NOMBRE DEL INSTITUTO:

INSTITUTO TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO

CAMPUS DE SAN LUIS POTOSÍ.

CLAVE Y NOMBRE DE LA MATERIA:

LAD-1031. PROCESOS ESTRUCTURALES.

NOMBRE DEL TRABAJO:

TEMA 2 INVESTIGACIÓN DOCUMENTAL.

NOMBRE DE LOS INTEGRANTES:

GALLEGOS LÓPEZ LEONARDO
GARCÍA GALLEGOS JESSICA IVONNE
GARCÍA HERNÁNDEZ DAYANA MARLENE
GARCÍA VILLALOBOS ARELY ARLETT
GUZMÁN SANTANA MIGUEL ANTONIO

NOMBRE DE LA MAESTRA:
ELVIA LETICIA MARTINEZ SANCHEZ.

LUGAR Y FECHA:
SAN LUIS POTOSÍ, S.L.P, A 04 DE MARZO DE 2023.

1
1
ÍNDICE

INTRODUCCIÓN.......................................................................................................3

2.1 INNOVACIÓN Y CAMBIO....................................................................................4

2.2.1. ETAPAS DEL PROCESO DEL DISEÑO........................................................11

2.2.2. TECNOLOGÍA AVANZADA DE LA INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

ORGANIZACIONAL.................................................................................................14

2.2.3. EL IMPACTO DE LA TECNOLOGÍA EN EL DISEÑO...................................15

2.3. EMPRESAS TRADICIONALES, MIXTAS Y DE TECNOLOGÍA AVANZADA...16

2.4. EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL.................................................................19

2.4.1 EVOLUCIÓN Y REVOLUCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN INTERNA DE LAS

EMPRESAS.............................................................................................................24

2.5. FUNDAMENTOS DEL DIAGNÓSTICO............................................................26

2.6. MODELOS DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL......................................28

2.6.1. MODELO DE MINTZBERG Y LA ESTRUCTURA EN CINCO......................33

2.6.2. MODELO DE HAX Y MAJLUF.......................................................................37

2.6.3. MODELO “HÁGALO USTED MISMO”..........................................................41

CONCLUSIÓN.........................................................................................................44

BIBLIOGRAFÍAS......................................................................................................46

2
INTRODUCCIÓN

Según Esan (2016) el diseño organizacional es un proceso mediante el cual se

elige una estructura de tareas, responsabilidades y relaciones de autoridad dentro
de la organización. Las conexiones establecidas entre varias divisiones o
departamentos de una organización se pueden representar en un organigrama.
Este viene a ser una representación de la estructura interna de una organización,
donde se señala la forma en que están interrelacionadas las diversas tareas o
funciones desarrolladas por las áreas que integran la organización.

El proceso de diseño organizacional es donde los gerentes toman decisiones,

donde los miembros de la organización ponen en práctica una estrategia. Dicho
proceso hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de
su organización y hacia el exterior de su organización.

Las decisiones de diseño organizacional son tomadas por la alta dirección. Dichas
decisiones suelen ser el resultado de un diagnóstico de múltiples factores, entre
ellos: la cultura, el poder, los comportamientos políticos y el diseño de los puestos
de una organización.

El propósito al realizar esta investigación es poder comprender, identificar y

analizar lo que significa claramente la innovación y el cambio, la manera en que la
tecnología ha impactado en el diseño organizacional, la efectividad organizacional
y sobre todo analizar distintos tipos de modelos de diagnóstico organizacional.

3
2.1 INNOVACIÓN Y CAMBIO.
Innovación

La innovación se refiere al proceso de tomar una idea creativa y convertirla en un

producto, servicio o método de operación útiles. La organización innovadora se
caracteriza por su capacidad para canalizar sus impulsos creativos hasta
convertirlos en resultados concretos y útiles (Robbins & DeCenzo, 2009).

Cuando los gerentes hablan de cambiar una organización para hacerla más
creativa, normalmente quieren decir que desean estimular las innovaciones. La
compañía 3M es descrita, atinadamente, como innovadora porque ha tomado
ideas nuevas y las ha convertido en productos rentables, como la cinta de celofán,
los recubrimientos Scotch Guard, las notas Post-It, y los pañales con cinturas
elásticas (Robbins & DeCenzo, 2009).

Koontz, Weihrich & Cannice, (2012) mencionan que la innovación es esencial para
el éxito de una organización; sin embargo, la historia demuestra que, con los años,
las ideas innovadoras van y vienen. Éstas son algunas de ellas (las fechas son
aproximadas):

En 1910 Henry Ford, con el Modelo T, utilizó el sistema de producción en serie

para aumentar la producción.

En 1920 Alfred Sloan, de General Motors, estableció el escenario de la

organización moderna al utilizar la estructura organizacional divisional, que
permite a las divisiones operar como compañías individuales.

En 1931 Procter & Gamble introdujo la administración por marcas para sus
jabones, de manera que cada gerente era responsable del éxito o fracaso de su
marca.

En 1943 La organización Skunk Works de Lockheed pudo construir un nuevo

avión de combate en muy poco tiempo al emplear pequeños grupos a los que la
compañía matriz interrumpía muy pocas veces.

4
En el Decenio de 1950 Toyota innovó las formas de mejorar la eficiencia
reduciendo al mínimo la rotación de empleados; lo que en 1961 condujo al
concepto de control de calidad.

En 1973 La compañía DuPont utilizó el proceso de revisión de 360 grados para

proporcionar realimentación entre gerentes, colegas y subordinados.

En 1987 Motorola utilizó el proceso Seis Sigma para mejorar la eficiencia y reducir
los defectos. General Electric fue una de las primeras en adoptarlo.

En 1989 IBM administró el procesamiento de datos de Kodak. Durante el decenio

de 1990 el enfoque se utilizó para trasladar el trabajo a otros países.

En 1990 La reingeniería supuso replantear radicalmente la forma de pensar los

procesos organizacionales, algo que pudo generar despidos, aunque Michael
Hammer, quien popularizó el enfoque, considera que éste no era el principal
propósito de la reingeniería.

En el Decenio de 2000 Las compañías trabajan con otras empresas y clientes

para llegar a ideas nuevas e innovadoras. Procter & Gamble, por ejemplo,
esperaba que la mitad de sus innovaciones llegara del exterior.

En 2011 Un enfoque creciente para albergar la tecnología de la organización

externamente (The Cloud), la computación móvil y aprovechar los medios de
comunicación sociales para interactuar de manera más eficaz con los clientes, lo
que ayuda a modelar una estrategia organizacional y tiene un efecto directo en la
forma en que los líderes administran sus compañías.

A veces también se buscan enfoques innovadores para encontrar soluciones a los

problemas gerenciales; de hecho, algunos de los enfoques pueden servir como
instrumentos para hacer que las organizaciones sean más eficaces. Sin embargo,
el éxito sólo será resultado de un enfoque sistemático en la administración que
utilice las innovaciones como herramientas (Koontz, Weihrich & Cannice, 2012).

5
Según Koontz, Weihrich & Cannice, (2012) la innovación se aplica no sólo a
compañías de alta tecnología, sino también a las de baja tecnología. La
innovación notable no es sólo cuestión de buena fortuna: para obtener resultados
se requiere, en primer lugar, de un trabajo sistemático y racional bien organizado y
administrado. La innovación se produce gracias a algunas de las siguientes
situaciones:

 Un suceso, un fracaso o un éxito inesperados.

 Una incongruencia entre lo que se supone y lo que en realidad es.
 Un proceso o tarea que necesita mejorarse.
 Cambios en la estructura del mercado o la industria.
 Cambios en la demografía.
 Cambios en el significado o la forma en que se perciben las cosas.
 Conocimientos recién adquiridos.

Las innovaciones que se basan sólo en ideas brillantes pueden ser muy
arriesgadas y, en ocasiones, fracasar. Las innovaciones más exitosas a menudo
son las más mundanas, es el caso de ciertas compañías automotrices y
electrónicas japonesas que realizan innovaciones menores (como proporcionar
pequeñas comodidades que agradan a los clientes) en sus autos o equipos
electrónicos. La investigación ha demostrado que las compañías grandes y

6
exitosas atienden con esmero las necesidades de sus clientes, e integran equipos
que buscan alternativas creativas para servirles mejor, pero dentro de un marco
limitante y con metas claras en mente (Koontz, Weihrich & Cannice, 2012).

Hernández & Palafox, (2012) mencionan que la organización innovadora se

caracteriza por su capacidad para fomentar y canalizar las aportaciones creativas
con el fin de convertirlas en resultados útiles para el mercado, mejorar
sustancialmente la calidad, reducir de manera significativa los costos y por último
replantear totalmente el módulo del negocio.

En un ambiente tan dinámico, turbulento y complejo como el que se vive

actualmente, es preciso impulsar las innovaciones en todos los aspectos de la
empresa (Hernández & Palafox, 2012).

Algunas compañías son muy rentables y dominan en el mercado gracias a su afán

de cultivar la innovación en todas las áreas (Mercadotecnia, Producción,
Operaciones, Finanzas, Recursos Humanos) y en todos los niveles de la
organización, desde el personal operativo hasta los directivos ya que todos ellos
están en posibilidad de aportar ideas valiosas e innovadoras que resulten en
ventajas competitivas importantes (Hernández & Palafox, 2012).

De acuerdo con Hernández & Palafox, (2012) en la generación de innovaciones

dentro de las organizaciones de vanguardia se reconocen tanto los éxitos como

7
los fracasos, porque ambas experiencias conllevan un aprendizaje. Los principales
rasgos que caracterizan a una cultura innovadora son:

 Aceptación de la ambigüedad.
 Tolerancia a propuestas ideales.
 Controles mínimos.
 Aceptación de riesgos.
 Apertura a los conflictos.
 Enfoque a resultados.
 Pensamiento sistémico.

Cambio

El cambio es una modificación en el entorno, la estructura, la tecnología o el

personal de la organización. Si no fuera por el cambio, el trabajo de un gerente
sería relativamente fácil. La planeación sería algo muy sencillo porque el mañana
sería igual al presente. El problema del diseño de la organización estaría resuelto
porque no habría incertidumbre en el entorno y no existiría la necesidad de
adaptación. Asimismo, la toma de decisiones resultaría mucho más sencilla
porque podríamos predecir el resultado de cada alternativa con una enorme
precisión. De hecho, el quehacer del gerente sería más fácil si, por ejemplo, los
competidores no introdujeran productos ni servicios nuevos, si los clientes no
plantearan otras exigencias, si los reglamentos del gobierno no fueran modificados
jamás, si la tecnología no avanzara nunca, o si las necesidades de los empleados
fueran siempre las mismas (Robbins & DeCenzo, 2009).

No obstante, el cambio es una realidad organizacional. La administración del

cambio forma parte integral del trabajo de todo gerente. Sin embargo, ¿qué puede
cambiar un gerente? Sus alternativas encajan, en esencia, dentro de alguna de
estas tres categorías: modificar la estructura, la tecnología, o a las personas
(Robbins & DeCenzo, 2009).

En una organización, los cambios requieren un catalizador. Las personas que son
catalizadoras y asumen la responsabilidad de manejar el proceso del cambio son

8
llamadas agentes del cambio. Un agente del cambio es una persona que inicia un
cambio en la organización y asume la responsabilidad de manejarlo. Todo gerente
puede ser agente del cambio. Al hablar del tema del cambio, supondremos que el
gerente de una organización es quien lo inicia y efectúa. Sin embargo, el agente
del cambio puede ser alguien que no sea gerente, por ejemplo, un especialista del
personal interno o un asesor externo experto en implementar cambios. En el caso
de cambios mayores que abarcan todo el sistema, la gerencia interna con
frecuencia contrata a asesores externos para que le brinden asesoría y ayuda.
Como estos asesores vienen del exterior, muchas veces aportan una perspectiva
objetiva que, por lo general, no tienen los elementos internos (Robbins &
DeCenzo, 2009).

Dos visiones del proceso de cambio

Con frecuencia usamos dos metáforas para explicar el proceso de cambio. La

metáfora de las “aguas quietas” considera que la organización es un gran navío
que surca las aguas de un mar tranquilo. El capitán y la tripulación del navío saben
exactamente hacia dónde se dirigen porque ya han hecho ese mismo viaje
muchas veces. El cambio surge, ocasionalmente, en forma de una tormenta que
representa una breve distracción en la travesía, por lo demás, predecible y
tranquila (Robbins & DeCenzo, 2009).

La metáfora de los “rápidos de aguas turbulentas” considera que la organización

es una pequeña balsa que navega por un furioso río permanentemente lleno de
rápidos de aguas turbulentas. Sobre la pequeña balsa viaja media docena de
personas que nunca antes han trabajado juntas, no conocen el río en absoluto, no
están seguras de su destino final y que, como si todo lo anterior fuera poco,
navegan en una noche obscura como boca de lobo. En la metáfora de los rápidos
de aguas turbulentas, el cambio es un estado natural y su administración es un
proceso continuo. Estas dos metáforas nos ofrecen enfoques enteramente
distintos para entender el cambio y responder a él (Robbins & DeCenzo, 2009).

9
2.2. EL PROCESO PARA EL DISEÑO ORGANIZACIONAL

El diseño organizacional es el proceso de elegir una estructura de tareas,

responsabilidades y relaciones de autoridad dentro de las organizaciones. Se
pueden representar las conexiones entre varias divisiones o departamentos de
una organización y un organigrama. Un organigrama es una representación de la
estructura interna de una organización, donde se indica la forma en que se
interrelacionan diversas tareas o funciones (Echavarria, 2012).

Las decisiones de diseño organizacional con frecuencia se relacionan con el

diagnóstico de múltiples factores, entre ellos la cultura, el poder, los
comportamientos políticos y el diseño de los puestos de una organización. El
diseño organizacional representa los resultados de un proceso de toma de
decisiones que incluye fuerzas ambientales, factores tecnológicos y elecciones
estratégicas (Echavarria, 2012).

Específicamente, debe:

• Facilitar el flujo de información y de toma de decisiones para satisfacer las

demandas de los clientes, proveedores y dependencia reguladoras.

• Definir con claridad la autoridad y responsabilidad de trabajos, equipos,

departamentos y divisiones.

• Crear los niveles de integración (coordinación) deseados entre trabajos, equipos,

departamentos y divisiones construyendo procedimientos para una rápida
respuesta a cambios en el ambiente.

10
2.2.1. ETAPAS DEL PROCESO DEL DISEÑO.
El autor Talavera (2021) señala que las etapas del proceso del diseño
organizacional abarcan aspectos de definición de actividades y división del trabajo
en un sistema dentro de su entorno, reduciendo su complejidad, formalizando
funciones y procedimientos, estructurando dependencias y modelos de
estructuración.

Proceso de Diferenciación e Integración

El proceso de diferenciación hace posible clasificar las actividades con el propósito

de definir etapas según la complejidad del sistema. El proceso de integración
implica la coordinación y el control en los diversos subsistemas que tiene la
organización para mantener su integridad, el cual puede plantearse como solución
en el diseño organizacional (Talavera, 2021).

Proceso de Complejidad

Un sistema es complejo cuando algunos elementos no se relacionan unos con

otros de forma directa. Esta característica depende del tamaño de la organización
y su entorno. El proceso de diseño organizacional permite reducir esta
variabilidad. Los elementos identificados son por diferenciación horizontal (forma
predominante de la división del trabajo), diferenciación vertical (es de nivel
jerárquico y según el número de posiciones) y dispersión espacial (el personal es
disperso físicamente separando centros de poder y labores). Las dos primeras
presentan problemas de control, comunicación y coordinación (Talavera, 2021).

Proceso de Formalización

La formalización o normalización es un proceso por el cual se establecen normas,

procedimientos y medios para administrar las actividades de la organización. El
diseño de los procesos es usualmente formalizado en el Manual de
Procedimientos, en donde se establecerán procesos que generan servicios y
satisfacen las necesidades de los usuarios en el sistema. Cuando se definen los
usuarios, necesidades, servicios y procesos de la organización, se diseñan las
unidades organizacionales con objetivos específicos, que conformarán áreas

11
agrupando unidades que requieren relacionarse según el ámbito de su
competencia. El diseño organizacional se formaliza en el Manual de Organización
y Funciones, Manual de Procedimientos, formularios, diagramas de flujo, entre
otras formas utilizadas (Talavera, 2021).

Proceso Dimensional

La decisión de estructurar una organización según sus unidades estratégicas de

negocios, debe basarse en análisis internos y externos, tomando en cuenta sus
lineamientos estratégicos y objetivos. Pero cuando las organizaciones avanzan,
identifican dimensiones críticas y desarrollan roles o tareas que se deben realizar
de forma específica, lo que determinan la creación de dependencias según el
criterio de especialización. Los miembros de estas dependencias o áreas se
transforman en especialistas que les permite visualizar los problemas y/o
soluciones de una manera particular y compartida con otros miembros de su
especialidad (Talavera, 2021).

Proceso de Decisiones

La organización como un sistema de decisiones tiene relevancia en el entorno

organizacional. Con las premisas de decisión se establece la necesidad de un
diseño organizacional bajo una estructura formal o en función a una estrategia
general. Los modelos de estructuración de actividades organizacionales son de
carácter autoritario, paternalista, consultivo y participativo, según las siguientes
variables: estilo de liderazgo, motivación, comunicación, toma de decisiones y
control. Las estructuras que adoptan las organizaciones pueden ser orgánicas o
mecánicas (Talavera, 2021).

La organización orgánica tiene pocas normas y procedimientos, es

descentralizada y tiene una división imprecisa del trabajo, los miembros tienen
amplio control y coordinación personalizada. Este modelo funciona en ambientes
cambiantes que necesitan mayor flexibilidad y adaptabilidad. Mientras que la
organización mecánica es centralizada, cuenta con muchas normas y
procedimientos establecidos con una división precisa del trabajo, el ámbito que

12
controlan sus miembros limitados y la coordinación es impersonal y muy
formalizada. Este modelo es utilizado en ambientes estables y predecibles.
Dependiendo del modelo, la comunicación se desarrolla como una variable
diferente, por lo que las organizaciones la combinan en todas las dimensiones
(Talavera, 2021).

13
2.2.2. TECNOLOGÍA AVANZADA DE LA INFORMACIÓN Y
COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

Las Tecnologías de la información avanzada son un solo concepto en dos

vertientes diferentes como principal premisa de estudio en las ciencias sociales
donde tales tecnologías afectan la forma de vivir de las sociedades. Su uso y
abuso exhaustivo para denotar modernidad ha llevado a visiones totalmente
erróneas del origen del término (Tecnología avanzada de la información y el
control organizacional, 2012).

Concepto de tecnología

Es una actividad socialmente organizada, planificada que persigue objetivos

conscientemente elegidos y de características esencialmente prácticas. La
tecnología no solamente invade toda la actividad industrial, sino también participa
profundamente en cualquier tipo de actividad humana, en todos los campos de
actuación (Tecnología avanzada de la información y el control organizacional,
2012).

Según lo definido por la asociación de la tecnología de información de América

(ITAA) es “el estudio, diseño, desarrollo, implementación, soporte o dirección de
los sistemas de información computarizados, en particular de software de
aplicación y hardware de computadoras.” Hoy en día, el término “tecnología de
información” se suele mezclar con muchos aspectos de la computación y la
tecnología y el término es más reconocible que antes (Tecnología avanzada de la
información y el control organizacional, 2012).

El uso de Tecnologías de Información ya no lo es solo para procesos de

producción o conversión, sino que deberá estar implícito en todos los ámbitos del
negocio, incluyendo en el área administrativa, por ser esta la que controla toda la
empresa. Como resultado del uso de estas tecnologías podemos decir que la
empresa puede reducir el tamaño de su estructura jerárquica e incrementar el flujo
de información horizontal, esto es, a través de todos los departamentos de la

14
empresa, además de proveer de una ventaja competitiva a la empresa (Tecnología
avanzada de la información y el control organizacional, 2012).

2.2.3. EL IMPACTO DE LA
TECNOLOGÍA EN EL
DISEÑO

La tecnología tiene la propiedad

de determinar la naturaleza de la
estructura organizacional y el
comportamiento organizacional
de las empresas. Se habla de
imperativo tecnológico cuando se refiere al hecho de que es la tecnología la que
determina (y no influencia simplemente) la estructura de la organización y su
comportamiento. A pesar de lo exagerado de esta afirmación, no hay duda alguna
de que existe un fuerte impacto de la tecnología sobre la vida, naturaleza y
funcionamiento de las organizaciones (El impacto de la tecnología en el diseño,
2013).

La tecnología, esto es, la racionalidad técnica, se volvió sinónimo de eficiencia. La

eficiencia se volvió al criterio normativo por el cual los administradores y las
organizaciones acostumbran ser evaluados. La tecnología, en nombre del
progreso, crea incentivos en todos los tipos de empresas, para llevar a los
administradores a mejorar cada vez más su eficacia, pero siempre dentro de los
límites del criterio normativo de producir eficiencia (El impacto de la tecnología en
el diseño, 2013).

El diseño organizacional es profundamente afectado por la tecnología utilizada por

la organización: las firmas de producción en masa con éxito tendrán a ser
organizadas en líneas clásicas, con deberes y responsabilidades claramente
definidos, unidad de mando, clara distinción entre línea y staff y estrecha amplitud
de control (cinco a seis subordinados para cada jefe ejecutivo). En la tecnología de

15
producción en masa la forma burocrática de organización se muestra asociada
con el éxito (El impacto de la tecnología en el diseño, 2013).

2.3. EMPRESAS TRADICIONALES, MIXTAS Y DE TECNOLOGÍA

AVANZADA.

¿Cuáles son las empresas tradicionales?

Las empresas que llamamos tradicionales tienen una compensación integral,

conformada por un sueldo base bruto con cotización completa y prestaciones
superiores a la ley como fondo de ahorro, vales de despensa, seguros de gastos
médicos mayores y días de vacaciones (Vega, s.f.).

Bankia

El sector de la banca es de los más tradicionales, destaca también entre los que
más y mejor se han adaptado al mundo digital. Según los datos del pasado año de
la entidad, el 36 por ciento de sus clientes son multicanal, lo que implica que cerca
de 2,1 millones utilizan la oficina móvil, la oficina de Internet o cualquier otro canal
digital de la entidad. Destaca “Conecta
con tu experto”, un sistema

especializado en dar servicio y

asesoramiento personalizado de forma
remota a clientes digitales (Canal
jubilación, 2021).

16
El Corte Inglés

El gigante de la distribución –ejemplo de empresa tradicional- en España lleva un

par de años pisando el acelerador para buscar posiciones de liderazgo en el
mundo digital. El Corte Inglés ha

reconocido y aceptado el reto de los

grandes competidores digitales con Amazon a la cabeza y no deja de implementar
con éxito nuevos servicios para dar respuesta a las demandas de los
consumidores digitales. Su app para hacer la compra desde el móvil o su servicio
Click&Collect son sólo algunos ejemplos de innovación que ya funcionan con muy
buenos resultados (Canal jubilación, 2021).

Marcas tradicionales de México que fueron compradas por grandes

corporaciones.

Helados Holanda

Esta empresa se fundó en 1927 como un pequeño puesto de helados en el Centro

de la Ciudad de México y después fue creciendo con neverías en la zona. En 1938
se consolidó como empresa y en las décadas siguientes se expandió a gran parte
del país. Desde mediados de los noventa es propiedad de la multinacional
Unilever, por lo que vende marcas internacionales y comparte la imagen
Heartbrand con sus similares Frigo, Pingüino y Bresler (Olivas, 2015).

17
Cajeta Coronado

Esta marca de cajeta y paletas nació en

San Luis Potosí y durante décadas fue
una marca independiente en el mercado
mexicano. En 1995 fue adquirida por Grupo Bimbo (Olivas, 2015).

Carlos V

18
Esta marca de chocolates era fabricado por Fábrica de Chocolates la Azteca hasta
que fue comprada por Nestlé en 1995. Durante décadas se asoció con la frase
“estilo suizo” (Olivas, 2015).

2.4. EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL.

Según Daft, (2011) la efectividad organizacional es el grado al que una

organización
cumple con sus
metas.

Fierro, (2022)
menciona que
la efectividad

organizacional es un valor muy importante para descubrir si una empresa está

dando los pasos correctos y tomando las decisiones acertadas en vista de los
objetivos propuestos.

19
Una cultura organizacional positiva que tenga como objetivo aumentar la
efectividad organizacional se concentrará en construir buenos ambientes de
trabajo y cuidar con precaución en los aspectos humanos de una empresa. La
efectividad organizacional es de esos conceptos que contemplan tanto datos
duros como aspectos blandos del funcionamiento de una empresa (Fierro, 2022).

La definición de efectividad organizacional implica el nivel de coherencia entre los

objetivos propuestos por una empresa, las acciones tomadas para conseguirlos y
los resultados obtenidos (Fierro, 2022).

Es decir: una organización es eficaz y eficiente cuando logra, con los menores
recursos posibles, cumplir la mayor cantidad de objetivos. La efectividad
organizacional se trata de una perspectiva de esfuerzo y gasto en relación con los
objetivos (Fierro, 2022).

El concepto de efectividad organizacional es importante para reconocer si una

estructura responde a las necesidades internas y externas de una empresa. El
comportamiento organizacional y las dinámicas internas entran en el análisis, pero
también es una respuesta derivada del entorno, de una situación dinámica y
compleja que se transforma constantemente y en el que las empresas deben
competir por la estabilidad y el éxito (Fierro, 2022).

20
 Hoy
en día
las

empresas se requieren de un plan de efectividad y eficiencia que describa cada

aspecto que debe tomar en cuenta para lograr la efectividad organizacional. El
proyecto debe ser claro y posible de evaluar en su desempeño (Somoza, 2019).

Sin embargo, para alcanzar esa efectividad organizacional es necesario superar

las “ineficiencias organizacionales” que suelen ser frecuentes y obstaculizan la
consecución de los objetivos (Somoza, 2019).

Somoza, (2019) menciona que los expertos resumen estas ineficiencias en estas
cuatro premisas:

 Hay demasiadas personas involucradas en cada decisión

 El personal se queja de prioridades poco claras y cambiantes

21
  No hay fuerza en los líderes para asumir nuevas tareas
 El personal duplica el trabajo y reinventa los procesos existentes

Cinco áreas claves para lograr la efectividad organizacional

1- Liderazgo: Es la habilidad o proceso por medio del cual el líder es capaz de

influir en los demás para poder conseguir los objetivos y satisfacer las
necesidades de la empresa. La visión y las
prioridades deben ser claras y el equipo
cohesionado. Se requiere de un liderazgo de
alta gestión con impacto en los resultados
(Somoza, 2019).

2- Toma de decisiones y estructura: Dentro de

una organización es fundamental que los roles
estén claramente definidos, así como las
responsabilidades que corresponden a cada
miembro para la toma de decisiones (Somoza,
2019).

3- Personal: Uno de los valores más preciados en

una empresa es su recurso humano, que hay que
estimular, capacitar y
formar, pues reviste en beneficios para el desarrollo de
la propia compañía. Estos incentivos, sin embargo,
deben estar alineados con los objetivos (Somoza,
2019).

4- Procesos y sistemas: Una organización funciona

como un sistema, es decir, un conjunto de procesos
interrelacionados que interactúan para alcanzar
los objetivos de corto, mediano y largo plazos.
Estos procesos son realizados continuamente
por las personas que conforman el equipo de

22
trabajo. Por lo tanto, los procesos organizacionales deben tener una ejecución
destacada y, además, es fundamental un soporte efectivo y eficiente de esos
procesos y sistemas (Somoza, 2019).

5- Cultura: Se entiende al conjunto de creencias, hábitos, valores, actitudes,

tradiciones entre los grupos existentes en
todas las organizaciones. De allí que se
requiera un elevado nivel de valores y
comportamientos alineados con la empresa y,
muy importante, capacidad para el cambio
sobre todo en esta época de globalización y
nuevas tecnologías (Somoza, 2019).

Al final, para determinar si la empresa ha alcanzado la efectividad organizacional

se debe revisar si lo que se está obteniendo como resultado tiene la relevancia y
responder a la misión y visión empresarial. Dicho de otra manera, el resultado
debe ser tangible y de valor (Somoza, 2019).

¿Cómo medir la efectividad organizacional?

Según Fierro, (2022) la medición de la efectividad organizacional desde esta

perspectiva se apoya en cuatro actividades:

 Rastreo: mide y sigue los procesos de forma regular.

 Diagnóstico: analiza los resultados para diagnosticar posibles
implementaciones.
 Resolución: diseña y entrega soluciones orientadas.
 Desarrollo: define, construye y fortalece habilidades críticas, y establece
capacitaciones a largo plazo para impulsar la efectividad organizacional.

Este es un proceso circular que permite medir y trabajar sobre la efectividad

organizacional de manera continua, interviniendo el cualquier momento del
proceso que se crea necesario (Fierro, 2022).

23
24
2.4.1 EVOLUCIÓN Y REVOLUCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
INTERNA DE LAS EMPRESAS

Evolución: se usa para describir períodos prolongados de crecimiento dónde no

ocurre ninguna alteración en las prácticas de la organización.

Revolución: se usa para describir los períodos de conflictos en la vida de la

organización

El tamaño de la Organización

Los problemas de una compañía y sus soluciones tienden a cambiar notablemente

con el número de empleados y el aumento en el volumen de ventas. Así, el tiempo
no es el único determinante de la estructura; de hecho, las organizaciones que no
crecen pueden retener muchos de los mismos problemas de dirección y prácticas
en largos períodos. Además del aumento en el tamaño aumentado, sin embargo,
los problemas de coordinación y comunicación, surgen nuevas funciones, niveles
en la jerarquía de dirección y los procesos se vuelven más interrelacionados
(Análisis de la Evolución y Revolución en la organización interna de una empresa,
s.f.).

Las fases de Revolución

Una evolución uniforme no es inevitable; no puede asumirse que el crecimiento de

la organización es lineal. Así nosotros encontramos la evidencia de numerosas
historias de casos que revelan períodos de turbulencia sustancial espaciadas
entre los períodos más lisos de evolución. El término para describir estos tiempos

25
turbulentos es, los períodos de revolución, porque en ellos se exhibe un cambio
serio en las prácticas de dirección (Análisis de la Evolución y Revolución en la
organización interna de una empresa, s.f.).

La Evolución y Revolución del Crecimiento de las Organizaciones.

Dentro de la empresa pequeñas se tiene una estructura organizacional

inadecuada para el tamaño y el tiempo de vida dentro del mercado. La culpa de
problemas actuales de mando muchas veces o casi siempre recae en el gerente,
sin embargo, el origen de éstos está en los procedimientos. En su afán por crecer
las compañías se olvidan que la clave de su éxito está en la situación interna y del
estado de evolución de su desarrollo (Análisis de la Evolución y Revolución en la
organización interna de una empresa, s.f.).

La posición del Dr. Larry E. Greiner en su artículo sobre “La evolución y

Revolución del Crecimiento de las Organizaciones” es que el futuro de una
organización no es determinado por las fuerzas externas, sino más bien por la
historia de la misma organización. Es primordial que la organización se enfatice en
las fuerzas internas desarrolladas en el pasado, ya que su comportamiento será
moderado por dichos eventos y experiencias pasadas; con esa premisa el Dr.
Greiner plantea una serie de fases o modelo de desarrollo que las compañías
crecientes tienden a pasar (Análisis de la Evolución y Revolución en la
organización interna de una empresa, s.f.).

Las Fuerzas Claves en el Desarrollo.

En los últimos años se ha recopilado

información sobre las fases de desarrollo de
la organización, pero, esta información es
muy cuantitativa y muchas veces sólo como
pauta para tener una visión de desarrollo de
las organizaciones. Dicha información de investigación tiende a ser muy empírico
sin generalizar sobre el proceso global del desarrollo de las organizaciones

26
(Análisis de la Evolución y Revolución en la organización interna de una empresa,
s.f.).

2.5. FUNDAMENTOS DEL DIAGNÓSTICO.

El diagnóstico organizacional es el estudio, necesario para todas las

organizaciones, que se encarga de evaluar la situación de la empresa, sus
conflictos esto es qué problemas existen en la empresa, sus potencialidades o
hasta dónde puede llegar y vías de desarrollo que es el camino a seguir para su
crecimiento. En general podría decirse que un diagnóstico organizacional busca
generar eficiencia en la organización a través de cambios. Las organizaciones con
todas sus implicaciones, son el resultado de la búsqueda que ha encausado el
hombre racional a la prosperidad. Crecen las ambiciones, se gestan nuevas
necesidades tanto del sector obrero como del patronal, y los conflictos se
intensifican. Entonces no sólo existe la preocupación por la creación de nuevas
organizaciones, sino que existe la necesidad de planificarlas, mantenerlas en
buenos términos, terminarlas si así se requiere y volverlas a crear (El diagnóstico
organizacional, s.f.).

Diagnóstico y desarrollo organizacional

Una de las aplicaciones del diagnóstico organizacional, más adoptada por las
organizaciones es la que va encaminada al desarrollo organizacional. El cual es
un proceso de cambio estrictamente planeado en base al conocimiento que se
tiene acerca de la situación por la que atraviesa la empresa, la evaluación de los
resultados después de la implementación de las propuestas (El diagnóstico
organizacional, s.f.).

Existen un sinnúmero de situaciones por las que se requiere aplicar un diagnóstico

a cierta empresa, entre ella encontramos:

1. El crecimiento de la organización, esto es que la organización ha incrementado

sus activos, ventas y personal. Debido a que ello es un cambio enorme es

27
necesario conocer el impacto de este crecimiento en todas las áreas de la
organización (El diagnóstico organizacional, s.f.).

2. El atraso de la organización: Mientras unas empresas dan enormes pasos al

unísono con la tecnología, existen muchas otras que se estancan y se posicionan
en lugares cerca de la extinción, por ello en estos casos es más que obvio que
problemas comiencen a gestarse, teniendo así la necesidad de un diagnóstico
organizacional (El diagnóstico organizacional, s.f.).

3. La oferta de calidad; en esta necesidad de aplicar un diagnóstico organizacional

cabe mencionar que nos encontramos en un mundo competitivo, en el cual se
necesita una ventaja competitiva, y la calidad de lo que se ofrece toma importancia
al encontrarnos bombardeados de miles de productos que cubren una misma
necesidad (El diagnóstico organizacional, s.f.).

4. Otras situaciones para las cuales es necesaria esta herramienta, es la aparición

de tecnología de punta que promete mayor productividad y calidad, la innovación
que cada empresa debe decidir hacer, los problemas sociales que se gestan y que
conforman el entorno de
la empresa, y finalmente
la simple necesidad de la
empresa por conocerse, y
el deseo de generar
mejoras que la hagan un
lugar mejor de trabajo (El
diagnóstico
organizacional, s.f.).

28
2.6. MODELOS DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
El diagnóstico organizacional es un método creativo para conocer una
organización en todos los niveles, desde los niveles superficiales hasta las partes
ocultas más profundas que no son visibles a simple vista. Realizar un diagnóstico
organizacional es muy similar cuando un médico trata de diagnosticar a sus
pacientes (Añez, 2023).

Algunos médicos diagnostican de manera diferente al enfocarse en la nutrición, los

alimentos y los remedios naturales, mientras que otros diagnostican usando
medicamentos químicos, o incluso probando un remedio, viendo si tiene efectos
positivos y luego probando algo nuevo (Añez, 2023).

Esto es muy similar a lo que hemos aprendido a hacer en el sentido comercial con
las organizaciones. Se pueden utilizar diferentes modelos de diagnóstico en
diferentes situaciones dependiendo de los deseos, necesidades y objetivos de
nuestros clientes (Añez, 2023).

Los tipos de diagnóstico pueden dividirse de dos maneras: los de sistemas

abiertos y los de sistemas
cerrados.

Diagnóstico organizacional de
sistema abierto

La teoría de sistemas abiertos

se refiere simplemente al
concepto de que las
organizaciones están

29
fuertemente influenciadas por su entorno. El medio ambiente está formado por
otras organizaciones que ejercen diversas fuerzas de carácter económico, político
o social (Añez, 2023).

Prácticamente todas las teorías modernas de la organización utilizan la

perspectiva de los sistemas abiertos. Como resultado, las teorías de sistemas
abiertos vienen en muchos sabores (Añez, 2023).

Por ejemplo, los teóricos de la contingencia argumentan que las organizaciones

están organizadas de la manera que mejor se adapte al entorno en el que están
insertas. Los teóricos institucionales ven las organizaciones como un medio por el
cual los valores y creencias sociales se integran en la estructura organizacional y
se expresan en el cambio organizacional (Añez, 2023).

Los teóricos de la dependencia de recursos ven que la organización se adapta al

entorno según lo dictan sus proveedores de recursos. Aunque existe una gran
variedad de perspectivas proporcionadas por las teorías de sistemas abiertos,
comparten la perspectiva de que la supervivencia de una organización depende de
su relación con el medio ambiente (Añez, 2023).

Diagnóstico organizacional de sistema cerrado

Una perspectiva de sistema cerrado ve a las organizaciones como relativamente

independientes de las influencias ambientales. El enfoque de sistema cerrado
concibe a la organización como un sistema de gestión, tecnología, personal,
equipo y materiales, pero tiende a excluir competidores, proveedores,
distribuidores y reguladores gubernamentales (Añez, 2023).

Este enfoque permite a los gerentes y teóricos organizacionales analizar

problemas al examinar la estructura interna de una empresa con poca
consideración del entorno externo. La perspectiva del sistema cerrado
básicamente ve a una organización como un termostato (Añez, 2023).

Se requiere una entrada ambiental limitada fuera de los cambios de temperatura

para un funcionamiento eficaz. Una vez configurados, los termostatos requieren
poco mantenimiento en su función continua de auto refuerzo (Añez, 2023).

30
Si bien la perspectiva del sistema cerrado fue dominante durante la década de
1960, la erudición y la investigación de las organizaciones enfatizaron
posteriormente el papel del medio ambiente. Hasta la década de 1960, no era que
los gerentes ignoraran el entorno externo, como otras organizaciones, mercados,
regulaciones gubernamentales y similares (Añez, 2023).

A diferencia de los sistemas cerrados, la perspectiva del sistema abierto ve a una

organización como una entidad que toma entradas del entorno, las transforma y
las libera como salidas junto con efectos recíprocos en la organización misma
junto con el entorno en el que la organización opera. Es decir, la organización se
convierte en parte integrante del entorno en el que se encuentra (Añez, 2023).

Modelos

Los 12 modelos del diagnóstico organizacional que se nombran a continuación

están en el orden en que aparecieron por primera vez en la literatura. Los modelos
revisados en esta sección incluyen:

1. Análisis del campo de fuerzas de Lewin (1951): El modelo se basa en el

proceso de cambio, con las implicaciones sociales integradas en el modelo
(por ejemplo, se espera que ocurra un desequilibrio hasta que se restablezca el
equilibrio). El objetivo general de este modelo es moverse intencionalmente a
un estado de equilibrio deseable agregando fuerzas impulsoras, cuando sea
importante, y eliminando las fuerzas restrictivas, cuando corresponda. Se cree
que estos cambios ocurren simultáneamente dentro de la organización
dinámica (Añez, 2023).
2. Modelo de Leavitt (1965): Algún tiempo después de que Lewin conceptualizara
el análisis de campo de fuerzas, Leavitt diseñó otro modelo relativamente
simple. Este modelo especifica variables particulares dentro de las
organizaciones, en lugar de fuerzas impulsoras; estas variables incluyen:
variables de tareas, variables de estructura, variables tecnológicas y variables
humanas (Añez, 2023).

31
3. Análisis del sistema de Likert (1967): Las dimensiones organizacionales que
Likert aborda en su marco normativo incluyen motivación, comunicación,
interacción, toma de decisiones, establecimiento de metas, control y
desempeño (Añez, 2023).
4. Modelo de seis cajas de Weisbord (1976): propone seis categorías amplias en
su modelo de vida organizacional, que incluyen propósitos, estructuras,
relaciones, liderazgo, recompensas y mecanismos útiles. Los propósitos de
una organización son la misión y los objetivos de la organización (Añez, 2023).
5. Modelo de congruencia de Nadler y Tushman para Análisis organizacional
(1977): El modelo de congruencia de Nadler-Tushman es un modelo más
completo, que especifica entradas, rendimientos y salidas, que es consistente
con la teoría de sistemas abiertos (Katz y Kahn, 1978). Este modelo es muy
similar al modelo de Leavitt; también conserva los sistemas formales e
informales del modelo de seis cajas de Weisbord (Añez, 2023).
6. Marco McKinsey 7S (1980): Las siete variables S (en inglés) incluyen
estructura, estrategia, sistemas, habilidades, estilo, personal y metas
superiores (es decir, compartir valores). (Añez, 2023).
7. Modelo Estrella de Galbrath (1982): el modelo estrella es un marco para tomar
decisiones de diseño y decisiones sobre la estrategia y ejecución
organizacional. El modelo incluye cinco elementos o variables de diseño que
los líderes pueden utilizar para influir en el comportamiento y los resultados del
desempeño en una organización (Estrategia, Estructura, Personas, Procesos y
Premios). (Añez, 2023).
8. Marco técnico, político cultural (TPC) de Tichy (1983): De manera similar a
algunos de los modelos anteriores, el modelo de Tichy incluye entradas,
rendimientos y salidas, lo cual es consistente con la perspectiva de sistemas
abiertos discutida anteriormente (Añez, 2023).
9. Programación de alto rendimiento de Nelson y Burns (1984): Similar al análisis
de sistemas Likert, Nelson y Burns describen cuatro sistemas organizacionales
que son más o menos efectivos. Estos sistemas, o marcos, como los llaman
Nelson y Burns, incluyen la organización de alto desempeño (nivel 4), la

32
 organización proactiva (nivel 3), la organización receptiva (nivel 2) y la
organización reactiva (nivel 1). (Añez, 2023).
10. Diagnóstico del modelo de comportamiento individual y grupal de Harrison
(1987): El modelo representa una perspectiva de sistemas abiertos con límites
mínimos entre la organización y el entorno externo (Añez, 2023).
11. Modelo de Burke-Litwin de desempeño y cambio organizacional (1992): Este
modelo incluye varias características clave que van más allá de los modelos
discutidos anteriormente (Añez, 2023).
12. Modelo de inteligencia organizacional de Falletta (2008): El modelo de IO es un
marco de diagnóstico para propósitos de diagnósticos organizacionales, así
como un marco de análisis en el diseño e interpretación de los esfuerzos de
encuestas de empleados y organizaciones (Añez, 2023).

33
34
2.6.1. MODELO DE MINTZBERG Y LA ESTRUCTURA EN CINCO.

El modelo Mintzberg es una técnica empleada para describir la estructura de una

empresa. Este análisis de la organización cumple la función de guía, donde es
posible clasificar, entender y crear una estructura funcional para cada tipo de
empresa. El modelo fue creado en el año 1979 por el profesor Henry Mintzberg, de
origen canadiense. En el estudio del modelo, se encuentran dos premisas que son
clave para entender el funcionamiento; la división del trabajo y la coordinación de
las tareas con el fin de alcanzar las metas propuestas, sin importar cuales sean.
(Pacheco, 2023)

Elementos del modelo Mintzberg

El modelo de Mintzberg se centra en definir los elementos que deben formar parte
de la organización, seleccionando aquellos que permitan una coherencia y
armonía entre su entorno y entre la organización en sí. Señala 5 elementos que
son clave en la estructura de toda organización, que, aunque son importantes, no
siempre se presentaran de la misma forma en los diferentes tipos de empresa
(Pacheco, 2023).

Cumbre estratégica

La conforma el director, las autoridades más relevantes y aquellas personas que le

prestan apoyo directo, representando el escalón más alto de la organización y el
de mayor jerarquía. Su función es la de tener una visión global de la organización
y definir los objetivos, entre otros asuntos (Pacheco, 2023).

Línea media

Está compuesta por gerentes, responsables, supervisores, etc. Su posición se

encuentra entre la cumbre y el núcleo operativo. Tienen la función de delegar y
asignar las tareas a cada sector capacitado, para perseguir los objetivos que han
sido propuestos por la cumbre estratégica (Pacheco, 2023).

35
Estructura técnica

Un ejemplo de este elemento, es el departamento de recursos humanos. Tienen la

función de estandarizar cada proceso de trabajo, utilizando los recursos
necesarios para su control y la creación de su planteamiento formal (Pacheco,
2023).

Núcleo de operaciones

Son todos aquellos operarios que se encargan de las tareas de producción, o bien,
la provisión de los servicios (Pacheco, 2023).

Personal de apoyo

Lo conforma todo el personal que ofrece servicios y llevan a cabo funciones en la

empresa, sin formar parte de la estructura organizacional. Por ejemplo, el personal
de seguridad (Pacheco, 2023).

Configuraciones del modelo Mintzberg

Según Pacheco, (2023) cada empresa se estructura de una manera diferente, a

las que Mintzberg denomino como configuraciones. Sus palabras afirman que
todas las organizaciones, sin excepción, corresponden a una configuración. Sin
embargo, no se limitan a una de ellas. Las organizaciones tienden a estructurarse
de diferente forma, teniendo en cuenta la relación con su entorno y la armonía
interna. De esta forma imitan algunas configuraciones, sin limitaciones. Los
diferentes modelos o configuraciones, se distinguen principalmente por las
relaciones entre los distintos elementos y el peso que se le asigna a cada uno de
estos. Estas pueden ser:

Estructura simple

Es un modelo empleado con frecuencia en pequeñas y medianas empresas,

siendo muy flexible e informal. Por ejemplo, tiendas de ropa, donde su estructura
se basa en la supervisión directa de un miembro de la cumbre estratégica. Es

36
importante resaltar que su uso no se limita a pequeñas organizaciones, aunque
suele ser poco común, hay empresas grandes que pueden utilizar esta
configuración (Pacheco, 2023).

Burocracia mecánica

Suele asociarse a organizaciones cuyo trabajo es simple, rutinario y repetitivo. Su

base es la estandarización de los procesos, reduciendo en su máxima expresión
los elementos que generen incertidumbre. Para lograrlo emplean un control
burocrático y exhaustivo de todos los procesos de trabajo (Pacheco, 2023).

Burocracia profesional

La burocracia profesional se distingue de la mecánica porque se centra en la

estandarización de las destrezas y los conocimientos de los profesionales.
Algunos ejemplos claros son los centros universitarios y los hospitales (Pacheco,
2023).

Forma divisionista

La forma divisionista es una configuración que separa grupos autónomos, donde

cada uno de estos cumple una función específica. Los diferentes grupos están
coordinados por una única dirección centralizada. Es común ver este tipo de
organización en empresas multinacionales o grupos de empresas (Pacheco,
2023).

Adhocracia

Esta configuración organizacional es altamente flexible. Su autoridad se puede

trasladar constantemente, ya que está compuesto por profesionales expertos que
realizan las tereas de forma conjunta, coordinada y dispersa. Estos pequeños
equipos trabajan como unidades independientes que maximizan el rendimiento,
aunque es uno de los modelos más difíciles de implementar en una empresa
(Pacheco, 2023).

Importancia del modelo Mintzberg

37
Su importancia radica en que hay modelos que permiten maximizar la eficiencia y
productividad dentro de la empresa, y que estos pueden variar según los objetivos
específicos de cada organización. Por eso, es vital conocer el propósito de la
organización y la relación que tiene con el entorno, para así poder definir un

modelo adecuado (Pacheco, 2023).

38
2.6.2. MODELO DE HAX Y MAJLUF.
Son muchas las formas existentes para gestionar una organización. Para ello se
han diseñado multitud de modelos. Cada uno de ellos cuenta con una serie de
pros y contras, de manera que la compañía en cuestión pueda tomar como
referencia el que más le convenga en cada
momento (Martínez-Casasola, 2021).

El origen del modelo

El nombre se lo debe a sus creadores, el

profesor de la Sloan School of Management del
MIT, Arnoldo Hax y el ingeniero y profesor
Nicolás Majluf, ambos de origen chileno. Estos dos autores trabajaron juntos para
sacar adelante una publicación en el año 1984 que llevaba por título "Gestión
estratégica: una perspectiva integradora". Este volumen forma parte de un grupo
de tres obras en el que se tratan diversas estrategias para llevar a cabo por las
empresas (Martínez-Casasola, 2021).

En el caso del modelo de Hax y Majluf, una de las referencias que utilizaron sus
creadores para elaborar este nuevo sistema fue el modelo de la contingencia, de
Paul Lawrence y Jay Lorsch, creado a finales de los años 60. Lo que dichos
autores afirmaban es que todos los trabajos que conformen la organización han de
estar segmentados, coordinándose entre ellos, y al mismo tiempo realizando una
integración en el total, que es la empresa. Para el modelo de Hax y Majluf, los
creadores fueron más allá, profundizando en las estrategias empresariales
orientadas al propio negocio y a la funcionalidad (Martínez-Casasola, 2021).

El modelo de Hax y Majluf pone un énfasis especial en la necesidad de establecer

correlaciones entre lo que es la cultura, la estrategia y la estructura de toda
organización. Aunque los casos particulares de las empresas pueden ser muy
diversos y por ello no se prestan para la elaboración de recetas, no se puede

39
negar que la coherencia que pueda haber entre los tres elementos señalados
anteriormente es una condición que forma parte de una organización realmente
efectiva (Martínez-Casasola, 2021).

El método planteado por el modelo de Hax y Majluf sirve para analizar de una
manera sencilla el diseño de la organización en cuestión y poder sacar
conclusiones acerca de su eficiencia, descubriendo aquellos puntos más débiles
en los que se pueden realizar modificaciones para lograr una mejora, en
ocasiones bastante significativa. Una de las claves que aporta este sistema es la
idea de que las estrategias utilizadas por la compañía deben ser establecidas de
acuerdo a la cultura empresarial existente. Es decir, el modo de proceder de la
corporación debe ser un reflejo de su propia identidad, de manera que exista una
congruencia entre ambas dimensiones. Otra de las características que apunta el
modelo de Hax y Majluf es que las conductas de los miembros de la empresa han
de ser tenidas en cuenta tanto en su forma individual como en su vertiente
colectiva. Como grupo, van a tener una serie de respuestas ante las medidas
adoptadas por la organización, que van a modular el clima de la misma, en una
dirección o en otra. Este planteamiento también advierte de la importancia de
utilizar las estrategias adecuadas para conseguir un constante progreso en la
organización, dándole a todos los integrantes de la misma las herramientas que
necesitan para utilizar todo su potencial, con el consecuente rédito que ello tiene
sobre la empresa y la consecución de sus objetivos (Martínez-Casasola, 2021).

El rol de una estructura organizacional

Los autores estiman que son dos los roles principales que debe cumplir una
estructura organizacional:

 Apoyar la implementación de programas estratégicos.

 Facilitar una conducta normal en las actividades operacionales de la
organización.

La organización debe tener la capacidad de integrar a todos los que la conforman

y de lograr darles una visión estratégica que compartan. Una de las aplicaciones

40
más importantes de este modelo se refiere a cómo realizar un diseño global de
una organización empresarial (Martínez-Casasola, 2021).

Importancia del modelo de Hax y Majluf

El modelo de Hax y Majluf habla de la importancia lograr una integración en todos

los miembros dentro de la estructura organizacional y hacerles partícipes de las
estrategias adoptadas, en función de los valores de la empresa. Aquí entra en
juego otro elemento que es el de la visión de la organización, es decir, el objetivo
que tiene marcado para alcanzar a medio y largo plazo. Esa visión será el marco
que deberá tenerse en cuenta a la hora de seleccionar y establecer las
estrategias. Es así como se van conectando todos los elementos, según el modelo
de Hax y Majluf. Además, los autores dictan que, para poder implementar la visión
de la empresa como un elemento compartido por todos sus miembros, hay que ser
preciso en la ejecución de todas las tareas administrativas, de manera que la
comunicación sea fluida y todo el mundo tenga acceso a la información de forma
sencilla y adecuada (Martínez-Casasola, 2021).

Ventajas

 Se facilita la elaboración de planes estratégicos adecuados, que respondan

a la estrategia principal de la empresa.
 Nos ayuda a realizar un análisis de cualquier organización y de allí obtener
un excelente diagnóstico de la misma sobre su situación en particular.
 Adapta la cultura organizacional en la creación de una estructura funcional,
sin afectar a los empleados.
 Brinda un sentido bastante práctico a la gestión estratégica.
 Genera un clima organizacional muy favorable hacia el logro de los
objetivos específicos de la organización.

Desventajas

41
  Requiere de un análisis muy detallado y minucioso, involucrando a toda la
organización, lo cual puede llevar mucho tiempo en el planteamiento de
resultados.
 Los cambios prácticos propuestos a llevar a cabo pueden ser muy difíciles
de aceptar por las personas involucradas. No todas las organizaciones
están dispuestas a realizar cambios en su estructura, por diferentes motivos
e intereses.

El diseño de la empresa según el modelo de Hax y Majluf

El modelo de Hax y Majluf es la ayuda que proporciona para generar un eficiente

diseño de la organización.

• El comienzo no puede ser otro que el de establecer la estructura de empresa

más elemental y necesaria, de la que partiremos.

• Una vez se cuenta con ese modelo básico, es el momento de profundizar e ir

haciéndolo progresivamente más complejo.

• Según los criterios del modelo de Hax y Majluf, lo que se logra es pasar de un
formato de estructura muy simple y sencillo de elaborar, a otro mucho más
complejo, mediante un acercamiento progresivo que facilita esta tarea.

• Una vez se cuenta con ese modelo de estructura detallado, se debe acompañar
de todo el listado de procesos que se tienen que llevar a cabo para el correcto
funcionamiento de la empresa

Obviamente, este no será un

esquema estático, pues la
empresa es un organismo en
constante evolución y crecimiento.
Por ello, se requerirá
acomodar ese modelo a la
realidad cambiante en la que se
mueve la organización.

42
Es otra de las indicaciones que realizan los creadores del modelo de Hax y Majluf
(Martínez-Casasola, 2021).

2.6.3. MODELO “HÁGALO USTED MISMO”.

El modelo hágalo usted mismo es la práctica de fabricar o reparar cosas por uno
mismo, de tal modo que al mismo tiempo se pueda entretener, ahorrar dinero y
aprender. Es una manera de auto-producir sin tener que esperar por otros a que
tengan la voluntad de ejecutar nuestros propios criterios (Corvo, 2020).

Conocido también como modelo pragmático emergente de Hornsten y Tichy,

ayuda a los consultores y gerentes a relacionarse y enunciar conceptos intuitivos,
pasando sus propios modelos de lo implícito a lo explícito, evitando así que los
consultores impongan sus propias teorías y modelos a las empresas clientes
(Corvo, 2020).

En tecnología, esta técnica de hágalo usted mismo permite a los usuarios en

general desarrollar productos o servicios sin la ayuda de un experto u organización
en ese campo en particular (Corvo, 2020).

Características del modelo hágalo usted mismo

Se considera a quienes utilizan el modelo hágalo usted mismo como fabricantes

que no lo hacen como su principal actividad profesional. Las herramientas
tecnológicas son habilitadoras de este modelo, siendo un fenómeno no solo
relacionado con el ser humano, sino centrado en el ser humano, no en la
tecnología (Corvo, 2020).

43
El modelo pragmático emergente de diagnóstico organizacional, se basa en la
premisa de que la mayoría de los gerentes y consultores elaboran teorías o
modelos acerca del comportamiento organizacional y de cómo los sistemas
humanos funcionan realmente. Por lo general estos modelos son intuitivos,
deformes y difíciles de elaborar, por lo que diferentes observadores y miembros de
organizaciones sustentan teorías distintas sobre lo que en realidad anda mal
dentro de las organizaciones y la forma de arreglarlo. Para tratar estos conceptos
intuitivos, Hornstein y Tichy han establecido un procedimiento que ayuda a
gerentes y consultores a enunciar y llegar a conceptualizar sus modelos implícitos
y por tanto, hacerlos explícitos (Corvo, 2020).

Otras de las premisas Hornstein y Tichy es que, conscientemente o no, los

consultores organizacionales tienden a imponer a los clientes sus teorías y
modelos de sistemas humanos, que tal vez encajen con las percepciones y
creencias de los miembros de la organización cliente., para asegurar una mejor
congruencia, Hornstein y Tichy abogan por un enfoque altamente colaborativo
entre consultores y clientes, resultando de un modelo emergente que representa
diferentes perspectivas y experiencias (Corvo, 2020).

Ventajas

Muchos empresarios cuando empezaron hacían de todo. Eran directores de sus

empresas, pero también eran contadores, administradores, recepcionistas
telefónicos y hasta despachadores a la puerta del cliente (Corvo, 2020).

Al comenzar una empresa es normal hacer todo lo posible para que los gastos se
mantengan al mínimo, y según esta vaya creciendo ir contratando personal
adecuado para que se haga cargo de ciertas funciones. Por tanto, las ventajas
son:

– Permite aglutinar el máximo de recursos durante el crecimiento inicial de una

empresa.

– Mantiene los gastos fijos al mínimo, que es lo que más preocupa al iniciar un
negocio.

44
– Facilita al inicio el control total que los emprendedores tanto desean.

– Brinda al empresario la independencia para tomar sus propias decisiones en su

propio tiempo y de acuerdo con sus propios valores.

Desventajas

Ninguna empresa llega a la cúspide si en un momento determinado el empresario

no decide que se necesita comenzar a contratar otros individuos con el objeto que
pueda despegar el negocio (Corvo, 2020).

Por ejemplo, cuando se habla que una persona se convierte verdaderamente en

un empresario, se dice que el negocio debe contar con un mínimo de 500
empleados. Por tanto, si un emprendedor se quiere convertir en un empresario
real, debe comenzar a contratar otros talentos y descartar la idea de siempre
hacer todo él mismo (Corvo, 2020).

Se debe tener claro que después de la fase inicial de un emprendimiento hay

ciertas desventajas si se mantiene
la estrategia del modelo hágalo
usted mismo, tales como:

– Produce un deterioro mental y

físico del emprendedor, ya que
recae en él toda la responsabilidad.

– Dificulta el desarrollo del

emprendedor en su liderazgo,
porque esto solo se logra al liderar a otros y delegando.

– Estanca la evolución del negocio, porque impide que el emprendedor despliegue

su destreza de confiar en los demás.

45
CONCLUSIÓN

Gallegos López Leonardo

Como parte de todas las empresas que tienen generaciones y generaciones en

nuestro país es posible llamarlas tradicionales ya que se encargan de producir
servicios o alimentos y productos que nos beneficia en ciertas cosas como en lo
social, en el trabajo y económicamente, por eso es una gran ventaja tener estas
empresas porque se puede tener más oportunidades para poder aplicar algún
punto de nuestra empresa como por ejemplo administrativo, en sistema,
producción o marketing y hay que conocer los procesos o las fases adecuadas
para poder tener un buen
resultado de lo que se quiere
proyectar.

García Gallegos Jessica Ivonne

Con la realización de esta

investigación fue posible analizar y
comprender lo que significa la
innovación que permite crear
nuevas ideas para poder realizar actividades que se encuentren relacionadas con
todos los procesos internos de la organización mientras que los cambios son

46
modificaciones que una organización realiza para que se mejore el desempeño,
aunque un cambio no asegura que se tenga éxito, por lo que es necesario contar
con personal que este sumamente capacitado en los puestos que requieren tomar
decisiones para que sean capaces de diagnosticar la situación actual de la
empresa y que sea fácil para ellos prever cómo afectaría un cambio en la
organización. Asimismo, la efectividad organizacional permite percibir si una
empresa está yendo por el camino correcto y si está tomando las decisiones
adecuadas y siguiendo las estrategias indicadas para que se cumpla con los
objetivos trazados.

García Hernández Dayana Marlene

Como conclusión es que cada uno de estos temas nos ayudan a tomar nuevas
decisiones en una empresa ya que como la tecnología en la actualidad es una
herramienta muy importante para nosotros como seres humanos pues la usamos
día a día, para una empresa es muy importante porque así se puede tener un
mejor control y una mejor organización dentro de ella y es una nueva adaptación
para nosotros porque nos abre muchas puertas, como empresarios, si podemos
manejar bien la tecnología, el modelo de diagnóstico organizacional, se puede ver
que cada autor tiene su punto de vista y unos también son similares a otros pero
todos quieren llegar al mismo objetivo, porque todos quieren tomar decisiones
precisas y así poder llevar acabo algo bien organizado. Lo que me llamó la
atención de todo es que cada uno de los autores buscaban nuevas estrategias
para sacar adelante sus proyectos y no se les cerraba el mundo ya que como
cada año iban remodelando cosas y detalles de la organización y toma de
decisiones lo que era más productivo para ellos.

García Villalobos Arely Arlett

En conclusión, los temas vistos en la investigación, son herramientas para una

buena coordinación y organización dentro de la empresa, como tener
implementado la jerarquía de ella por medio de organigrama de diferentes tipos
como lo es el lineal, lineal con staff, geográfico, circular entre otros todos ellos
para el buen funcionamiento organizativo de la empresa.

47
Guzmán Santana Miguel Antonio

Gracias a la elaboración de este trabajo podemos decir que cada uno de los temas
y subtemas se investigó a fondo, y se explicó detalladamente para el mejor
entendimiento de los mismos. Por otro lado, si pasamos al desglosamiento en
cuanto a cada uno de los temas anteriormente analizados podemos concluir que
las empresas que nunca cambian generan un terrible hábito de inmutabilidad y
estática, quienes trabajan toda su vida en empresas cerradas y herméticas no
pueden aprender a transformarse, a innovar, y es ahí donde entran las TIC´S
implantados en las empresas no sólo las potencian desde el punto de vista
comercial, sino que las hace más flexibles a los cambios.

BIBLIOGRAFÍAS
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(s.f.). Procesos Estructurales.
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Corvo, H. S. (2020). Modelo hágalo usted mismo (Do It Yourself). Lifeder.

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48
El diagnóstico organizacional. (s.f.).
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