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SALVADOR
INNOVACION Y CAMBIO:
Las grandes organizaciones deben encontrar formas de actuar como si fuesen pequeñas
y flexibles. Las empresas dedicadas a la manufactura necesitan entrar en contacto con la
nueva tecnología de manufactura flexible y empresas de servicio para tener acceso a nueva
tecnología de información. Las organizaciones contemporáneas deben encontrar un
equilibrio para innovar y cambiar no solo para prosperar sino para sobrevivir en un mundo
de creciente competencia.
Las empresas poderosas con el avance tecnológico, la integración económica internacional,
la madurez de los mercados nacionales y el cambio al capitalismo en las regiones antes
comunistas han generado una economía globalizada que afecta a todos los negocios,
desde los mas grandes hasta los mas pequeños y crea mas desafíos asi como
oportunidades. A fin de reconocer y manejar los primeros y aprovechar las segundas, las
compañías contemporáneas están experimentando cambios radicales en todas las áreas
de sus operaciones.
El cambio, no la estabilidad, es lo que hoy marca la pauta. Mientras los cambios alguna vez
ocurrieron de manera paulatina y poco frecuente, en la actualidad son drásticos y
constantes. Un elemento clave para el éxito de compañías como 3M corporation, Starbucks
Coffe ha sido su pasión para producir cambios.
• Cambio tecnológico.
MÁS AMENAZAS
À Velocidad incrementada
À Competencia internacional
MÁS OPORTUNIDADES
À Menos barreras
• Cambio Estructural
• Cambio estratégico
• Cambio cultural
• Programas de calidad
Los cambios que se utilizan para adaptarse al entorno se pueden evaluar de acuerdo con
su extensión, es decir el grado al cual los cambios son paulatinos o radicales para la
organización. El cambio paulatino representa una serie de progresiones continuas que
mantienen el equilibrio general de la organización y muchas veces afectan solo una de sus
partes. En contraste el cambio radical, rompe el marco de referencia de la organización y
con frecuencia la transforma por completo.
Se trata de dos procesos contrapuestos. En casi todos los dominios de las ciencias se
encuentran referencias a lo diverso, lo múltiple, lo variado y, como contrapartida necesaria,
lo único, lo integrado, lo perteneciente.
Las categorías de identidad y diferencia se encuentran a la base de los procesos
explicativos de integración y diferenciación. Estas categorías son las que nos permitirán
distinguir un sistema de su entorno en un acto de distinción en que surgen, al mismo tiempo,
el sistema y su entorno. No se puede entender una organización si no es con referencia
directa, constituyente, al entorno en que la organización está inserta. La sociedad es el
entorno de las organizaciones. Desde este punto de vista adquiere relevancia la relación
entre la organización y el entorno.
Con la diferenciación se hace posible dividir el trabajo para abarcarlo en una mayor cantidad
de facetas y enfrentarlo en su complejidad. Ante la diferenciación aparece el reto de
desintegración cuya respuesta es el proceso de integración el cual implica coordinación y
control. Este proceso lleva a que los distintos subsistemas de la organización mantengan
siempre presente su pertenencia a ésta. Como cada organización es diferente cada una
requiere de una estructura distinta. El problema de la integración puede plantearse como
un tema del diseño organizacional. Es posible, además, definir roles para cumplir esta labor
interna
Esta depende del tamaño Un sistema social es complejo cuando un elemento cualquiera
no puede relacionarse directamente con cada uno de los demás elementos de dicho
sistema. La construcción misma del sistema organizacional tiene la función de reducir la
complejidad. Un sistema es siempre menos complejo que su ambiente.
En el enfoque clásico los primeros gerentes y autores sobre administración buscaban “el
mejor camino”, una serie de principios para crear una estructura organizacional que
funcionara bien en todas las situaciones. Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol fueron
los principales contribuyentes al llamado enfoque clásico para diseñar organizaciones. Ellos
pensaban que las organizaciones más eficientes y eficaces tenían una estructura jerárquica
en la cual los miembros de la organización, en sus acciones, eran guiados por un
sentimiento de obligación en la organización y por una serie de regla y reglamentos
racionales. Según Weber, cuando estas organizaciones se habían desarrollado
plenamente, se caracterizaban por la especialización de tare as, los nombramientos por
méritos, la oferta de oportunidades para que sus miembros hicieran carrera, la rutinización
de actividades y un clima impersonal y racional en la organización, Weber lo llamó
burocracia.
Weber alababa la burocracia porque establecía reglas para tomar decisiones, una cadena
de mando clara y a la promoción de las personas con base en la capacidad y la experiencia,
en lugar del favoritismo o el capricho. Asimismo, admiraba que la burocracia especificaba,
con claridad, la autoridad y la responsabilidad lo cual, en su opinión, facilitaba la evaluación
de los resultados y su recompensa. Tanto él como otros autores clásicos, así como sus
contemporáneos en la administración, vivieron en una época en que este enfoque para
diseñar organizaciones se fundamentaba en el precedente de los servicios civiles del
gobierno. El término burocracia no siempre ha tenido la connotación negativa moderna; es
decir, un marco para la actividad lenta, ineficiente, sin imaginación de las organizaciones.
En el enfoque tecnológico de las tareas para el diseño organizacional, que surgió en los
años sesenta, intervienen una serie de variables internas de la organización que son muy
importantes. “Tecnología de las Tareas” se refiere a los diferentes tipos de tecnología de
producción que implica la producción de diferentes tipos de productos. Los estudios clásicos
realizados a mediados de los años sesenta por Joan Woodward y sus colegas arrojaron
que las tecnologías de las tareas de una organización afectaban tanto su estructura como
su éxito. El equipo de Woodward dividió alrededor de 100 empresas británicas fabriles en
tres grupos, de acuerdo con sus respectivas tecnologías para las tareas: uno, producción
unitaria y de pequeñas partidas, dos, producción de grandes partidas y en masa y 3,
producción en procesos.
Enfoque ambiental
Enfoque ambiental. En la época que Woodward realizaba sus estudios, Tom Burns y G.M.
Stalker estaban desarrollando un enfoque para diseñar organizaciones que incorporan el
ambiente de la organización en las consideraciones en cuanto al diseño. Burns y Stalker
señalaron las diferencias entre dos sistemas de organización: el mecanicista y el orgánico.
En un sistema mecanicista, las actividades de la organización se descomponen en tareas
especializadas, sep aradas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidos, con
toda precisión, por gerentes de niveles más altos y siguiendo la cadena de mando
burocrática clásica. En un sistema orgánico es más probable que las personas trabajen en
forma de grupo que solas. Se concede menos importancia al hecho de aceptar órdenes de
un gerente o de girar órdenes para los empleados. En cambio, los miembros se comunican
con todos los niveles de la organización para obtener información y asesoría.
Reducción de tamaño
Con relación a la Reducción de Tamaño, en años recientes, los gerentes de muchas
organizaciones estadounidenses han practicado un tipo de proceso de diseño
organizacional que concede enorme importancia a las condiciones del entorno de sus
organizaciones. Este tipo de toma de decisiones se conoce, en general, con el nom bre de
reestructuración. En la actualidad, a la reestructuración suele entrañar una disminución de
la organización, o para ser más descriptivos, una reducción de tamaño.
1) Organizaciones más pequeñas: algunos negocios basados en internet existen casi por
completo en el ciberespacio; no hay una organización formal en términos de un edificio con
oficinas, escritorios, etc. Una o algunas personas pueden mantener el sitio desde sus
hogares o desde un espacio de trabajo rentado. Incluso para los negocios tradicionales, la
nueva tecnología de información permite a la organización realizar mas trabajo con menos
gente.
Woodward desarrollo una escala y organizo a las empresas de acuerdo con la complejidad
técnica de los procesos de manufactura. La complejidad técnica elevada implica que la
mayor parte del trabajo lo realizan las maquinas. En cambio una complejidad técnica baja
indica que los trabajadores tienen un papel fundamental en el proceso de producción. La
escala de complejidad técnica de Woodward en un principio consistía en 10 categorías, las
cuales se subdividieron en categorías que se dividieron a su vez en tres grupos tecnológicos
básicos:
• Grupo I: Producción unitaria en pequeños lotes. Estas empresas tienden a ser operaciones
de taller que fabrican y ensamblan pequeños pedidos para satisfacer las necesidades
específicas de los clientes: El trabajo a la medida es la norma. La producción en lotes
pequeños depende en gran parte del operador humano; y por lo tanto no es mecanizada.
A pesar de que se utiliza maquinaria computarizada sofisticada como parte del proceso de
producción, el ensamble final requiere operadores humanos muy capacitados para
asegurar la confiabilidad absoluta de los productos utilizados por compañías
aeroespaciales; contratistas de la defensa y el ejercito estadounidense. La fuerza de trabajo
de la compañía esta dividida en células de manufactura, algunas de las cuales producen
solo 10 unidades al día.
• Grupo II: Lote grande y producción masiva. La producción de lotes grandes es un proceso
de manufactura caracterizado por grandes corridas de fabricación de partes
estandarizadas. Con frecuencia la producción forma parte del inventario de donde se surten
los pedidos, debido a que los clientes no tienen necesidades especiales. Los ejemplos
incluyen a la mayor parte de líneas de montaje, como para automóviles y casas rodantes.
Entre estos modelos existe un cierto grado de complementariedad que no obliga a que se
seleccione uno de ellos y se desechen los otros. El modelo de toma de decisiones permite
calibrar mejor los procesos dinámicos en el tiempo y diferenciar los impactos en el futuro a
corto, mediano y largo plazo. El modelo de metas permite evaluar mejor las series
históricas, y por lo tanto mide mejor los resultados desde el pasado reciente, en tanto que
el modelo de sistema natural atiende mejor los procesos asociados al control de la
integridad organizacional, el cambio, la adaptación y los manejos del medio ambiente.
Nadie puede dudar que la integridad sistémica debiera existir en grado suficiente,
manteniendo un equilibrio entre los factores componentes. También que deberían
alcanzarse las metas, especialmente aquellas asociadas con los resultados diferenciales
del sistema, y que también es necesario prever que los procesos de decisión y de control
sean lo suficientemente fluidos como para resolver a tiempo los problemas relacionados
con las metas, con el mantenimiento sistemático y con el mantenimiento eficiente de los
procesos de transformación que conducen a la elaboración de productos. La insuficiencia
en algunas de esas áreas, o de alguno de sus componentes, implicaría poner al sistema en
estado de riesgo.
Hay por lo menos cuatros fuentes determinantes de estas evaluaciones: a) La que proviene
de los intereses de los subordinados y los niveles altos de la jerarquía de la organización;
b) Los valores y propósitos personales de los integrantes de la organización; c) La
perspectiva aportada por factores externos, sean ellos personas con influencia o el producto
de la interdependencia con otras organizaciones; d) La perspectiva representada por la
sociedad en general, o el interés público de la organización.
Thomas Mahoney (1967) investigó las relaciones empíricas entre 114 características que
son consideradas como criterios de efectividad en un estudio que incluyó una muestra de
84 gerentes de 13 empresas norteamericanas. Los resultados del análisis factorial de ese
trabajo proporcionaron las siguientes 23 dimensiones:
1. Flexibilidad: tratar gustosamente con nuevas ideas y sugerencias, estando listo para
atacar problemas inusuales.
5. Confiabilidad: asumir objetivos más allá de las ideas y llevarlos hasta su fin.
11. Coordinación: coordina y programa actividades con otras organizaciones, utilizando las
instancias de apoyo.
14. Conflicto: bajo nivel de conflicto entre las unidades organizacionales, ya sea por
problemas de autoridad o fallas para asumir las responsabilidades.
21. Cambios de personal: pequeños cambios motivados por la inhabilidad para hacer la
tarea.
22. Iniciación: garantizar el apresto inicial de todo personal reclutado en los métodos y
operaciones en el trabajo.
Los problemas de estas compañías, como de muchos otros, está arraigado más en las
decisiones del pasado que en los eventos presentes o en la dinámica del mercado. Las
fuerzas históricas forman el crecimiento futuro de organizaciones. Por otro lado la dirección,
en su prisa para crecer, a menudo pasa por alto las preguntas críticas de desarrollo, tales
como: ¿Dónde ha estado nuestra organización? ¿Dónde está ahora? ¿Que implicaciones
tienen las respuestas a estas preguntas, en relación hacia donde queremos llegar? Más sin
embargo, su atención se centra en el exterior, hacia el ambiente y el futuro, como si las
proyecciones del mercado más precisas proporcionarán una nueva identidad
organizacional.
Las compañías fallan al no percatarse de que su éxito futuro depende de la situación interna
y del estado de evolución de su desarrollo. De igual manera se falla al no tener la capacidad
de entender que sus problemas de desarrollo interno pueden producir una compañía que
se estanque en su fase presente de evolución o, finalmente, llegue al fracaso esto sin tener
en cuenta las oportunidades del mercado.
La posición del Dr. Larry E. Greiner en este artículo, es que el futuro de una organización
no es determinado por las fuerzas externas, sino más bien por la historia de misma
organización. Es decir se debe de enfatizar en las fuerzas internas que ha desarrollado la
organización en el pasado, ya que su comportamiento futuro será determinado por dichos
eventos anteriores y experiencias y no por situaciones futuras, en este sentido el Dr.
plantea una serie de fases de desarrollo a través de que las compañías crecientes tienden
a pasar. En primera instancia proporciona dos definiciones:
Evolución: se usa para describir períodos prolongados de crecimiento dónde no ocurre
ninguna alteración en las prácticas de la organización.
A medida que una compañía se desplaza a través de las fases de desarrollo, cada período
evolutivo crea su propia revolución. Por ejemplo, las prácticas centralizadas llevan en el
futuro a las demandas para la descentralización. Es más, la naturaleza de la evolución de
dirección a cada período revolucionario determina si una compañía avanzará en su próxima
fase de crecimiento evolutivo. Hay cinco fases de desarrollo de la organización, cada uno
caracterizado por una evolución y una revolución, por lo menos.
La edad de la Organización.
La dimensión más obvia y esencial para cualquier modelo de desarrollo es el lapso de vida
de una organización (representó como el eje horizontal en Figura 1). Todos los datos
históricos de estudios recolectados desde varios puntos en el tiempo permiten realizar
comparaciones. De estas observaciones, es evidente que las mismas prácticas de la
organización no se mantienen a lo largo de un largo lapso de tiempo. Esto no lleva a un
punto básico: los problemas de dirección y principios están arraigados en el tiempo. Por
ejemplo, el concepto de descentralización puede tener relevancia el describir las prácticas
corporativas en un período, más sin embargo no tendrá el mismo poder en otro periodo.
El tamaño de la Organización.
Esta dimensión se pinta como el eje vertical en Figura 1. Los problemas de UNA compañía
y sus soluciones tienden a cambiar notablemente con el número de empleados y el aumento
en el volumen de ventas. Así, el tiempo no es el único determinante de la estructura; de
hecho, las organizaciones que no crecen pueden retener muchos de los mismos problemas
de dirección y prácticas en largos períodos. Además del aumento en el tamaño aumentado,
sin embargo, los problemas de coordinación y comunicación, surgen nuevas funciones,
niveles en la jerarquía de dirección y los procesos se vuelven más interrelacionados.
El término para describir estos tiempos turbulentos es, los períodos de revolución, porque
en ellos se exhibe un cambio serio en las prácticas de dirección. Las prácticas de dirección
tradicional, consideradas como apropiadas cuando se tiene un tamaño más pequeño y un
tiempo de vida menor, se ponen en tela de juicio por los gerentes de primer nivel y los
gerentes de niveles medios.
Durante tales períodos de crisis, varios compañías fallan, son incapaz de abandonar
prácticas pasadas y efectuar los cambios necesarios en la organización, tales como reducir
los niveles gerenciales en proporción con su crecimiento.
Mientras los períodos evolutivos tienden a ser relativamente cortos en las industrias de
rápido crecimiento, en organizaciones consolidadas o industrias de crecimiento lento estos
periodos son mayores. La evolución puede prolongarse, mientras que las revoluciones
pueden tardar en presentarse, cuando las ganancias se presentan fácilmente. Por ejemplo,
compañías que incurren en graves errores en una industria todavía pueden parecer buenas
en su ganancia y declaraciones de pérdida; así ellos pueden prolongar los cambios en sus
prácticas directivas. La industria aerospacial en su etapa inicial es un claro ejemplo.
En base a lo mencionado con anterioridad, ahora se pueden examinar las cinco fases
específicas de evolución y revolución a fondo. Como se muestra en la Figura 2, cada
período evolutivo se caracteriza por el estilo de dirección dominante mediante el cual se
logro el crecimiento, mientras que cada período revolucionario se caracteriza por el
problema de dirección dominante que debe resolverse antes de que el crecimiento pueda
continuar. Los modelos presentados en la Figura 2, parecen ser típicos para las compañías
en las industrias con el crecimiento moderado sobre largos períodos de tiempo; las
compañías que se ubican en industrias que presentan crecimiento acelerado, tienden a
experimentar las cinco fases más rápidamente, mientras que aquéllos que se desarrollan
en industrias de crecimiento lento encuentran sólo dos o tres fases durante muchos años.
Figura 2
Es importante hacer notar que cada fase es afectada por la anterior y genera
consecuencias para la próxima fase. Por ejemplo, el estilo de dirección evolutivo en la Fase
3 de la exhibición es "Delegación" que crece y se vuelve la solución a demandas de mayor
"autonomía" en la revolución de la Fase precedente 2. El estilo de delegación utilizado en
la Fase 3, sin embargo, en el futuro provoca una crisis revolucionaria mayor que se
caracteriza por los esfuerzos por recobrar el mando encima de la diversidad creada a través
del aumento en la delegación.
Fase 1: La creatividad. . .
A estas alturas una crisis de dirección ocurre, lo cual es el ataque de la primera revolución.
¿Quién llevara a la compañía fuera de la confusión, resolviendo los problemas directivos
que lo confrontan? obviamente, se necesita un gerente fuerte, quién tenga el conocimiento
necesario y habilidad para introducir las nuevas técnicas comerciales. Pero esto es más
fácil decir que hacer. Los fundadores odian a menudo caminar juntos, aunque ellos son
probablemente, temperamentalmente inapropiados como gerentes. Así que aquí es la
primera opción de desarrollo crítica para localizar e instalar a un gerente comercial fuerte
que sea aceptado por los fundadores y quién puede unir a la organización.
Fase 2: La dirección. . .
Así la segunda revolución es inminente como una crisis desarrolla de las demandas de
mayor autonomía por parte de los gerentes de niveles medios. La solución adoptada por
la mayoría de las compañías es acercarse a la mayor delegación conveniente. Todavía es
difícil para los gerentes de primer nivel, que estuvieron previamente el éxito en ser director,
el delegar la responsabilidad. Es más, los gerentes de niveles medios no están
acostumbrados a tomar decisiones para ellos mismos. Como resultado, las numerosas
compañías se debaten durante este período revolucionario, adhiriendo métodos
centralizados mientras los empleados operarios crecen más desencantados y dejan la
organización.
Fase 3: La Delegación. . .
Fase 4: La coordinación. . .
Durante esta fase, el período evolutivo se caracteriza por el uso de sistemas formales por
lograr una mayor coordinación y por ejecutivos de primer nivel que toman la responsabilidad
por la iniciación y administración de estos nuevos sistemas. Por ejemplo:
Todos que estos nuevos sistemas de coordinación se demuestran útiles para lograr el
crecimiento a través de la asignación más eficaz de los recursos limitados de una compañía.
Ellos incitan a los gerentes para ver más allá de las necesidades de sus unidades locales.
Mientras estos gerentes todavía tienen mucha responsabilidad de decisión-fabricación,
ellos aprenden a justificar sus acciones más cuidadosamente en la oficina principal.
Fase 5: La colaboración. . .
Otros ejemplos concretos incluyen la posibilidad del año sabático a los empleados , mover
a los gerentes dentro y fuera de los lugares de trabajo fuerte, establecer una semana laboral
de cuatro días, manteniendo la seguridad del trabajo, construyendo los medios físicos para
la relajación durante el día activo, haciendo los trabajos más intercambiable, crear un
equipo extra en la línea de la asamblea para que un equipo siempre esté apagado para el
reeducación, y cambiando a vacaciones más largas y las horas de trabajo más flexibles.
La práctica china de exigirles a ejecutivos que pasen más tiempo en los trabajos de línea
más bajos también puede merecer la pena una evaluación ideológica. Para la dirección
americana se ha asumido que este progreso de la carrera debe ser equitativo con un camino
ascendente hacia el título, sueldo, y poder. ¿Podría ser que algunos vicepresidentes de
mercadotecnia simplemente podrían anhelar, e incluso podría beneficiar de, el deber
temporal en la organización de ventas de campo?
Problemas a
El Enfoque Producir y Eficacia de Expansión de Consolidación
resolver e
de dirección vender operación mercado del mercado
innovación
La Estructura Línea-staff y
Centralizada y Descentralizada Matriz de
de la Informal grupos de
funcional y geográfica equipos
organización productos
Estilo de
individualista Dirección Delegación Supervisor Participativo
Dirección
Ganancia que
Énfasis en los Salario y Ganancias comparte y las Bonos por
Propiedad
premios aumento individuales opciones equipo
accionarías
Pero a un nivel más reflexivo, se puede imaginar que algunas de estas reacciones son más
percepción retrospectiva que la previsión. ¿Esos gerentes experimentados que han habido
terminado una sucesión de desarrollo pueden sentir empatía ahora con él, pero cómo ellos
reaccionaron al estar en el medio de una fase de evolución o revolución? Ellos pueden
revocar los límites de su propia comprensión de desarrollo probablemente en ese momento.
Quizás ellos se resistieron los cambios deseables o incluso se barrieron emocionalmente
en una revolución sin poder proponer las soluciones constructivas. Así que permítame
ofrecer algunas pautas explícitas a tener presente, para gerentes de organizaciones en
crecimiento.
Sepa cual es la secuencia de desarrollo. Cada organización y las partes que la componen
están en fases diferentes de desarrollo. La tarea de la dirección es ser consciente de estas
fases; por otra parte, no puede reconocer en que momento se dará el cambio, o puede
imponer la solución mala.
Los líderes de la cima deben estar listos para trabajar con el flujo de la marea en lugar de
contra él; siempre siendo cautos, desde el momento que está tentando para saltar las
fases. Cada fase produce ciertas fuerzas y las experiencias aprendidas en la organización
serán esenciales para el éxito en las fases subsecuentes. Por ejemplo, un prodigio de niño
puede leer como un adolescente, pero él no puede comportarse como uno hasta que él
envejezca a través de una sucesión de experiencias.
Yo también dudo que los gerentes puedan o deben actuar para evitar las revoluciones. Más
bien, estos períodos de tensión proporcionan la presión, ideas, y conocimiento que se
permiten el lujo de una plataforma para el cambio y la introducción de nuevas prácticas.
La dirección debe prepararse para desmantelar las estructuras actuales antes de que la
fase revolucionaria se ponga demasiado turbulenta. Mientras que los gerentes de la cima,
estén comprendiendo que sus propios estilos directivos ya no son apropiados, puede se
necesario salirse de la posición de dirección. Un buen gerente de la fase 2 que enfrenta
Fase 3, podría ser más sabio encontrar otra organización colocada en la Fase 2 en donde
se ajusten mejor sus talentos, o fuera de la compañía o con uno de sus más nuevas
subsidiarias.
Es necesario Comprender que las soluciones engendran nuevos problemas. Los gerentes
a menudo no comprenden que las soluciones orgánicas crean los problemas para el futuro
(es decir, una decisión para delegar, causa en el futuro un problema de mando). Las
acciones Históricas son muy determinantes de lo que pasará con la compañía en el futuro.
Un conocimiento de este efecto debe ayudar a que los gerentes evalúen los problemas de
la compañía con el entender histórico en lugar de "fijar la culpa" en un desarrollo actual.
Bien todavía, los gerentes deben estar en una posición de predecir los problemas futuros,
para preparar las soluciones y generar estrategias antes de que una revolución se salga de
las manos.
Una dirección que es consciente de los problemas podría decidir bien no crecer. Gerentes
de la cima pueden, por ejemplo, preferir retener las prácticas informales de una compañía
pequeña, sabiendo que este estilo de vida es inherente en el tamaño limitado de la
organización, no en sus personalidades análogas.
¿Y qué sobre las direcciones de organizaciones muy grandes? ¿Ellos pueden encontrar las
nuevas soluciones para las fases continuadas de evolución? ¿O ellos están alcanzando
una fase dónde el gobierno actuará para separárselos porque ellos son demasiado
grandes?
Claramente todavía hay mucho por aprender sobre los procesos de desarrollo en las
organizaciones. Las fases perfiladas aquí son sólo cinco en el número y todavía son sólo
aproximaciones. Investigadores están empezando a estudiar los problemas de desarrollo
específicos de estructura, mando, premios, y estilo de dirección en las industrias diferentes
y en una variedad de culturas.
Uno no debe, sin embargo, espere por conclusiones evidentes antes de educar a gerentes
para pensar y actuar en una perspectiva de desarrollo. La dimensión crítica de tiempo ha
estado perdiendo por demasiado tiempo de nuestras teorías de dirección y prácticas. La
paradoja intrigante es si aprendiendo más sobre la historia de nosotros podemos hacer un
trabajo bueno en el futuro.
Las organizaciones constituyen una forma de construcción de sistema que surge a partir a
partir de la coordinación de dos contingencias.
Contingente es algo que es como es, pero no tiene por qué serlo. Es decir, es algo no
necesario, pero tampoco imposible. Toda vez que se relacionan dos seres humanos se
produce un acomodo entre dos contingencias. Los sistemas sociales requieren de esta
doble contingencia para constituirse, dado que si uno u otro de los participantes decide
optar por alguna alternativa distinta a la de estar allí, no podrá producirse el sistema social.
Se trabaja con la teoría de sistemas como enfoque fundamental en estos tiempos, ya que
de aquí parten la funcionalidad de las organizaciones en un orden en que todos los
departamentos de una empresa están en función de las estructuras más flexibles con
controles más desde el punto de vista del empoderamiento.
A lo anterior hay que agregar que desde el comienzo mismo del Desarrollo Organizacional
se utilizo un instrumental basado en la comprensión de las organizaciones como sistemas
sociales y de sus fenómenos como procesos que ocurren en un contexto sistemático
complejo.
El diagnostico organizacional se trata de un proceso en que un determinado observador
explica las experiencias que tiene de una organización y de su operar. Un observador hace
uso de sus esquemas de distinción que les permiten destacar algo con respecto a un
trasfondo, pero el diagnostico organizacional pueden observarse diferentes niveles, adema
de esto los diferentes procesos y la participación de los involucrados en estos procesos.
Es importante tener presente que una organización es un sistema social y, como tal,
también tiene un auto diagnostico de su situación. En este sentido, el diagnostico
organizacional constituye un caso de investigación en que se produce la doble
hermenéutica de que habla Giddens. Esto quiere decir, que las explicaciones que los
propios involucrados dan acerca de la organización y de su estar y actuar en ella, forman
parte importante del objeto de estudio.
Por esta razón, el diagnostico organizacional deberá siempre ser un co-diagnostico, en que
el consultor externo colabore con un consultor interno a la organización en la determinación
conjunta de los problemas y las alternativas de la organización.
Existen tres modelos de diagnóstico: como ciclo de actividad, como equilibrio de sistemas
y por diferenciación e integración. A continuación se revisarán brevemente cada uno
mostrando un ejemplo.
Ciclo de Actividad
Equilibrio de Sistemas
d) Se logra rápidamente alguna forma de equilibrio entre los sistemas de la mayoría de las
organizaciones
Estos tres sistemas de organización son interdependientes y tienden hacia un estado de
equilibrio entre sí. Cuando la organización propende a sobrevivir y a crecer, el D. O. está
logrando ese equilibrio eficientemente.
Diferenciación e Integración
A medida que crecen las organizaciones se hacen más complejas, necesitan una creciente
especialización técnica y más sistemas sofisticados de control. Determinadas
organizaciones pueden requerir cierta cantidad de cada uno de ellos para tener efectividad.
Cuánto de cada uno de ellos y cómo la especialización está centralizada, de hecho,
constituyen un problema principal de diagnóstico, tanto para la gerencia como para el
consultor de D. O.
Mintzberg (1979) piensa, consistentemente con una postura semejante a la del enfoque de
contingencias, que no hay una manera mejor de diseñar organizaciones.
Este autor estima que puede dividirse una organización en cinco partes esenciales:
i. cumbre estratégica;
ii. La línea media está formada por los gerentes. Se trata de mandos que se encuentran
entre la alta dirección y el nivel operativo. Según Mintzberg, el surgimiento de la línea media
genera la división del trabajo entre quienes administran el trabajo y quienes lo realizan.
iii. El núcleo operativo son los operarios, quienes ejecutan materialmente el trabajo de
producir los productos y servicios de la organización.
i. ajuste mutuo;
ii. La supervisión directa se refiere al conocido caso de un superior que coordina el trabajo
de sus subordinados directos, asumiendo la responsabilidad por el cumplimiento de la tarea
global.
El modelo de Mintzberg ha sido utilizado por su propio autor para el estudio de distintas
configuraciones y procesos organizacionales, tales como el poder. Como se ha visto, tiene
la ventaja evidente de ofrecer posibilidades múltiples -al menos cinco- de combinación de
los elementos básicos de diseño organizacional.
Aunque este esquema ofrece la posibilidad de ser aplicado para el conocimiento de distintas
organizaciones en situaciones ambientales también diferentes, su objetivo está
principalmente en servir como guía para el diseño de organizaciones que puedan enfrentar
exitosamente el desafío de la eficiencia. Sin embargo, ésta no es una limitación. Por el
contrario, gran parte de los modelos de análisis organizacional tienen la misma finalidad:
hoy en día los analistas y expertos en organizaciones son requeridos por sus clientes para
que les ayuden a buscar formas más eficientes de organización. Los modelos que se
construyen para satisfacer esta demanda creciente, sirven también como modelos de
diagnóstico: indican cuáles son las variables relevantes, cómo deben ser relacionadas y
constituyen un patrón de comparación que permitirá reconocer cuán cerca -o lejos- está la
organización estudiada de las relaciones consideradas deseables. En esta medida, los
modelos utilizados para diagnosticar organizaciones se han hecho más normativos que lo
que era; los primeros esquemas conceptuales hechos expresamente con fines de
conocimiento, tales como los tipos ideales weberianos.
Ellos, de acuerdo con Lawrence y Lorsch, sostienen que no existe una mejor forma de
organización, válida para todas las circunstancias. La organización debe ser diseñada para
obtener en la mejor forma posible sus objetivos estratégicos y, en ese sentido, la estructura
debe ser una consecuencia de la estrategia. Se puede ver, a partir de este enunciado
fundante, que la posición de Hax y Majluf es eminentemente dinámica; la estructura en esta
perspectiva es una consecuencia, una resultante de los requerimientos estratégicos de la
organización y no un punto de partida, un dato desde el cual debería partir cualquier intento
de definición de la estrategia. Esta perspectiva se ubica en las más modernas teorías
organizacionales que conceden una importancia central a los aspectos culturales,
normativos y valóricos de una organización en la configuración de lo que ésta podrá llegar
a ser y a hacer. De hecho, Hax y Majluf a f i a n que, en alguna medida, la cultura de una
organización condiciona su estrategia y ésta, a su vez, determina los elementos básicos de
la estructura.
Otro punto de encuentro con Lawrence y Lorsch es la consideración que se hace de los
procesos de diferenciación e integración, como fenómenos centrales en la configuración de
un sistema organizacional.
Hax y Majluf, luego de una cuidadosa revisión de las formas funcionales, divisionales y
matriciales de organización, concluyen que estos tipos no se dan nunca puros en la práctica,
dado que constituyen meras abstracciones de la situación concreta. Las organizaciones
que de hecho operan, presentan formaciones híbridas, con una forma dominante e
incrustaciones de las otras: la mayoría de las organizaciones divisionales, por ejemplo,
presentan especializaciones funcionales a nivel de la corporación; la mayoría de las
organizaciones funcionales de gran tamaño, por otra parte, generan operaciones
subsidiarias independientes o divisionales, para dotar de autonomía a ciertos segmentos
de sus negocios; asimismo, las organizaciones frecuentemente adoptan estructuras
matriciales parciales, a objeto de vincular ciertos productos con determinadas funciones
relativas a ellos.
Según Hax y Majluf, si se desea diseñar una organización, es conveniente seguir los
siguientes pasos:
i. Definir una estructura organizacional básica, que representa la división principal de los
negocios en que se encuentra la organización. El orden jerárquico revela las prioridades
que asignan los ejecutivos a las actividades centrales de la organización.
Hax y Majluf estiman que los roles principales que debe cumplir la estructura organizacional
son dos. Esta consideración es de especial interés para el diagnóstico:
ii. Escasez de tiempo para el pensamiento estratégico. Se ocupa mucho tiempo en temas
operacionales, se adoptan demasiadas decisiones en la cumbre o el personal clave se
encuentra con demandas excesivas de trabajo.
v. Falta de coordinación entre las divisiones. Esto indica una falla en los mecanismos de
integración.
No hay una adecuada diferenciación entre unidades. Se hace necesario redefinir tareas o
fusionar unidades.
vii. Excesiva dispersión de funciones en una unidad de la organización. Esto podría estar
indicando la necesidad de subdividir la unidad, diferenciarla en subunidades dedicadas a
las distintas tareas.
En términos generales, y dejando fuera de consideración gran parte del extenso trabajo de
Hax y Majluf, se puede indicar que estos autores enfatizan especialmente la necesidad de
establecer concordancias entre la cultura, la estrategia y la estructura de toda organización.
Aunque los casos particulares pueden ser muy diversos y no se prestan para la elaboración
de recetas, la coherencia entre los tres elementos señalados es una condición sine qua non
de una organización efectiva.
Para conseguir esto, se hace necesario compartir, grabar y difundir una visión de la firma,
que implica una definición de objetivos para la organización total. Esta visión de la
organización incluye la misión, la segmentación de sus negocios, la integración horizontal
y vertical buscada, la filosofía corporativa, y otros temas estratégicos de carácter crítico. La
plataforma estratégica es el vehículo que permitirá comunicar los programas de acción que
pudieran desprenderse de esta visión organizacional.
Para que la visión de la organización pueda ser efectivamente grabada en ésta, se requiere
de dos procesos complementarios.
ii. Adecuada comprensión y uso de los procesos informales. Se trata de las relaciones con
los líderes naturales y el reconocimiento y desarrollo de los procesos políticos de poder, así
como también de los mecanismos psicológicos que afectan el comportamiento, tales como
expectativas, empatía, obediencia. etc.
Finalmente, los miembros de la organización actúan como individuos o como grupos. Ellos
reaccionan a los mecanismos formales e informales que intentan influir en su
comportamiento. Como resultado de todo esto, se genera un clima que puede favorecer al
logro de los objetivos particulares y los de la organización. La gestión estratégica deberá
crear las condiciones para permitir una adecuada concordancia entre ambos tipos de
objetivos. Subyace a esta idea, la teoría Y de Douglas Mc Gregor (1960).
El esquema que se presenta en la página siguiente permite visualizar las relaciones entre
los diferentes elementos de la gestión estratégica. Sirve, además, como un excelente
modelo para el diagnóstico de una organización.
2.6.3 Modelo “Hágalo usted mismo”
Hemos visto tres modelos diferentes. Todos ellos tienen la capacidad de servir para orientar
el análisis de organizaciones. Hayan sido o no construidos con el propósito del diagnóstico,
permiten destacar ciertas variables y relaciones entre variables, ofreciendo así una visión
simplificada del funcionamiento organizacional. Tras cada uno de ellos se encuentra una
aproximación teórica que explica el devenir de las organizaciones en la sociedad actual.
Una característica compartida por todos ellos es que otorgan gran importancia a los factores
ambientales en la definición de los rasgos organizacionales. Ha pasado ya el tiempo en que
los modelos de organización suponían un sistema cerrado, vale decir, se concentraba en
los fenómenos que tenían lugar al interior de la organización, descuidando las
intervinculaciones de ésta con el entorno. Esta importancia definitoria del contexto queda
evidenciada en el reconocimiento explícito de la falta de definiciones que pretendan ser
válidas para cualquier circunstancia situacional. Se trate de un modelo de contingencias,
de la presentación de configuraciones alternativas o de un enfoque pragmático, en todos
ellos se busca ofrecer esquemas flexibles de organización, que pueden variar de acuerdo
a las condiciones ambientales en que se encuentren las diferentes organizaciones
concretas.
En la elaboración del modelo, se debe cuidar hacer explícitas las variables relevantes y las
relaciones entre éstas. Subyacente a todo modelo hay una teoría del funcionamiento
organizacional, que se expresa en los conceptos escogidos y sus relaciones.
Aunque el listado es extenso, usted no necesita limitarse a él. Si lo desea, puede agregar
otros conceptos y variables, que considere de importancia. El modelo que usted elabore
deberá ser lo suficientemente simple, como para permitir una fácil manipulación y lo
bastante complejo, como para ofrecer una adecuada comprensión de un fenómeno de suyo
complejo: una organización en funcionamiento.
Hemos agrupado los conceptos en categorías más amplias, que permiten una visión rápida
y global y que representan una forma posible de agrupación, de construcción conceptual.
En esa medida, también esas categorías pueden ser redefinidas por usted, si lo estima
pertinente, de acuerdo a otras formas de elaboración de los conceptos u otras perspectivas
de enfoque del fenómeno organizacional. Ahora, sólo queda presentar los conceptos y
reiterar la invitación: hágalo usted mismo.
CONCLUSION:
Se llego a la conclusión de que el proceso de diseño organizacional es la estructura
importante de una organización, ya que de ella dependen las áreas con las que se va a
trabajar y así mismo las actividades que se deben realizar en cada una de ellas. Por lo
cual es de suma importancia y cabe recalcar cada uno de los temas y subtemas para
ponerlos en practica.
(http://misteremprendedor.blogspot.com/2016/04/el-proceso-de-diseno-organizacional.html,
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Bibliografía
Cabal, M. F. (s.f.).
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organizacional.html.
http://rokeemii.blogspot.com/. (s.f.).
https://www.itescam.edu.mx/portal/asignatura.php?clave_asig=LAD-1031&carrera=LADM-2010-
234&id_d=149. (s.f.).