. Movimientos innecesarios: de los operarios
7. Defectos: que generan reparaciones significan desperdicios de moviientos, tiempo y esfuerzo
8. Creatividad de los empleados no utilizada: por no motivar o escuchar empleados

El más importante es la sobreproducción, ya que causa los demás desperdicios, conducen a comportamientos
pocos optimos y reducen la motivación de mejorar continuamente.

“¿Por qué estar preo­cupados por unos pocos fallos de calidad cuando simplem ente basta con apartar las piezas
defectuosas? ¡Porque durante el transcurso del tiempo en que una pieza defectuosa recorre su cam ino hasta
la siguiente operación, cuando el operario la intente usar, podrían llegar a haber semanas de pie-zas defectuosas
dentro del proceso am ontonadas en los almacenes.”

LA MEJORA TRADICIONAL DE PROCESOS FRENTEA LAS MEJORAS LEAn

El punto de vista tradicional: las mejoras de los procesos se basa en identificar las deficiencias locales, lo que
logra poca incidencia en el flujo de valor global. Todo esto se ratifica por el hecho de que en la mayoría de los
procesos hay relativamente pocos pasos con valor añadido, por lo que m ejorar estos pasos no nos aporta
mayor valor añadido
En un proyecto de mejora lean, la mayor parte del avance es fruto del gran número de actividades sin valor
añadido que se suprimen. En la producción lean, una célula consiste en colocar dé forma cerrada a personas,
máquinas o estaciones de trabajo siguiendo la secuencia del proceso. Se crean células para facilitar el flujo
pieza a pieza de un produc-to o servicio a través de varias operaciones
El ultimo objetivo de la producción lean se cumple en la aplicación del flujo pieza a pieza para cualquier tipo de
operación, desde el diseño del producto, al lanzamiento, la generación de órdenes y la pro-ducción física.

EL DIAGRAMA DE LA «CASA DEL TPS»: UN SISTEMA BASADO EN UNA ESTRUCTURA, NO SOLO EN UN

CONJUNTO DE TÈCNICAS.

Una casa es un sistema estructural. La casa es sólida sólo

si el techo, los pilares y los cimientos son fuertes. Unas
uniones débiles de-bilitan todo el sistema. Hay
diferentes versiones de la casa, pero los principios
esenciales se mantienen.
1. Empieza con los objetivos de mejor calidad y el
costo más bajo
2. Hay dos pilares
a. JIT
b. Jikoda: no dejar nunca pasar un defecto a
la siguiente operaciòn y liberar a la gente
de las maquinas (automatizaciòn con
imlicaciòn humana) esto significa que los
trabajadores deben resolver los problem
as inmediatamente y urgentemente
para reanudar la producción
c. Cimientos: está la estabilidad, Irónicamente, el requerimiento de trabajar con poco inventa-rio
y parar la producción cuando hay un problema causan inestabilidad y la sensación de urgencia
entre los trabajadores, para arreglar los problem as conjuntamente y mantener a los equipos
funcionando.
d. La gente: La gen-te está en el centro de la casa, porque sólo a través de la mejora continua
pueden las operaciones alcanzar esta necesaria estabilidad. La gente debe ser formada para
poder ver el desperdicio y solucionar los problemas

Toyota nun-ca sacrificaría la seguridad de sus trabajadores por la producción. Y no lo necesita, ya que eliminar
el desperdicio no implica crear ambientes de tra-bajo estresantes o inseguros
El TPS no es un kit de herramientas, es un sistema de producción sofistificado en el que todas sus partes
contribuyen con el todo. Todo el conjunto, desde sus raìces, se focaliza en el apoyo y la motivaciòn de la gente
para mejorar continuamente los procesos en los que trabajan.

Los 14 principios son:

Filosofía a largo plazo
1. Base sus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, a ex-pensas de lo que suceda con los
objetivos financieros a corto plazo
a. Tenga un sentido filosófico de propósito que reemplace cualquier toma de decisión basada en el
corto plazo
b. Genere valor para el cliente, la sociedad y la economía
c. Sea responsable y luche por su propio destino
El proceso correcto producirá los resultados correctos
2. Cree procesos en flujo continuo para hacer que los problemas sal-gan a la superficie
a. Diseñe los procesos de trabajo para lograr un flujo continuo de alto valor añadido
b. creo flujo para mover rápido el material y la información así como para unir los procesos Y el
personal, de modo salgan a la superficie
3. Utilice sistemas pull para evitar producir en exceso
a. Suministre a sus clientes lo que quieran, dónde Y en la cantidad que quieran
b. la reposición de material se basa en JIT
c. Minimiza su trabajo en proceso y almacén de inventario almacenado
d. sea receptivo a los cambios
4. Nivele la carga de trabajo {heijunka). (Trabaje como la tortuga, no como la liebre.)
a. Elimine el despilfarro
b. evite sobrecargar a la gente y a los equipos
c. elimine desequilibrios
d. trabajé para nivelar carga de trabajo
5. Cree una cultura de parar a fin de resolver los problemas, para lo-grar una buena calidad a la primera.
a. La calidad para el cliente impulsa su proposición de valor
b. use todos los métodos modernos para el aseguramiento de calidad
c. incorpore a su equipo la capacidad de detectar problemas
d. incorpora sistema para resolver fácilmente problemas
6. Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua de la autonomía del empleado.
a. Use métodos estables, receptivos
7. Use el control visual de modo que no se oculten los problemas.
a. Use indicadores visuales sencillos
b. evite usar una pantalla de ordenador
c. diseñe sistemas visuales
d. reduzca sus informes siempre que sea posible ( a 1 hoja)
Añada valor a la organización mediante el desarrollo de su personal y de sus socios
8. Use sólo tecnología fiable y absolutamente probada que dé servi-cio a su gente y a sus procesos.
a. use la tecnología Para apoyar a la gente
b. no use tecnologías no aprobadas
c. Lleve a cabo ensayos reales
d. rechace o modifique tecnologías que se encuentran en conFlicto con su cultura
9. Haga crecer a líderes que comprendan perfectamente el trabajo,vivan la filosofía y la enseñen a otros
 a. Haga crecer a sus líderes internamente
b. no vea a un líder como un trabajo de ejecutar tareas y gestionar bien a la gente
c. un buen líder debe comprender el trabajo diario con gran detalle
10. Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la filoso-fía de su empresa.
a. cree una cultura estable y fuerte
b. formé a individuos y equipos excepcionales
c. use equipos multifuncionales para mejorar la calidad y la productividad
d. haga un esfuerzo continuo para enseñar a los individuos a trabajar juntos
11. Respete su red extendida de socios y proveedores, desafiandose y ayudándoles a mejorar.
a. tenga respeto por sus socios y proveedores
b. desafía sus socios externos
c. Muestre que los valora
La resolución continua de los problemas fundamentales impulsa el aprendizaje organizativo:
12. Vaya a verlo por sí mismo para comprender a fondo la situación
a. solucione los problemas y mejore los procesos yendo a la fuente y observando personalmente
b. piense Y hable basándose en datos verificados personalmente
13. Tome decisiones por consenso lentamente, considerando con-cienzudamente todas las opciones;
implementarlas rápidamente.
a. no elija una única dirección
b. aumenta el proceso de consenso
14. Conviértase en una organización que aprende mediante la refle-xión constante (hansei)y la mejora
continua (kaizen)
a. usé herramientas de mejora continua
b. diseño de procesos que no requieran casi inventarios
c. Proteja la base del conocimiento organizativo desarrollando personales tablet
d. aprenda mediante estandarizar las mejores prácticas
GESTIÒN DE LA PRODUCCIÓN ( GESTIÒN DE PYMES)
Para que funciones cualquier organización, es necesario que se desarrollen tres tipos de actividades básicas:
- Manejo de fondos: incluye dinero, capital en acciones, creditos
- Operaciones: procesos destinados a fabricar bienes o prestar servicios
- Comercialización: actividades de difusión y venta
La fabricación es relevante porque:
- La competencia es global
- Las nuevas tecnologías generan constante obsolecencia, pero mejoran los tiempos, la calidad y los
controles
- La calidad: es crucial para generar una ventaja competitiva

Etapas básicas de la gestión de producción :

a. Diseño de productos/ servicios y tareas y selección del proceso:
i. Diseño funciona: armar un esquema de P o S que preste todas las funciones relacionadas con las
necesidades del cliente potencial
ii. Diseño industrial: se piensa en el futuro usuario, los aspectos estéticos y de uso/consumo. Se
realizan estudios de simulación
iii. Diseño para la fabricación: selección de materiales, verificación de componentes, asignación de
personal, fijación de los procesos y de la planta… Se establecen las especificaciones de productos,
se fijan los parámetros de cantidad y calidad de productos, etc.
 Selección del proceso: es preciso diseñar, todas las tareas necesarias de forma ordenada. Los procesos
de fabricación pueden ser de 3 tipos:
1. Proceso continuo: 24 hs 365 días, la producción solo se detiene unons pocos días en el año, para hacer
mantenimiento
2. Procesos repetitivos: se producen grandes lotes, en operaciones siempre iguales. Ej: producción en
masa o lineas de montaje
3. Procesos intermitentes: son pequeños lotes, con frecuentes arranques y detenciones, y prodcutos a
medida.
Automatización: desempeño automático de los procesos de operación, la selección de los componentes debe
contempar:
1. Costos: las máquinas nuevas son más caras que las viejas
2. Obsolescencia: hay que revisar las funciones para evitar la desactualización
3. Nivel de dependencia respecto de proveedores: cuanto más compleja sea la maquina, mayor
dependencia respecto al proveedor.
4. Capacitación del personal: los procesos automatizados necesitan personal más capacitado.
b. Desempeño o ejecución de tareas

CLASE 5/5
CALIDAD, CREATIVIDAD, INNOVACIÓN

CALIDAD

Calidad desde diferentes puntos:

- Es una cualidad innata
- Se consideran trabajos de gran calidad aquellos que están por encima de las modas, cuya imagen
perdura a través del tiempo
- Calidad significa llegar satisfecho a un estándar más alto en lugar de estar satisfecho con el mediocre.
Desde el producto: se considera la calidad como una característica medible. Las diferencias en la calidad son
diferencias cuantitativas respecto de algún atributo requerido.
Desde el usuario: expresa que la calidad debe ser definida desde la óptica del usuario, asumiendo que los
compradores individuales tienen gustos diferentes (alta subjetividad). La calidad consiste en la capacidad de
satisfacer los deseos de los consumidores. Desde este punto, todo lo que piense de un producto oservicio, va a
estar en un nivel muy subjetivo, dado que todos tenemos distintos gustos, experiencias, etc.
Desde la producción: está basada en la oferta. La calidad es el cumplimiento de las especificaciones. Se
determinan tolerancias y desviaciones respecto a las mismas. Calidad es el grado en que un producto se adecua
a las especificaciones del diseño. Un producto va a ser de calidad cuando cumple con las especificaciones y características que debe
cumplir. (x ej. en una yerba que dice que tiene 1kg, voy a tener una tolerancia de +/-50gr; sino no es de calidad pq no cumple con las especificaciones
del producto).
Basadas en el valor: definen la calidad en términos de costos y precios. Es decir que un producto de calidad es
aquel que satisface determinadas necesidades en un precio razonable. Calidad significa lo más alto para ciertas
condiciones que ponga el cliente. Estas condiciones son el tipo de uso y el precio del producto.
Culturalmente, se considera que lo más caro es de mejor calidad.

Especificaciones y costos de la calidad

Calidad del diseño: es una decisión estratégica de la empresa. Un producto es diseñado para atender una
necesidad del mercado.
Conformidad con la calidad: es el grado al que se cumplen las especificaciones del producto o servicio. Decisión
del tipo táctica y diaria.
Calidad en el origen: cada persona en la organización es responsable del cumplimiento de las especificaciones.
Siempre se busca calidad en la organización, para eso se necesita que todos los puntos de trabajo tengan en
cuenta trabajar con calidad.
Dimensiones de la calidad: son criterios con los que se mide la calidad. Poder descubrir los problemas y causas,
solucionarlos, etc..
Para encontrar la causa raíz hay muchos métodos: uno de ellos es el de los “5 por qué”, en el cual, una vez
identificado el problema, se plantean preguntas para ir hacia atrás y encontrar la raíz del problema. También
hay otras herramientas para encontrar la causa oculta que origina problemas que están hoy en la superficie.

Historio de la calidad:.
1. Inspección: Verificación de todos los productos de salida, es decir, después de la fabricación y antes de
que sean distribuidos hacia los clientes. Aquellos productos que no cumplen las especificaciones, no se
encuentran entre los márgenes de tolerancia o simplemente son defectuosos, deben ser rechazados. Se
hace un filtrado de productos para que solo los que están en perfectas condiciones sean
 comercializados. Genera un alto costo pero un nivel de calidad bajo. Con el paso del tiempo, se dieron
cuenta que la persona que inspeccionaba, no agregaba ningún valor.
2. Control del producto: se aplican conceptos estadísticos para el control y verificación. control estadístico
(estadística de muestreo) en donde se tomaban muestras de la producción para comparar si esas
muestras cumplían con lo requerido.
3. Control de proceso: hay un control a lo largo de la cadena de producción para evitar defectos. Se
controla la calidad generada por el proceso. De esta forma, la calidad pasa a ser una característica del
producto. Participan tanto el departamento de calidad, como el de producción, marketing y compras. Es
decir que implica también mirar a los proveedores.
4. Gestión de la Calidad Total: la calidad se extiende a toda la empresa; alcanza el nivel de estrategia global.
se convierte en un concepto que engloba a toda la empresa y que involucra a todos los estamentos y
áreas de la empresa, incluida la alta dirección. Se busca generar calidad desde los orígenes. Integra y
engloba técnicas que se venían usando, como el Control Estadístico de Procesos, el Diseño Estadístico
de Experimentos, con otras herramientas más recientes como el Análisis Modal de Fallos y sus Efectos,
o el moderno Despliegue Funcional de la Calidad
inspección (calidad comprobada) → control estadístico (calidad controlada) → Control del proceso (calidad
generada y planificada) → CGT o TQM (calidad gestionada).

CLIENTE: son todos los que de alguna manera se relacionan con el producto.
internos: pertenecen a la empresa. (por ejemplo mi compañero de trabajo)
Externos: son los destinatarios finales del servicio, proveedores.

Gill Juan José “Diseño organizativo, estructura y procesos”

Sistema de conversión:
Es el sistema que transforma los insumos o recursos en productos o servicios. Es fundamental para que el
marketing y la comercialización tengan éxito, porque controla las variables más importantes de calidad.
Sistema de producción: puede incluir o no los servicios de postventa.
Sistema de prestación de servicios: puede incluir o no el suministro de bienes.
Proceso de producción implica decisiones sobre la tecnología, el producto, el proceso, la dimensión y la
localización de la producción. La tecnología es una variable clave de la estrategia de la empresa y de la
producción; incide en la eficiencia, calidad y otras cuestiones esenciales. El proceso puede ser continuo
(productos estandarizados) o intermitente (producción individual o por pedido).
En el diseño del producto hay que considerar el costo, la calidad y la entrega. El COSTO son las erogaciones
necesarias para obtener el producto en términos materiales (MO, MP, CF); la CALIDAD es la medida en que el
producto o servicio brindado satisface las necesidades del clientes al que está dirigido; la ENTREGA consiste
en la aptitud para llegar al consumidor en el momento y lugar adecuado.
La Flexibilidad es cómo el sistema de producción se adapta tanto a los requerimientos de la demanda como a
las estrategias de la organización; la confiabilidad es la probabilidad de que el producto/ss se desempeñe bien
en un período determinado; la perdurabilidad es la vida probable del sistema de producción; la seguridad es la
preservación de los recursos (bienes y personas) de la organización y del ecosistema (responsabilidad social).
La prestación de servicios puede relacionarse con la participación de 2 personas (beneficiario y prestador), en
este caso la calidad es subjetiva; de una persona y un producto (el beneficiario participa de la producción del
servicio), donde la calidad es subjetiva pero los estándares de calidad son más fáciles de definir; o de dos
personas y un producto.
Los servicios explícitos son los beneficios directamente relacionados con la esencia de la actividad (lo que el
cliente VE del producto). Los servicios implícitos son los beneficios psicológicos que el consumidor puede llegar
a percibir y que normalmente hacen que valore más el servicio aunque no varíe la esencia de su prestación.
Los bienes coadyuvantes son materiales comprados, consumidos o provistos por el cliente, que se requieren
para que el servicio se lleve a cabo (x ej. para el servicio tenis, se necesita la raqueta).
Las instalaciones de apoyo son los recursos físicos que deben hallarse empezados antes que el servicio pueda
ser ofrecido (x ej. la cancha de tenis, tiene que estar lista).
La CALIDAD del resultado de un SERVICIO es relativa y puede expresarse en relación con un patrón que marque
el mismo cliente. La calidad de los servicios se expresa por la calidad intrínseca de cada uno de ellos
(modernidad, limpieza, mantenimiento, disponibilidad, etc.). La calidad del proceso está dada por la fluidez y
facilidad de las interacciones necesarias para elaborar el servicio.
Descripción del proceso de producción de bienes:
Entradas: Salidas:
- Orden de producción - Pedido de materiales
Procesos: - Parte de producción
- Requerir materia prima - Subdiario de productos terminados
- Elaborar Archivos (resultantes de los procesos):
- Controlar la calidad - Stock
- Emitir parte de la producción - Órdenes de producción
- Entregar productos a almacenes - Parte de producción
El proceso empieza con la planificación de la producción (se determinan cantidades y se emiten las órdenes de
producción); luego se envían las órdenes a los centros de fabricación y se completan los productos. Con eso se
emiten las partes de producción que sirven para realizar el control de calidad y de producción.
Control de calidad: revisar la producción y dejar constancia de su calidad.
Control de inventarios: informar sobre las necesidades de reposición cuando se alcanza el punto de pedido.
Control de producción: se hace con el informe de control de producción, el parte de producción y los estándares
de investigación y desarrollo.
Si la empresa adhiere a las ISO 9000 o es exportadora, esto debe ser tenido en cuenta en este proceso.

Gestión integral de la calidad

La calidad puede definirse como el conjunto de características que posee un producto o servicio, así como su
capacidad de satisfacción de los requerimientos del usuario. Supone que el producto o servicio deberá cumplir
con las funciones y especificaciones para las que ha sido diseñado y que deberán ajustarse a las expresadas
por los consumidores o clientes del mismo.
Según la ISO 8402 la calidad es «la totalidad de características de un ente que le confieren la aptitud de
satisfacer necesidades implícitas o explícitas».
Según la norma DIN, la calidad significa el conjunto de propiedades y características de un producto, que son
apropiados para satisfacer las exigencias del mercado al cual va destinado.
Hay que tener en cuenta que la satisfacción del cliente implica tanto a los consumidores, como a los
empleados, proveedores, accionistas, etc. Osea todos los que aparezcan involucrados en la calidad. La calidad
además debe representar un costo social mínimo para la sociedad. Y eso no significa necesariamente que
deba ser cara o intangible, sino que la calidad bien entendida y aplicada en consecuencia, resulta económica y
rentable, aunque requiere tiempo, inversión y esfuerzos de forma continua.
Los clientes pueden ser: receptores del producto/ss, el mercado u otro proceso productivo.
Cliente externo: quien consume el bien/ss; incluyen las personas, las empresas o el mercado en general y que
tiene la característica de ser independiente a la empresa.
Cliente interno: representan el área, departamento, sección, personal, etc. que emplean o consumen los
productos obtenidos, pero con la característica particular de que pertenecen al conjunto de la empresa.
Dentro de la empresa todos se convierten en clientes y proveedores.

Si aumenta la calidad, aumenta la productividad porque disminuyen las reparaciones de los productos
defectuosos o no cumplen con las especificaciones; por eso se ahorra tiempo y dinero. Entonces, la calidad
reduce costos y aumenta beneficios, no solo económicos, sino también prestigio, satisfacción de los clientes,
imagen de la marca, etc.
CWQC (company wide quality control) es una calidad a lo ancho de la compañía. Es un sistema de gestión
iniciado en Japón que comprende a toda la empresa en la implantación de calidad; se destaca el papel de los
recursos humanos.Integra la calidad de la dirección, recursos humanos, operaciones, ambiente de trabajo,
producto y servicio. Incorpora 7 aspectos:
1. orientación producto (inspección, control después de la producción, muestreo estadístico, etc)
2. proceso: calidad durante el proceso, control estadístico de procesos, etc.
3. sistema: calidad a todos los departamentos funcionales.
4. recursos humanos: formación y capacitación
5. optimización: productos y procesos optimizados para una alta calidad a bajo costo
6. costo: Pérdida económica para la sociedad por la calidad del producto tanto si el producto es
defectuoso como si no.
7. consumidor: objetivo principal o final de la gestión de la calidad. Se escucha la voz del cliente
(requisitos del producto y proceso).
El CWQC añade así la calidad en la gestión de los recursos humanos, las herramientas de planificación y
optimización y la preocupación por el coste y el consumidor y sus requerimientos.

En la gestión orientada hacia la calidad, el cliente determina el grado de calidad que precisa. Pero una cosa es
lo que el cliente desea y otra la que entiende que se le entrega.

En el diagrama se pueden ver 3 calidades:

Calidad del cliente o concentrada: es la calidad que desea el cliente para satisfacer sus necesidades y está
relacionada con las características que aportan calidad al producto.
Calidad de diseño o programada: es la calidad que la empresa diseña, planifica y quiere llegar a producir para
responder a las necesidades que el cliente calcula o prevé que quiere satisfacer. (calidad prevista).
Calidad realizada o de producción: es el grado de cumplimiento de las características de calidad de un producto
o servicio y las especificaciones de diseño. Resulta del proceso de producción.
La gestión de la calidad tiene como objetivo básico conseguir plenamente la calidad necesaria expresada por
los clientes. Por eso se necesita que los 3 círculos coincidan al máximo.
Características de la calidad y su gestión:
1. establecimiento de la calidad y su nivel: los niveles de calidad y los requerimientos los define el cliente.
La empresa debe ofrecer la calidad que desea.
2. Información, educación y motivación: hay que formar e informar a los RRHH sobre los conceptos y
objetivos de calidad, para poder aplicarlos. Además es necesario motivar para la participación activa,
aportación de ideas y mejoras.
3. El liderazgo activo de la dirección: debe haber completo apoyo y liderazgo, gestión participativa e
implicación de todos los participantes.
4. Ventaja competitiva: la calidad es un factor básico para objeten ventaja competitiva.
5. Implicación de todos los recursos humanos: TODA la organización debe estar involucrada y participar
del proyecto común. Por eso los RRHH son esenciales.
6. Los proveedores: son el 1º eslabón de la cadena, por lo que su papel es fundamental (la calidad también
depende de ellos).
7. Ética de la calidad: hay una serie de actitudes positivas que constituyen esta ética. Por ejemplo: hacerlo
bien desde el principio; prevenir la aparición de fallas; apreciar el aspecto positivo de los defectos para
aprender; la calidad persigue satisfacer a los consumidores; etc.

Pilares de la calidad total: de la gestión de la calidad total (TQM)

1. ajustarse a los requerimientos del consumidor
2. eliminación total de los despilfarros (hacer los procesos con el único consumo)
3. Mejora continua
4. Participación total de las personas de la organización

Costos de la calidad y la no calidad:

Costos de la calidad: costos producidos por obtener calidad. Suelen ser previsibles y controlables; dependen de
la inversión que desee realizar la empresa. Son aquellos en los que la empresa invierte para evitar problemas
Costos de prevención: resultan de evitar o reducir errores y problemas de actividad. Es rentable la inversión
porque con poco esfuerzo se reducen muchos costos. Ejemplo: formación de personal, mantenimiento, revisión
de diseño de producto, calibres de medición, revisión y evaluación de proveedores,etc.
Costos de evaluación: incluye costos de medición, análisis, inspección y control de servicios o productos ya
elaborados, en proceso o semielaborados. Actúa como un filtro que permite el paso de los productos que
cumplen con las tolerancias. Ejemplo: auditorias de calidad, costos de inspección de PT, certificaciones, etc.
Costos de no calidad: por la falta de calidad (no conformidad de clientes, no cumplimiento o no alcance del
nivel). Representan el mayor porcentaje de los costos totales. Son difíciles de evaluar, suelen ser intangibles
(pérdida de la imagen, etc). Incluye costos por falta de un buen servicio al cliente (post venta, garantía,etc).
Costos de calidad interna: se detectan antes de que el producto llegue al consumidor externo, osea que se
detectan dentro del sistema de producción. Ejemplos: acciones correctivas, pérdidas de tiempo y recursos,
reinspecciones,etc.
Costos de calidad externa: son costos que se originan una vez que el producto o servicio trasciende al cliente o
consumidor. Se vuelven incontrolables porque no se que puede llegar a hacer el cliente y generan pérdidas.
Ejemplo: costos de servicio postvenda, pérdida de imagen, costos en recuperar la imagen, reparaciones y
sustitución en garantía, etc.
Los costos de calidad
Visibles:
- Inspecciones
- Rechazos/quejas
ocultos:
- Pérdida de buena voluntad
- retrasos
- información inutil
- fallas en procesos
- inventarios obsoletos
- fidelidad de los clientes
Los costos de la calidad son muchos. Solo se ve una parte (la punta del iceberg). Al observar y preguntar (sobre todo a los
clientes, escuchar quejas, etc), puedo tener en cuenta el resto del iceberg, y encontrar PROBLEMAS DE CALIDAD para
luego tratar de solucionarlos.

INNOVACIÓN
La innovación es transformar una idea en un resultado (necesita que alguien le agregue valor).

Creatividad: es un acto individual, ya que las ideas se producen en el cerebro de las personas. Puede entrenarse.
Hay muchos tipos: exploratoria, por azar, etc.
Innovación: tiende a ser un acto grupal, ya que generalmente se requiere de varios roles y personas para hacer
realidad las ideas.
*es necesario que exista un proceso de gestión de la innovación en las empresas*
“Las innovaciones, especialmente aquellas de más éxito son fruto de una búsqueda consciente y deliberada de
oportunidades”.
Tipos de innovación:
Por producto:se innova en un producto o servicio nuevo o mejorado. Hago un nuevo producto o lo mejoro para
que suplante al anterior (por ejemplo, por obsolescencia programada).
De procesos: introduciendo cambios en los procesos de producción y distribución. Hago un cambio sustancial
(el cliente suele no enterarse porque es solo dentro de la organización)
En marketing: puedo por ejemplo cambiar el nombre de la marca, el packaging, el diseño, la comu¡unicación,
la promoción, etc.
Organizacional: es la innovación menos fácil porque implica un cambio en la cultura, las relaciones entre los
empleados, o con los clientes, etc. Se suele dar cuando las empresas se fusionan.
Otra clasificación en los TIPOS DE INNOVACIÓN es:
Incremental: implica un bajo nivel de valor y un bajo nivel de novedad.
Transformacional: implica un alto nivel de novedad pero un bajo nivel de valor.
Radial: implica un alto nivel de novedad y de valor
Disruptiva: es cuando hay alto nivel de valor pero bajo de novedad.
 Por ejemplo:
Uber → disruptiva pq aumenta el
valor pero no la novedad (se parece al
taxi
Netflix → experimental (alto valor y
alta novedad)
Internet → radical
No mayonesa → disruptiva

Creatividad e innovación en la gestión empresarial

Por naturaleza el ser humano es innovador; puede transformar una cosa en otra. La creatividad puede haber
surgido, en algunos casos, de la espontaneidad, o del aprendizaje de un error; o también impulsado por las
circunstancias y la necesidad. El ser humano es innovador, tanto individual como colectivamente (en las
organizaciones). Sin embargo, una persona no es creativa en general, sino que en un área en particular.
Creatividad: facultad de crear, y que supone introducir o establecer algo por primera vez
Pensamiento: facultad de pensar: aquello traído a existencia por el intelecto.
Pensamiento creativo: desarrollo de nuevas ideas y conceptos, por medio de la habilidad de ingeniarse nuevas
combinaciones de ideas para satisfacer una necesidad de forma original. Según wikipedia es la adquisición de
un conocimiento de modo particular de abordaje cognitivo con características originales, flexibles. Funciona
como herramienta cognitiva formando, construyendo y resolviendo problemas.
Entonces, la creatividad está formada por la producción de una nueva forma de pensamiento, para solucionar
un problema, debe ser desarrollada al 100%.
En la gerencia: el mejor gerente es el que tiene el enfoque moderno y tiene en cuenta a todos los
stakeholders; debe tener capacidad de pensar creativamente, tener pericia y motivación, para añadir valor a
su gestión. Debe ser un gerente integral, comunicador, investigador del mercado; debe proponer etrategias
de mercado personalizadas al cliente, valiéndose de la tecnología para optimizar resultados (tanto para los
productos como para el marketing).
Proceso sinéctico: incluye volver conocido y extraño lo conocido. Esta teoría sostiene que la eficacia
de las personas puede aumentarse si se les hace comprender los procesos que se ponen en funcionamiento
cuando están creando; que en el proceso creativo el componente emocional es más importante que el
intelectual, y el irracional más que el irracional; y que estos elementos (emocionales e irracionales) aumentan
la posibilidad de éxito en la solución de problemas.
La organización suele impedir la creatividad, porque aliena al sujeto. Es importante para facilitar la creatividad:
la libertad en el control del trabajo, una buena dirección, recursos suficientes, la estimulación de nuevas ideas,
la colaboración entre divisiones del trabajo, el reconocimiento del trabajo creativo, tiempo para pensar,
problemas desafiantes, etc. Los factores que limitan la creatividad son: pobres recompensas, poca
comunicación, formalidades burocráticas, poca libertad, apatía, presión, competitividad, etc.

La creatividad puede ser:

Normativa: cuando las ideas se generan para analizar y solucionar necesidades específicas.
Exploratoria: cuando se centra en explorar hacia el futuro a partir de los conocimientos y tecnologías actuales.
Por azar: cuando las ideas surgen accidentalmente.
Claves para potenciar la creatividad: experiencia (se tiene que entender muy bien un tema para poder innovar
en eso), curiosidad, motivación (para trabajar de una forma flexible), simplicidad, emoción (desde el impulso
creativo hasta la obra final), pensamiento lateral, arriesgarse, sorpresa (se necesita un efecto sorpresa),
positivismo (optimismo) y relajación (para obtener inspiración).
Ante la globalización se necesita ser, además de creativos, ser innovadores para poder competir y tener una
buena posición en el mercado. La innovación es “el arte de convertir las ideas y el conocimiento en productos,
procesos o servicios nuevos o mejorados que el mercado valore”.
Beneficios de una estrategia de innovación empresarial:
● Generar continuamente nuevos productos.
● Ofrecer mejor calidad en el servicio para el cliente.
● Reducir los costos de la empresa.
● Disponer de canales de distribución más eficientes para hacer llegar sus productos.
Virtudes principales que tienen las empresas que realizan innovaciones empresariales:
● Se adaptan fácilmente a los cambios en el mercado.
● Son ágiles internamente para desarrollar nuevos productos y servicios.
● Tienen visión de largo plazo destinada a cambiar el status quo de una industria.
● Crean ventajas competitivas que son absolutamente arrolladoras.
Los dos fines empresariales que tiene una innovación empresarial son: aumentar la eficacia competitiva y
aumentar el valor que perciben los clientes con los productos y servicios.
La estrategia de innovación de “océano azul”, consiste en crear un producto de alto valor agregado para los
clientes que sea diferente a la oferta de mercado. Pilares:
- CREAR una variable: se necesita creatividad y nuevas variables que hoy no estén en la industria.
- INCREMENTAR una variable: que beneficie la propuesta de valor
- REDUCIR una variable: que no tenga mucha importancia (en vez de ofrecer 5 tipos de pizza, ofrezco 2)
- ELIMINAR una variable: que pueda reducir el precio de un producto o que no tenga importancia al
optimizar el resto del negocio.
La empresa creativa se destaca por la capacidad de reorientación, la cual se refiere a la habilidad para observar
los cambios del entorno como oportunidades y riesgos. Tiene originalidad y capacidad de creación,
correspondiente a la habilidad de una empresa por generar un flujo constante de ideas que, aparte de ser únicas
(originales), sean útiles y realizables.

Bases para sostener la innovación contínua

El equipo emprendedor deberá llevar adelante un proceso de gestión de innovación que le permita a su
empresa crecer, sostenerse en el tiempo y adaptarse a los avances exponenciales de las diversas tecnologías y
a los cambios que son transversales a todas las industrias y mercados. Decimos entonces que, en esta
instancia, será de suma importancia contar con una cultura organizacional, alineada con los valores y
principios de los fundadores. Se destaca la importancia de la existencia de emprendedores innovadores como
principal vehículo para que una economía pueda crecer en equilibrio.
Nos encontramos en un mundo que, ante la velocidad del cambio tecnológico, requiere de empresas con una
visión futurística que les permita avanzar y comercializar exitosamente los nuevos productos que demandará
el mercado. La Industria 4.0 es el concepto de la economía del futuro y requerirá que las empresas adopten
modelos de negocios innovadores
“La oportunidad que tienen los emprendedores del siglo XXI es aprovechar y crear, desde el inicio de su
empresa, una cultura organizacional que esté acorde a los tiempos que corren.”
La innovación es la herramienta del emprendedurismo y toda innovación comienza por la creatividad. Los
emprendedores son pensadores creativos que tienen la habilidad (natural o adquirida) para encontrar
soluciones a problemas y detectar oportunidades. La innovación tendrá lugar cuando las ideas creativas sean
llevadas a la realidad y generen valor. Los emprendedores se convierten fácilmente en innovadores debido a
su flexibilidad cognitiva y a su habilidad para implementar ideas creativas .
Habilidades que distinguen a un innovador:
- La capacidad para asociar y conectar nuevas ideas, preguntas y problemas.
- La habilidad para realizar las preguntas indicadas que cuestionen lo incuestionable.
- Observar a otros y prestar atención a los detalles.
- Experimentación activa y aprender haciendo.
- Realizar networking y buscar conocer personas con diferentes perspectivas.
Si bien todas las habilidades mencionadas pueden ser innatas en muchos emprendedores innovadores,
también pueden ser adquiridas y fortalecidas a través de la práctica y la perseverancia.

Aquellas compañías que postergan la inclusión de gestión de la innovación en su estructura organizacional,

quedan expuestas al riesgo de extinguirse (x ejemplo Kodak o Blockbuster).
Aquellas empresas que elijan adoptar gestión de la innovación también deberán incluir modelos y prácticas
que prevean los riesgos asociados a innovar. Pueden ser riesgos financieros, políticos y legales.
innovación sostenida: poco impacto en un mercado ya existente
Innovación disruptiva: pequeñas mejoras a tecnologías y procesos ya existentes
Innovación incremental: cambios radicales en la producción y en el mercado y un riesgo mucho mayor.
La innovación puede introducir nuevos riesgos o mitigar riesgos existentes.
● Innovación de Producto (innovando en un producto o servicio nuevo o mejorado)
● Innovación de Proceso (introduciendo cambios en los procesos de producción y/o distribución)
● Innovación en Marketing (cambios en cuanto al diseño, packaging comunicación, promoción)
● Innovación Organizacional (nueva cultura, prácticas, relaciones con clientes y empleados, etc.)

Las empresas de origen industrial son, en general, las que nacieron en el siglo XX. Características:
- eficiencia → estandarización de procesos y destreza física
- conocimiento → generado por una unidad pensante aislada
- principal recurso humano requerido → manual o físico
- Estructura organizacional → piramidal y jerárquica
- mecanismo de coordinación de acciones → cadena de mando
- Autoridad → jefe estricto que ordena
- Capacitación → a todos por igual
- Forma de control → miedo
En la era del conocimiento, lo que se requiere hoy dentro de una organización es mayoritariamente el trabajo
intelectual y emocional de las personas para poder generar, compartir y retroalimentar nuevos activos de
conocimientos para el mercado. El mundo empresarial de hoy en día necesita organizaciones “ambidiestras”,
vale decir empresas que ejecuten e innoven al mismo tiempo.

Las empresas innovadoras deberán adaptar su estructura incluyendo nuevos roles que favorezcan la gestión
de la innovación
El Triangulo de Sábato es un modelo que postula que para que realmente exista un sistema científico-
tecnológico productivo es necesaria la presencia de tres actores: el estado, la infraestructura científico-
tecnológica y el sector productivo. El modelo “pentágono” incorpora otros dos actores: los emprendedores y
los inversores de riesgo.
Systemic Canvas es un sistema de gestión de innovación y emprendedorismo. Es un tablero de comando que
está basado en el riesgo y que ayudará a los emprendimientos de alto impacto a crear organizaciones
sustentables en el tiempo. permite tomar conciencia de dónde están los desafíos de la empresa y dónde está
el desequilibrio.
La gestión de la innovación comienza a aprenderse cada vez en etapas más tempranas. Modelos como los
Centros de Innovación, Incubadoras de Emprendimientos y Aceleradoras son creados y replicados en distintos
lugares; buscan fomentar nuevas prácticas asociadas a la innovación en jóvenes emprendedores.
EMPREAR, consiste en un espacio donde seis empresas que no compiten entre sí comparten mejores
prácticas y recorren un ciclo cooperativo de innovación. Como resultado esperado, las PyMEs tendrán
mayores capacidades para:
a. Relevar y/o monitorear las problemáticas tecnológicas y de la empresa en general.
b. Contar con capacidades profesionales internas y acceso a redes de contacto relacionadas a la innovación y
mejora de la competitividad.
c. Activar procesos de búsqueda, selección, validación y modelización de ideas y/o soluciones a las respectivas
problemáticas y/o oportunidades,
d. Controlar eficazmente y mejorar continuamente sus procesos de innovación para desarrollar y ampliar los
niveles de competitividad de la empresa.

CLASE 10/5
reclutamiento
selección
remuneración, recompensa
proceso para retener = proceso para fidelizar

POR DONDE EMPIEZO EN LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS? (PREGUNTA DE FINAL)?

tengo que tener en claro que ofrezco, que propuesta de valor, como , para que, donde
donde empieza la planificación? empieza en el producto o servicio que ofrezco, de ahi para atras, no al reves
Puse como título a todas las clases, marco en naranja las que ya se dieron

(1) CLASE LUNES 10/5

Recursos humanos, administración del personal

“¿A qué se dedica RRHH?” de Keith Hammons

El problema con RRHH: debería enfocarse en obtener lo mejor de la gente, encontrarle
los mejores puestos de trabajo y desarrollar un ambiente laboral productivo, en
conjunción con la estrategia de negocios. Sin embargo, son competentes en las
trivialidades administrativas vinculadas con sueldos, beneficios y retiros. ¿Por qué? por
las siguientes razones:
1. La gente de RRHH no es la más brillante → no entienden cómo sirve la gente a los
objetivos corporativos.
2. RRHH busca eficiencia en lugar de valor → sólo hablan de actividades de
ejecución, no de contenido y resultados. “Alguien es eficaz si agrega valor, no se
lo debe medir por lo que hace, sino por lo que entrega”.
3. RRHH no está trabajando para usted → en general trabajan para protegerse de
sus propios empleados, ya que, ante un eventual situación conflictiva, van al
archivo y demuestran que habían documentado el problema.
4. Observa desde un rincón → y eso es exactamente lo que no deberían hacer. En su
retórica, las organizaciones de RRHH adoptan un abordaje blando: hablan de
entrenamiento, desarrollo y compromiso, pero los principios fundamentales
terminan siendo mejorar los resultados. Debería combinarse lo duro y lo blando.
Hay que llevar a RRHH al campo de la estrategia de negocios: además de entender la
estrategia, los ejecutivos más eficaces deben operar con un conjunto de principios y
valores.
Cómo hacer bien las cosas:
- Diga la verdad
- Haga las mediciones correctas
- Sirva al negocio: la misión de RRHH tiene que ver con el desarrollo del negocio,
más que con el recorte de costos.
- Desarrolle valor, no actividades → para:
❖ Empleados: fomentando su capacidad y compromiso
❖ Gerentes: desarrollando habilidades para que gestionen la estrategia
❖ Clientes: contribuyendo a construir relaciones valiosas
❖ Inversores: creando confianza

Gestión de Pymes
Hay gran variedad de técnicas de gestión de RRHH. Se pueden identificar 2 áreas:
Técnicas tradicionales: son procesos reglamentados, vistos como pesados e
innecesarios.
Se agrupan en 5 áreas predeterminadas:
1) ADQUISICIÓN: reclutamiento, selección, incorporación
2) APLICACIÓN: orientación, descripción de cargas
 3) MANTENIMIENTO: comunicación, motivación, liderazgo, delegación, conflicto y
negociación, formación de equipos, higiene y seguridad, remuneración y
beneficios.
4) DESARROLLO: evaluación del desempeño, capacitación y aprendizaje, creatividad,
desarrollo, promociones, ascensos, traslados y sanciones.
5) DESVINCULACIÓN: renuncias, despidos, jubilaciones y remuneraciones.
Técnicas livianas: ayudan a descomprimir las formalidades de las técnicas
tradicionales y a que la organización sea flexible y pueda enfrentarse a un contexto
cambiante.
Incluye los procesos de: comunicación, aprendizaje, motivación, creatividad, liderazgo,
obediencia, dinámica de grupos, delegación, administración del tiempo, resolución de
problemas, toma de decisiones, conflicto y negociación.

El objetivo es combinar equilibradamente las dos técnicas; para esto necesito el

proceso de trabajo (genera una unión entre concepción y ejecución). Un buen análisis
del proceso de trabajo es, a partir de una definición concreta, detallada y operacional
respecto de qué es lo que se entiende como un buen producto o un buen servicio. De
ahí hacia atrás, se revisan las tareas requeridas para lograr el producto final, a saber:
¿Es necesaria cada tarea?
¿Se puede obviar y/o subcontratar alguna?
¿Se aprovechan las capacidades de toda la gente involucrada?
Responder esas preguntas puede permitir realizar mejoras, eliminar procesos que no
aportan nada, eliminar tiempos muertos, etc.

“Opiniones del futurismo laboral”

Los futuristas son expertos que pueden predecir los trabajos que vendrán los próximos
años con el desarrollo de las nuevas tecnologías; sobre la base de evidencias y datos
reales.
Puede que acertemos en las predicciones a corto plazo que implican una línea coherente
de causa-efecto, sin ramificaciones. Pero a más largo plazo, cuando es necesario simular
más escenarios, sólo aquellos con imaginación son eficaces al predecir, dominando las
simulaciones que hacen y demostrando cierta capacidad para ponerse en diferentes
situaciones.
“El 85% de los empleos que tendrá éxito en 2030 no existen en la actualidad". Ibáñez
considera lógico pensar que la velocidad de la tecnología y la automatización de las
tareas repetitivas nos dirigen hacia un futuro desconocido: "Lo virtual, lo artificial, la
inteligencia artificial, el software, se están comiendo el mundo.”
La buena noticia es que no hace falta la imaginación para conocer hoy cuáles serán
estos empleos del futuro, porque contamos con evidencias que nos indican con claridad,
cuáles son los trabajos con mayor empleabilidad en el futuro próximo.
La clave para ser futurista es identificar tendencias, ser capaz de explicar por qué son
importantes, qué las impulsa; cuáles serán sus implicaciones para el mundo en general
y cómo se puede aprovechar esa visión de futuro en los negocios que vienen... Y
también en las nuevas profesiones.
Un método posible:
"Recibimos alertas sobre la aparición y desaparición de empleos, y esto se va intuyendo
en el corto plazo. La realidad es que el día a día no es tan difícil si conseguimos analizar
las tareas que se van a demandar. Se trata de saber qué tenemos que hacer para
conseguir un hueco en el mercado. La alerta y la intuición son clave, y de ahí podemos
sacar nuestro business case y prepararnos para el futuro".
La tecnología, la política, la sociedad y la cultura se afectan mutuamente, y no basta con
ser fuerte en un campo del conocimiento. Cuando usted piensa en el futuro debe
considerar el principio de la reinvención constante: "Observe cada acción que realice
durante el día y observe el propósito de esa acción, preguntándose qué problema está
tratando de resolver esta acción, y luego considere cómo lo haría si tuviera que resolver
ese problema por primera vez con la tecnología actual de hoy.”
Existe una tecnología que parte de las evidencias de crecimiento para detectar sectores,
ecosistemas o tecnologías, y todo ello se cruza partiendo de evidencias de crecimiento.
Es posible por tanto realizar las proyecciones y anticipaciones que hacen los futuristas
para conseguir la certeza, gracias a una metodología de planificación de escenarios que
parten de realidades.
-En 2029, las computadoras serán capaces de aprender de forma autónoma y de crear
nuevo conocimiento.
-En 2030 la realidad virtual se sentirá 100% como algo real, y seremos capaces de subir
nuestro cerebro a la nube de Internet antes de 2040.
-En 2049 la comida artificial será "montada" de forma común por nanomáquinas.

Predicciones sobre profesiones del futuro: para muestra, un botón

La tecnología nos pone frente a dilemas morales nunca antes planteados. Otro de estos
retos es el regulatorio y las cuestiones legales aún no abordadas. Por ejemplo el uso de
drones, el uso de datos por parte de empresas, etc... Estas actividades necesitan de
perfiles legales que entiendan la tecnología. Y a la vez, sobreviene la urgencia de una
nueva comunicación entre las máquinas y los humanos, que requerirá de roles
lingüistas, expertos en el procesamiento de lenguaje natural. De la misma manera, la
tecnología nos va a demandar también roles de diseñadores, de ingenieros, de
tecnólogos, de facilitadores, señala el estudio publicado por Expansión.
Ejemplos de nuevas demandas que van a ir surgiendo e incrementando: :
-Diseñador de viviendas impresión en 3D.
-Ingeniero de software 'blockchain'.
-Project Manager de proyectos 'eHealth'. La industria de salud, impulsada por la
biotecnología, la gestión de datos de salud, y la salud personalizada.
-Diseñador de visualización de datos.
-Experto lingüista en procesamiento del lenguaje natural.
-Innovador de ingeniería de tejidos para la fabricación de órganos.
-Gestor de negocio de vehículos autónomos.
-Consultor legal de modificación genética de alimentos.
(2) CLASE MIÉRCOLES 12/5
Reclutamiento, selección, orientación y socialización
Gestión de Pymes
Hay una disyuntiva en las organizaciones sobre si adquirir (seleccionar personas de
afuera), fabricar (capacitar recursos internos), o combinar ambas. En cualquier caso, la
selección y capacitación debe ser una actividad pensada con claro criterio que tienda a
dotar al personal de las habilidades suficientes para los cargos necesarios.
Antes de la selección, se debe hacer una planificación de los RRHH, en donde debe
tenerse en claro la misión, visión y estrategia, para describir el trabajo en concordancia
a ello. La descripción del puesto implica identificar:
- tareas a realizar - relaciones que genera la actividad
- nivel jerárquico - estándares de desempeño
- funciones a cumplir - horario y condiciones de trabajo
Además debe aclarar las condiciones necesarias para el puesto (nivel de educación,
experiencia, conocimientos, personalidad, etc.).
Políticas básicas de la gestión del personal:
1. Reclutamiento: incluye todas las tareas a través de las cuales se informa por
diferentes medios, sobre la necesidad de incorporar personal a la organización.
Pueden ser medios escritos, contactos personales, solicitar nóminas a
universidades, archivos, firmas especializadas, ofertar a personal de perfil idóneo,
reclutamiento interno, medios electrónicos, a través de bolsas de trabajo, etc.
2. Selección y asignación de puestos: necesitan conocerse las destrezas y
habilidades del postulante con precisión. La selección atraviesa las siguientes
etapas:
a. contrastación del cv con perfil del cargo y verificación de antecedentes: se
descartan los que no cumplen con requisitos mínimos o condiciones.
b. Entrevista preliminar: es una conversación estructurada en la que se evalúa
la adecuación del candidato al puesto. Puede ser desarrollada por el jefe o
por terceros contratados. Debe ser tratado también el tema del sueldo.
c. Pruebas para comprobar conocimientos técnicos, evaluación psicológica y
exámenes de salud: mide las capacidades técnicas, físicas y emocionales
(pueden intervenir psicólogos); es importante mantener la confidencialidad.
d. Entrevista final: realizada por el jefe directo del cargo en cuestión. Se busca
información más detallada para la decisión final.
Una vez seleccionado, se debe incorporar al postulante, tanto formal como
informalmente. Para el ingreso formal se deben cumplir ciertos requisitos legales:
- alta temprana en afip
- firma del contrato
- norma de designación (en sector público)
- examen pre-ocupacional
- inscripción en sindicatos y obras sociales
Para el ingreso informal el jefe directo lo debe orientar y guiar para reconocer el lugar,
conocer a la gente, las normas, horarios, modos de pago, régimen de licencias,
inasistencias, servicios adicionales, etc. El empleado debe tener claro los resultados a
lograr.
 3. Capacitación y desarrollo: para mejorar sus destrezas y permitir el desarrollo de
carrera de su personal. una capacitación efectiva es continua y debe hacerse
teniendo en cuenta las necesidades de la organización y del empleado.
Situaciones que indican la necesidad de capacitar al personal:

En el área de producción:
- baja calidad - muchos errores y
- baja productividad desperdicios
- averías frecuentes - empleados poco versátiles
- comunicación deficiente - desaprovechamiento del
- accidentes de trabajo espacio

En el área de personal:
- malas relaciones - falta de cooperación
- muchas quejas - errores en la ejecución de
- mala atención al cliente órdenes
- poco interés en el trabajo

Para el entrenamiento se pueden usar docentes internos o externos y existen

diversos métodos. Deben hacerse evaluaciones permanentes para ver si existe
efectividad en la tarea.
4. Evaluación del desempeño
5. Retribuciones
6. Promociones, ascensos y traslados
7. Previsión y seguridad social
8. Desvinculación

“Gestión del talento humano” de Idalberto Chiavenato

RECLUTAMIENTO: funciona como proceso de comunicación, ya que la organización
divulga y ofrece oportunidades de trabajo al mercado de RRHH. Esas son sus dos vías:
comunicación y divulgación, al mismo tiempo que atrae candidatos para el proceso de
selección.
distintos conceptos de reclutamiento:
• Es un conjunto de actividades diseñadas para atraer a candidatos calificados a una
organización
• Es un conjunto de técnicas y procedimientos que pretende atraer a candidatos
potencialmente calificados y capaces de ocupar puestos dentro de la organización.
Básicamente es un sistema de información por el cual la organización divulga y ofrece al
mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar.
• Proceso de atraer a un conjunto de candidatos para un puesto particular. Debe
anunciar la disponibilidad del puesto en el mercado y atraer a candidatos calificados
para disputarlo. El mercado donde la organización busca a los candidatos puede ser
interno, externo o una combinación de ambos. En otras palabras, la organización debe
buscar candidatos en su interior, en el exterior o en ambos contextos.
• Conjunto de políticas y acciones destinadas a atraer y a añadir talentos a la
organización para dotarla de las competencias que necesita para tener éxito.

reclutamiento interno reclutamiento externo

actúa en los candidatos que trabajan actúa en los candidatos que están en el
dentro de la organización para mercado de RRHH (fuera de la
promoverlos o transferirlos. Busca organización) para someterlos al proceso
competencias internas para aprovecharlas de selección general.
mejor.

las vacantes se llenan con los actuales de las vacantes se llenan con candidatos
la org externos

los colaboradores internos son los los candidatos externos son preferidos
candidatos

exige su promoción a nuevas exige reclutamiento en el exterior y su

oportunidades selección

se ofrece carrera de oportunidades al oportunidades para los candidatos

colaborador externos

los candidatos ya son conocidos por la org los candidatos son desconocidos y deben
pasar pruebas de selección

Reclutamiento interno:
Ventajas:
1. Aprovecha mejor el potencial humano de la organización.
2. Motiva y fomenta el desarrollo profesional de sus trabajadores actuales.
3. Incentiva la permanencia de los trabajadores y su fidelidad a la organización.
4. Ideal para situaciones estables y de poco cambio en el contexto.
5. No requiere la ubicación organizacional de los nuevos miembros.
6. Probabilidad de mejor selección, porque los candidatos son bien conocidos.
7. Costo financiero menor al reclutamiento externo.
Desventajas:
1. Puede bloquear la entrada de nuevas ideas, experiencias y expectativas.
2. Facilita el conservadurismo y favorece la rutina actual.
3. Mantiene casi inalterado el patrimonio humano actual de la organización.
4. Ideal para empresas burocráticas y mecanicistas.
5. Mantiene y conserva la cultura organizacional existente.
6. Funciona como un sistema cerrado de reciclaje continuo.
Reclutamiento externo:
Ventajas:
1. Introduce sangre nueva a la organización: talentos, habilidades y expectativas.
2. Enriquece el patrimonio humano (nuevos talentos y habilidades).
3. Aumenta el capital intelectual porque (nuevos conocimientos y destrezas)
4. Renueva la cultura organizacional y la enriquece con nuevas aspiraciones.
 5. Incentiva la interacción de la organización con el mercado de RRHH.
6. Es apropiado para enriquecer el capital intelectual de forma más intensa y
rápida
Desventajas:
1. Afecta negativamente la motivación de los trabajadores actuales.
2. Reduce la fidelidad de los trabajadores (ofrece oportunidades a extraños).
3. Requiere aplicar técnicas de selección (osea costos de operación).
4. Exige esquemas de socialización organizacional para los nuevos trabajadores.
5. Es más costoso, oneroso, tardado e inseguro que el reclutamiento interno.

El enfoque del reclutamiento va a depender del objetivo, que puede ser:

- ocupar puestos vacantes y mantener el statu quo (basado en puestos)
- adquirir competencias necesarias para el éxito de la organización y aumentar la
competitividad del negocio (basado en competencias).
El proceso de reclutamiento externo inicia cuando el candidato llena la solicitud de
empleo o presenta el cv.
Técnicas de reclutamiento externo:
1) Anuncios en diarios y revistas especializadas: dependiendo del puesto a
ocupar. la construcción del anuncio es importante; debe tener 4 características
(aida): llamar la atención, despertar Interés, crear el deseo, acción (enviar cv,
etc.).
2) Agencias de reclutamiento: puede abastecerse allí de candidatos que figuran en
sus bancos de datos. Las agencias sirven de intermediarias para hacer el
reclutamiento. Hay 3 tipos de agencias de reclutamiento:
a) Operadas por el gobierno
b) Asociadas a organizaciones sin fines de lucro
c) Agencias particulares o privadas
Las agencias de reclutamiento son eficaces cuando: la org no cuenta con un
órgano de RRHH, se necesitan muchos candidatos y la org no se siente capaz; se
buscan personas con empleo y estas no se animan a tratar con la competencia, el
puesto es confidencial.
El uso de agencias requiere prestar atención a: proporcionar a la agencia una
descripción del puesto; especificar las herramientas de selección; proporcionar
retroalimentación a la agencia; desarrollar una relación de largo plazo con la agencia.
3) Contactos con escuelas, universidades y agrupaciones: para divulgar ofertas
de trabajo, promover su institución y crear una actitud favorable entre los
candidatos en potencia.
4) Carteles o anuncios en lugares visibles: es de bajo costo y con rendimiento y
rapidez razonable.
5) Presentación de candidatos por indicación de trabajadores: De cierta
manera, la organización delega en sus trabajadores buena parte de la continuidad
de la org.
6) Consulta a los archivos de los candidatos: es un banco de datos que cataloga
a los candidatos que se presentan espontáneamente o que no fueron considerados
en reclutamientos anteriores.
 7) Reclutamiento virtual: por medios electrónicos. Hay que tener en cuenta sus
límites: no sustituye el contacto personal con el candidato; hay mucha
información y muchos cv, lo que lleva más tiempo; favorece a la competencia en
la búsqueda; no hay mucha confidencialidad.
8) Banco de datos de candidatos o banco de talentos: Las organizaciones no
aprovechan a los candidatos de algunos reclutamientos y, por ello, utilizan un
banco de datos en el cual archivan los CV para utilizarlos en el futuro en nuevos
reclutamientos.
Evaluación de los resultados del reclutamiento: Como los negocios cambian y surgen
nuevas funciones cada día, resulta imprescindible contar con personas flexibles, capaces
de adaptarse a esos cambios constantes. El desafío principal del reclutamiento es
agregar valor a la organización y a las personas. Debe proporcionar resultados a las 2
partes. Con el enfoque cuantitativo, cuanto mayor sea el número de candidatos que se
deban influir, tanto mayor será el reclutamiento. No obstante, con el enfoque
cualitativo, lo más importante es traer a candidatos que sean tamizados, entrevistados y
encaminados al proceso de selección.
candidatos influidos: 200→ candidatos que se presentan:30 → candidatos tamizados: 20
→ candidatos entrevistados: 10 → candidatos encaminados hacia el proceso de
selección.

Hay 3 criterios de medidas para evaluar el reclutamiento:

Medidas de criterio global
1) Puestos ocupados
2) Puestos ocupados dentro del tiempo normal
3) Puestos ocupados a bajo costo (costo por admisión)
4) Puestos ocupados por personas que permanecen más de un año en la empresa
5) Puestos ocupados por personas que están satisfechas con sus nuevas posiciones
Medidas de criterio orientadas al reclutador
1) Número de entrevistas realizadas
2) Calidad de los entrevistados evaluada por los entrevistadores
3) Porcentaje de los candidatos recomendados que son admitidos
4) Porcentaje de los candidatos recomendados que son admitidos y que tienen buen
desempeño
5) Costo por entrevista
Medidas de criterio orientadas al método de reclutamiento
1) Número de candidatos que se presentan
2) Número de candidatos calificados que se presentan
3) Costo por candidato
4) Tiempo requerido para generar candidatos
5) Costo por admisión
6) Calidad de los candidatos admitidos
Es importante que el reclutador sea escogido y entrenado, debe saber qué busca y qué
exige del candidato.
SELECCIÓN del personal: es un filtro que permite que sólo algunas personas ingresen a
la organización. La selección busca, de entre los diversos candidatos, a quienes sean
más adecuados para los puestos que existen en la organización o para las competencias
que necesita, y el proceso de selección, por tanto, pretende mantener o aumentar la
eficiencia y el desempeño humano, así como la eficacia de la organización.
Distintos conceptos de selección:
• La selección es el proceso de escoger al mejor candidato para un puesto.
• La selección es el proceso que utiliza una organización para escoger, entre una lista de
candidatos, a la persona que mejor cumple con los criterios de selección para el puesto
disponible, dadas las condiciones actuales del mercado.
• La selección es la obtención y el uso de información sobre candidatos reclutados del
exterior para decidir a cuál de ellos se le presentará una oferta de empleo.
• La selección es un proceso de decisión, con base en datos confiables, para añadir
talentos y competencias que contribuyan al éxito de la organización a largo plazo
El enfoque del proceso de selección:
La mejor manera es enfocar la selección en la adquisición de las competencias
individuales indispensables para el éxito de la organización. Hay 2 opciones para
fundamentar el proceso de selección:
1. Con base en los puestos
2. Con base en las competencias
Las exigencias dependen de esos datos e información, de modo que la selección tenga la
mayor objetividad y precisión para llenar el puesto o sumar las competencias. La mejor
manera de concebir la selección es representarla como una comparación entre estas dos
variables. La primera variable es producto de la descripción y el análisis del puesto, en
tanto que la segunda se obtiene de aplicar las técnicas de la selección.
Después de comparar las características del puesto o las competencias deseadas, se
hace la selección. El órgano de selección sólo presta un servicio especializado, emplea
las técnicas de selección y recomienda a quienes considera más adecuados para el
puesto. Sin embargo, la decisión final de aceptar o rechazar a los candidatos siempre es
responsabilidad del órgano solicitante. Así, la selección es responsabilidad de los
gerentes o jefes de línea.

Resp de los directivos de línea Función del staff

decidir qué se debe llenar un puesto y revisar el archivo de candidatos y/o llevar
emitir la solicitud del empleado adelante el reclutamiento

decidir las características de los hacer entrevistar para tamizar

candidatos

Entrevistar a los candidatos desarrollar técnicas de selección

Evaluar y comparar con los rdos de preparar a los gerentes para entrevistar a
entrevistas los candidatos

aprobar/rechazar candidatos recurrir a los tests

elegir el candidato final asesorar en la selección

Se distinguen cuatro modelos de decisión respecto a los candidatos: la colocación, la
selección y la clasificación de los candidatos. Así la selección de personal implica cuatro
modelos de trato:
1) Modelo de colocación: un candidato y una vacante; no se puede rechazar.
2) Modelo de selección: varios candidatos y una vacante; se puede rechazar o
aprobar.
3) Modelo de clasificación: varios candidatos para varias vacantes. Es superior a los
modelos de colocación y de selección porque aprovecha a los candidatos
disponibles; permite que haya mayor eficiencia en el proceso de selección ya que
involucra la totalidad de los puestos vacantes y reduce los costos operacionales
puesto que evita la duplicidad de comparaciones o la repetición de gastos en el
proceso.
4) Modelo de valor agregado: va más allá de la comparación con el puesto y se
enfoca en el abastecimiento y la provisión de competencias a la organización. Se
ve cada individuo desde las competencias individuales que ofrece. Es la mejor
manera de aumentar el capital humano de la organización.

Hay que tener cuidado y tener sensibilidad a la hora de identificar las características del
candidato. Las características individuales se relacionan con 4 aspectos:
1- Ejecución de la tarea en sí (si requiere atención, aptitud numérica, verbal, etc.)
2- Interdependencia con otras tareas (si depende de otras tareas y exige determinadas
aptitudes).
3- Interdependencia con otras personas (colaboración, cooperación, T. en equipo)
4- Interdependencia con la unidad organizacional o con la propia organización (las
características deben ser compatibles con los objetivos del área)

La socialización organizacional:
La organización suele envolver a las personas para adaptarlas a su contexto (misión,
visión, valores, cultura). Aquí se entra en el campo de la socialización organizacional. Se
dice que la socialización organizacional es la forma en que la organización recibe a los
nuevos trabajadores y los integra a su cultura, su contexto y su sistema, para que se
puedan comportar de manera acorde con las expectativas de la organización.
Cómo cambiar una cultura organizacional: si bien lleva mucho tiempo, es más fácil
cuando se presentan una o varias de las condiciones siguientes:
1) Una crisis dramática (que sacuda el status quo).
2) Modificaciones en el liderazgo
3) Organización pequeña y joven (es más fácil cambiar la cultura).
4) Cultura débil (son más fáciles de cambiar).
Si se presentaran las condiciones que permiten el cambio cultural, deben considerarse
las siguientes sugerencias:
1. Los dirigentes deben asumir papeles positivos que marcan el tono de su conducta.
2. Deben crear nuevas historias, símbolos y rituales que sustituyan a los actuales.
3. Seleccionar, promover y apoyar a los empleados que adoptan nuevos valores.
4. Rediseñar los procesos de socialización y alinearlos con los nuevos valores.
5. Cambiar el sistema de recompensas para lograr la aceptación de los nuevos valores.
6. Sustituir las normas no escritas por las nuevas reglas y reglamentos que serán
impuestos.
7. Agitar las subculturas con la transferencia de las personas, la rotación de los puestos
y/o con despidos.
8. Trabajar con el consenso de los grupos mediante la participación de los trabajadores
y la creación de un clima con un grado elevado de confianza.

“La nueva ciencia de la contratación” de Stephanie Clifford

Es una crítica a las formas convencionales de contratación. Una entrevista típica
(desestructurada, inconexa y no focalizada) no dice prácticamente nada sobre el
candidato.
Un abordaje en tres partes, bien focalizado, puede convertir al proceso de contratación
en algo más estandarizado y objetivo, y ayudar a predecir el desempeño del trabajador.
1) Un bombardeo de preguntas difíciles sobre cómo encaró el candidato
determinados problemas y tareas: Las entrevistas conductuales tienen casi el triple
de correlación con el éxito laboral que las convencionales. Esta entrevista involucra a
un grupo de entrevistadores que definen las cualidades necesarias para el puesto, y les
piden a los candidatos que den ejemplos de cómo han demostrado esas cualidades en
el pasado; se formulan las mismas preguntas a todos los entrevistados y se van
tomando notas durante todo el encuentro.
Atributos, según Vogt, de un gerente: liderazgo, impulso a ganar dinero para la
compañía y para sí, ambición, y experiencia en responsabilidades operativas.
2) Se realizan 2 tipos de tests: los cognitivos (miden la capacidad
intelectual) y de personalidad: permiten que las compañías comparen directamente
a los candidatos con sus empleados de mejor desempeño. Mientras los tests cognitivos
tienen una ligera correlación con el éxito laboral, los de personalidad son útiles para
diseñar las preguntas de la entrevista, y también para el desarrollo posterior.
Se estima que hay 2.500 tests de empleo en el mercado. Uno de los mayores errores
de las compañías es utilizar el test incorrecto. Debe ser un test para seleccionar, y no
para capacitar; debe estar orientado al lugar de trabajo y no al diagnóstico clínico;
debe comparar el puntaje del individuo en relación con un grupo (escalas
“normativas”);
3) Se le pide al candidato que realice tareas similares a las que deberá
desempeñar si es contratado: Se clasifican a los candidatos por cómo manejan
documentos, tareas y llamadas, en una simulación del trabajo real. Las muestras de
tareas son fáciles de montar y se ha comprobado su capacidad para anticipar el éxito.
Una compañía puede diseñar sus propias muestras, estableciendo los criterios
requeridos para una tarea y pidiéndole al candidato que la realice según esos criterios.
Por último se deben reunir todos los elementos. Hay que utilizar únicamente tests
diseñados para lugares de trabajo, con preguntas que aborden claramente situaciones
de negocios que parezcan relevantes. Y conviene explicar por qué se está adoptando
este enfoque, que a algunos candidatos les puede parecer forzado.
(3) CLASE MIÉRCOLES 19/5
“Gestión del talento humano” de Idalberto Chiavenato (282-292; 344-351)
El capital o riqueza que se crea en la organización se reparte entre las partes
involucradas: una parte va a los proveedores (en forma de costo), otra a los que
prestaron dinero (en forma de intereses), otra a los accionistas que pusieron el capital
(en forma de dividendos) y otra a los trabajadores (en forma de salario).
La remuneración total de un trabajador tiene tres componentes principales:
1) Remuneración básica: salario mensual o por hora. El salario es el pago monetario
que el trabajador recibe por vender su fuerza de trabajo.
2) Incentivos salariales: bonos, participación en los resultados, etc. (remuneración
indirecta)
3) Prestaciones: seguro de vida, de salud, comida subsidiaria, etc.

Distintas definiciones de remuneración:

•Es el proceso que incluye todas las formas de pago o recompensas que se entregan a
los trabajadores y que se derivan de su empleo.
• Es la función de recursos humanos que maneja las recompensas que las personas
reciben a cambio de desempeñar las tareas de la organización.
• Como parte de las relaciones de empleo, incluye los rendimientos financieros, los
servicios tangibles y también las prestaciones de los empleados.
• Es el paquete de recompensas cuantificables que un empleado recibe por su trabajo.
Incluye tres componentes: la remuneración básica, los incentivos salariales y la
remuneración indirecta/prestaciones.
• Es un proceso de intercambio, en el cual, por una parte, la organización espera
obtener trabajo y, por la otra, la persona espera recibir una compensación por su
trabajo.

Las recompensas pueden ser financieras o no financieras:

Recompensas financieras:
Directas: es la paga que cada empleado recibe en forma de salarios, bonos,
precios y comisiones. El salario representa el elemento más importante: es la
retribución, en dinero o equivalente, que el empleador paga al empleado en
función del puesto que ocupa y de los servicios que presta durante determinado
periodo. El salario puede ser directo (es lo que se percibe como contraprestación
del servicio en el puesto ocupado) o indirecto (recompensa financiera indirecta
que deriva de las cláusulas del contrato colectivo de trabajo y del plan de
prestaciones y servicios que incluye la organización; incluye vacaciones,
gratificaciones, extras). La suma del salario directo y del indirecto constituye la
remuneración. Luego entonces, la remuneración abarca todos los rubros del
salario directo y todas las derivaciones del salario indirecto.
Indirectas: son el descanso semanal remunerado, los días feriados, las
gratificaciones, las horas extras, aguinaldos, extras, etc.
Recompensas no financieras: son todas las oportunidades de desarrollo, el
reconocimiento y autoestima, la seguridad del empleo, la calidad de vida en el
 trabajo, el orgullo por la empresa y el trabajo, las promociones, la libertad y
autonomía en el trabajo.
Salario NOMINAL: representa el monto de dinero que establece el contrato individual
para el puesto ocupado.
Salario REAL: representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con el
monto de dinero que recibe.
Salario MÍNIMO: la remuneración más baja que permite la ley para los trabajadores de
un país (representa una intervención del estado en el mercado de trabajo).
Al definir el salario hay que considerar varios aspectos:
1. Es la paga por un trabajo.
2. Constituye una medida del valor que un individuo tiene para la organización.
3. Coloca a la persona en una jerarquía de estatus dentro de la organización.
4. Define el nivel de vida del colaborador.
5. Representa un costo y al mismo tiempo una inversión de la organización que produce
un rendimiento.Costo porque el salario se refleja en el costo del producto o el servicio
final. Inversión porque representa el dinero que se aplica a un factor de producción, el
trabajo, como medio para agregar valor y obtener un rendimiento mayor a corto o
mediano plazo.
Tipos de salario:
➔ Por unidad de tiempo: es el pago con base en la cantidad de tiempo que la
persona está a disposición de la empresa.
➔ Por resultados: según la cantidad o número de piezas u obras que produce la
persona.
➔ Por tarea: es una fusión de las anteriores, porque la persona está sujeta a una
jornada de trabajo, al mismo tiempo que su salario se determina por la cantidad
de piezas que produce.
Los salarios dependen de varios factores internos (organizacionales) y externos
(ambientales) que los condicionan y se relacionan entre sí.

9 criterios básicos para preparar un plan de remuneración:

1. Equilibrio interno frente a equilibrio externo: el salario debe ser justo dentro de la
organización, comparado con el salario de otras organizaciones similares y
también con relación al aporte del trabajador.
2. Remuneración fija o variable: la base de la remuneración puede tener una base
fija (por hora, por día) o variar de acuerdo a ciertos criterios como metas o
ganancias de la organización.
3. Desempeño o antigüedad en la compañía: implica otorgar premios o
remuneraciones extras por antigüedad, buen desempeño, comisiones por ventas,
buena atención al cliente, etc.
4. Remuneración del puesto o remuneración de la persona: la compensación se
puede enfocar en la medida en que el puesto contribuye a los valores de la
organización o en la medida en que los conocimientos y las competencias de la
persona contribuyen al trabajo o a la organización.
 5. Igualitarismo o elitismo: la remuneración puede incluir muchos empleados dentro
de un mismo sistema de remuneración (igualitarismo) o establecer diferentes
planes en razón de los niveles jerárquicos o grupos de trabajadores (elitismo).
6. Remuneración por debajo o por arriba del mercado: esta elección afecta los costos
de la organización y la satisfacción de los empleados.
7. Premios monetarios o premios extramonetarios: el plan de remuneración puede
hacer hincapié en motivar a los colaboradores por medio de recompensas
monetarias, o de recompensas extramonetarias (con trabajos más interesantes o
con la seguridad de empleo).
8. Remuneración abierta o confidencial: los empleados pueden conocer la
remuneración de otros colegas o puede ser confidencial esa información. Cuando
el salario es secreto, las personas sienten que están peor recompensadas.
9. Centralización o descentralización de las decisiones salariales: las decisiones sobre
la remuneración pueden estar bajo el control de un órgano central o ser delegadas
a los gerentes de las unidades descentralizadas (gerentes de línea).

Administración de salarios: conjunto de normas y procedimientos que se utilizan para

establecer y/o mantener estructuras de salarios justas y equitativas en la organización.
Es un asunto que involucra a la organización como un todo y que repercute en todos sus
niveles y sectores. Una estructura salarial es un conjunto de niveles salariales referidos
a los distintos puestos que contiene una organización. Para establecer y mantener
estructuras salariales equitativas y justas es necesario establecer dos formas de
equilibrio:
1. Equilibrio interno: Entre los salarios en relación con los puestos de la propia
organización. Exige una estructura salarial justa y bien dosificada.
2. Equilibrio externo:En relación con los mismos puestos en organizaciones que
actúan en el mismo mercado de trabajo. Exige una compatibilidad con el mercado.
Con información sobre la evaluación de los puestos y remuneraciones internas, junto
con la de los salarios de otras organizaciones, la organización puede trazar su política
salarial.
Objetivos de la administración de salarios:
1. Atraer talentos a la organización y retenerlos.
2. Motivar y conseguir la participación y el compromiso del personal.
3. Aumentar la productividad y la calidad del trabajo.
4. Controlar los costos laborales.
5. Brindar un trato justo y equitativo a las personas.
6. Cumplir con las leyes laborales.
7. Ayudar a la consecución de los objetivos organizacionales.
8. Brindar un ambiente amigable que impulse el trabajo.

Prestaciones sociales:
Distintas definiciones de prestaciones:
• Son pagos económicos indirectos que se ofrecen a los trabajadores e incluyen la salud
y la seguridad, las vacaciones, las pensiones, las becas para educación, los descuentos
en productos de la compañía, etcétera.
• Son facilidades, comodidades, beneficios y servicios sociales que las empresas ofrecen
a sus empleados con el objeto de ahorrarles esfuerzos y preocupaciones. Constituyen la
llamada remuneración indirecta, concedida como condición del empleo a todos los
trabajadores, sin importar el puesto que ocupen, junto con la llamada remuneración
directa, que representa el salario específico para el puesto ocupado, en función de la
evaluación del puesto o del desempeño del ocupante.
• Representan la compensación económica indirecta, pagada por medio de recompensas
y servicios que proporciona la organización, además de los salarios, como los pagos de
ley para la previsión social, los seguros, los planes de jubilación, los pagos por
antigüedad en la compañía, los bonos por desempeño y una parte de los costos de
servicios relacionados con la alimentación, el transporte, entre otros.
• Son recompensas extra monetarias, que se otorgan por el hecho de pertenecer a la
organización y tienen por objeto atraer y retener a los empleados.
Las prestaciones son ciertas gratificaciones y beneficios que las organizaciones otorgan,
a todos o a una parte de sus trabajadores, en forma de pago adicional a sus salarios
Las prestaciones sociales tienen estrecha relación con algunos aspectos de la
responsabilidad social de la organización.
Comenzaron con una orientación paternalista, hoy en día forman parte de los atractivos
que poseen las organizaciones y que les permiten retener a sus talentos.

Tipos de prestaciones sociales:

1) En razón de su obligatoriedad legal: pueden ser legales (las exige la ley laboral o
los convenios colectivos) o espontáneos (se otorgan por generosidad, no son
exigidas).
2) En razón de su naturaleza: pueden ser monetarias (vacaciones, aguinaldo, etc.) o
extramonetarias (comedor, atención hospitalaria, odontológica, seguridad social,
etc.)
3) En razón de sus objetivos: pueden ser asistenciales (seg social, atención médica,
etc.) , recreativas (club, asociación gremial, actividades deportivas, etc) y
complementarias (transporte, restaurante, etc.).
Objetivos de los planes de prestaciones:
1) OBJETIVOS INDIVIDUALES: atender necesidades individuales (higiénicos y
motivacionales) de las personas.
2) OBJETIVOS ECONÓMICOS: las prestaciones funcionan como un elemento para
atraer y retener al personal. Se pretende reducir fatiga física y psicológica, apoyar
el reclutamiento del personal, reducir la rotación y el ausentismo.
3) OBJETIVOS SOCIALES: mitigar las deficiencias, lagunas o carencias de la previsión
social del estado. Se busca ayudar a los trabajadores en 3 terrenos: 1) en el
puesto (gratificaciones, premios, seguro de vida, etc.); 2) fuera del puesto pero
dentro de la organización (comedor, ocio, transporte, etc.); 3) fuera de la
organización, en la comunidad (recreación, actividades deportivas, etc.).
Diseño del plan de prestaciones: deben tenerse en cuenta 2 criterios importantes:
1. El principio del rendimiento de la inversión: toda prestación se debe conceder a
los trabajadores siempre y cuando produzca algún rendimiento o beneficio para la
organización. Ya sea que aumente la productividad, eleve la moral, aumente la
calidad, retenga los talentos, etc.
2. El principio de la responsabilidad compartida: el costo de las prestaciones sociales
debe dividirse entre la organización y los trabajadores beneficiados. Algunos
pagos los hace el empleador y otros el trabajador.
Aspectos relevantes para el diseño del plan de prestaciones:
1. Los programas de las prestaciones de ley se deben relacionar con las aportaciones
para las previsiones.
2. Existe poca evidencia de que las prestaciones y los servicios motiven realmente un
mejor desempeño.
3. Las prestaciones no necesariamente aumentan la motivación de las personas, porque
funcionan como factores higiénicos.
4. Muchos trabajadores visualizan las prestaciones como mero adorno.
5. Los sindicatos, los competidores y las tendencias del mercado representan una
presión constante para aumentar las prestaciones espontáneas.
6. Los costos de las prestaciones tienden a crecer notablemente.

(4) CLASE MIERCOLES 26/5

“De profesión incompetente” de Matthew Budman
En todas las empresas hay ineptos en cargos gerenciales, son incompetentes, generan
frustración en todos, todos saben quién es, no se le puede confiar tareas importantes ,
pero tampoco hace nada como para merecer un despido, por lo que permanece en la
empresa. Los demás seguirán evitándolo, lo mantendrán lo más desinformado posible y
se quejarán porque la compañía acepta cobijar incompetentes.
“Principio de Peter”: en una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel
de incompetencia, la gente recibe una promoción tras otra hasta que su puesto exige
más de lo que puede dar, Y a partir de Entonces permanece en ese cargo para siempre.
Esto genera que cualquier empresa sea administrada, por personas que son como
mínimo algo incompetentes.
 Incapaz característico: El incompetente es alguien que se define por sus errores, ya
que el fracaso se convierte en la norma e incluso la característica que Define a una
persona.
Cómo está caracterización se basa en la percepción de otras personas, no sabemos si
en realidad la persona es inepta. Por lo que sería más adecuado definir la
incompetencia como la simple incapacidad para cumplir con el trabajo.
La ineficacia corporativa adopta muchas formas, En los niveles superiores, el problema
no radica tanto en las actitudes o la mala gestión interpersonal como en el criterio. los
ejecutivos dependen por completo de la calidad de sus decisiones, de su claridad para
prever los resultados y de las ganancias que consigan con sus medidas, no es necesario
que se cometan muchos errores para que empiece a cuestionarse si el ejecutivo es
capaz o no.
Kruger: “Hoy en día, nadie es inepto en todo”, Una persona no alcanza el cargo más
alto sin demostrar competencia en varias aptitudes fundamentales.
Pero hay una afirmación inversa: “ así como nadie es incapaz en todos los campos,
nadie es apto para todo”. Según el principio de Peter, la mayoría de las personas
llegará a cargos para los cuales será congénitamente ineficaz.
El principio sostiene que la jerarquía misma, a través de los ascensos, transforma a
empleados capaces en jefes ineficientes, la incompetencia genera más incompetencia,
los malos gerentes asignan tareas a personas equivocadas y obligan a otros a exceder
sus zonas de responsabilidad.
Hace una diferencia entre:
- incompetentes comunes: la mayoría de los empleados. pocas compañías tienen
antecedentes de castigar, capacitar o asesorar.
- super incompetentes: sus errores causas verdaderas dificultades que no
pueden resolverse. son un caso perdido.
Las empresas despiden personal cuando no tienen más remedio, sus problemas son
financieros, no de desempeño. Pero hay diversos motivos por los cuales no se puede
despedir a los incompetentes:
- tienen esposas, hijos e hipotecas
- no hay garantía de que el reemplazante sea más competente
- si no se documentaron correctamente las causas del mal desempeño podrían
hacerle juicio.
- no se está 100% seguro de que los incompetentes sean los empleados y no los
supervisores
- se arriesga a una situación embarazosa si se desprende de algún ejecutivo
promovido con frecuencia.
- en realidad no causan tanto daño, si no ya estarían despedidos.
Esto no significa que se debe manejar una organización llena de ineptos, el principal
problema es que la gente fue a parar a puestos equivocados, por lo que, se debe
verificar que empleados ocupen los cargos para los que son más aptos.
Se tiene que reexaminar la manera en la que se promueve a la gente en las
organizaciones, Se tiene que repensar la manera en que maneja las promociones Y
tratar de contener la propagación de ineptos en la organización.
Muchos empleados no se dan cuenta de que alcanzaron su nivel de incompetencia-
nunca pierden sus expectativas de conseguir nuevas promociones y así se mantienen
felices y saludables. se tiende a sobreestimar la propia capacidad.
Mientras más compromisos asumimos, más tareas postergamos, se generan demoras,
dificultades de funcionamiento y problemas en la oficina de al lado: así nacen las
incompetencias que se difunden por toda la compañía.
La realización de tareas múltiples, nos convierte a casi todos en torpes y
desmemoriados. ya que investigaciones han probado que cuando se pasa de una tarea,
perdemos tiempo y concentración. Cómo Los departamentos tienen poco personal,
siempre falta gente a la hora de cumplir con las tareas y los plazos, hay pocas personas
en quienes delegar y no alcanzan las horas de la semana para capacitarlas.
Si el trabajo no se hace y nada hay de malo con el cargo en sí, la persona puede ser:
- inepta:
- la persona no puede desempeñar ese trabajo en particular
- la persona no es capaz de hacer ningún trabajo
- perezosa: se resuelve con un sistema de incentivos
¿Qué hacer con los individuos que fueron ascendidos Más allá de su nivel de
competencia?
se da un mensaje equivocado por parte de la organización: personas incapaces son
recompensadas con posiciones más altas, que trabajan menos con un sueldo mayor.
“Si lo identificamos rápido, antes de que quede estigmatizado con el rótulo de ‘inepto’,
tendremos la posibilidad de trabajar con él, de cambiarlo de puesto o de dejarlo partir
con dignidad”
La dificultad se basa en nuestra fuerte resistencia cultural a bajar a la gente en la escala
jerárquica con tanta facilidad como la hacemos ascender
¿Y qué pasa con el problema de las tareas múltiples que generan incompetentes? Hay
que conseguir que los departamentos y los equipos de trabajo sean más flexibles y
mantengan procesos más fluidos, de modo que las responsabilidades y las tareas
puedan intercambiarse con sencillez.
Respecto de la administración del tiempo y los peligros de las tareas múltiples, la
educación puede contribuir. Si la gente comprende cuánto menos productiva es al tratar
de hacer muchas cosas distintas, hará un esfuerzo para concentrarse en una tarea a la
vez.
Un poco de flexibilidad no vendría mal. : permitir que las personas renuncien a las
tareas que no pueden manejar y acepten más de aquellas para las cuales están
capacitadas. El tema de la retribución económica es crucial para restar importancia a los
ascensos, ése es el motivo por el cual aspiran a alcanzar el puesto
“Si las organizaciones pueden ofrecer muchas de las recompensas sin asociarles las
tareas de supervisión, y si se esmeran en trabajar con los empleados para que las
responsabilidades coincidan con la capacidad y la ambición, habrán dado un gran paso
para eliminar, no sólo la incompetencia, sino también su causa.”
“Peligro fuga de conocimiento” de Parise, Cross y Davenport
“el problema de la fuga de conocimiento no sólo tiene que ver con la pericia específica
que se llevan consigo los empleados cuando dejan la empresa, sino también con la
disminución de la capacidad colectiva del grupo para cumplir con lo que debe hacerse.
Por lo tanto, un enfoque de red permite identificar a los individuos, sus funciones, sus
relaciones y el conocimiento que poseen para realizar su trabajo.Con esa información,
las empresas pueden tomar las medidas necesarias para impedir que una pérdida
potencial de conocimiento se convierta en una crisis. “
Además de su experiencia, los empleados que abandonan la empresa llevan consigo
contactos y relaciones. Esa información, debe ser parte de una estrategia de retención.
La fuga de conocimiento resultante de la rotación de personal se está convirtiendo en un
problema serio, agravado por la movilidad laboral y los acuerdos de trabajo alternativos
El enfoque típico consiste en almacenar lo que sabe una persona que está a punto de
irse en archivos e informes electrónicos, realizar entrevistas sobre el tema y capturar las
lecciones aprendidas o las mejores prácticas. Si bien en ocasiones pueden ser útiles, a
menudo estas medidas generan dos problemas serios:
1. El hecho de que el conocimiento haya sido almacenado no significa
que
será posible interpretarlo de manera correcta o que tenga la credibilidad
suficiente como para utilizarse. Además, por lo general sólo se captura un
pequeño fragmento de lo que hizo que un individuo sea exitoso y experto. Al irse,
los empleados se llevan consigo muchos tipos de conocimiento: experiencia en un
tema, memoria organizacional de las razones de algunas decisiones clave y
conocimiento de proyectos corporativos pasados, cuyos resultados quizá no se
hayan documentado.
2. Los métodos de retención suelen apuntar al conocimiento de la
persona e ignoran la red de relaciones críticas para conseguir que
las tareas se hagan. Y, a medida que el trabajo se vuelve más complejo e
interdependiente, los individuos rara vez logran algo importante por sí solos;
dependen de colaboradores y de partes externas.
Los empleados no sólo se llevan lo que saben sino también el conocimiento crítico sobre
las personas a las que conocen.
El despido de una persona que ha trabajado mucho tiempo en la compañía, genera
disrupciones en la trama de relaciones formales e informales que permiten cumplir con
la tarea.
Para evitar a las empresas este tipo de problemas se desarrolló un método llamado:
Análisis de red organizacional (ONA).
Este análisis puede revelar la trama de relaciones críticas de una compañía, esencial
para cualquier estrategia destinada a retener el conocimiento.
1- ayuda a identificar las vulnerabilidades del conocimiento (lo que una persona sabe y
cómo afectará su partida a la red)
2. Resolver problemas específicos de fuga de conocimiento en función de los diferentes
roles que los empleados desempeñan en la red. Se puede señalar el conocimiento
singular de tres tipos de empleados:
 - Los conectores centrales operan como centros de concentración y derivación: la
gente recurre a ellos en busca de información. Son personas que tienen un gran
número de relaciones de información directas, en general poseen un alto nivel de
conocimiento técnico en una o más áreas.
- Los intermediadores (brokers) tienen lazos con los subgrupos y sirven,por lo
tanto, para integrar a la red. Los tres intermediarios actúan como puentes entre
las tres divisiones. No tienen muchas conexiones pero poseen una enorme
capacidad para ayudar a la organización a capitalizar aquellas oportunidades que
requieren la integración de habilidades de diversa índole. Juegan un papel clave
como traductor técnico: Entienden y aprecian las diferencias en los valores y las
normas de los diferentes grupos
- Los jugadores periféricos se mueven en los bordes de la red, y rara vez
recurren a otros en busca de información. Tienen pocos vínculos, suelen estar más
desconectados, insatisfechos con la organización y es más probable que se vayan.
La partida de los conectores centrales:
Puede ocasionar un impacto económico sustancial. Debido a su posición " concentradora
" en la red, el conector está al tanto del conocimiento técnico de sus colaboradores. Si
no tiene una respuesta, sabe quién la tiene y posee el capital social suficiente para
obtenerla rápidamente.
Su partida genera dos tipos de riesgos:
1. Pérdida de la pericia crítica para las operaciones: Generalmente el conocimiento se
encuentra basado en la experiencia, hacen posible el trabajo diario de los demás y se
recurre a ellas en situaciones de crisis. Son personas confiables, tienen credibilidad y
están dispuestas a ayudar. La organización debe orientarlos a la colaboración y ubicarlos
dentro de la red, para que otros miembros tomen conciencia de sus habilidades y confiar
en ellas.
Los conectores centrales veteranos suelen ser candidatos ideales para liderar
emprendimientos destinados a impartir su conocimiento a los demás.
2. Pérdida de la capacidad para lograr que los recién llegados se integren rápidamente:
La integración de nuevos empleados en una organización grande suele llevar dos o tres
años. Pero algunos se mueven con rapidez y establecen relaciones con los conectores
centrales para sumarse a la red por sus propios medios. Esto es crucial porque:
a. El resto de la red suele desconocer la pericia que tienen, por lo que no recurre a ellos
b. No son creíbles y se confía poco en ellos.
c. Aunque los nuevos empleados tengan buenas ideas, rara vez conocen a fondo las
normas, las políticas o las prácticas laborales de la organización
El conector central va a colaborar explicando a los demás lo que saben los miembros
periféricos, y ayudará si avala al recién llegado.
También ayudarán a asesorarlos. En algunas
organizaciones es su misión es aclimatar a los
recién llegados.
El diagrama muestra la red de información de
una organización de servicios, los círculos
verdes, rojos, anaranjados y violeta
representan el área de investigación, las
unidades de negocios, el sector de desarrollo de negocios y otros grupos. Basta que se
vayan 5 intermediadores (círculos grises) para que la red se fragmente de manera
considerable.

La partida de los intermediadores;

No afecta de manera directa a tanta gente, pero su ausencia puede fragmentar una red
en las conexiones clave. El capital de relaciones que se acumula con los años no puede
transferirse con facilidad. Para identificar y desarrollar a los intermediadores, se
desarrollaron tres prácticas:
1. Alentar y recompensar la rotación de los empleados en distintos proyectos, visiones y
áreas geográficas: Así podrán adquirir las experiencias laborales que les aportarán
entendimiento de diferentes culturas y procesos de trabajo
2. Identificar y preparar a los empleados con potencial para convertirse en
intermediador es: El análisis de la red organizacional y el estudio de perfiles del personal
sirve para encontrarlos, suelen ser buenos negociadores. Para capacitarlos las
compañías deben hacerles entender los imperativos estratégicos que exigen una mejor
conectividad entre las unidades de negocios, y como su función contribuye con cada
uno. Se debe conectar las relaciones con los objetivos estratégicos
2. Presionarlos de manera estratégica: Para que puedan desplegar mejor sus
habilidades. Debe ubicarlos en áreas en las que su colaboración sea relevante.
Los intermediadores necesitan autoridad y flexibilidad para tomar decisiones, ya que la
empresa ganará cuando un intermediador vea oportunidades o amenazas en el mercado
y actúe sobre ellas rápidamente.

La partida de los jugadores periféricos:

Dado que operan en la periferia su conocimiento suele ser ignorado cuando la empresa
implementa una estrategia de retención, pero su Partida puede generar dos tipos de
riesgos:
1. Pérdida de perspectivas relevantes pero marginadas;
a. Suelen tener conocimiento de nichos, que no son importantes para las operaciones
diarias pero resultan cruciales durante las crisis.
b. Pueden combinar ideas nuevas con una comprensión de los circuitos internos de la
organización para generar innovaciones valiosas: Tienden a ser los primeros adoptantes
de tecnologías y productos.
Para retenerlos una manera es conectándolos con un intermediador, y para que los
empleados periféricos no pierdan interés la empresa puede alentarlos a participar de
actividades que los hagan sentir conectados a ella, y lograr que sean más conscientes
de la pericia que poseen
2. Pérdida de valiosos lazos externos:
Tienen un promedio de relaciones externas equivalente a la de los conectores centrales.
De modo que la organización perdería varias información sobre mercados, tecnología y
productos, necesidades del cliente y el capital de relaciones que es vital para la
empresa, sobre todo en tiempos de crisis.
ESTRATEGIAS DE RETENCIÒN:
FUNCIÓN EN RIESGOS DE FUGA DE ACCIONES PARA IMPEDIRLOS
LA RED CONOCIMIENTO

CONECTOR 1. Pericia técnica y ■ Apelar a contactos personales y a prácticas

CENTRAL memoria organizacional,
además
de un conjunto de
Relaciones que pueden
ayudar a los demás a
obtener información y otros
recursos para hacer su
tarea.
2. Prestigio y conocimiento
basado en la experiencia,
dos condiciones que
facilitan la integración
rápida de los nuevos
empleados.
de integración para generar redundancias en
la red, sobre todo allí donde la partida de
personas podría fragmentar una red.
■ Reasignar el acceso a la información y la
responsabilidad de las decisiones para
garantizar que un punto de la red no se
vuelva demasiado vulnerable.
■ Tener conectores centrales que lideren
comunidades de práctica, a fin de crear
conexiones alrededor de ellos.
■ Pedir a los conectores centrales que
ayuden a los recién llegados a aclimatarse
mediante presentaciones estratégicas,
coaching y proyectos conjuntos.

INTERMEDIA ■ Amplio conocimiento del ■ Identificar y capacitar a los

DOR Funcionamiento de la
organización y capacidad
para reconocer las
oportunidades que exigen
la integración de
habilidades diferentes.
■ Capacidad para movilizar
y coordinar esfuerzos de
grupos diferentes con el fin
de capitalizar esas
oportunidades
intermediadores mediante su rotación en
divisiones, áreas geográficas y grupos
especializados.
■ Posicionar a los intermediadores de
manera estratégica,allí donde existan
brechas de información o donde las ideas
puedan pasar del concepto a la acción.
■ Autorizar a los intermediadores a tomar
decisiones con el objetivo de explotar los
recursos de la red.Permitirles experimentar
para obtener información en tiempo real.

JUGADOR ■ Conocimiento de nicho o ■ Asegurarse de que los empleados

PERIFÉRICO ideas de primer adoptante
que tienen potencial para
rediseñar ofertas y
operaciones.
■ Conjunto de relaciones
externas basadas en la
confianza y la familiaridad.
periféricos relevantes sean visibles y estén
conectados, alentandolos a que hablen sobre
su trabajo a los demás.
■ Invitar a los socios externos a dictar
talleres y asistir a reuniones que permitan
ampliar la red.
■ Recompensar a los empleados que aportan
ideas y conexiones externas.

“Gestión del talento humano” de Idalberto Chiavenato

Administración de carrera:
Carrera: Significa la secuencia de puestos y actividades que desarrolla una persona a lo
largo del tiempo dentro de una organización. Las empresas suelen elaborar un plan de
carrera para preparar a la persona a efecto de que ocupará puestos gradualmente más
altos dentro de la jerarquía de la organización.
Como las organizaciones eran altas y verticales, el desarrollo de la carrera era vertical.
La carrera está basada en los puestos
Hoy las organizaciones son planas, se adelgazaron los niveles jerárquicos y el desarrollo
de la carrera es cada vez más horizontal. La carrera ahora se basa en las competencias
Las promociones pueden ser:
- verticales: Puestos más altos
- horizontales: Puestos en el mismo nivel pero más complejos o que incluyen otras
especialidades

A la planificación la sustituyen las oportunidades que surgen rápidamente dentro de la

organización

Autoadministración de la carrera: ya no es es la Organización la que se preocupa

por eso, cada persona es quien debe administrar su propia carrera profesional y debe
saber cómo adaptarse a las demandas y exigencias de un mundo que cambia y se
transforma. Debe tratar de conocer sus propios talentos y saber cómo desarrollarlos Y
aplicarlos a lo largo de su vida profesional para:
- aprovechar oportunidades
- evitar la obsolescencia
- neutralizar las amenazas
La organización ofrece los medios y recursos para ayudar a las personas.
Planificación, desarrollo y administración de la carrera.
Existen cuatro distinciones en cuanto a la carrera (ahre que dps nombra 5 jaja)
1. Planificación de la carrera: La compañía Identifica las necesidades futuras de
promociones e implanta medios para llenarlos .
2. Desarrollo de la carrera: Administración y planificación, medios y recursos para
preparar a las personas.
3. Administración de la carrera: La organización selecciona, evalúa, otorga atribuciones
y desarrolla a las personas que trabajan en ella a efecto de obtener un grupo de
personas calificadas para satisfacer sus necesidades actuales y futuras. Cada
organización localiza los talentos que necesita para el futuro.
4. Auto administración de la carrera: Cada persona administra su propia carrera y
asume por completo la responsabilidad de actualizarse y reciclarse con objeto de
mantener su posibilidad de empleo.
5. Posibilidad de empleo: Es la condición de una persona que se mantiene siempre
empleada y es constantemente buscada e invitada por las organizaciones del mercado

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO:

Definiciones textuales del libro:
1. La evaluación del desempeño es el proceso que mide el desempeño del
trabajador, entendido como la medida en que éste cumple con los requisitos de su
trabajo.
2. La evaluación del desempeño es el proceso de revisar la actividad productiva
anterior con el objeto de evaluar qué tanto contribuyeron los individuos a que se
alcanzaran los objetivos del sistema administrativo.
 3. La evaluación del desempeño consiste en identificar, medir y administrar el
desempeño humano en las organizaciones. La identificación se apoya en el análisis
de los puestos y pretende determinar cuáles áreas del trabajo se deben estudiar
cuando se mide el desempeño. La medición es el elemento central del sistema de
evaluación y pretende determinar cómo ha sido el desempeño en comparación con
ciertos parámetros objetivos. La administración es el punto central de todo
sistema de evaluación y debe ser mucho más que una actividad que se orienta al
pasado; por el contrario, para desarrollar todo el potencial humano de la
organización, se debe orientar hacia el futuro.
4. La evaluación del desempeño es la calificación que los proveedores y los clientes
internos adjudican a las competencias individuales de una persona con la que
tienen relaciones de trabajo y que proporciona datos e información respecto de su
desempeño y sus competencias individuales, los cuales servirán para buscar una
mejora continua

Antes el desempeño se podía evaluar mediante esquemas burocráticos y rutinarios.

Ahora la evaluación del desempeño es una valoración sistemática de la actualización de
cada persona en función de las actividades que desempeña, sus metas y resultados, su
competencia y potencial.
Sirve principalmente para ver el aporte que hace al negocio de la organización. Es un
proceso Dinámico qué incluye al evaluado, sugerente y la relación entre ellos. Sirve para
detectar problemas y establecer los medios y los programas que permitirán mejorar
continuamente el desempeño humano, mejorando la calidad de trabajo y la calidad de
vida en las organizaciones.
Incluye 6 cuántos fundamentales:
1. Por qué se evalúa el desempeño?
2. Cuál desempeño se debe evaluar?
3. Cómo se debe evaluar el desempeño?
4. Quien debe evaluar el desempeño?
5. Cuando se debe evaluar el desempeño?
6. Cómo se debe comunicar la evaluación del desempeño?
La forma en que cada persona percibe la relación costo / beneficio evalúa la medida en
que considera que vale la pena ser determinado fuerzo. El esfuerzo individual depende
de las condiciones individuales de la persona y de su percepción del papel que debe
desempeñar. El desempeño está en función de todas las variables que lo condicionan

Punto central de la evaluación del desempeño:

¿Por qué se evalúa el desempeño?

Ya que sin retroalimentación las personas no saben Cuáles son las correcciones que
deben hacer.
Las principales razones que explican el interés de las organizaciones por evaluar el
desempeño de sus colaboradores son:
1. Recompensas: Permite argumentar aumentos de salarios, promociones, o hasta
despidos. Es una evaluación por méritos
2. Realimentación: Da información de la percepción que tienen las personas que
interactúa el colaborador, de desempeño, actitudes y competencias.
3. Desarrollo: Permite que cada colaborador sepa exactamente cuáles son sus puntos
fuertes (lo que puede aplicar con más intensidad) y débiles (lo que debe mejorar a
través del entrenamiento o del desarrollo personal)
4. Relaciones: Permite a cada colaborador mejorar sus relaciones con las personas que
lo rodean, porque sabe que también evalúan su desempeño.
5. Percepción: Proporciona a cada colaborador medios para saber lo que las personas
piensan de él. Mejora la percepción en sí mismo y su entorno social.
6. Potencial de desarrollo: Proporciona a la organización medios para conocer a fondo el
potencial de sus colaboradores, para poder definir programas de evaluación y desarrollo,
sucesión y carreras.
7. Asesoría: Ofrece al gerente o especialista de recursos humanos, información para
aconsejar y orientar a los colaboradores.

La evaluación del desempeño debe cumplir los siguientes lineamientos básicos;

1. Debe cubrir el desempeño actual de las actividades, y la consecución de metas y
objetivos. El desempeño y los objetivos deben ser temas inseparables de la evaluación
del desempeño.
2. Debe dar importancia al colaborador que ocupa el puesto, se debe concentrar en un
análisis objetivo del desempeño y no en una evaluación subjetiva de los hábitos
personales.
3. Debe ser aceptada por las dos partes, el evaluador y el evaluado, deben estar de
acuerdo en que va a producir algún beneficio para la organización y el colaborador.
4. Debe servir para mejorar la productividad del colaborador en organización y lo debe
llevar a estar mejor equipado para producir con eficacia y eficiencia.
Puntos débiles del proceso de evaluación:
1. Qué las personas la perciben como una situación de recompensa o sanción por un
desempeño anterior
2. Que se ponga más importancia en rellenar formularios que en la valuación crítica y
objetiva del desempeño
3. Que se perciba el proceso como Injusto y tendencioso, haya inequidad
4. Que los comentarios desfavorables del evaluador provocan una reacción negativa del
evaluado y resistencia aceptarlos
5. Evaluación sea inocua, se basa en factores de evaluación que no llevan a nada y no
agregan valor para nadie.

Quién debe evaluar el desempeño?

1. Las más democráticas y participativas: El propio colaborador hace una
autoevaluación libre de su desempeño
Autoevaluación del desempeño:
En las organizaciones más democráticas y abiertas, el propio individuo con ayuda
de su supervisor, es responsable de su desempeño y de su monitoreo. Cada
persona evalúa constantemente su actuación y su eficacia y eficiencia, según los
parámetros que le proporciona al supervisor o la tarea misma, esto le permite
alcanzar metas, los resultados establecidos y superar expectativas. Se debe
evaluar
-las necesidades y carencias personales para mejorar el desempeño
- puntos fuertes y débiles
- potencial y fragilidad
Para saber que debe mejorar. La autoevaluación colectiva ha tenido excelentes
resultados.
Otras:
2. Asignan la responsabilidad al gerente inmediato, para reforzar la jerarquía
El gerente: Con asesoría del área de recursos humanos que interviene como
función del staff, para instituir, dar seguimiento y controlar el sistema(establece
los medios y criterios para efectuar la evaluación) evalúa el desempeño personal.
Cada gerente conserva Su autoridad de línea de la hora de evaluar el trabajo.
Proporciona mayor libertad y flexibilidad de modo que cada gerente es
administrador real de su personal.
3. tratan de integrar al gerente y al subordinado en la valuación, para reducir la
diferencia jerárquica
El individuo y el gerente: El gerente funciona como un elemento que guía y
orienta, mientras que el colaborador evalúa su desempeño en función de la
realimentación que proporciona el gerente. Es un intercambio en el que las dos
partes aportan algo para obtener resultados
4. asignar la evaluación al equipo, cuando están estructuradas en forma de equipos
autosuficientes y autodirigidos
 Equipo de trabajo: El equipo evalúa su desempeño como un todo y el de cada uno
de sus miembros, y después con cada uno. Programa medidas necesarias para su
mejora. Define los objetivos y metas a alcanzar
5. Adoptan el proceso circular de 360°
Todos los elementos que tienen una interacción con el evaluado califican su
desempeño, la evaluación produce información distinta qué sirve para asegurar la
adaptación y el acoplamiento del trabajador a las diversas demandas que recibe.
Pero para el evaluado no es nada fácil, si no se tiene mentalidad abierta queda en
una posición muy vulnerable.
6. el órgano de administración de recursos humanos centraliza el proceso: Se da en
organizaciones conservadoras, las reglas y las normas burocráticas restan libertad
y flexibilidad Quiénes participan en el sistema. Trabaja con promedios y varas con
el desempeño individual y singular de cada persona (es una desventaja). Se ocupa
de lo general y no de lo particular. Provoca una marcada tendencia a la
estandarización del desempeño de las personas.
7. Evaluación hacia arriba: Es una faceta específica de evaluación para calificar al
gerente, permite que el equipo devalúa sugerente, como preparación al equipo los
medios y recursos para que alcance los objetivos y cómo podría incrementar la
eficacia del equipo y a mejorar los resultados. Algunas organizaciones hasta
permiten la evaluación de la compañía.
8. La comisión de evaluación del desempeño: Es una evaluación colectiva cargo de
un grupo de personas directa o indirectamente interesada en el desempeño de los
colaboradores. Está compuesta por personas que pertenecen a distintas unidades
de la organización, miembros permanentes (participan en todas las evaluaciones,
moderan y aseguran que se mantenga el equilibrio de los juicios, se respetan las
normas y la constancia del sistema) y transitorios (son el gerente de cada
colaborador o su Superior).
Esta forma de evaluar tiene un aspecto centralizador y con Ánimo juzgar el pasado
, la comisión difícilmente se enfoca en la orientación y mejora continua. Las
personas evaluadas sienten que se les hace menos, ya que su desempeño
depende de una comisión que juzga a todos y que aprueba o desaprueba.

La evaluación disminuye la incertidumbre del colaborador porque le proporciona

realimentación respecto de su desempeño.
Busca la consonancia porque proporciona intercambio de ideas entre el colaborador y su
gerente. Debe mostrar al colaborador lo que las personas piensan de su trabajo y de su
aportación a la organización y al cliente.
El principal interesado en la evaluación del desempeño en el propio colaborador, pero
también la organización.

Qué conduce a la Excelencia de la organización?

Un elevado desempeño del personal.
LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS DEPENDE DE LOS COLABORADORES
Prácticas para brindar servicios de excelentes:
1- un concepto estratégico: Tienen una verdadera obsesión por los consumidores, una
percepción Clara de Quiénes son sus clientes meta y de las necesidades que desean
satisfacer. Desarrollar una estrategia específica, consiguen ganar la lealtad.
2- la alta gerencia está comprometida con la calidad: No sólo se foca en el desempeño
financiero, sino en el de los servicios.
3- establece normas muy altas de calidad
4- sistemas para monitorear el desempeño de los servicios: Hacen con regularidad
auditoría del desempeño de sus servicios y de sus competidoras, siempre que el
desempeño queda por debajo del nivel mínimo aceptable se toman medidas correctivas,
5- sistemas para entender las reclamaciones de los clientes: Atienden de forma expedita
y generosa, brindan servicios gratuitamente cuando el desempeño no ha sido bueno
6- Persiguen en la satisfacción de los colaboradores y de los clientes: Crear un
ambiente que apoya a los trabajadores, recompensando de los por un buen desempeño,
auditan la satisfacción en cuanto a sus tareas. Los colaboradores son los que deben
ocupar el primer lugar, si se quiere satisfacer a los clientes, no los clientes. Si están en
primer lugar ellos atenderán mejor a los clientes.

(5) CLASE LUNES 31/5

“Gestión del talento humano” de Idalberto Chiavenato
En un mundo cambiante y competitivo, con una economía sin fronteras, las
organizaciones se deben preparar continuamente para los desafíos de la innovación y la
competencia. Para tener éxito, las organizaciones deben contar con personas expertas,
ágiles, emprendedoras y dispuestas a correr riesgos. Por eso es sumamente necesaria
la inversión en capacitación y el desarrollo.
CAPACITACIÓN: es un medio para apalancar el desempeño en el trabajo. Busca
desarrollar las competencias de las personas para que puedan ser más productivas,
creativas e innovadoras, a efecto de que contribuyan mejor a los objetivos
organizacionales y se vuelvan cada vez más valiosas. Es una manera eficaz de agregar
valor a las personas, a la organización y a los clientes. Enriquece el patrimonio humano
de las organizaciones y es responsable de la formación de su capital intelectual.
CAPACITACIÓN VS. DESARROLLO: Si bien ambos son procesos de aprendizaje, la
capacitación se orienta al presente, se enfoca en el puesto actual y pretende mejorar las
habilidades y competencias relacionadas con el desempeño inmediato del trabajo. Por
otro lado, el desarrollo de las personas, en general, se enfoca en los puestos que
ocuparán en el futuro en la organización (enfoque a largo plazo) y en las nuevas
habilidades y competencias que requerirán ahí.
Distintos conceptos de capacitación
Es el proceso de desarrollar cualidades en los recursos humanos, preparándolos para
que sean más productivos y contribuyan mejor al logro de los objetivos de la
organización. El propósito de la capacitación es influir en los comportamientos de los
individuos para aumentar su productividad en su trabajo.
Es el proceso de enseñar a los nuevos empleados las habilidades básicas que necesitan
para desempeñar su trabajo.
Es el proceso de modificar, sistemáticamente, el comportamiento de los empleados con
el propósito de que alcancen los objetivos de la organización. La capacitación se
relaciona con las habilidades y las capacidades que exige actualmente el puesto. Su
orientación pretende ayudar a los empleados a utilizar sus principales habilidades y
capacidades para poder alcanzar el éxito.
Es la experiencia aprendida que produce un cambio permanente en un individuo y que
mejora su capacidad para desempeñar un trabajo. La capacitación implica un cambio de
habilidades, de conocimientos, de actitudes o de comportamiento. Esto significa cambiar
aquello que los empleados conocen, su forma de trabajar, sus actitudes ante su trabajo
o sus interacciones con los colegas o el supervisor
Es el proceso educativo de corto plazo, que se aplica de manera sistemática y
organizada, que permite a las personas aprenden conocimientos, actitudes y
competencias en función de objetivos definidos previamente.

4 tipos de cambios de comportamientos derivados de la capacitación:

1. inventario de necesidades de capacitación que deben satisfacerse
2. Diseño del programa de capacitación
3. Aplicación del programa de capacitación
4. Evaluación de los resultados de la capacitación

La capacitación, además de ocuparse de la información, las habilidades, las actitudes y

los conceptos, ahora se orienta al desarrollo de ciertas competencias que desea la
organización.
Factores que afectan a la capacitación y el desarrollo
1) El apoyo de la alta gerencia: debe ser real, contratante y comunicado con
claridad.
2) El compromiso de los especialistas y los generalistas: todos los gerentes deben
estar ligados a los programas de capacitación, pero especialmente, los gerentes
de línea.
3) Los avances tecnológicos: afecta a todas las funciones de los negocios
4) La complejidad de la organización: las actividades se van complejizando debido a
todos los cambios que hay alrededor.
5) Los principios del aprendizaje: que facilitan el proceso de cambio de las personas.
6) Otros procesos de la administración de personal: las actividades de capacitación y
desarrollo dependen de todos los demás procesos de la administración de
personal. Por eso se necesita que todos estén bien capacitados.

El proceso de capacitación conlleva 4 etapas:

1. Diagnóstico: se hace una lista de necesidades de la organización (pasadas,
presentes o futuras). objetivos de la organización; competencias necesarias;
problemas de producción y de personal y resultados de la evaluación del
desempeño. Las necesidades significan una discordancia entre lo que debería ser y
lo que realmente es. Una necesidad de capacitación es un área de información o
 de habilidades que un individuo o un grupo deben desarrollar para mejorar o
aumentar su eficiencia, eficacia y productividad en el trabajo.
Hay diversos métodos para levantar un inventario de las necesidades de
capacitación, por ejemplo: 1) evaluar el proceso productivo de la organización y
focalizar los factores críticos; 2) realimentación directa a partir de lo que las
personas consideran que serán las necesidades de capacitación de la organización;
3) tener en cuenta la visión organizacional del futuro.
La realización de un inventario de necesidades de capacitaciòn se puede hacer en
razón de 4 niveles de análisis:
a) El análisis organizacional: a partir del diagnóstico de toda la organización.
b) El análisis de los recursos humanos: a partir del perfil de las personas.
c) El análisis de la estructura de puestos: a partir de los requisitos y
especificaciones de los puestos.
d) El análisis de la capacitación: a partir de los objetivos y metas.
2. Diseño: se prepara el proyecto de capacitación para atender las necesidades
diagnosticadas. Se programa la capacitación definiendo: quién, cómo, en qué,
dónde, cuándo y para qué capacitar. No sirve simplemente comprar paquetes
cerrados, porque puede que no funcionen para las necesidades de la organización.
3. Implantación: se ejecuta y dirige el programa de capacitación. Se conduce y
aplica el programa de capacitación. Hay muchas tecnologías para capacitar y
también existen varias técnicas para transmitir la información necesaria y
desarrollar las habilidades requeridas. La capacitación se puede dar de diversas
formas: por teléfono, en clase, en el trabajo, por computadora, etc. La
capacitación puede ser: en el puesto, cuando ofrece conocimiento e información
en cuanto al puesto; técnicas de clase, cuando se usa un aula y un instructor para
desarrollar habilidades, conocimientos y experiencias relacionadas con el puesto.
Indicadores de las necesidades de capacitación: existen indicadores que señalan
necesidades futuras (a priori) y pasadas (a posteriori):
Indicadores a priori: son eventos que, si llegan a suceder, provocarán futuras
necesidades de capacitación (expansión de la empresa, reducción de los
empleados, cambio de métodos y procesos de trabajo, ausentismo, etc.).
Indicadores a posteriori: son los problemas provocados por las necesidades de
capacitación que aún no han sido atendidas (baja calidad, baja productividad,
averías, más aprovechamiento de espacio, relaciones deficientes con el personal,
quejas, etc.).
Técnicas de capacitación:
➔ LECTURAS: el instructor presenta la información y el personal escucha,
adoptando una posición pasiva. Si bien se expone a las personas una
cantidad máxima de información en un período determinado, no hay
práctica, retroalimentación ni conocimiento de resultados.
➔ INSTRUCCIÓN PROGRAMADA: no hay instructor. Se presentan pequeñas
partes de información que requieren las correspondientes respuestas. Puede
ser por computadora, facilitando el conocimiento y saber inmediatamente si
su respuesta es correcta o no; pero tiene la desventaja de no presentar
respuestas al capacitado.
 ➔ CAPACITACIÓN EN CLASE: es fuera del lugar de trabajo. Los educados son
reunidos en un local y hay un instructor/profesor/gerente que transmite el
contenido.
➔ CAPACITACIÓN POR COMPUTADORA: con tecnología y ayuda de multimedia.
➔ E-LEARNING: es el uso de internet para entregar una amplia variedad de
soluciones que aumentan el desempeño y el conocimiento de las personas.
Tiene 3 fundamentos: se puede actualizar, almacenar, distribuir y compartir
información al instante; se puede entregar al usuario final por computadora;
se enfoca en el aspecto amplio del aprendizaje.
Beneficios del e-learning: bajo costo, mejora la reactividad del negocio (se
aplica simultáneamente), puede ser estándar o a la medida, se actualiza al
instante, permite acceso a cualquier hora o lugar, construye comunidades
de práctica, permite estabilidad, se puede enfocar en el e-commerce.
4. Evaluación: se revisan los resultados obtenidos en la capacitación. Consiste en el
monitoreo del proceso, la evaluación de resultados, la comparación de la situación
actual con la anterior y el análisis de costo/beneficio. Lo primordial es evaluar si el
programa de capacitación satisfizo las necesidades para las cuales fue diseñado.
Las principales medidas para evaluar la capacitación son: costo (cuánto invertí),
calidad (qué tan bien cumplió las expectativas), servicio (satisfizo las necesidades
de los participantes o no), rapidez (qué tan bien se ajustó a los nuevos desafíos) y
resultados. Si las respuestas fueron positivas, el programa tuvo éxito, pero sino,
el programa no alcanzó sus objetivos y no tuvo efecto.
Kirkpatrick propone cinco niveles de resultados en la evaluación de la
capacitación:
1) La reacción: mide la satisfacción de los participantes en la experiencia.
2) Lo aprendido: evalúa el grado de aprendizaje de nuevas habilidades,
conocimientos y comportamientos
3) El desempeño: evalúa el efecto en el trabajo
4) El resultado: se mide el efecto en los resultados del negocio (si reduce
costos de operaciones, si aumentaron las utilidades, si bajo la rotación del
personal, etc.).
5) El rendimiento de la inversión (ROI): es el valor que la capacitación agrega a
la organización en términos de rendimiento sobre la inversión realizada.
Los programas de capacitación se pueden evaluar en 4 niveles:
a) A nivel organizacional: aumento de la eficacia, mejora de la imagen, mejor
relación entre la empresa y los trabajadores, mejor atención al cliente, facilidad de
cambios e innovación, aumento de eficiencia, etc.
b) A nivel de RRHH: reducción de rotación y ausentismo, aumento de eficacia
individual y grupal, incremento de conocimientos y competencias, cambios de
actitudes,etc.
c) A nivel de puestos: acoplamiento de las personas a los requisitos exigidos, mejor
cooperación, aumento de productividad y calidad, menos accidentes de trabajo,
etc.
d) A nivel de capacitación: realización de los objetivos de la capacitación,
rendimiento sobre las inversiones realizadas.
La capacitación y el desarrollo constituyen procesos de aprendizaje, es decir, modifican
el comportamiento de las personas por medio de cuatro tipos de cambios:
1. Transmisión de información (aumentar el conocimiento de las personas): informar
a las personas sobre la organización, políticas, productos/servicios, reglas,
clientes, etc.
2. Desarrollar habilidades (mejorar las habilidades y destrezas:): preparándose para
la ejecución y operación de tareas, equipamientos, máquinas y herramientas.
3. Desarrollar actitudes (modificar comportamientos): cambiar de actitudes
negativas a positivas, de concienciación y sensibilización de todas las personas.
4. Desarrollar conceptos (elevar el nivel de abstracción): desarrollar ideas y
conceptos para que las personas piensen en términos globales y amplios.

Tendencias de la capacitación:
● El aprendizaje como estrategia empresarial: las organizaciones que aprenden
bien y rápido y que colocan a los recursos humanos en un nivel realmente
estratégico alcanzan logros en los negocios mucho mejores.
● El e-learning: reduce barreras, costos, horarios, límites.
● La capacitación como consultoría del desempeño: enfoca la capacitación en los
problemas de desempeño de las personas, los equipos y la empresa.
● Los líderes están concediendo gran valor al estilo coaching: va de los estilos
técnicos y cerrados a una actuación más humana y participativa.
● El papel del especialista en capacitación y desarrollo se está modificando: antes
solo ofrecía cursos y talleres, ahora se ubica en el centro del aprendizaje e
innovación

Aplicación de la teoría del aprendizaje a la capacitación:

➢ El personal en capacitación debe tener una motivación para aprender
➢ El entrenado debe estar capacitado para aprender
➢ El aprendizaje requiere de realimentación y de un refuerzo (recompensa)
➢ La aplicación práctica aumenta el desempeño de la capacitación
➢ El material de capacitación debe tener significado
➢ El material se debe comunicar con eficacia
➢ El material debe ser transferible al trabajo

Lo que proporciona la organización:

INTERNAMENTE:
- mejor eficiencia de los servicios EXTERNAMENTE:
- aumento eficacia en los resultados - mayor competitividad
- creatividad e innovación en organizacional
productos/servicios - otras organizaciones asedian a los
- mejor calidad de vida en el trabajo colaboradores de la empresa
- mayor calidad y productividad - mejora de la imagen de la
- mejor atención al cliente organización
- valor agregado
Cómo sacar el máximo de los programas de capacitación
1- El apoyo y el compromiso de la cúpula de la organización son indispensables
2- La participación de la alta dirección significa que el programa es válido.
3- Lo importante es relacionar la programación de la capacitación con los objetivos
estratégicos del negocio.
4- La empresa debe crear un clima interno favorable a la capacitación y al
entrenamiento de las personas, en el cual se incentiven nuevas habilidades, se
privilegien la creatividad y la innovación y se valoren los nuevos conocimientos.

los tiempos actuales exigen de las organizaciones más que una simple capacitación;
hacen falta nuevas soluciones, como:
1. Enfocarse en identificar y explorar capacidades distintivas: como la especialización
o el dominio de ciertos aspectos básicos para impulsar el crecimiento y la
competitividad sustentable. Las empresas deben estudiar dónde pueden explotar
su ventaja competitiva y lograr el mayor efecto posible.
2. Desarrollar sistemas que multipliquen los talentos:como sistemas que identifiquen
la atracción, el desarrollo y la retención de talentos para que la empresa atraiga al
capital humano.
3. Desarrollar una cultura de innovación, aprendizaje y excelencia: que motive a las
personas a actuar como catalizador de conocimiento y competencias esenciales.
4. Aumentar la densidad de las relaciones internas: promover la conexión, la
sincronía, la convergencia y la solidaridad entre las personas.
*La educación corporativa dirige el enfoque al desarrollo de la plantilla de personal
con miras a obtener resultados en los negocios. Es un modelo diferente de capacitación
tradicional (hecho para transmitir conocimientos específicos de un asunto en el cual la
persona presenta alguna deficiencia) y busca aportar una visión más amplia y de largo
plazo.*

(6) CLASE LUNES 7/6

En todas las relaciones la comunicación es un factor importante, pero los intercambios
laborales este tema es de una relevancia crucial: De su mayor o menor fidelidad
desprenden los aspectos que hacen al éxito o al fracaso en el logro de nuestras metas.
Cómo podemos evitar los problemas de comprensión? Es posible mejorar nuestras
habilidades comunicativas?
En términos generales, la comunicación es un proceso por el cual se transmiten
significados desde un emisor a un receptor. Suele graficarse de la siguiente manera:
Este esquema es muy conocido, con las labores de emisor y receptor, utilizando códigos
y marcando la necesidad de retroalimentación para verificar que se ha producido la
comunicación y que fidelidad en el mensaje.

Este esquema es más simple y alude a la gran rapidez con la que se desarrolla el
proceso de comunicación, con una interacción constante a través de medios muy
variados, en particular con el uso de medios informáticos y donde no es posible detectar
roles diferentes: Todos somos interlocutores

Siempre hay existencia de "ruidos", interferencias que atentan contra la fidelidad

mensaje.
Puede localizarse:
- en el emisor, y su labor de codificación
- en el canal
- en el receptor y su decodificación.
Para una buena comunicación es preciso evitar y contrarrestar todos los ruidos posibles.
Hay ruidos involuntarios y otros muy intencionados, fruta de intereses contrapuestos
que pueden generar conflictos
En las organizaciones Generalmente las comunicaciones no son apropiadas, ahí Barreras
llamadas perceptuales: La percepción es la intención que una persona tiene de la
realidad y surge de todas las experiencias que ha tenido en su vida. No hay dos seres
humanos que perciben las cosas de igual modo, cada uno ve el mundo a partir de sus
propios anteojos perceptuales y entiende los mensajes a partir de esas percepciones.
Otro tipo de Barreras son propias del lenguaje
- la polisemia: Una palabra puede tener varios significados, ida grandes problemas para
una buena comunicación en el ambiente laboral. De allí surge la necesidad de términos
precisos, LENGUAJE INTENCIONADO. Una comunicación puede ser eficiente (escasas
palabras y mínimo costo) y absolutamente ineficaz (no logra su objetivo, el receptor no
comprende)
Cuando el emisor utiliza un código que el receptor no comprende, el emisor no Está
realizando un acto de comunicación sino Estableciendo una relación de poder, indica que
el domina un código situándose en un nivel superior al del receptor. Muchos receptores
en estas circunstancias bajan La persiana, dejan de escuchar y se niegan a cualquier
otra relación con el emisor.
Existe una serie de instrumentos que podemos utilizar para mejorar nuestras
capacidades comunicativas
- la más importante sea la recomendación permanente de adaptarnos al
receptor, a su codigo: Es preciso hacer empatía, sentir puntual. Esta actividad
difícil pues existe una gran flexibilidad y da más trabajo. Las personas que se
desempeñan en atención al público saben que un mismo mensaje debe ser
 expresado en forma muy distinta si se busca que sea comprendido por personas
diferentes.
- La repetición: El mensaje es extenso complejo, hay que decirlo 3 veces:
- introducción: Decir lo que se va a decir
- mensaje: Decirlo
- síntesis final: Decir lo que se ha dicho.
Esta técnica brinda seguridad respecto de la adecuada comprensión por parte del
receptor
La calidad del proceso comunicativo depende mucho de la información que poseen
tanto el emisor como el receptor. Sólo es posible plantear una comunicación
satisfactoria cuando ambos
comparten la misma
información. Si esto no
sucede, a las dificultades
normales que ya se han
planteado, se agregan otras
debidas al desconocimiento y
la desconfianza. Las
situaciones que se dan en
este sentido pueden
graficarse en un cuadro de
doble entrada:

Arena: Es la situación ideal

en la que el emisor y el
receptor cuentan con la misma información: Se entienden el rápido , no hay
desconfianza y se facilita la comunicación.

Fachada: Cuando el emisor cuenta con información que el receptor desconoce, el

receptor no comprende, siente desconfianza, y percibe que está en desventaja. Caso
frecuente en atención al público.
Para facilitar la comunicación, el emisor debe esforzarse para exponer la información
que posee, a fin de facilitar la confianza del receptor. Se busca pasar de fachada a la
arena.

Punto ciego: El emisor percibe que el receptor cuenta con información que desconoce,
al pedir retroalimentación, contará con información necesaria, pasando así de punto
ciego a arena, recuperando la confianza.

Área desconocida: Es la peor situación, tanto el emisor como el receptor carecen de la

información necesaria, la comunicación se dificulta y reina de la desconfianza. Ambos
deben esforzarse por Buscar información pertinente, es un esfuerzo conjunto.

Muchos autores afirman que en cada mensaje, lo que se dice verbal es sólo un 20% del
mensaje, el 80% restante está en Cómo se dice, no verbal. Una buena recomendación
indica utilizar apropiadamente el lenguaje no verbal, los gestos, los tonos, distancia
entre emisor y receptor, completan el mensaje haciéndolo Más accesible o más
dificultoso . Es importante utilizar todos estos elementos no verbales para garantizar La
fidelidad de nuestros mensajes.

Es bueno saber que escuchar No es una tarea sencilla, hay una razón filosófica: La
velocidad del habla es muchísimo más lenta que la velocidad de nuestra mente en
captar mensajes, por esto en ocasiones la mente se aburre de la lentitud y tiende a
divagar. Es importante recordar los siguientes conceptos:
- usar lenguaje simple
- pedir siempre retroalimentación
- adaptarse a la decodificación que usa el receptor
- completar el mensaje verbal con elementos no verbales que estén al alcance

Muchos autores afirman que en cada mensaje, lo que se dice verbal es sólo un 20% del
mensaje, el 80% restante está en Cómo se dice, no verbal. Una buena recomendación
indica utilizar apropiadamente el lenguaje no verbal, los gestos, los tonos, distancia
entre emisor y receptor, completan el mensaje haciéndolo Más accesible o más
dificultoso . Es importante utilizar todos estos elementos no verbales para garantizar La
fidelidad de nuestros mensajes.

Es bueno saber que escuchar No es una tarea sencilla, hay una razón filosófica: La
velocidad del habla es muchísimo más lenta que la velocidad de nuestra mente en
captar mensajes, por esto en ocasiones la mente se aburre de la lentitud y tiende a
divagar.
Es importante recordar los siguientes conceptos:
- usar lenguaje simple
- pedir siempre retroalimentación
- adaptarse a la decodificación que usa el receptor
- completar el mensaje verbal con elementos no verbales que estén al alcance

COMUNICACIÓN ESCRITA:
El mensaje debe ser más preciso, porque no se da la retroalimentación instantánea de
los ojos del receptor, propios de la comunicación cara a cara. Muchas veces no se puede
completar el mensaje con los elementos no verbales, sino que opera la inferencia: Si el
mensaje es vago, difuso o incompleto, cada receptor lo define según sus experiencias
anteriores Y pueden surgir muchos equívocos. Si se va a enviar un memorando a
muchos receptores, sería bueno que lo diéramos a leer a dos o tres personas antes,
para verificar que lo que se quiere transmitir sea adecuadamente comprendido.

En todas las organizaciones hay comunicaciones formales que son las que recorren los
caminos preestablecidos, en forma oral o escrita, verbal o no verbal.

COMUNICACIÓN INFORMAL:
Hay que prestar atención pues puede ser el origen de algunos conflictos. Es posible
combinar los diferentes tipos de comunicación:

Ejemplos:
- Verbal escrita y formal: Un memorando
- Verbal escrita e informal: La simple notación que se deja sobre el escritorio de un
compañero
- Verbal oral y formal: Pasar asistencia a la cámara de diputados
- Verbal oral e informal: Un comentario respecto del estado del tiempo
- No verbal y formal: Uniformes utilizados por los trabajadores
- No verbal e informal: Asentir con la cabeza para saludar a un colega , mensaje de
whatsapp

Vale la pena realizar todos estos esfuerzos por una buena comunicación?
Según investigaciones?: Mientras los jefes comunes utilizan sólo 20% de su tiempo a
la actividades conscientes de comunicación, los supervisores y gerentes exitosos usan
90%. Esto muestra que mejorar habilidades comunicativas implica cambios notables en
el desempeño cómo integrantes de organizaciones y como seres humanos

Ontología del lenguaje:

La comunicación humana tiene dos facetas: hablar y escuchar. Generalmente se piensa
que es más importante el hablar, ya que éste parece ser el lado activo de la
comunicación, mientras que al escuchar se le suele considerar como pasivo. Pero, las
personas están empezando a aceptar que escuchan mal, reconocen que les es difícil
escuchar lo que otros dicen y que tienen dificultades en hacerse escuchar.
Una de las principales razones del bajo rendimiento del management norteamericano es
el hecho de que el manager no escucha a sus empleados, ni a sus clientes, ni lo que
está sucediendo en el mercado. Peters recomienda «obsesionarse con escuchar».

El escuchar es el factor fundamental del lenguaje. Hablamos para ser escuchados.

El hablar efectivo sólo se logra cuando es seguido de un escuchar efectivo. El escuchar
valida el hablar, confiere sentido a lo que decimos y dirige todo el proceso de la
comunicación

La falacia de la transmisión de información:

La comprensión prevaleciente en nuestros días de la comunicación está basada en la
noción de transmisión de información, y está esconde, precisamente, la naturaleza
problemática del escuchar humano, distorsiona el fenómeno que pretende revelar,
sucede por dos razones:
1. nada dice acerca de uno de los principales aspectos de la comunicación humana:
el sentido: la forma en que las personas entienden lo que se les dice, la forma
como hacemos sentido de lo que se dice es constitutiva de la comunicación
humana. Y es también un aspecto fundamental del acto de escuchar.
2. nuestra forma tradicional de abordar la comunicación humana supone que los
seres humanos se comunican entre sí de una manera instructiva: el receptor es
capaz de reproducir la información que se le está transmitiendo, pero los seres
humanos no poseen un mecanismo biológico que les permita reproducir o
representar lo que realmente está ocurriendo en su entorno.
El fenómeno de comunicación no depende de lo que se entrega, sino de lo que pasa con
el que recibe. Y esto es un asunto muy distinto a transmitir información.
“Decimos lo que decimos y los demás escuchan lo que escuchan; decir y
escuchar son fenómenos diferentes.”

Normalmente damos por sentado que lo que escuchamos es lo que se ha dicho y

suponemos que lo que decimos es lo que las personas van a escuchar, no nos
preocupamos por verificar si el sentido que nosotros damos a lo que escuchamos
corresponde a aquel que le da la persona que habla.
La mayoría de los problemas que enfrentamos en la comunicación surgen del hecho de
que las personas no se dan cuenta de que el escuchar difiere del hablar, y cuando lo que
se ha dicho no es escuchado en la forma esperada, llena está brecha crítica con historias
y juicios personales acerca de cómo son las otras personas, produciendo problemas
todavía más profundos en la comunicación.

Escuchar no es oír
Oír es la capacidad biológica que poseen algunas especies vivas de ser gatilladas por
perturbaciones ambientales en forma tal que generen el dominio sensorial llamado
sonido.
Escuchar: aunque su raíz es biológica y descansa en el fenómeno del oír, escuchar no es
oír, pertenece al dominio del lenguaje, y se constituye en nuestras interacciones sociales
con otros.
Lo que diferencia el escuchar del oír es el hecho de que cuando escuchamos, generamos
un mundo interpretativo, implica comprensión e interpretación. Es posible escuchar aun
cuando no haya sonidos y, en consecuencia, aun cuando no haya nada que oír, podemos
escuchar los silencios. los gestos, las posturas y los movimientos en la medida en que
seamos capaces de atribuirles un sentido.
Desde una comprensión descriptiva a una comprensión generativa del lenguaje
La interpretación tradicional es consistente con el antiguo supuesto de que el lenguaje
es un instrumento pasivo para describir la realidad. Actualmente decimos que esta
interpretación produce una comprensión estrecha del fenómeno del escuchar,
sustentamos una interpretación diferente del lenguaje:no es sólo un instrumento que
describe la realidad, es acción. Decimos que cuando hablamos actuamos, y cuando
actuamos cambiamos la realidad, generamos una nueva, a esto le llamamos la
capacidad generativa del lenguaje
Generamos una comprensión diferente de lo que es el fenómeno de conferir sentido, “El
significado de una palabra es su uso en el lenguaje”. Si queremos captar el sentido de lo
que se dice, debemos examinar las acciones involucradas en el hablar. Cuando
escuchamos, no escuchamos solamente palabras, escuchamos también acciones. Esto
es clave para comprender el escuchar.

Las acciones comprendidas en el hablar

Cuando hablamos, normalmente no ejecutamos una acción, sino tres tipos diferentes de
acciones relevantes:
1. Articular las palabras que decimos: está el acto de articular las palabras que
decimos, actos locucionarios. Escuchamos el nivel de lo que se dijo y cómo fue
dicho.
2. Decir lo que decimos: actos ilocucionarios. Escuchamos el nivel de la acción
involucrada en lo que se dijo (sea esto una afirmación, una declaración, una
petición, una oferta o una promesa).
3. Acción comprendido en el habla: actos perlocucionarios. Aquí no nos preocupamos
de lo que se dijo (primer nivel), ni de las acciones de formular una petición, una
oferta, una declaración, etcétera (segundo nivel), sino de la acciones que tienen
lugar porque se dijo algo, aquellas que se producen como consecuencia o efecto
de lo que decimos. Escuchamos el nivel de las acciones que nuestro hablar
produce
Aún corresponde a una comprensión parcial de la naturaleza activa y generativa del
lenguaje. Lo que falta es ir más allá de la fórmula «hablar => acción» y descubrir la
naturaleza activa del escuchar.

El supuesto de «intención» para dar sentido a nuestras acciones

Cuando escuchamos, no solamente escuchamos las palabras que se hablan; también

escuchamos las acciones implícitas en el hablar
Escuchar estas acciones es sólo una parte de lo que escuchamos, escuchar las acciones
implícitas en el acto de hablar no es suficiente para asegurar un escuchar efectivo.
Cada vez que escuchamos una acción, normalmente nos hacemos dos preguntas básicas
1. ¿Para qué está la persona ejecutando esta acción?
2. ¿Cuáles son las consecuencias de esta acción?
Según la forma en que respondamos a estas preguntas, la misma acción puede ser
escuchada de maneras muy diferentes
Cuando escuchamos una acción, la identificamos y respondemos, de una u otra forma,
la pregunta «para qué» se está ejecutando la acción. Nos hacemos cargo de la pregunta
«para qué» se efectúa una acción, bajo el supuesto de que «tras» ella hay lo que
llamamos «intenciones». Suponemos que normalmente encontraremos una intención
tras la acción de una persona. Las acciones aparecen como respuestas a un propósito,
un motivo o una intención.
. La tradición racionalista busca las «razones» de las personas para actuar en la forma
en que lo hacen, desde esta perspectiva, uno de los factores básicos que hace que una
acción tenga sentido es su intención.

El poder de la invención de historias en las relaciones

Las relaciones estrechas, y en especial las relaciones íntimas estrechas, generalmente
se basan en un tras-fondo básico compartido que les confiere sentido, son capaces de
generar su propia significación. Al estar en conversación, la pareja se involucra en el
proceso de construir historias compartidas que le darán sentido al estar juntos. Al estar
en conversación, ambos integrantes de la pareja entran en un proceso de
transformación mutua, según la calidad de esta fusión de historias, se desarrollará un
trasfondo compartido, un espacio de consenso, se producirá un mundo compartido, y
aparecerá una sensibilidad compartida por quienes integran la relación: Todo esto
genera: un proceso de transformación mutua congruente entre las partes
involucradas.
Hay que enfatizar este aspecto de nuestras conversaciones: su capacidad de crear un
mundo compartido en que cada parte vea a la otra como copartícipe en la invención de
un futuro común.

CONVERSACIONES EN LAS ORGANIZACIONES EMPRESARIALES

Las organizaciones como unidades lingüísticas
Las organizaciones son fenómenos lingüísticos: unidades construidas a partir de
conversaciones específicas, que están basadas en la capacidad de los seres humanos
para efectuar compromisos mutuos cuando se comunican entre sí. Una empresa es una
red estable de conversaciones
Hay muchas formas en que las empresas van más allá de los individuos que la integran.
Las empresas son agentes de acción y se vuelven socialmente responsables de sus
acciones. Todos sus miembros individuales pueden cambiar, pero la empresa puede
seguir siendo la misma entidad. Las empresas cambian con el correr del tiempo, pero
los cambios se producen dentro de una identidad continua. El papel qué desempeñe un
individuo en la empresa, su identidad es siempre diferente de la identidad de la
empresa.
Sin lenguaje no podríamos construir organizaciones: las empresas se constituyen como
unidades particulares, aseguran su existencia en el entorno, principalmente haciendo
ofertas y aceptando peticiones en el mercado.
La estructura lingüística de las organizaciones
Existen al menos cuatro aspectos que conviene explorar en relación a esto:
1. Debemos aceptar que cada unidad está especificada por sus límites. Lo
que nos permite distinguir una unidad es el hecho de que podemos separarla de
su entorno. Si observamos los límites de una organización, nos daremos cuenta de
que ellos son lingüísticos.
Los límites de una empresa corresponden a una línea trazada por el lenguaje a
través del poder de alguien para hacer una declaración. Los individuos se unen a
una organización (cuando los contratan) y la dejan (cuando los despiden o
renuncian)
2. La estructura de una organización está construida como una red de
promesas mutuas. Cada persona está ligada a la organización por compromisos
específicos y es responsable de cumplir con algunas condiciones de satisfacción
determinadas, las promesas resultan de conversaciones. En las organizaciones
empresariales, la gente hace promesas en variados dominios: producción, ventas,
marketing, servicio al consumidor, administración, gerencia general y así
sucesivamente. Esta red interna de promesas es lo que le permite a una empresa
cumplir sus propias promesas como entidad en el mercado. Y una organización es
más que una red de individuos autónomos, ligados por una declaración de
pertenencia a la misma entidad social y por sus promesas individuales mutuas
3. Considerar tiene que ver con el hecho de que los miembros de una
organización desempeñan sus acciones sobre la base de un tras-fondo
compartido. Esta constituye una importante ventaja económica de las
organizaciones. No es necesario decirle a la gente en una organización, cada vez
que realiza una acción, qué es exactamente lo que debe hacer y cómo hacerlo, los
miembros de una organización generan condiciones sinérgicas que ahorran tiempo
y recursos a la empresa. Este trasfondo compartido es producido por un
permanente hilado de conversaciones, la identidad personal de la gente se
entremezcla con la identidad de la empresa.
Cultura: permite el desarrollo de prácticas sociales propias de la organización, de
estándares sociales comunes desde los cuales cada miembro individual emite
juicios, de formas compartidas de actuar y de hacer frente a las circunstancias
para producir resultados.
4. El lenguaje une a los miembros individuales de una organización: su
énfasis no está puesto en un pasado compartido sino, por el contrario, en
compartir un futuro común. Las organizaciones también desarrollan condiciones
sinérgicas al circunscribir las acciones de sus miembros en una visión compartida,
una historia común acerca de lo que es posible y un compromiso compartido de
realizar esa visión en conjunto. El futuro compartido permite que aquellos que
laboran en la empresa ejecuten acciones desde una base consensuada
compartiendo inquietudes comunes y aspirando a metas comunes.
Acuerdo sobre dirección: La dirección compartida hace innecesario el explicitar
constantemente las inquietudes y metas de la empresa, ahorra tiempo y recursos
y aumenta la productividad de la empresa.
 Si queremos comprender una empresa debemos examinar las conversaciones que
la constituyeron en el pasado y las que la constituyen en la actualidad. A medida
que una empresa va construyendo hábitos de comunicación positivos, lo que
aumenta su productividad, también genera hábitos de comunicación negativos,
comprometiendo con ello su efectividad.
Consultor: aporta un observador más competente de las prácticas de negocios,
un observador distinto del que genera la cultura de la empresa. Este observador
diferente puede revelar aquellos puntos ciegos que no son observados desde el
interior de la empresa y puede intervenir en las conversaciones que constituyen a
la empresa y cambiarlas.

Las conversaciones como fundamento de las organizaciones empresariales

Cualquiera sea el problema que una empresa esté enfrentando, éste puede ser
examinado por medio de la observación de su estructura conversacional.
Todos admitimos que los problemas surgen de fallas en nuestras conversaciones y
podemos reconocer de qué manera se perjudica la productividad de la empresa.
Pero, cualquier problema, sea o no estrictamente comunicativo, puede ser examinado
desde la perspectiva de sus conversaciones subyacentes y también debemos reconocer
que la forma en que normalmente manejamos un problema es a través de
conversaciones. Las competencias comunicativas de una empresa determinan, en un
alto grado, su éxito o su fracaso. Una empresa es un sistema lingüístico y que todo lo
que ocurre al interior de ella puede ser examinado desde la perspectiva de sus
conversaciones

La naturaleza conversacional del management

No existe en la empresa un área cuya naturaleza conversacional sea más clara que el
nivel gerencial o management. Si examinamos lo que los ejecutivos y gerentes hacen
dentro y fuera de la empresa, nos daremos cuenta de que su trabajo consiste
fundamental y casi exclusivamente en estar en conversaciones: hablar, escuchar,
comunicarse con otros, promover algunas conversaciones en la empresa y evitar otras.
A través de un acto comunicativo, esto es, por declaración, que una empresa se crea.
Ningún área en la empresa es más dependiente de las competencias comunicativas que
el escalafón ejecutivo y gerencial. El éxito o fracaso de un ejecutivo o de un gerente es
función directa de su competencia conversacional.
Normalmente, los ejecutivos y gerentes no son entrenados para observar la empresa
desde la perspectiva de sus conversaciones. Una organización e un espacio en el que se
nutre una determinada cultura, un espacio en el que la gente comparte un pasado, una
forma colectiva de hacer las cosas en el presente y un sentido común de dirección hacia
el futuro.

TELETRABAJO Y NEUROCIENCIA
Conjunto de ciencias que desde distintos puntos de vista, estudian el cerebro.
La programación neurolingüística (PNL): es una disciplina que se ocupa de la
estructura de la experiencia subjetiva. Posee el carácter de modelo de comunicación
humana.
Abarca los tres componentes que influyen en la experiencia humana:
- neurología: implica que está relacionada con la forma en que se emplea la
mente, el cuerpo y los sentidos para pensar y darle significado a esta experiencia.
Cuanto mejor detectemos nuestras pautas de pensamiento y mayor flexibilidad
podamos ejercer sobre él, más será la influencia que podremos tener sobre
nuestro destino y mayores las posibilidades de cambio.
- lenguaje: incluye los patrones de lenguaje, las preguntas de puntualización y las
metáforas. Modelling: técnica que puede identificarse el modelo de
funcionamiento de determinadas habilidades de un ser humano para que sean
mejor comprendidas, comunicadas y utilizadas por los demás.
Dos niveles lingüísticos:
- La estructura superficial del lenguaje que comprende los enunciados
que nos sirven para comunicarnos con los otros, es la base del diálogo
- La estructura profunda del lenguaje que es la representación
lingüística completa de la experiencia, donde tallan los valores y
creencias de cada persona.
- programación: creación de modelos mentales. Apunta al proceso de organización
de los componentes del sistema con el afán de crear resultados preestablecidos.

PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA PNL:

1. Siempre existe comunicación.
2. En la comunicación no hay fracasos sino resultados.
3. Todo comportamiento tiene una intención positiva.
4. Las personas actúan de la mejor manera posible de acuerdo al momento y al
contexto.
5. Toda persona tiene su propio modelo de la realidad a partir del cual organiza su
comportamiento.
6. El mapa no es el territorio.
7. Los individuos procesan la información a través de los cinco sentidos.
Índices de referencia: el conjunto de propios criterios y los de otras personas
involucradas en la interacción. Se utiliza como una eficaz herramienta de lectura del
comportamiento de las partes para agilizar la comunicación entre ellas.
Cada persona tiene modelos mentales que son imágenes, supuestos, historias que
determinan el modo de interpretar el mundo y su manera de actuar; estas pueden
impedir los cambios y el aprendizaje o por el contrario pueden acelerarlos. Cada uno
toma contacto con el contexto que lo rodea a través de los sentidos: visual, auditivo,
olfativo, gustativo, kinestésico o cenestésico, y ello se debe a los denominados
sistemas representativos.
Sistemas representativos sensoriales principales: no se excluyen sino que se
complementan entre sí. La habilidad de cambiar de un sistema a otro, depende de la
necesidad de la tarea que se realiza en un momento determinado, y tiene como objetivo
lograr una comunicación eficaz, los gestos y movimientos corporales son indicadores del
tipo de sistema representacional de cada persona:
● Visual: Las personas visuales piensan en varias cosas al mismo tiempo y en
imágenes (representan ideas). Necesitan mirar a la persona con la que están
hablando y ser mirados para hacerse entender. Aprenden y recuerdan al mirar,
tienen habilidad para percibir la comunicación no verbal.
o usan palabras como, por ejemplo: ver, luminoso, focalizar, imaginar,
observar, evidente, claro, lucido
o postura algo rígida, mueven notoriamente sus manos, realizan
gesticulaciones marcadas y su respiración es superficial y rápida
● Auditivo: Los auditivos piensan de manera lineal, una idea por vez y con
detenimiento, para darle espacio a la siguiente. El proceso de pensamiento es más
lento y completo. Aprenden a escuchar, interpretan bien los textos, escriben con
expresividad, necesitan una comprobación auditiva que les dé la pauta de que el
otro les presta atención.
o Se utilizan palabras como llamar la atención, oír, estridente, suena,
preguntar
o postura distendida, su posición es de escucha telefónica, tienen una
respiración amplia y su cabeza siempre está inclinada hacia atrás
● Kinestésico: Los kinestésicos tienen mucha capacidad de concentración, son
quienes más contacto físico necesitan con el otro. Son aquellos que confían en sus
sentimientos, sensaciones e intuiciones. Conocen más a través de lo que sienten
que a través de lo que piensan. Aprenden al experimentar, pueden concentrarse
aun en medio de distracciones . Les es fundamental el uso de los denominados
predicados (son las palabras utilizadas para describir el pensamiento).
o Utilizan palabras relacionadas con los sentimientos y las sensaciones:
sentir, liviano, experimentar, cálido, sostener, moverse, frialdad, entre
otras.
o postura distendida, con el cuello y los hombros relajados, la cabeza inclinada
hacia abajo y sus movimientos arrastran las palabras, acompañados de una
respiración baja, profunda y lenta
▪ Olfativo
▪ Gustativo.
Se hace necesario saber el estado interno de la otra parte a fin de construir un vínculo
armonioso y en sintonía con el otro
Rapport: sentimiento de unidad que crea la comunicación intra e interpersonal entre
dos personas o más. Puede construirse a partir de la observación de la postura corporal,
los gestos, las frases, tono de voz . La clave es la flexibilidad, objetivo es
“ganar-ganar”, lo que equivale a supeditar los intereses individuales a los compartidos.
Cuando NO se consigue que el mensaje llegue a la otra persona debe intentarse
cambiar la forma mediante una flexibilización que permita adaptarnos a los estilos de
elección de la persona con quien se trata de lograr la comunicación.
Conformación de la realidad en el cerebro
La información que ingresa por los sentidos se dirige a las diferentes zonas del cerebro
donde es procesada; cada uno de nosotros construye la realidad en el cerebro a partir
de los imputs de información que recibe: se trata de una construcción subjetiva,
personal y particular.
Los filtros mentales son nuestras creencias, ideales, experiencias, valores, etc. Pueden
ser conscientes (nos permite programar y focalizar hacia un determinado objetivo) o
inconscientes (con el tiempo se convierten en canales de percepción predominante,
entonces hablamos de sistemas representacionales)
Neuroplasticidad: el cerebro se modifica como respuesta al medio ambiente, al
aprendizaje y a las experiencias vividas. Continúa creando nuevas conexiones
neuronales y alterando las ya existentes con el fin de adaptarse a nuevas experiencias,
aprende de la conducta y de la nueva información para crear nuevos recuerdos.
Consiste en la capacidad de activar o crear nuevos circuitos, y la mente, los
pensamientos pueden producir cambios físicos en el córtex.
Es la habilidad del cerebro para asumir nuevas funciones, basada en necesidades de
cambio y acciones personales: nos convertimos en quienes somos según como
pensamos y vivimos.
Poda sináptica: A medida que ganamos en experiencias y nuevas conductas, las
conexiones sinápticas se fortalecen, mientras que las que no se usan son eliminadas.
Las neuronas que utilizamos con mayor frecuencia desarrollan conexiones más fuertes,
y las que nunca o rara vez se utilizan finalmente mueren
La neurogénesis: bajo condiciones adecuadas (actividades aeróbicas, tecnologías, con
una nutrición adecuada y sueño reparador) las neuronas pueden regenerarse,
reemplazando así en el cerebro.
“Las conexiones entre neuronas no solo están modificándose constantemente según
cómo utilicemos el cerebro (neuroplasticidad), sino también como consecuencia de
algunas actividades (neurogénesis)”
La tecnología permite conocer aspectos relevantes de un ser humano, pues a través
de una resonancia magnética puede distinguirse las diferentes morfologías del cerebro,
identificando a quienes cuenten con aptitudes artísticas, deportivas, intelectuales,
musicales ,etc.
Las TIC encienden en el cerebro el sistema de recompensas, el exceso de información
transmitida por las TIC paraliza el cerebro, detona el sistema de alarma en el córtex
frontal y produce noradrenalina
Las emociones: sensaciones y sentimientos que posee el ser humano al relacionarse
con sus semejantes y con el medio en general. Es una resultante de la actividad del
sistema nervioso, y tiene dos componentes que pueden residir en regiones separadas
del sistema nervioso:
- la sensación subjetiva que sentimos en nuestro interior
- la manifestación externa;

La base de mis acciones no es visible, está en mi mente, en lo que pienso; sin embargo,
cuando quiero cambiar, solo veo lo visible que son los comportamientos, de ahí que es
tan difícil el cambio.

NEUROCIENCIAS:
Se trata de un conjunto de disciplinas científicas que estudian la estructura, función,
bioquímica, farmacología y patología del sistema nervioso, así como la interacción de
sus diferentes elementos que dan lugar a las bases biológicas de la conducta. En el nivel
más alto, las neurociencias se combinan con la entender el cerebro y la conciencia.
intentan explicar cómo funcionan las células nerviosas y cómo están influidas por el
medio ambiente para aportar soluciones innovadoras que benefician a la sociedad.
Trabajo, cerebro y emoción: una trilogía inseparable
A medida que el suministro de energía se reduce, el cerebro se cansa y este “vago”
prefiere la zona de confort; lo conocido y no el desafío que justamente le requeriría más
gasto. Cuando nuestra corteza prefrontal se encuentra ante una tarea compleja,
aumenta nuestra tendencia a distraernos; lo mismo ocurre frente a situaciones de crisis
o complejas, y dentro de estas últimas se instala el cambio, la realización de un nuevo
programa.resulta imposible que un trabajador esté ocho horas o más manteniendo su
atención bajo control, focalizado.
multitasking: Muchas veces se cree que es más productivo quien hace múltiples tareas ,
pero lo cierto es que no pueden realizarse varias tareas con la misma parte del cerebro.
Dual task interference o paradigma de doble tarea: las estructuras y procesos usados
para el almacenamiento temporal de información (memoria a corto plazo) y su
elaboración.
Memoria temporal “en línea”: es aquella utilizada para realizar ciertas tareas y
resolver determinados problemas.
Memoria activa/corto plazo: operaciones cognitivas relacionadas en esa forma de
memoria activa
Memoria de trabajo: requiere la activación de un circuito de neuronas, el cual activa
en sí la memoria, si bien es activada desde la corteza prefrontal, requiere a su vez la
activación del resto de estructuras neuronanatómicas implicadas, como el lóbulo
temporal (para el significado) o el lóbulo occipital (para la imagen visual). Según el
modelo cognitivo, la memoria tiene un “eje directivo”, el cual mantiene subordinados
dos mecanismos: uno visual y otro auditivo.
Está compuesta por tres componentes:
- Ejecutivo central: permite la asignación de recursos atencionales a los demás
elementos del sistema
- Bucle fonológico: permite que se mantenga viva la información de carácter verbal
a lo largo del tiempo
- Agenda visoespacial: es crítica/ muy importante para la retención de la
información sobre objetos y espacio.
Retener demasiada memoria a largo plazo puede interferir con la memoria de trabajo.
Es muy sensible a la interferencia de la información almacenada en la memoria a largo
plazo.
El desempeño de las tareas realizadas en forma simultánea es menor, porque ambas
acciones compiten por la misma clase de recursos de procesamiento de información en
el cerebro. Por esto, la implementación del trabajo conectado remoto (TCR) facilita la
concentración plena y un estado de bienestar relacionado con la conciliación del trabajo
y la vida personal

La evolución de la comunicación atravesada por las TIC

COMUNICACIÓN: Comunicar es intercambiar información, dialogar con otro.
- Verbal: lo que se dice con la palabra:
- No verbal: expresada a través del tono de voz, las posturas corporales, el ritmo de
la respiración, la forma de saludar o la tensión de los movimientos

Mensaje: es el producto físico donde por lo menos intervienen tres factores:

- El código
- El contenido
- La forma: toda comunicación humana tiene alguna fuente y su propósito debe
estar expresado en la forma
La principal barrera que se opone a la comunicación interpersonal es la tendencia
espontánea a juzgar, evaluar, aprobar o reprobar las afirmaciones de la otra persona.
Se suele vere favorecido por situaciones que tienen un compromiso emocional, por esto
cuanto más intensos y encontrados sean los propios sentimientos, más se reducen las
posibilidades de comunicación mutua. Cuando la escucha es comprensiva se evita la
evaluación.
En la comunicación orientada hacia la empatía, y no hacia el ataque, juega un papel
fundamental el denominado arte de formular preguntas. Existen en general cuatro tipo
de preguntas:
- las de apertura: dan comienzo a un tema. Esta pregunta requiere de la persona
indicada un mayor conocimiento del tema para que pueda explayarse sobre la
 petición, debe tener información sobre la cuestión a tratar, ser del tipo de persona
que transmite información. Se utilizan para la presentación de un tema.
- las abiertas: requieren de gran información., son realizadas durante el transcurso
de la exposición de otro. Favorecen el intercambio de ideas, están focalizadas a
informarse de la situación y de los sentimientos. Necesitan escuchar activamente,
y para ello el acompañamiento verbal y corporal constituye una herramienta que
las facilita. las preguntas son abiertas a efectos de obtener la mayor cantidad de
datos posibles y generar el clima adecuado para una comunicación efectiva
- las cerradas: requieren poca información (no lo dice el texto, no dice nada de
esto, pero supopngo). Se busca una respuesta acotada, información concreta y
concluyente cuando la negociación ya tiene su proceso iniciado.
- las de cierre: se solicita una respuesta breve. e formulan para obtener todos los
enfoques que sean posibles sobre el problema, y así abrirse a otras perspectivas
que se tengan sobre la cuestión.

Son preguntas utilizadas para generar información de forma rápida.

Comunicación con el uso de las TIC: es una comunicación en la que los receptores
juegan el mismo papel comunicativo que los emisores, equilibrándose la importancia de
uno y otro en el proceso comunicativo. Ya no hay un emisor y un receptor, sino que
existen comunicadores que intercambian mensajes en un proceso en el que cada uno
tiene la misma importancia.
Comunicación 4.0: plantea una realidad de personas hiperconectadas a través de
redes inteligentes, en las que la tecnología tiene mucho que aportar, y está formada
por:
- La web semántica: es un conjunto de actividades desarrolladas en el seno del
World Wide Web Consortium. La www es la red informática mundial, un sistema
de distribución de documentos de hipertexto o hipermedios interconectados y
accesibles vía Internet. La web semántica se basa en dos puntos fundamentales:
- La descripción del significado, donde se definen los conceptos y se
articula la semántica, los metadatos y las ontologías.
- La semántica apunta a poder interpretar, comprender y procesar la
información a través de las máquinas.
- Los metadatos describen los recursos de la web, pueden ser los datos
que maneja otra aplicación.
- La ontología es una jerarquía de conceptos con atributos y relaciones
que establece una terminología consensuada para definir redes
semánticas de unidades de información interrelacionadas y con ciertas
reglas.
- Es explícita, porque define los conceptos, propiedades, relaciones,
funciones, axiomas y restricciones que la componen; es formal porque
es legible e interpretable por las máquinas;
- Es una conceptualización porque es un modelo abstracto y una vista
simplificada de las entidades que representa,
- Es compartida porque ha habido un consenso previo sobre la
información acordado por un grupo de expertos.
 - La manipulación automática de estas descripciones se efectúa mediante
lógica.
Con las comunicaciones 4.0 el cliente ha dejado de ser un espectador pasivo para
pasar a formar parte del equipo de marketing de las empresas; pero no es solo un
espectador, ya no es conformista sino que se ha vuelto exigente, quiere información
interesante, impactante, y además decide cuándo y dónde recibirla.
Permiten que se traspase la barrera del cliente y se trate con la persona. Facilita la
generación de contenidos multimedia, lo que unido al marketing de contenidos
incrementa el tráfico de visitas y mejora el posicionamiento de una empresa en los
buscadores. La personalización facilita la comunicación exclusiva con cada persona,
haciéndola sentir única, valorada y comprometida, lo cual asegura que ella recomiende
el producto o la empresa en forma incondicional. La comunicación recíproca permite a
los consumidores hacer recomendaciones y comentario, facilita la transparencia y crea
confianza en el usuario, ampliando de esta forma el círculo virtuoso del compromiso
empresa-cliente
Las diez certezas:
Podemos asegurar que los pensamientos cambian la actividad eléctrica del cerebro,
su estructura y sus circuitos, por eso nos convertimos en quienes somos según cómo
pensamos y vivimos
Interpretamos la realidad a partir de los sentidos de la vista, gusto, olfato, oído y
tacto, y actuamos desde el cerebro; solo podemos ver nuestros comportamientos
externos, que en realidad son las manifestaciones. Por eso se hace difícil el cambio,
porque radica en lo invisible, en la mente.
- El aprendizaje cambia el cerebro,
- la tecnología es el medio
- la decisión humana es la responsable a través del procesamiento activo de la
información en la memoria.
La modalidad de trabajo conectado remoto (TCR), facilita la inteligencia colectiva,
que es una forma de inteligencia que surge de la colaboración y el concurso de
muchos individuos y la tecnología.

Preparamos nuestro cerebro al conocer cómo funciona, cómo pensamos, cómo

sentimos, nos expresamos y actuamos

Video Ágilmente → ¿Cómo funciona el cerebro?

Podemos dividir el cerebro en:
- Instinto
- Emoción
- Razón
De la RAZÓN se encarga el córtex prefrontal. Este tiene 5 funciones principales:
1. Comprender
2. Memorizar
3. Recordar
4. Inhibir
 5. Decidir
Estas funciones nos permiten ponernos objetivos, planificar, controlar impulsos, resolver problemas, pensar
creativamente, visualizar una situación, etc.
El Córtex Prefrontal trabaja en forma serial (una cosa a la vez), por loque la atención es un recurso limitado al
igual que la energía (por eso hay que hacer más temprano lo más importante).
Consejos:
1) Diagramar el día según lo que lleva más energía
2) Escribir lo que hay que hacer
3) Usar lo visual para recordar
Actividades que consumen más energía:
a. Priorizar
b. Recordar cosas lejanas
c. Pensar en cosas que no hemos visto (por ejemplo el futuro).
Es importante simplificar la información → ideas y conceptos complejos para lograr eficiencia.
Distracciones: generan placer, generan descansos y el cerebro quiere descansar, por eso es tan difícil luchar
contra ellas.
¿Cómo regular las emociones? Primero no negar que pasa algo; segundo etiquetar las emociones (tanto
malas como buenas). Anticiparse a una emoción negativa que va a ocurrir, baja esa emoción negativa.
ANTS:
- Decir siempre o nunca todo el tiempo
- Ver sólo las cosas malas de la situación
- Pronosticar el futuro (decir que el futuro va a ser malo)
- Leer la mente: suponer todo el tiempo lo que piensa el otro
- Pensar con los sentimientos
- Golpe de culpa
- Etiquetar
- Personalizar
Es importante identificar estas “ANTS” u hormigas para conocernos y ser más eficientes.

7) CLASE MIERCOLES 9/6

Gestión de Pymes (125-135)
El análisis de la motivación nos permite responder a ciertos interrogantes cómo ¿por qué
hacemos las cosas que hacemos? o ¿Qué nos mueve a realizar ciertas actividades? La
motivación se describe como el estado interno que induce a alguna acción determinada,
es decir, a realizar una actividad, a priorizar el tiempo y tener ganas de hacerlo, a poner
el esfuerzo necesario para culminar una tarea.
En la gerencia es importante conocer sobre la motivación porque el estado interno de
los empleados repercute de manera directa sobre el rendimiento obtenido en las tareas
encomendadas.
MOTIVACIÓN: hay teorías de contenido y otras de proceso.

Teorías de contenido:
1. Maslow (1934):indica que el ser humano se motiva a través de la satisfacción de
necesidades; y que éstas tienen un orden de prelación o jerarquía y, sólo las
necesidades insatisfechas determinan el comportamiento. Divide las necesidades
en 5 categorías (buscan ser satisfechas desde la última hasta la primera):
 a. Necesidades de autorrealización: son de nivel superior y se las define como
“el deseo de convertirse cada vez más en lo que uno es, de convertirse en
todo lo que uno puede llegar a ser”.
b. Necesidad de estima: hace referencia al aprecio que el grupo tiene respecto
de las contribuciones de sus miembros.
c. Necesidades sociales: surgen por vivir en una sociedad específica. Consiste
en el sentido de pertenencia a determinado grupo.
d. necesidades de inseguridad: debe comprender su propia persona,
físicamente (en su vida, salud, etc) o relacionadas con sus recursos.
e. Necesidades fisiológicas: son las básicas del ser humano. Deben ser
satisfechas previamente para poder percibir que existen también otras
carencias. Ej: agua, comida, abrigo.
Se critica esta teoría por su sencillez y estática, ya que encasilla todas las necesidades
humanas en una pirámide que va ascendiendo, cubiertas las básicas van surgiendo las
de arriba, cuando la realidad no es tan taxativa.
2. Teoría de los factores (Herzberg): se basa en el ambiente externo y de trabajo
del individuo, analizando la satisfacción de las necesidades en diferentes
contextos. Resume las causas que generan sensaciones en los empleados en
factor de mantenimiento y de motivación. Confronta satisfacción e insatisfacción y
analiza qué tipo de situaciones provocan una y otra.
Factores de mantenimiento o higiene: aquellos que, cuando no están, causan
insatisfacción sin repercutir en la motivación. Seguridad en el trabajo, sueldos,
política y administración de la empresa, supervisión técnica, relaciones
interpersonales con el supervisor, vida personal, condiciones de trabajo, status,
relaciones interpersonales con la gente del trabajo y relaciones interpersonales
con los subordinados.
Factores de motivación: aquellas condiciones que causan altos niveles de
motivación y que, cuando no están, causan insatisfacción. Logros,
reconocimientos, progreso, trabajo en sí, posibilidad de crecimiento personal y
responsabilidad.
Teorías de proceso:
Vroom (1964): dice que los individuos realizan un esfuerzo en el trabajo para lograr un
rendimiento que dé ciertas recompensas. Toma algo de las otras teorías porque existen
necesidades que se dan dentro de un entorno determinado; pero se le agregan 3
variables: la opción, las expectativas y las preferencias.
La opción: cuando se presentan diferentes caminos (opciones), el decidir por uno de
ellos depende de las expectativas. Se elige según la probabilidad de concretar la tarea a
efectuar, lo cual está sujeto a las habilidades y/o capacidades de la persona.
La preferencia incluye la valoración de la persona. Está sujeta a la sociedad en la que
nos encontramos, a la edad, los valores intrínsecos de cada uno, etc.

Los responsables de definir tareas y evaluarlas en una organización pueden

preguntarse: ¿qué necesidades tienen los empleados?¿en cuánto contribuye su tarea a
satisfacerlas?¿Cómo son las condiciones laborales?¿Se les provee de un ambiente
cómodo?, etc. Responder a cada pregunta intentando mejorar el aspecto laboral y
humano de las relaciones con el personal, genera ambientes aptos para el desarrollo de
tareas. Si el personal está motivado, podrá desarrollar su tarea con esmero y
entusiasmo. Por eso es preciso que se encuentren satisfechos con las tareas a realizar, y
en un ambiente en el que se consideran respetados.

EMPRESAS TÓXICAS: son aquellas en las que el trabajador se encuentra agobiado por
las condiciones laborales (físicas y psíquicas). Se caracterizan por un elevado índice de
rotación de personal.
La fidelidad de los empleados es un ida y vuelta: tratarlos con respeto genera
reciprocidad, lo cual se relaciona con la confianza y la contención al personal.
Los incentivos y desafíos están en el modelo de Porter y Lawer, relacionando el el
rendimiento, la satisfacción y las recompensas.

Enriquecimiento del trabajo: una de las áreas en las que se pueden introducir mejoras
es en la calidad del trabajo,que se refiere no sólo a la tarea, sino también a las
responsabilidades que se exigen al trabajador junto con la tarea. Este aspecto se
relaciona con la posibilidad de satisfacer las necesidades de logro. Este aspecto se
relaciona con la posibilidad de satisfacer las necesidades de logro.
Las condiciones de trabajo se pueden mejorar desde 5 dimensiones:
➢ Variedad: diferentes operaciones con procedimientos variados significan un reto.
➢ Identidad de la tarea: que el empleado conozca la tarea.
➢ Significado de la tarea: ser parte de algo valioso, sentirse importante
➢ Autonomía: tener control del labor (repercute en su responsabilidad)
➢ Retroalimentación: recibir información para saber que lo realizado es correcto y
mejorar su desempeño.

LIDERAZGO
Un líder es una persona que influye en los demás en busca del logro de algún objetivo;
que desarrolla influencia de manera que las metas personales de cada seguidor se
encuentren o logren armonizarse con los objetivos comunes buscados por una
organización. Esa influencia se consigue cuando los seguidores se sienten motivados por
esa conducción, es decir, cuando lo reconocen como líder (no hay uso de violencia,
intimidación o terror).
Dentro del liderazgo hay que tener en cuenta el contexto, ya que no se es líder todo el
tiempo y en todo lugar.
Modelo de delegación de tareas en sus seguidores, los líderes pueden ser autoritarios,
democráticos o permisivos.
Por el tipo de poder que los caracteriza hay líderes que aplican el poder por simple
coerción hasta los que son seguidos por sus conocimientos y valores.
Por la forma de valorar a sus seguidores, están los que necesitan estar encima de ellos
para lograr los objetivos esperados y los que confían plenamente en que el trabajo se
hará de la manera correcta. Los que ponen atención en el trabajo, y los que lo hacen en
la gente.
Factores que influyen sobre el tipo de liderazgo:
 ★ Percepción: la forma en que los líderes perciben el contexto es un conocimiento
valioso; aportan una visión comprensiva y aguda del contexto.
★ Formación, experiencia y personalidad: las cuaesson apreciadas e interesantes
para el grupo, porque son de utilidad para los propósitos grupales.
★ Expectativa y estilo de los dirigentes: las expectativas de cada grupo respecto del
estilo de sus dirigentes son variables, y las habilidades deben adaptarse a las
expectativas de éxito de cada grupo.
★ La comprensión de las tareas: el verdadero líder debe saber desarrollar las tareas
fundamentales de su equipo.
Modelo de líder “tradicional”: resuelve problemas, brindando la solución grupal y
ordenando su aplicación.
Modelo líder “contemporáneo”: traslada el problema a todos los integrantes, requiriendo
un análisis conjunto.
Líder “transformador”: posee carisma, realiza o crea, estimula, cambia y usa valores
creencias y necesidades. Ayuda a los miembros a desarrollar nuevas capacidades.

Mort Meyerson reduce el trabajo del líder en:

- Asegurarse que la organización se conozca a sí misma: decir y hacer los valores de la
organización. Tener en cuenta que ciertos valores son inmutables (aunque cambie la
estrategia), temas relacionados con el código de ética y la responsabilidad social.
- Elegir a las personas correctas: la conducción debe seleccionar a las personas que
creen un ambiente en el que se facilite el éxito de todos, que favorezcan el trabajo en
equipo.
- Ser accesible: ser abierto a la comunidad directa con todos los miembros; comunicarse
y usar la tecnología para esta tarea (este tipo de comunicación favorece la creatividad y
confianza).

NEGOCIACIÓN (ante un conflicto):

Hay un conflicto cuando dos o más personas o grupos observan que hay
incompatibilidad de propósitos e interrelación de actividades. Ante un conflicto muchas
personas ceden un poco cada uno (perdedora-perdedora), o puede ser que ceda uno
sono (perdedora-ganadora); sin embargo se puede tratarlos bajo una óptica
“ganadora-ganadora”, dejando satisfechas a las 2 partes. Se llega a esta a través de
una confrontación de intereses, es decir, se busca una comunicación sincera usando un
método de resolución de problemas; implica también que la tensión no se debe a las
personas involucradas, sino a sus intereses o propósitos.
Este método de la confrontación, se opone a otro como: coerción (imposición de una
sola voluntad), desistimiento o evasión (no enfrentar a la otra parte), moderación
(mitigar o subestimar el conflicto) y transición o compromiso (cada parte cede un poco).
En este último, las partes pueden recurrir a la mediación, un 3º neutral que trata de
buscar una solución, manteniendo la comunicación de las partes; si la partes acuerdan
que el 3º imponga una solución, el mediador se transforma en árbitro. Quienes
privilegian la negociación para resolver conflictos, sugieren que cada parte analice 3
factores desde su posición, y con respecto a las otras partes involucradas: información,
poder y tiempo.
Es importante poner foco en los intereses y no en las posiciones. Por eso, se
recomienda:
- Detallar bien, gráficamente los intereses
- Reconocer los intereses del otro como parte del problema
- Especificar el problema, antes de plantear una solución propia
- Mirar hacia el futuro y no hacia atrás. Identificar causas, no intenciones.
- Ser concreto, pero flexible.
- Ser duro con el problema y suave con la gente.
9 herramientas para negociaciones difíciles:
1. Salir al balcón: tomar distancia y tener perspectiva en una negociación para que
las emociones no interfieran.
2. Ponerse del otro lado: comprender la posición de la otra parte, escuchar y
reconocer los puntos de vista.
3. Inventar opciones para ganancias mutuas: con creatividad para satisfacer los
intereses de todos.
4. Usar criterios objetivos para decidir lo que es justo: debe haber equidad. Deben
avalarse las propuestas con criterios objetivos: valor de mercado, costos, leyes,
hallazgos científicos, eficiencia, reciprocidad, trato igualitario, etc.
5. Tienda “puentes de oro”: se construye un camino que la otra parte debe recorrer.
Se crean condiciones en las cuales el otro no puede decir que no.
Durante el proceso, cada parte debe tener claros los límites de sus intereses; cuál es su
mejor alternativa en un negocio y cuál es la mejor si el negocio no progresa.
El acuerdo debe reflejar varios acuerdos previos, descritos como diferentes
“dimensiones” del acuerdo final:
6. Vertical (dirigir la organización): la relación más importante es con la propia
empresa, porque es quien aprueba o no el trato. Tener claras las metas,
estrategia e informar.
7. Interna(dirigir a su equipo): en el proceso, dentro de un equipo pueden aparecer
perfiles estabilizadores (fáciles de convencer), desestabilizadores (sospechan
siempre) y cuasi-mediadores (coordinadores).
8. Horizontal (dirigir a la contraparte): deben acordarse claramente las reglas de la
negociación. Se recomienda sentarse con una pizarra para escribir el “problema en
común”; es bueno generar un espacio de confianza, sin sorpresas ni
perturbaciones.
9. Externa (dirigir a los de afuera): mantener la confidencialidad respecto de la
prensa, el gobierno, el público, etc.
Finalmente, es bueno tener puntos de vista diferentes respecto de que no se constituye
un problema insalvable, sino que donde todos piensan igual, nadie crece. Los conflictos
son oportunidades de crecer y encontrar nuevos sentidos en la actividad laboral.

File Liderazgo: Otto Scharmer, “En la encrucijada”. Laurens Fisher

Teoría de la U: implementa medidas como el dictado de cursos de capacitación

ejecutiva y liderazgo, la creación de un modelo operativo para la colaboración y la toma
de decisiones, y el desarrollo de capacidades de diseño.
“como comunidad, necesitamos reunir a todos los grupos interesados y resolver la
situación haciendo los ajustes que se requieran. Desde la educación hasta el desarrollo
sustentable, encontraremos el mismo desafío de liderazgo. Es un desafío de “liderazgo
colectivo”, que podemos resumir así: colectivamente creamos una situación que
genera resultados que nadie desea y, sin embargo, ninguno de los líderes participantes
se siente capaz o se anima a modificar esa situación.”
Tradicionalmente hemos utilizado tres mecanismos para coordinar la división global del
trabajo: regulación, mercados y negociación entre las partes interesadas. Pero además
de estos 3 elementos, se necesita una conciencia colectiva como mecanismo de
coordinación (es lo que le falta al capitalismo). La dificultad reside en que, en nuestras
economías, no tenemos lugares ni instituciones que convoquen a los diversos grupos
interesados y les permitan embarcarse en el proceso de actuar en conjunto. Y en este
punto, la teoría de la U intenta hacer un aporte. Debemos desarrollar capacidad para el
liderazgo colectivo.
Hay 2 fuentes de aprendizaje: en base a las experiencias pasadas (metodologías
tradicionales de aprendizaje organizacional) y en base a la posibilidad futura de
aprender (conectándose y percibiendo la posibilidad de este aprendizaje futuro).
Fundamentos de la teoría de la U: es un marco, un lente para mirar el liderazgo y la
gestión; observa el liderazgo y las habilidades sociales desde un punto de vista
profundo, que no sólo considera lo que hacen los líderes y cómo lo hacen, sino el lugar
desde el cual operan. “La atención que le presto a una situación determina la forma en
que evolucionará. “
Si están ocurriendo muchos cambios y los resultados individuales suyos y colectivos no
se corresponden con lo que se siente inspirado a crear, entonces debe ampliar o
profundizar su atención. La forma de lidiar con situaciones difíciles es conectarse con los
tres niveles de atención: mente abierta, corazón abierto y voluntad abierta.
La buena gestión y el buen liderazgo se basan en prestar atención, de conectarse con
modos más profundos de relacionarse con una situación, sin que se lo imponga una
fuerza exterior.
Si nos sumergimos en el nivel de atención más profundo que podemos alcanzar como
seres humanos, nos daremos cuenta de que cada persona es, en realidad, dos. Una es
la persona en que nos convertimos como resultado de nuestro viaje pasado, y este es el
“yo” con minúscula. La otra es la que podríamos llegar a ser, como resultado de nuestro
recorrido futuro, y es el “Yo” con mayúscula: nuestra más alta posibilidad futura. El
punto central de la teoría de la U es que los dos “yo” empiecen a escucharse y resonar.
Hay tres cosas en el management tradicional que deben ser modificadas, extendidas y
complementadas por otros modelos:
1. Ser más precisos en la forma de conectarnos con un ambiente más grande que el
que estábamos acostumbrados a manejar. El management no es sólo una ciencia
cognitiva: es una práctica que exige que disminuyamos la velocidad y nos
movamos hacia el lugar del máximo potencial.
2. Conectarse con nuestras fuentes más profundas de conocimiento
3. Prototipos rápidos, y tiene que ver con aprender haciendo y con emplear los
prototipos como un medio práctico para explorar el futuro.
 Estos tres aspectos: la observación y la inmersión profunda, la conexión con el yo
interior y fuente de conocimiento, y los prototipos rápidos, deben cambiar o
complementar el marco teórico del management y el liderazgo.

“Si, de acuerdo” de Roger Fisher

La negociación es un medio básico para lograrlo que queremos de otros. Es una
comunicación de doble vía para llegar a un acuerdo cuando usted y otra persona
comparten algunos intereses en común, pero que también tienen algunos intereses
opuestos.
Por lo común, se observan dos maneras para negociar: la suave o la dura.
SUAVE: procura evitar conflictos personales, busca una solución amistosa pero termina
sintiéndose explotado y amargado.
SURO: sostiene que la parte que toma las decisiones más extremas y se resiste por más
tiempo es la que gana. Aspira a ganar.
Sin embargo hay una tercera manera de negociar que es dura y suave a la vez: el
método de la negociación según principios (o negociación con base en los méritos)
según principios desarrollados en el Proyecto de Negociación de Harvard, consiste en
decidir los problemas según sus méritos. Busca ventajas mutuas y aplica un criterio
justo ante conflictos de intereses; es duro para los argumentos y suave para las
personas. Sirve para todos los casos (un asunto o varios, dos partes o varias, etc.) y
permite lograr un consenso gradual sobre una decisión común en forma eficiente.
Principios:
a) No se debe negociar con base a las posiciones: Cualquier método de negociación
debe juzgarse conforme a tres criterios:
1. Debe conducir a un acuerdo sensato, si el acuerdo es posible.
2. Debe ser eficiente.
3. Y debe mejorar, o por lo menos no deteriorar la relación entre las partes.
Un acuerdo sensato puede definirse como aquel que satisface los intereses legítimos de
ambas partes dentro de lo posible, que resuelve los conflictos de intereses con equidad,
que es durable, y que tiene en cuenta los intereses de la comunidad.
b) La discusión sobre posiciones produce acuerdos insensatos: cuando se negocia
en base a las posiciones, los negociadores tienden a encerrarse dentro de ellas y,
mientras más aclaran su posición, más se comprometen con ella (porque su ego se
identifica con su posición). La negociación sobre posiciones crea incentivos que
retardan el acuerdo. Tácticas como las demoras, las amenazas de rompimiento, la
inmovilidad, y otras semejantes, se tornan comunes. Todas ellas aumentan el tiempo y
los costos de un acuerdo, así como el riesgo de que éste no se logre.
c) La discusión sobre posiciones pone en peligro una relación: ya que se convierte
en un enfrentamiento de voluntades. Por otro lado, una vez que, con ingente esfuerzo,
han llegado a ponerse de acuerdo sobre una posición, es mucho más difícil cambiarla.
d) Ser amable NO es la solución: las negociaciones suaves que consisten en hacer
ofrecimientos y concesiones, confiar en el otro, ser amistoso, y ceder cuando sea
necesario para evitar enfrentamientos; se basan en la importancia de mantener una
relación, sin embargo pueden ser no prudentes y se corre el riesgo de concluir en un
 acuerdo desequilibrado ya que hace vulnerable a quien se enfrente a alguien que
juegue la versión dura. El juego duro domina al suave.
Existe una alternativa: el juego de la negociación, que se da en 2 niveles: el primero
que trata lo esencial y el segundo que se concentra en el procedimiento.
El método de la negociación tiene 4 puntos básicos:
1. Separe a las personas del problema: ya que las emociones se mezclan con los
méritos objetivos del problema.
2. Concéntrese en los intereses, no en las posiciones: cuando el objeto de la
negociación es satisfacer sus intereses subyacentes
3. Genere una variedad de posibilidades antes de decidirse a actuar: responde a la
dificultad de diseñar soluciones óptimas bajo presión reservando un tiempo para
pensar en soluciones que favorezcan los intereses compartidos y que concilien
creativamente los diferentes intereses.
4. Insista en que el resultado se base en algún criterio objetivo

Las cuatro proposiciones básicas de la negociación según principios son relevantes

desde el momento en que usted empieza a pensar en la negociación hasta el momento
en que se llega a un acuerdo o en que usted decide desistir. Ese período puede dividirse
en tres etapas: análisis, planeación, y discusión.
ANÁLISIS: hacer un diagnóstico de la situación, recoger información, organizarla y
reflexionar.
PLANEAMIENTO: generar ideas y decidir lo que debe hacerse.
DISCUSIÓN: cuando las partes se están comunicando, los mismos cuatro elementos
serán el mejor tema de discusión.
SUAVE DURO BASADO EN PPIOS

participantes → participantes → participantes → están

amigos enemigos solucionando un
problema

objetivo: lograr un objetivo: la victoria obj: resultado sensato

acuerdo y forma eficiente y
amistosa

hace concesiones exige concesiones separa persona y

problema

Suave con las Duro con el problema Suave con las personas
personas y con el y con las personas y duro con el problema
problema

confía en otros desconfía de otros se independiza de la

confianza

cambia fácilmente su mantiene su posición se concentra en los

posición intereses no en las
posiciones

hace ofertas amenaza explora intereses

da a conocer su miente sobre su evita tener una última

última posición última posición posición

acepta pérdidas para exige ventajas como inventa opciones de

llegar a un acuerdo precio del acuerdo mutuo beneficio

única rta: la que única rta: la que YO múltiples opciones para

acepten acepte elegir

insiste en un acuerdo insiste en su posición insiste en criterios

objetivos

evita enfrentamiento gana en un busca un resultado

de voluntades enfrentamiento de independiente de
voluntades voluntades

cede ante la presión aplica presión razona y cede ante

principios
 Diaz Viviana (120-128)
Gestión electrónica de disputas:
En un juicio, muchas veces ocurre que el proceso sólo le pone fin a un litigio, pero el
conflicto no se resuelve. La gestión electrónica de disputas (GED u ODR), cuyo marco es
la gestión adecuada de conflictos, utiliza la tecnología para facilitar la administración del
conflicto y se considera una nueva disciplina de los RAD (Resolución adecuada de
conflictos) o más propiamente GAC (Gestión adecuada de conflictos), puesto que al ser
el conflicto un concepto infinito no puede resolverse ni administrarse, gestionarse. Estos
métodos y la administración de la justicia son complementarios.

Aplicaciones de las modalidades de gestión electrónica de conflictos:

a) Plataforma ODR: su fin es alojar servicios de ODR gestionados por terceros
proveedores.
b) Proveedores de servicios ODR: expertos profesionales que llevan a cabo la
actividad de ODR. Dentro de estas se encuentran:
i) Proveedores cuya actividad consiste en proporcionar información o poner al
servicio de las partes medios automatizados de resolución de conflictos.
ii) Proveedores cuyos servicios consisten en la prestación de la actividad de
negociación asistida/mediación/conciliación.
Los procesos de ODR están aumentando en eficacia y proporcional a las partes mayores
ventajas en términos de ahorro de tiempo y reducción de costos. Entre ellos podemos
diferenciar:
a) Negociación automatizada o de autorregulación: las partes acuerdan una
cifra, un rango o un porcentaje base sobre el cual empezarán a negociar. Luego cada
parte hace la oferta; si el porcentaje promedio de ellas está dentro del rango
acordado previamente, la computadora calcula el valor medio y la disputa queda
solucionada de ese modo. De lo contrario invita a las partes a seguir negociando. La
mayoría de los servicios de ODR en esta área son llamados blind-bidding, procesos
de negociación diseñados para determinar cuantificación económica en conflictos
donde la responsabilidad de las partes no está cuestionada. Dentro de este sistema,
existen dos formas:
● Double Blind-Bidding para gestionar cuestiones monetarias entre dos partes.
Comienza cuando una parte invita al otro a negociar la cantidad de dinero en
disputa. Si la otra parte está de acuerdo comienzan un proceso ciego donde
ambos hacen ofrecimientos o pujas secretas que luego solo serán divulgadas si
ambas ofertas coinciden con ciertos estándares.
● Visual Blind-Bidding (visual ciego). El proceso comienza cuando todas las partes
acuerdan negociar entre sí mediante el intercambio de propuestas visibles, que
serán las que definan los rangos de negociación. El sistema genera sugerencias
que caen dentro de las gamas de negociación El acuerdo estará determinado por
los algoritmos que se acerquen más a la denominada “zona de posible acuerdo”.

b) Negociación asistida: puede gestionar el proceso o bien brindar asesoramiento

específico a las partes. Permite la negociación de diferentes conflictos no
estrictamente referidos a la cuantificación económica. La asistencia está dada por la
 computadora, con el ofrecimiento de dos niveles de gestión de disputas: el primero
por negociación y el segundo por mediación.
El proceso de Square Trade comienza cuando un comprador o un vendedor presentan
una denuncia. Para ello, el requirente completa en la web un formulario de reclamación
estándar donde identifica el tipo de conflicto y presenta una lista de posibles soluciones.
La requerida es contactada por correo electrónico y se le comunica acerca del proceso
de square trade y la voluntad de participar con una lista de posibles soluciones. Si
ambas partes convinieron en la misma solución, el conflicto se gestiona y el trámite
finaliza. En tanto que si no se pudo llegar a un acuerdo, las partes acuerdan pasar a un
ambiente de negociación en una interfaz web que permite dar forma a las
comunicaciones en un estilo constructivo de negociación basado en intereses.
El éxito de los métodos ODR se debe a sus características:Transparencia (hay menos
fraude), accesibilidad, independencia, celeridad (aceleración de los tiempos), legitimidad
y deslocalización (en cualquier territorio).
Sin embargo también hay una serie de obstáculos:
❖ Necesidad de capacitación y cambio cultural. Ya que es un nuevo paradigma
que la sociedad en su conjunto debe afrontar y aceptar. Se requiere de
capacitación, formación e información.
❖ Asegurar la confidencialidad. En general se perciben las TIC como una
amenaza. Aunque son seguros y confiables.
❖ Superar la brecha digital. La absorción de las TIC en la sociedad sólo es posible
si se asegura el acceso libre a Internet a todos.
“El capital humano de las organizaciones” de Chiavenato (392-397)

SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL (SIG): es un sistema que se planea para reunir,

procesar, almacenar y difundir información para tomar decisiones eficaces. Para ser
adecuada y eficaz, toda decisión requiere un pleno conocimiento de la situación; este
sistema es importante para los gerentes a la hora de la planeación y el control.
Conceptos desde el punto de vista de la teoría de las decisiones:
- organización: serie estructurada de redes de información que ligan a las fuentes
de datos con las necesidades de información de cada proceso de decisión. Estas
redes están separadas pero se sobreponen e interpretan de forma compleja.
- Datos: elementos que sientan las bases para formar juicios o resolver problemas;
aislados tienen poco valor, pero una vez procesados ( osea clasificados,
almacenados y relacionados con otros), permiten obtener información.
- Información: tiene significado e intencionalidad, aspectos que la diferencian del
dato.
- Comunicación: proceso de transmitir datos o información a otra persona o
entidad.

Banco de datos: es un sistema para almacenar y acumular datos codificados y

disponibles para el procesamiento y obtención de información. Es un conjunto de
archivos relacionados de forma lógica, organizados de modo que facilitan el acceso a los
datos y eliminan la redundancia, lo que le da más eficiencia de la información. En el
área de RH, los diversos bancos de datos vinculados entre sí permiten obtener y
almacenar datos respecto de diferentes rubros o niveles de complejidad, como:
1. Datos personales de cada empleado para un inventario de personal
2. Dato de cada puesto para un registro de puestos
3. Datos sobre los empleados de cada área departamento o división, para un registro
de áreas.
4. Datos sobre los sueldos e incentivos salariales para formar un registro de
remuneración.
5. Datos sobre las prestaciones y la seguridad social para formar un registro de
prestaciones.
6. Datos sobre candidatos (registro de candidatos), cursos y actividades de
capacitación (registro de capacitación), entre otros.
Procesamiento de datos: ante cierto volumen de datos o información inicial que se
suman constantemente a otros datos o información posteriores, da como resultado un
mayor volumen de datos (o información). El procesamiento de datos es la actividad que
consiste en acumular, agrupar y cruzar datos para transformarlos en información, con
cierta finalidad u objetivo, a efecto de obtener otra información, o la misma pero de otra
forma.
Requiere de entradas (datos) para obtener salidas (información). Es:
1. Manual: cuando es con fichas, talones, tarjetones, mapas, etc., con o sin ayuda de
máquinas de escribir o calculadoras.
2. Semiautomático: (manual y automático) cuando se utilizan máquinas de
contabilidad o microcomputadoras, en las cuales el operador inserta fichas,
talones o tarjetones, uno a uno y después la máquina realiza numerosas
operaciones consecutivas,
3. Automático: cuando una máquina programada ejecuta la secuencia entera, sin
necesidad de la intervención humana entre un ciclo y los siguientes.

El SIG tiene objetivos específicos dependiendo de la organización. La información puede

provenir del entorno externo o del interno. La información que sirve a toda la
organización constituye el sistema de información global mientras que la información
que sustenta las decisiones de los gerentes constituye el sistema de información
gerencial.
La preparación del sistema de información necesita tomar en cuenta el ciclo de las
operaciones tradicional en la contabilidad, ya que el SIG localiza cadenas de sucesos que
se inician fuera de la organización, engloban una cadena principal de sucesos dentro de
la organización y terminan en un punto fuera de la organización. Al identificar el punto
inicial y el final, no se proyecta un sistema de información sólo para una parte de los
flujos de información.
Sistemas de información de recursos humanos: es un conjunto de subsistemas ligado
para que su interacción genere información para tomar decisiones. Su objetivo final es
ofrecer a los gerentes información sobre su personal.
La preparación del sistema de información de recursos humanos requiere el análisis y
evaluación de la organización o sus subsistemas, y sus respectivas necesidades de
información. Un sistema de información debe identificar e incluir toda la red de flujos de
información para proyectarse para cada grupo de decisiones.
Las fuentes de datos de un sistema de información de recursos humanos son los
elementos provistos por: banco de datos de recursos humanos, reclutamiento;
capacitación y desarrollo de personal; evaluación del desempeño; administración de
sueldos y salarios; registros y controles de personal; estadísticas de personal; higiene y
seguridad, etc.