S.E.P.

TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO

INSTITUTO TECNOLÓGICO
de Tuxtepec

MATERIA:
PROCESOS ESTRUCTURALES

TAREA:
UNIDAD II
EL PROCESO DE DISEÑO ORGANIZACIONAL

ALUMNO/No. DE CONTROL:
ZARATE CHALATHE PAOLA JHOANA 20350569
CANSECO GONZALEZ ELIZABETH 203350335
LEYVA HERNANDEZ CARLOS 20350622
ELISEO JIMÉNEZ DE LA VEGA MAURICIO 19350026

CARRERA:
LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN

DOCENTE:
SERGIO CASTILLO LAGUNES

Tuxtepec Oax. a 31 de Agosto 2022

CONTENIDO
INTRODUCCIÓN .................................................................................................................... 1
2.1 INNOVACIÓN Y CAMBIO. ............................................................................................... 2
2.2. EL PROCESO PARA EL DISEÑO ORGANIZACIONAL ................................................. 3
2.2.1. ETAPAS DEL PROCESO DEL DISEÑO. .................................................................. 4
2.2.2. TECNOLOGÍA AVANZADA DE LA INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
ORGANIZACIONAL ............................................................................................................ 5
2.2.3 IMPACTO DE LA TECNOLOGIA EN EL DISEÑO. ..................................................... 7
2.3 EMPRESAS TRADICIONALES, MIXTAS Y DE TECNOLOGIA AVANZADA. ................. 8
2.4 EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL................................................................................. 9
2.4.1 EVOLUCION Y REVOLUCION DE LA ORGANIZACION INTERNA DE LAS
EMPRESAS. ....................................................................................................................... 9
2.5 FUNDAMENTOS DEL DIAGNOSTICO. ......................................................................... 10
2.6 MODELOS DE DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL..................................................... 11
2.6.1 MODELO DE MINTZBERG Y LA ESTRUCTURA EN CINCO. ................................. 13
2.2.6 MODELO DE HAX Y MAJLUF ................................................................................. 14
2.6.3 MODELO “HAGALO USTED MISMO” ...................................................................... 17
CONCLUSIÓN...................................................................................................................... 21
BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................... 22
ACTIVIDAD 3.- ..................................................................................................................... 24
ACTIVIDAD 2: CUADRO COMPARATIVO: .......................................................................... 26
INTRODUCCIÓN
El presente reporte de investigación tiene como objetivo conocer el proceso de diseño
organizacional y sus subtemas correspondientes, como hemos estado viendo dentro
de la materia sabemos que hoy en día toda organización, está inmersa en un entorno
de desarrollo político, económico, social y tecnológico mundial; dicho proceso consta
de elegir una estructura de tareas, responsabilidades y relaciones de autoridad dentro
de toda organización. Dentro de cada proceso conlleva a la innovación la cual
incorpora características claramente diferenciadoras de las ya existentes en términos
de productos, mercados, modelos, procedimientos, procesos, entre otros.

Este enfoque busca el mejor camino, para crear una estructura organizacional que
funcione bien en todas las situaciones, desde este punto de vista es sumamente
relevante la relación que hay entre la organización y el entorno. Este por ello que este
proceso lleva a que los distintos subsistemas de la organización mantengan siempre
presente su pertenencia a ésta. Pues como cada organización puede ser diferente
cada una ellas requieren de una estructura distinta y definir así los roles por cumplir
para dicha labor. Pues es necesaria tanto la integración como de igual manera la
coordinación entre personas y actividades. De esto dependerá una estructura correcta
o el equilibrio perfecto entre la propia estrategia de la organización.

1
2.1 INNOVACIÓN Y CAMBIO.
Para (Porter, 2007) La innovación puede entenderse como un fenómeno sistemático
de cambio y transformación institucional que busca a través de la restructuración de
procesos internos, incluidos aquellos de gobernabilidad, producción y
comercialización, plantear nuevos productos y propuestas de valor, lograr eficacia en
el uso de recursos, atender a segmentos de mercado diferentes, mejorar el servicio
prestado a los clientes actuales, y últimamente constituir ventajas diferenciadoras que
potencien la cuota de mercado de las firmas e impulsen su sobrevivencia a corto,
mediano y largo plazo.

Según (Montenegro Orozco, 2020) la innovación guarda estrecha relación con la

cultura organizacional y esta última puede potencialmente mostrarse a favor o en
detrimento de la primera. Especialmente graves son las circunstancias en que la
cultura organizacional se muestra inflexible y no permite el desarrollo de nuevas
habilidades gerenciales que hagan frente rápidamente a los cambios contextuales
anteriormente mencionados. Para (Acevedo Borrego & Linares Barrantes, 2008)
Todas las organizaciones, llámense empresa, institución, ministerio, escuela, u otro,
ofrece productos y servicios, donde el producto es un bien tangible real perceptible y
el servicio es un intangible, una promesa de beneficio futuro. Por otro lado, para
(KUHN, 1962) la innovación es el proceso en el cual, a partir de una idea, invención, o
el reconocimiento de una necesidad, se desarrolla un producto, técnica o servicio útil,
que se brinda comercialmente y es aceptado en el mercado.

MODELOS DE INNOVACIÓN

De acuerdo con (Cooper, 2008) a un nivel más específico, la innovación también puede
ser vista como un proceso de etapas integrado por mecánicas de identificación,
desarrollo y lanzamiento comercial, entre los cuales se destacan especialmente los
siguientes:

• Modelo Lineal: Sostiene que la innovación se origina como resultado de un

proceso secuencial fundamentado en la utilización planificada y control directo
del conocimiento científico.

2
 • Modelo de Marquis: Plantea que cualquier innovación surge de una idea
técnicamente factible y potencialmente comercializable.
• Modelo de Innovación Impulsado por Procesos de Diseño: Conjuga varios
elementos de los modelos anteriormente analizados tales como la búsqueda
permanente de información, descubrimiento de problemas, construcción de
prototipos, análisis de factibilidad y evaluación de impacto.

Cambio Organizacional

Por otro lado, el cambio es la introducción del pensamiento de diseño en una

organización y su utilización como mecanismo de transformación cultural en favor de
la innovación requiere de la implementación concertada de acciones y de la
planificación bien estructurada de las mismas. Caso contrario, y como lo mencionan
(Velázquez, 2018) cualquier intento de desafiar el estatus quo, experimentar con ideas
diferentes y explorar nuevas oportunidades puede terminar siendo de corta vida,
generar resistencia interna e incluso escepticismo.

2.2. EL PROCESO PARA EL DISEÑO ORGANIZACIONAL

El proceso del diseño organizacional contribuye a la selección de estrategias correctas
encaminadas al cumplimiento de objetivos organizacionales y a su vez al análisis del
entorno de la empresa. El diseño organizativo es una herramienta para los gerentes,
logra la difícil tarea de conseguir eficiencia e innovación o combinar acciones que
permitan a la organización ser competitiva a corto y a largo plazo.

(DAFT, 2012) define “El proceso de diseño organizacional es donde los gerentes
toman decisiones, donde los miembros de la organización ponen en práctica una
estrategia” (p.3). De tal manera, que las decisiones que adopten los gerentes forman
parte de una evolución que implica el proceso del diseño organizacional y que por ende
se visiona beneficioso para toda la organización, ya que los cambios evolutivos no solo
serán a interno sino también externamente. Por lo que en cada etapa se requiere
especificar la necesidad, importancia y prioridad que cada elemento humano o
material, área o tarea tiene dentro de la organización, para su desarrollo y crecimiento.

3
Tipos de procesos del diseño organizacional.

En estos tipos de procesos, se hace referencia a los diferentes procesos aplicables en

el diseño organizacional para facilitar y ejecutar con mayor precisión las tareas
asignadas a cada área o departamento. Aunque algunas ocasiones se dificulte la
aplicación de los diferentes tipos de procesos para tener el control total de toda la
organización como tal.

Según (DAFT, 2012) son los siguientes:

• Proceso de integración: En esta etapa del proceso se clasifican actividades para

definir fases complejas en la organización, esto implica la coordinación y el
control de los diversos subsistemas que tiene la organización.
• Proceso de complejidad: Un sistema es complejo cuando algunos elementos no
se relacionan unos con otros de forma directa.
• Proceso de formalización: Es un proceso por el cual se establecen normas,
procedimientos y medios para administrar las actividades de la organización.
• Proceso dimensional: La decisión de estructurar una organización según sus
unidades estratégicas de negocios, debe basarse en análisis internos y
externos, tomando en cuenta sus lineamientos estratégicos y objetivos.
• Proceso de decisiones: La organización como un sistema de decisiones tiene
relevancia en el entorno organizacional.

2.2.1. ETAPAS DEL PROCESO DEL DISEÑO.

El proceso del diseño organizacional considera ciertas etapas para el eficaz
desempeño de la organización. Para (DAFT, 2012) lo son:

1. Identificación de los usuarios de la entidad y las necesidades de servicio.

2. Identificación de los bienes o servicios que satisfacen estas necesidades.
3. Diseño de los procesos para la producción de los bienes y servicios sus
resultados e indicadores.
4. Identificación y conformación de áreas y unidades organizacionales que
llevarán a cabo las operaciones especificando el ámbito de competencia.

4
 5. Determinación del tipo y grado de autoridad de las unidades y su ubicación en
los niveles jerárquicos.
6. Definición de los canales y medios de comunicación.
7. Determinación de las instancias de coordinación interna.
8. Definición de los tipos e instancias de relación interinstitucional (pág. 8).

Esto nos llevara al éxito que la organización desea si lo hacemos de manera constante
por que un descuido nos bastaría para que los posibles competidores se anticipen a
hacer este proceso. La ejecución de este proceso nos compromete con la organización
a estar en constante actividad y supervisión para estar activos ante nuestros
competidores.

2.2.2. TECNOLOGÍA AVANZADA DE LA INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

ORGANIZACIONAL

Definición: son un conjunto de servicios, redes, software y dispositivos que tienen

como fin la mejora de la calidad de vida de las personas dentro de un entorno y que
se integran a un sistema de información interconectado y complementario.

Concepto de tecnología: Es una actividad socialmente organizada, planificada que

persigue objetivos conscientemente elegidos y de características esencialmente
prácticas.

5
Cuadros de mando.

(Gonzalo, 2014.) Los avances en la tecnología de

información se han mejorado de manera radical la
eficiencia y efectividad de estos sistemas. Muchas
organizaciones utilizan cuadros de mando ejecutivos
los cuales permiten a los directivos enterarse con un
vistazo de los indicadores de control clave como
ventanas en relación con los objetivos. Los sistemas
de cuadros de mando ejecutivos coordinan,
organizan y presentan las métricas que los directivos consideran más importantes para
ser monitoreadas de manera habitual, con un software que actualiza las cifras de
manera automática. De acuerdo con Los cuatro elementos del sistema de control los
cuales muchas veces son considerados como el centro de los sistemas de control
administrativos, son:

• Estados financieros y presupuestos.

• Reportes periódicos y estadísticos no financieros.
• sistemas de recompensa.
• sistemas de control de calidad.

Los sistemas de control administrativo se definen en sentido amplio como las rutinas
formales, los reportes y los procedimientos que utilizan la información para mantener
o alterar patrones en las actividades organizacionales. Estos sistemas de control
incluyen actividades formalizadas basadas en la información para la planeación, la
elaboración de presupuestos, la evaluación del desempeño, la distribución de recursos
y la asignación de recompensas a los empleados. A fin de que los directivos
implementen las acciones correctivas se les informa de los resultados comparados con
los objetivos y la varianza, las que se establecen de antemano. Los sistemas de
cuadros de mandos ejecutivos coordinan, organizan y presentan las métricas que los
directivos consideran más importantes para ser monitoreadas de manera habitual, con
un software que actualiza las cifras de manera automática.

6
2.2.3 IMPACTO DE LA TECNOLOGIA EN EL DISEÑO.

Existe un amplio consenso en atribuir un papel relevante a la tecnología en el diseño

de la estructura más adecuada para una organización. Es más, según el llamado
imperativo tecnológico, la tecnología determina la estructura.

Joan Woodward fue pionera en el análisis de las aportaciones de la tecnología a la

estructura de las organizaciones y a la eficacia de las mismas. Su trabajo relacionaba
la complejidad técnica de la tecnología utilizada por las empresas y algunas de sus
características estructurales. Llego a clasificar las empresas de su análisis en tres
grupos de tecnología, que presentaban estructuras distintas. Algunos aspectos y
resultados relevantes de su estudio se resumen en la siguiente tabla.

Sin entrar en detalles de los tipos de tecnologías que observo, nos interesa resaltar
que las empresas que utilizaban tecnología de baja complejidad técnica al igual que
las que mostraban complejidad técnica más elevada planteaban estructuras de tipo
orgánico. Ello es debido a que, en ambos casos, se depende más del desempeño de
las personas, ya por su acción más directa dada la baja complejidad técnica (en la
producción de pequeños lotes) o porque la alta complejidad técnica requiere mayores
capacidades del empleado (por ejemplo, las empresas que incorporan investigaciones
científicas). En cambio, la tecnología de producción masiva facilita la estandarización
y la programación de actividades lo que parece más adecuado para las estructuras
mecánicas.

7
2.3 EMPRESAS TRADICIONALES, MIXTAS Y DE TECNOLOGIA
AVANZADA.
Empresas Tradicionales.

Se plantea como empresa tradicional a la que se basa en principios planteados en

épocas pasadas, en las cuales la concepción de negocio es el factor económico, en el
cual los procesos productivos y los escenarios de producción eran utilizados para
almacenamiento, dejando en segundo plano satisfacer las necesidades de los clientes.
Características: Los niveles de rotación provocan ausencia de compromiso entre los
colaboradores. La información sobre los niveles de eficiencia y calidad alcanzados
solo llega a los niveles de personas que desempeñan cargos de nivel directivo o
intermedio. Las relaciones sociales entre jefes y subalternos están determinadas por
la autoridad que otorga el puesto, las decisiones son tomadas de manera autocrática
e informada a los grupos de trabajo. El nivel jerárquico que ocupa una persona le
otorga respeto y reconocimiento por parte de los miembros de la organización.
Atender la población local. Expansión al territorio nacional. Carencia de visión global.
Solo atendían a compradores poco exigentes y resignado a la adquisición de unos
productos que carecían de diversidad y disponibilidad.

Empresa Mixta.

Una empresa mixta es un tipo de empresa que recibe aportaciones de capital por parte
de particulares y por parte del estado. Por lo tanto, no es una empresa de titularidad
enteramente privada, ni enteramente pública. Influencia en el diseño organizacional:
Formalización:

Objetivos Estas empresas tienen como objetivo social el desarrollo de actividades

primarias de exploración en busca de yacimientos de hidrocarburos, su extracción
en estado natural, recolección, transporte y almacenamiento inicial.

Empresas de tecnología avanzada.

Se distinguen porque sus gastos de Investigación y Desarrollo superan la media

nacional, disponen de un personal altamente cualificado; emplean métodos
específicos basados en conocimientos que están solo al alcance de un número

8
limitado de persona; están capacitadas para aplicar los resultados obtenidos en los
laboratorios de investigación y llevarlos a la práctica; pertenecen a los sectores
frecuentemente sacudidos por los cambios tecnológicos importantes y tienen un
potencial de crecimiento rápido pero irregular.

2.4 EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL.

Algunos autores señalan diferencias entre los términos eficacia y efectividad. La
eficacia seria la relación entre los objetivos previstos y los alcanzados y la efectividad
la relación entre los resultados previstos y conseguidos en cada uno de los objetivos
por separado (Gomez y Aibar, 1988). Ciertos autores (Abrahamson, 1990: Last,1989)
definen le eficacia como la relación entre los objetivos previstos y los conseguidos en
condiciones ideales o experimentales y la efectividad como esta misma relación, pero
en condiciones ideales o experimentales y la efectividad como esta misma relación,
pero en condiciones reales, Pineault y DAVELUY (1987) proponen utilizar el término
eficacia potencial para la eficacia y a la expresión eficacia real para la efectividad. Vuori
(1988) diferencia entre el impacto potencial – o grado de cumplimiento de esos mismos
objetivos en una situación real – y define la efectividad como la relación entre ambos
impactos.

2.4.1 EVOLUCION Y REVOLUCION DE LA ORGANIZACION INTERNA DE LAS

EMPRESAS.
Evolucionar: De evolución.

1. Dicho de un organismo o de otra cosa: Desenvolverse o desarrollarse, pasa

ndo de unestado a otro.

Revolución: Del lat. tardío revolutio, -ōnis.

2. Acción y efecto de revolver o revolverse.

3. Cambio profundo, generalmente violento, en las estructuras políticas y soci
oeconómicas deuna comunidad nacional.

9
2.5 FUNDAMENTOS DEL DIAGNOSTICO.
Según (Rafael, 2013 )El diagnóstico de las enfermedades infecciosas mediante
pruebas serológicas es un procedimiento habitual en la práctica médica. El fundamento
de estas técnicas es de difícil comprensión, pero necesario para interpretar
correctamente sus resultados. La explicación clásica de dicho fundamento, basada en
su descripción escrita, acompañada o no de imágenes bidimensionales, no es
“amigable” para el alumno. Este módulo docente pretende atajar este problema
mediante el diseño de presentaciones de PowerPoint que representan, de forma
animada, coloreada y con sonido, las distintas secuencias de las reacciones antígeno-
anticuerpo en las que se basan las pruebas de diagnóstico serológico.

Ahora basándose en los fundamentos diagnósticos de tipo médico, es en tener una

buena relación con el paciente, anamnesis depurada, examen físico preciso y correcto
razonamiento médico. Los exámenes complementarios son útiles para verificar las

10
hipótesis diagnósticas planteadas. El incumplimiento de estos pasos solo genera
gastos y riesgos innecesarios para los pacientes.

Los fundamentos del diagnóstico son:

1. Identificar correctamente las sensaciones del paciente.

2. Recoger los datos con precisión.
3. Describir adecuadamente los síntomas y signos encontrados.
4. Elaborar la hipótesis diagnóstica que explique las manifestaciones del paciente.
5. Comprobar la hipótesis planteada y en caso de que se rechace elaborar una
nueva hipótesis.
6. Poseer conocimientos, habilidades, experiencia, sentido común, prudencia,
intuición y buen juicio.
7. Aplicar correctamente todos los pasos del método clínico.

2.6 MODELOS DE DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL.

Según (cristina, 2012) se conoce como el estudio, necesario para todas las
organizaciones, que se encarga de evaluar la situación de la empresa, sus conflictos
esto es qué problemas existen en la empresa, sus potencialidades o hasta dónde
puede llegar y vías de desarrollo que es el camino a seguir para su crecimiento. El
sociólogo Niklas Luhmann afirmaba que las organizaciones son sistemas sociales que
se definen a sí mismos por dar paso a la unión de una motivación generalizada. La
gran importancia de todo sistema organizacional y las partes que le forman nacen con
la llegada de la revolución industrial. Crecen las ambiciones, se gestan nuevas
necesidades tanto del sector obrero como del patronal, y los conflictos se intensifican.
Entonces no sólo existe la preocupación por la creación de nuevas organizaciones,
sino que existe la necesidad de planificarlas, mantenerlas en buenos términos,
terminarlas si así se requiere y volverlas a crear.

11
° Diagnostico y desarrollo organizacional.

Una de las aplicaciones del diagnóstico organizacional, más adoptada por las
organizaciones es la que va encaminada al desarrollo organizacional. El cual es un
proceso de cambio estrictamente planeado en base al conocimiento que se tiene
acerca de la situación por la que atraviesa la empresa, la evaluación de los resultados
después de la implementación de las propuestas. Existen un sinnúmero de situaciones
por las que se requiere aplicar un diagnóstico a cierta empresa, entre ella
encontramos:

1. El crecimiento de la organización, esto es que la organización ha incrementado

sus activos, ventas y personal. Debido a que ello es un cambio enorme es
necesario conocer el impacto de este crecimiento en todas las áreas de la
organización.

2. El atraso de la organización: Mientras unas empresas dan enormes pasos al

unísono con la tecnología, existen muchas otras que se estancan y se
posicionan en lugares cerca de la extinción, por ello en estos casos es más que
obvio que problemas comiencen a gestarse, teniendo así la necesidad de un
diagnóstico organizacional.

3. La oferta de calidad; en esta necesidad de aplicar un diagnóstico organizacional

cabe mencionar que nos encontramos en un mundo competitivo, en el cual se
necesita una ventaja competitiva, y la calidad de lo que se ofrece toma
importancia al encontrarnos bombardeados de miles de productos que cubren
una misma necesidad.

4. Otras situaciones para las cuales es necesaria esta herramienta, es la aparición

de tecnología de punta que promete mayor productividad y calidad, la
innovación que cada empresa debe decidir hacer, los problemas sociales que
se gestan y que conforman el entorno de la empresa, y finalmente la simple

12
 necesidad de la empresa por conocerse, y el deseo de generar mejoras que la
hagan un lugar mejor de trabajo.

5. Perspectiva de los grupos informales; cada empresa alberga un cierto número

de empleados, y aunque todos deben compartir intereses para bienestar de la
organización, hay ciertos grupos que se forman de acuerdo a intereses más
afines, como el gusto por algún deporte, la religión o preferencias políticas, para
ello se requiere detectar a dichos grupos y evaluar la facilidad de sana
interacción de los particulares intereses del conjunto con los intereses de la
empresa.

2.6.1 MODELO DE MINTZBERG Y LA ESTRUCTURA EN CINCO.

Según (Rodriguez, 2019) estima que una organización puede dividirse en cinco partes
o en cinco modelos organizacionales que intentan responder a las demandas de
armonía interna y de adecuación a las condiciones situacionales o del ambiente.
La investigación tuvo por objetivo determinar de qué manera la estructura
organizacional basada en el modelo de diseño organizacional de Mintzberg podría
mejorar la rentabilidad, el cual fue logrado en base a un enfoque metodológico
descriptivo (diseño no experimental), ello al analizar a los 10 trabajadores de la
empresa Casa Ruso, a quienes se les aplicó un cuestionario, aplicando además una
guía de entrevista estructurada al Administrador, a fin de comprender el tipo de
configuración organizacional (estructura organizacional) que caracterizó a la empresa;
en paralelo se analizaron los estados financieros trimestrales desde el 2017 hasta el
segundo trimestre de 2019, siendo analizados en base a los ratios de rotación de
activos y margen de beneficio como componentes de la rentabilidad. La investigación
tuvo por objetivo determinar de qué manera la estructura organizacional basada en el
modelo de diseño organizacional de Mintzberg podría mejorar la rentabilidad, el cual
fue logrado en base a un enfoque metodológico descriptivo (diseño no experimental),
ello al analizar a los 10 trabajadores de la empresa Casa Ruso, a quienes se les aplicó
un cuestionario, aplicando además una guía de entrevista estructurada al
Administrador, a fin de comprender el tipo de configuración organizacional.

13
Todas cuentan con las habilidades y los conocimientos de profesionales operativos
para funcionar y todas producen bienes y servicios normalizados. Por ejemplo: pone
como ejemplos las universidades, los hospitales, centros escolares, empresas de
contabilidad y de producción artesanal.

2.2.6 MODELO DE HAX Y MAJLUF

El trabajo de Hax y Majluf se encuentra principalmente orientado a construir un

enfoque ilustrado de la gestión estratégica. De este trabajo se puede distinguir un
modelo para el diseño organizacional que posee una clara utilidad para el análisis y
diagnóstico de las organizaciones. El modelo indica que la estrategia de una
organización debe apuntalarse en la cultura de la misma. La cultura muestra la
identidad de la organización y es la que garantiza el traspaso de las creencias que
comparten todos los miembros de la organización a los nuevos colaboradores en ella.
Los miembros de una organización actúan no sólo como individuos, sino también como
grupo. Ellos reaccionan a los mecanismos formales e informales, los cuales van a
influir en su comportamiento. Como resultado de esto se genera
un clima organizacional que puede colaborar al
logro de los objetivos particulares y los de la
organización. La gestión estratégica además debe
buscar un permanente desarrollo, lo cual implica
un aprendizaje organizacional, mediante la
capacitación y el desarrollo para todos los
miembros de la organización.

14
El rol de una estructura organizacional

Los autores estiman que son dos los roles principales que debe cumplir una estructura
organizacional:

• Apoyar la implementación de programas estratégicos.

• Facilitar una conducta normal en las actividades operacionales de la
organización.
• La organización debe tener la capacidad de integrar a todos los que la
conforman y de lograr darles una visión estratégica que compartan y basada en
valores previamente convenidos.
• Para conseguir esto se hace necesario compartir, grabar y difundir una visión,
que tendrá como consecuencia una definición de los objetivos para la
organización total.
• La plataforma estratégica será el vehículo que permita comunicar los programas
de acción que puedan desprenderse de esta visión organizacional.
• Para que la visión se pueda grabar se requieren en la misma dos procesos:
• Un manejo adecuado de los procesos administrativos (sistemas de información
y comunicación, gestión de recursos humanos, planificación, etc.).
• Una adecuada comprensión y utilización de los procesos informales. Esto se
refiere a las relaciones existentes con los líderes naturales, al igual que los
mecanismos psicológicos que afectan la forma de comportarse, tales como la
obediencia, la empatía, etc.
• Esto creará un clima organizacional que va a permitir que se logren los
objetivos, tanto particulares como colectivos.

Aplicaciones

Una de las aplicaciones más importantes de este modelo se refiere a cómo realizar un
diseño global de una organización empresarial.

15
Cómo diseñar una organización

Según Hax y Majluf, si se desea diseñar una organización es válido tomar los pasos
siguientes:

1. En primer lugar, se debe definir una estructura organizacional básica,

constituida por las principales divisiones de negocio que se encuentran en la
organización. Esta estructura básica definida debe mostrar cómo está delegada
la autoridad, la departamentalización existente y cómo es su jerarquización
2. El siguiente paso será realizar una definición mucho más minuciosa de la
estructura organizacional. Para ello se debe revestir la estructura organizacional
básica definida en el primer paso con todos los detalles operacionales
específicos que la conforman. Se deben incluir los objetivos, los tiempos de
ejecución operativos y los acuerdos existentes entre cada área
3. Por último, hay que crear y completar un estudio comparativo entre la estructura
organizacional definida y los procesos de gestión que la acompañan:
planificación, sistemas de información y comunicación, control de gestión, y
sistemas de recompensas y de recursos humanos.

Ventajas

• Gracias al modelo de Hax y Majluf se facilita la elaboración de planes

estratégicos adecuados, que respondan a la estrategia principal de la empresa.
• El modelo nos ayuda a realizar un análisis de cualquier organización y de allí
obtener un excelente diagnóstico de la misma sobre su situación en particular.
• Permite crear de forma metodológica una estructura organizacional eficiente.
• Adapta la cultura organizacional en la creación de una estructura funcional, sin
afectar a los empleados.
• Favorece el desarrollo humano, buscando la superación de las personas.
• Revela los síntomas que dejan ver una estructura inadecuada.
• Brinda un sentido bastante práctico a la gestión estratégica.
• Genera un clima organizacional muy favorable hacia el logro de los objetivos
específicos de la organización.

16
Desventajas

• Es recomendable implantar este modelo a través de un consultor externo para

así evitar cualquier tipo de subjetividad. Esto implica una erogación de dinero
que posiblemente no se tenga presupuestado.
• Requiere de un análisis muy detallado y minucioso, involucrando a toda la
organización, lo cual puede llevar mucho tiempo en el planteamiento de
resultados.
• Los cambios prácticos propuestos a llevar a cabo pueden ser muy difíciles de
aceptar por las personas involucradas. No todas las organizaciones están
dispuestas a realizar cambios en su estructura, por diferentes motivos e
intereses

2.6.3 MODELO “HAGALO USTED MISMO”

El modelo hágalo usted mismo es la práctica de fabricar o reparar cosas por uno
mismo, de tal modo que al mismo tiempo se pueda entretener, ahorrar dinero y
aprender. Es una manera de auto-producir sin tener que esperar por otros a que tengan
la voluntad de ejecutar nuestros propios criterios. Conocido también como modelo
pragmático emergente de Hornsten y Tichy, ayuda a los consultores y gerentes a
relacionarse y enunciar conceptos intuitivos, pasando sus propios modelos de lo
implícito a lo explícito, evitando así que los consultores impongan sus propias teorías
y modelos a las empresas clientes.

Características del modelo hágalo usted mismo

Actividad no profesional

Se considera a quienes utilizan el modelo hágalo usted mismo como fabricantes que
no lo hacen como su principal actividad profesional. Las herramientas tecnológicas son
habilitadoras de este modelo, siendo un fenómeno no solo relacionado con el ser
humano, sino centrado en el ser humano, no en la tecnología.

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Formas de operar

• Hacedor: Logra algo a través de una actividad productiva, con una cantidad
mínima de interés y habilidad.
• Adaptador: Hace algo propio cambiándolo de alguna manera, con el interés de
personalizar el objeto para que se ajuste mejor a su personalidad o a sus
limitaciones contextuales.
• Creador: Se expresa o innova, alimentado por la pasión y guiado por un alto
nivel de experiencia, confiando en el uso de las materias primas y en la ausencia
de patrones predeterminados.
• Realizador: Crea algo que antes no existía, con un interés genuino tanto en la
práctica como en la experiencia.
• Cultura del hacedor: Promueve la idea que cualquier persona es capaz de
realizar una variedad de tareas de diseño, fabricación y servicio, en lugar de
depender de profesionales.
• Espacio del hacedor: Lugar físico o virtual operado por una comunidad, que
permite compartir herramientas y conocimientos, motivados por la cultura del
hacedor, revelando formas específicas de creación y colaboración.

Hágalo usted mismo puede pensarse como una alternativa al uso tradicional de la
tecnología digital. La automatización y el autoservicio son formas típicas de
aceptación de las herramientas digitales. Se basa en el principio de quitar tareas a
los trabajadores, poniendo en su lugar dispositivos informáticos.

Ventajas y desventajas

Ventajas

Muchos empresarios cuando empezaron hacían de todo. Eran directores de sus

empresas, pero también eran contadores, administradores, recepcionistas telefónicos
y hasta despachadores a la puerta del cliente. Al comenzar una empresa es normal
hacer todo lo posible para que los gastos se mantengan al mínimo, y según esta vaya
creciendo ir contratando personal adecuado para que se haga cargo de ciertas
funciones. Por tanto, las ventajas son:

18
 • Permite aglutinar el máximo de recursos durante el crecimiento inicial de una
empresa. Mantiene los gastos fijos al mínimo, que es lo que más preocupa al
iniciar un negocio.
• Facilita al inicio el control total que los emprendedores tanto desean.
• Brinda al empresario la independencia para tomar sus propias decisiones en su
propio tiempo y de acuerdo con sus propios valores.

Desventajas

• Ninguna empresa llega a la cúspide si en un momento determinado el

empresario no decide que se necesita comenzar a contratar otros individuos
con el objeto de que pueda despegar el negocio.

19
Comentario de Paola Jhoana Zarate Chalate.

Como proceso el diseño organizacional es una estructura de tareas, responsabilidades

y relaciones de autoridad que se elige dentro de la organización. Siguiendo las etapas
de dicho proceso que servirá para Identificar los bienes o servicios que satisfacen las
necesidades, a su vez haciendo uso de los avances en la Tecnología de Información
para mejorar de manera radical la eficiencia y efectividad de los sistemas. Pues
muchas de las organizaciones utilizan los llamados cuadros de mando ejecutivos, así
como dentro de cada empresa se puede ver las diferentes formas de operar de cada
empresa, siendo tradicional, mixta o de tecnología avanzada.

Comentario de Mauricio Eliseo Jiménez de la Vega.

Es importante conocer el tipo de empresas conforme a su tamaño, su grado de

tecnificación y su complejidad organizacional, para poder influir y conocer la manera
en que se desarrolla y los cambios que los encargados del diseño organizacional
deben hacer para obtener mejores resultados, por ellos se deben conocer tanto la
naturaleza de la empresa, así también como los factores alteran el comportamiento
organizacional.

Comentario de Carlos Leyva Hernández.

Cada uno de los puntos de investigación nos ayuda a conocer más en cómo se
efectúan los fundamentos organizacionales y en como las ejecutan cada una de las
organizaciones que hay en el mundo, porque tienen que llevar un buen control en cada
una de sus áreas administrando bien sus recursos y estrategias para llevar una buena
coordinación.

Comentario de Elizabeth Canseco González

El presente trabajo nos enseña que el diseño organizacional es un factor altamente

importante ya que nos permite formalizar los procedimientos dentro de la misma, nos
permite el internamiento de las personas y nuevas tecnologías, debemos de tener la
cuenta que constantemente la organización está en un cambio e innovación tanto de
personal como de tecnología entre muchas otras cosas esto con el objetivo de mejorar
la organización y así alcanzar los objetivos de la empresa.
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CONCLUSIÓN

Según lo dicho un buen diseño organizacional va a permitir que una empresa sea
efectiva, eficiente y eficaz, diferenciando estos tres términos como hacer las mejores
cosas, hacer las cosas bien con el mínimo de esfuerzo y recursos, y cumplir con los
objetivos previstos, con el objetivo de lograr una organización que pueda volverse cada
día mucho más competitiva. Así también que vimos la innovación y el cambio
constante que tiene que estar realizando la empresa para que siga funcionando, es
importante el cambio externo como interno. el ambiente exterior es un factor muy
importante para la existencia de las organizaciones, ya que lo que pasa afuera se ve
reflejado en cada una de las empresas debemos de revisarla de manera periódica para
poder asegurarse de que ésta sigue teniendo la capacidad de respuesta a las nuevas
situaciones que el entorno presenta ya que de lo contrario la empresa se encontraría
en desventaja al no poder anticiparse a las tendencias del mercado. pero no solo eso
es lo importante pues el uso de la tecnología es una herramienta que usamos en la
empresa por esto es importante saber cómo, cuándo y dónde utilizarla.

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BIBLIOGRAFÍA
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estratégico de las organizaciones. Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Lima Peru:
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ACTIVIDAD 3.- Elabore una LISTA, con 10 características del diseño organizacional,
para propiciar el cambio en las organizaciones.

1. Aumentar las oportunidades de participar:

La mejor forma de iniciar, ejecutar y sostener el cambio es fomentar el nivel de
participación de las personas a las que se pide cambiar. Así podemos
preguntarles y sacar a flote las preocupaciones que puedan tener para darles
respuesta.
2. Explicar las razones empresariales:
Esta estrategia hace frente al escenario de preocupación por falta de
información. Al analizar y explicar la información que ha llevado a tomar la
decisión, las personas comprenden las motivaciones y porqué mantener la
situación actual ya no es una opción viable
3. Prever el futuro:
Hay que desarrollar una visión que inspire, que sea capaz de motivar, de
ilusionar. También conseguir el compromiso de los colaboradores para querer
trabajar por el cambio.
4. Probar antes del cambio para garantizar la alineación:
Esta estrategia está orientada a cubrir las preocupaciones de las personas de
ejecución y personales para gestionar el cambio.
5. Hacer posible y estimular:
Esta estrategia está destinada a las preocupaciones de ejecución e impacto
en el proceso de cambio. Es importante realizar pruebas de impacto que
permitan medir resultados y calcular los recursos que se necesitan para el
cambio.
6. Ejecutar y reconocer:
Todas las personas en la organización deben ser líderes del cambio, deben
hallar su propio propósito en el reto compartido y difundir el mensaje y la
visión del cambio.

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7. Reforzar y extender:
Es muy importante ir reforzando el cambio y los resultados positivos que se
van consiguiendo al gestionar el cambio. Así, es crucial que el cambio sea
coherente con la cultura corporativa si queremos que sea sostenible en el
largo plazo.
8. Explorar posibilidades:
Es vital en esta fase permitir la exploración de nuevas oportunidades y
posibilidades en la gestión del cambio.
9. Capacitación:
La capacitación y el intercambio de ideas ayudan a los funcionarios a pasar
por ciclos de cambio, esparciendo sus conocimientos individualmente para
otros
10. Monitorear el proceso:
Se recomienda estar pendiente de todo el proceso, monitorearlo y cambiarlo si
se hace necesario, asumir que existirán dificultades y probablemente
decepciones, todas será bienvenidas porque en este camino nunca se pierde,
si bien aprenderás lo que funciona, también tendrás nociones claras de lo que
no debes volver a intentar hacer en un futuro.

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 ACTIVIDAD 2: CUADRO
COMPARATIVO:
Son aquellas que están dedicadas a la manufactura, las empresas manufactureras convierten la materia prima en productos
terminados y por lo general utilizan cuatro cuentas las cuales están conformadas por:
• Almacén de materiales directos.
• Suministros de fábrica.
• Producción en proceso.
• Almacén de artículos terminados.
Empresa Tradicional
Se plantea como empresa tradicional a
la que se basa en principios planteados
en épocas pasadas, en las cuales la
concepción de negocio es el factor
económico, en el cual los procesos
DEFINICIÓN productivos y los escenarios de
producción eran utilizados para
almacenamiento, dejando en segundo
plano satisfacer las necesidades de los
clientes.
• Mayor nivel de calidad.
• •
Buscar establecer los precios más
competitivos.
• evaluación exhaustiva de la
Buscar la participación de mercado
más alta.
• Adaptación y personalización.
PRINCIPIOS • La innovación e investigación
continúa.
• Buscar mercados de alto
crecimiento.
• Superar al cliente.
• Pensar estratégicamente.
• Influencia en el diseño
organizacional.
• Las empresas tradicionales tienen
como principales objetivos los
beneficios a corto plazo.
• Las empresas tradicionales basan
VENTAJAS su funcionamiento en la suma de
labores individuales.
• La empresa tradicional pretende
conocer a sus clientes para
ofrecerles un producto que
demande.
• En cuanto a la capacitación del
personal y directivos, la empresa
tradicional lo considera como un
gasto.
DESVENTAJAS • Una mayor calidad implica atenerse
a mayores costos.
• La empresa tradicional obtiene sus
fuentes de inspiración para el
desarrollo del negocio de unos
cuantos cerebros
Empresa Mixta
Una empresa mixta es un tipo de
empresa que recibe aportaciones de
capital por parte de particulares y por
parte del estado. Por lo tanto, no es una
empresa de titularidad enteramente
privada, ni enteramente pública
• Se forman con la fusión de capital
público y privado.
• Se dedican a la producción o la
distribución pueden ser:
❖ Productivas, manufactureras,
comerciales con venta al detalle
y mayorista o distribuidoras.
• De acuerdo con la competencia
que enfrenten pueden ser:
❖ Competitivas, oligopolistas o
monopolios.
• Proporcionar a las empresas la
oportunidad de ganar experiencia y
capacidad de nuevo.
• Acceso a mayores recursos,
incluyendo especializado personal y
tecnología.
• Permitir a las empresas a entrar en
nuevos mercados geográficos u
obtener nuevos conocimientos
tecnológicos.
• Diferentes culturas y estilos de
gestión como resultado cooperación
e integración deficiente.
• Desequilibrio en los niveles de
experiencia, inversiones o activos
puestos en la empresa
• Los socios no proporcionan
suficiente liderazgo y apoyo en las
primeras etapas.
E. De Tecnología
Avanzada
Son las empresas que se dedican a la
manufactura, en la actualidad deben de
invertir en tecnología avanzada, con la
finalidad de mantenerse competitivas en
el actual ambiente de mercado. Por lo
general lo principal que esperan obtener
este tipo de empresas es una simple
reducción de costos de producción.
Aprovechar las tecnologías
adecuadas en respuesta a una
madurez digital y las necesidades
tecnológicas de la organización.
• hacer uso de la informática para
crear esas nuevas innovaciones.
• hacer más fácil la vida del
consumidor, tanto en el sector
enfocado al consumidor final como
al de los negocios ya sea en
productos o servicios.
• Mayor productividad.
• Mejoramiento del entorno del
mercado a donde se va ingresar.
• Análisis del mercado antes de
actuar.
• Reducción de costos.
• Facilidad de comunicación
• No siempre resulta beneficioso que
las empresas crezcan, pues se
podría perder el control.
• Menor seguridad en la producción.
• Más vulnerabilidades en el trabajo.
• Mal manejo de la tecnología.