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ESTRATEGIA EMPRESARIAL
Unidad I
Elementos del proceso de
Administración Estratégica.
Contenido
Introducción .................................................................................................................................... 3
1. Nuevos Paradigmas de la estrategia empresarial ....................................................................... 3
1.1. Sociedad de la información y la gestión del conocimiento ................................................. 3
1.2. La tecnología y las nuevas tendencias organizacionales ..................................................... 4
1.3. La administración de la era digital. ..................................................................................... 5
1.4. Desarrollo y alcance del pensamiento estratégico en las organizaciones .......................... 7
1.5. Desarrollo de una estrategia empresarial exitosa .............................................................. 8
1.6. La aplicación de la administración estratégica en las organizaciones. ............................. 11
1.7. Modelo de proceso de administración estratégica........................................................... 12
1.8. Análisis FODA y modelo de negocio. ................................................................................. 18
1.9. Capacidades distintivas ..................................................................................................... 18
1.10. Ventaja competitiva ...................................................................................................... 20
Conclusiones. ................................................................................................................................ 21
Referencias .................................................................................................................................... 21
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Título de la unidad
Introducción
Ante el fenómeno de la globalización, cada vez resulta más difícil competir en los mercados
domésticos e internacionales por lo que, en este contexto, mantener las rentas
empresariales a largo plazo requiere diferenciarse de la competencia y ofrecer productos
con valor añadido exclusivo.
El difícil contexto de incertidumbre económica ha creado desafíos que están llevando a las
empresas a buscar otras formas de actuar y decidir en su gestión y estrategia para enfrentar
los cambios.
El mundo ha cambiado y la administración de los negocios también debe cambiar. Sin lugar
a duda. Pero ¿Hacia dónde? ¿En qué dirección? Han surgido nuevos enfoques que podrán
mostrar los caminos futuros. Veamos los siguientes:
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En este mundo globalizado y de vertiginosos cambios, la tecnología está cada vez más
presente en todo tipo de organizaciones, sean empresas de producción y comercialización
de bienes de consumo masivo, de comunicaciones o de servicios, etc.
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Así mismo, la tecnología junto con las decisiones estratégicas, la estructura y la cultura
organizacional, los procesos, así como la capacidad técnica y los conocimientos de las
personas para aprovechar la tecnología, son aspectos determinantes de la eficacia y el
éxito de las organizaciones (Gibson, Ivancevich, & Donnelly, 1997).
No obstante, es importante mencionar que los avances tecnológicos son poderosas fuerzas
del cambio que, si no se aplican, aseguran la pérdida de eficacia organizacional en un plazo
cada vez más corto y, en consecuencia, ponen en peligro la supervivencia de la
organización. Ahora bien, cuando la tecnología es utilizada como un recurso estratégico,
las distintas organizaciones realizan prácticas de benchmarking tecnológico, comparando
sus capacidades tecnológicas con las de sus competidores.
La era digital o de conectividad en la red está cobrando un significado más amplio que
simplemente poner en contacto a las personas. Internet también ha cambiado las
fronteras de las empresas, haciendo posible que se estructuren de una manera
más eficiente (Moreno, 2000). A la par, permite que las empresas grandes
funcionen como si fuesen pequeñas y más flexibles y que las pequeñas abarquen
lo mismo que si fuesen mucho más grandes.
Dixon ( 2011) menciona que todas las empresas aún las más pequeñas, tienen hoy acceso
al mercado global mediante la red, multiplicándose los casos de MiPymes con sedes
pequeñas que pueden estar haciendo negocios en otros continentes a través de Internet.
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Las empresas pueden extender al mundo sus servicios o colocar sus productos en lugares
lejanos sin crear sucursales con grandes espacios físicos y sin emplear gran número de
personal o agentes viajeros. Hoy se pueden hacer negocios desde la oficina, usando el
correo electrónico para contactar con los clientes y las personas de la organización, y un
ejecutivo puede controlar la empresa con un computador portátil o el teléfono celular desde
cualquier lugar.
Como parte de estos cambios ha surgido la empresa virtual como una nueva forma de
organización empresarial funcional. Es un tipo de empresa cuyas modalidades
organizacionales y los métodos administrativos son diferentes a los modelos que surgieron
de la revolución industrial ya que está conformada por una estructura apoyada en el uso de
internet como base de comunicación para ampliar las transacciones y operaciones en el
mercado del ciberespacio (Sotres, 2010).
Un factor diferencial de las empresas virtuales está en los métodos y técnicas que usan
para contactar, negociar y relacionarse en general con sus clientes. Además, facilita el
control de los activos y pasivos de la empresa, permitiéndole incursionar en mercados a
nivel internacional con menores costos, mayor calidad y eficiencia.
Por otro lado, el uso de Internet, la tecnología digital y las aplicaciones electrónicas han
originado un boom industrial, y en el centro de estos avances y cambios se encuentran
también los empresarios y ejecutivos cuya formación gerencial debe cambiar y estar
encaminada para asumir riesgos y desarrollar su potencial emprendedor acompañado de
conocimientos y habilidades comunicativas.
“Las empresas triunfadoras del próximo decenio serán las que utilicen los medios digitales
para reinventar su propio funcionamiento. Estas compañías tomarán decisiones con
rapidez, actuarán con eficiencia y hallarán vías positivas de contacto directo con sus
clientes” (Moreno, 2000, p.193).
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Las empresas se han tenido que poner al día, en muchas oportunidades, para entender y
aprovechar las nuevas tecnologías En poco tiempo internet se ha convertido en un recurso
valioso e irreemplazable para llevar a cabo investigaciones desde el escritorio, y conocer
que hace la competencia y las diversas actividades corporativas.
Con el internet llegó otra innovación tecnológica a los centros de trabajo; las Redes
Sociales, medio por el que las personas se comunican y comparten información de todo
tipo, aspecto que puede ser aprovechado por las organizaciones para generar una
estrategia que les dé una ventaja competitiva.
No hay compañías grandes o pequeñas, que actualmente no tengan una cuenta para sus
clientes o mercado meta con enlaces hacia Facebook, Twitter, YouTube, Instagram, etc,
porque las redes sociales se están convirtiendo en el nuevo sistema operativo del mundo
de los negocios (Manpower, s.f.). Asi, las compañías que están en el proceso de mejorar
los esfuerzos de innovación han visto la forma de buscar ideas frescas innovadoras en la
red.
Las ventajas de las Redes Sociales en relación con las empresas se basan en la
oportunidad de poder difundir contenidos en redes especializadas y dialogar con los
miembros de las Redes, que podrían colaborar en las fases de realización de pruebas e
innovación de productos, así como la participación de los miembros en eventos,
lanzamientos y novedades de productos y servicios, haciendo promoción en las diferentes
Redes Sociales (Benavides, s.f.). En la actualidad quienes administran su presencia en
internet con este tipo de actividades y los que lo hacen esperando a los clientes en su web,
tienen una ventaja competitiva.
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Además, la visión global es una de las competencias más importantes del director
estratégico, por cuanto debe visualizar realidades no existentes todavía, como por ejemplo
un producto o un servicio no creado aun, o una meta competitiva, como sería la de superar
a un competidor cercano. (Alvarado & Paz, 2010).
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Ahora bien, hay un punto importante que se debe observar y es no confundir la estrategia
empresarial con la planificación estratégica. Veamos la diferencia en el siguiente esquema:
Estrategia Empresarial
Planificaciòn Estratègica.
comprometiendo parte de estrategia adecuada entre
sus recursos y su capital. los objetivos y capacidades
de la empresa y las
oportunidades y cambios
Esta definición incluye los que surjan en el mercado.
objetivos y metas, los
medios para alcanzarlas y la
revisión de dichos objetivos Básicamente, permitirá a la
y procesos. compañía lograr una ventaja
competitiva a largo plazo.
Una vez establecida la diferencia se puede afirmar que para definir una estrategia
empresarial con éxito debe conocerse en profundidad la compañía desde su interior, así
como también el entorno en el que desarrolla su actividad. Esto permitirá realizar un análisis
DAFO bastante preciso y con información muy completa. Además, siempre hay que estar
observando a la competencia y analizar ¿Cuál es su estrategia y que resultados está
obteniendo?
De acuerdo con la reflexión anterior se puede establecer que las fases para definir la
estrategia son:
• Análisis de la situación
• Formulación de objetivos
• Creación del plan de acción
• Determinación de recursos y presupuesto
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Ningún proceso de formulación de la estrategia empresarial puede llevarse a cabo sin tener
en cuenta los cuatro fundamentos básicos de una estrategia de éxito que son:
-Es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa u organización,
MISION
describe de qué se trata el negocio y afirma su valor agregado.
- Una buena Misión empresarial comunica el propósito de la organización, y se alinea con
sus valores empresariales fundamentales.
- La declaración de la Misión empresarial puede perdurar en el tiempo y no cambiar.
VALOR
AÑADIDO -Es el conjunto de beneficios que se darán al cliente objetivo y la seña identificativa por la
que los clientes reconocerán la marca y se decidirán por ella y no por otras.
- Se trata del principal método de diferenciación frente a la competencia y gira en torno a
precio, liderazgo de producto/servicio y personalización de estos mismos.
- Las organizaciones exitosas identifican claramente su propuesta de Valor y cada
colaborador dentro de la organización la conoce, la alinean con la misión, la visión y los
Valores empresariales para definir y ejecutar una Estrategia Empresarial exitosa.
Estos cuatro pilares básicos deben estar alineados para conseguir el éxito en cada fase del
proceso de desarrollo de la estrategia empresarial. En la actualidad, las Redes sociales se
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han convertido en un medio para enviar información que mantenga a los empleados
conectados a la misión y visión de compañía.
Etapas.
Entre los aspectos importantes de la formulación de la estrategia están decidir qué nuevos
negocios emprender, cuáles abandonar, cómo asignar los recursos, si conviene expandir
las operaciones o diversificarse, si es recomendable entrar en mercados internacionales, si
es mejor fusionarse o crear una empresa conjunta.
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Las estrategias determinan las ventajas competitivas a largo plazo y como ninguna
organización cuenta con recursos ilimitados, los estrategas deben decidir qué estrategias
alternativas beneficiarán más a la empresa relacionadas con los productos, mercados,
recursos y tecnología.
En las grandes organizaciones las actividades de estas tres etapas ocurren en tres niveles
jerárquicos: corporativo, divisional (o de las unidades estratégicas de negocios) y
funcional. Los gerentes y empleados de estos niveles deben participar activamente en las
actividades de administración estratégica.
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Los objetivos principales se definen como resultados específicos que una organización
espera cumplir de mediano a largo plazo. son indispensables para lograr el éxito de una
empresa debido a que establecen la dirección a seguir, deben ser desafiantes, fáciles de
medir, consistentes, razonables y claros. En una empresa con áreas diferentes, se deben
establecer objetivos para la empresa en general y para cada división.
Análisis externo
1). Ambiente Industrial. El análisis del ambiente industrial involucra una valoración de la
estructura competitiva de la industria en que opera la compañía y la posición competitiva
de sus principales rivales; también significa evaluar el impacto de la globalización en la
competencia dentro de la industria.
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2). Análisis del Entorno. El entorno presenta tanto oportunidades como amenazas para la
empresa. Las organizaciones que tienen éxito son conscientes de la importancia de
observar los cambios en el entorno y adaptarse a ellos. Desafortunadamente existen
demasiadas empresas que no consideran estos cambios hasta que es ya demasiado tarde.
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Análisis PEST.
El análisis PEST es una piedra angular de la exploración ambiental. Al igual que las cinco
fuerzas de Porter, un análisis PEST se ve fuera de la organización con el medio ambiente
circundante. Sin embargo, a diferencia de las Cinco Fuerzas, que se concentran en la
industria que rodea a una empresa, un análisis PEST analiza el entorno (macro) a gran
escala fuera de la industria. Al igual que las cinco fuerzas, el PEST corresponde a las
Oportunidades y Amenazas en el FODA.
PEST es un acrónimo y las letras que lo componen representan los siguientes factores del
macroentorno de la empresa:
• Políticos
• Económicos
• Sociales
• Tecnológicos
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Análisis interno.
El análisis interno, posibilita fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la organización
y comprende la identificación de la cantidad y calidad de recursos disponibles para la
organización.
Las fortalezas y las debilidades internas son las actividades que la empresa puede controlar
y cuyo desempeño se califica como excelente o deficiente.
Una fortaleza es algo en lo cual una empresa es competente, o una característica que le
proporcione mayor competitividad. Puede ser una habilidad o destreza importantes
(conocimientos tecnológicos, por ejemplo); activos físicos y humanos valiosos; activos
organizacionales valiosos (la calidad, por ejemplo); activos intangibles (valor de la marca);
alianzas y asociaciones con otros; capacidades competitivas; ventajas en el mercado.
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Una vez realizado el análisis externo e interno, el siguiente componente implica generar un
conjunto de alternativas estratégicas u opciones de estrategias futuras por seguir, dadas
las fortalezas(strengths), las debilidades (weaknesses) internas de la empresa, así como
sus oportunidades (opportunities) y amenazas (threats) externas. (Hill & Jones, 2009).
Los directores comparan y contrastan las diversas estrategias alternativas posibles entre sí
y después identifican el conjunto de éstas que crearán y sostendrán una ventaja
competitiva. Para una compañía, el generar y mantener una ventaja competitiva requiere
lograr una eficiencia superior, calidad, innovación y capacidad de conformidad por parte del
cliente.
Uno de los recursos más valiosos que tiene una empresa es la capacidad para desempeñar
una actividad de manera óptima para la competitividad. Se incluyen en este componente
los recursos (físicos, técnicos, financieros, humanos) y las habilidades (tecnológicas,
organizativas, directivas) presentes y potenciales, que posee y domina la empresa.
“Una competencia central es una actividad que una compañía desempeña bien en relación
con sus actividades internas; una competencia distintiva es una actividad que una compañía
desempeña bien en relación con los competidores” (Thompson & Strickland, 2001, p.14)
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Una competencia distintiva es una actividad que una empresa desempeña de una forma
competitivamente superior y la faculta para desarrollar una ventaja competitiva (Por
ejemplo, la competencia distintiva de Toyota es el bajo costo y la calidad de los vehículos).
Los factores clave para el éxito (FCE) de una industria son aquellos aspectos que afectan
la capacidad de los miembros de la industria para prosperar en el mercado, es decir, son
los elementos particulares de la estrategia, atributos del producto, recursos, competencias,
las habilidades competitivas, los logros de mercado y los resultados del negocio que
significan la diferencia entre utilidades y perdidas. Conciernen a lo que cada miembro de la
industria debe hacer de una manera competente o concentrarse en sus logros con el fin de
tener éxito tanto en el aspecto competitivo como financiero.
Las empresas deben prestar atención a estos FCE, debido a que son los requisitos previos
para el éxito de la industria. Hay 3 preguntas que ayudan a identificar estos factores y son:
1. ¿Sobre que base eligen los clientes entre las marcas en competencia de las
compañías?
2. ¿Que debe hacer una empresa para tener éxito en el aspecto competitivo; cuales
son los recursos y habilidades competitivas que necesita?
3. ¿Que se necesita para que las empresas logren una ventaja competitiva sostenible?
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Los FCE En la industria del vestido, por ejemplo, significan diseños atractivos y combinación
de colores y la eficiencia en la fabricación de bajo costo.
Así mismo, para que una ventaja competitiva sea sostenible en el tiempo debe pasar por 4
pruebas de valor competitivo que son:
1) Que tan difícil es imitar o copiar el recurso (mientras más difícil sea de copiar, mayor
es su potencial de valor competitivo)
2) Cuanto tiempo dura el recurso (mientras más dure, mayor es su valor)
3) Si el recurso es realmente superior al de los rivales desde el punto de vista
competitivo.
4) Si los recursos se pueden ver superados por los diferentes recursos/capacidades
de los rivales.
De lo expuesto, es importante destacar que la ventaja competitiva es, cada vez más, una
función de lo acertadamente que una empresa pueda gestionar todo ese sistema.
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Conclusiones.
Son muchas y muy variadas las estrategias que se pueden diseñar y de las que se puede
beneficiar una empresa. Sin embargo, no todas las estrategias serán igual de productivas
para el negocio. Todo dependerá de los intereses y de las características de la misma.
El Análisis PEST se elabora primero que el FODA ya que nos ayuda a identificar los factores
externos (Amenazas y Oportunidades) que usa este último, aunque cada una de estas dos
herramientas los evalúa desde una perspectiva distinta.
Además, para valorar las opciones, se deberá analizar las debilidades, amenazas,
oportunidades y fortalezas, a través de un análisis DAFO. Este análisis inicial permitirá
conocer y medir las posibilidades de la empresa para seleccionar la estrategia. Tras este
análisis, los siguientes pasos serán definir la estrategia, planificarla y llevarla a cabo.
Referencias
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Revista de las ciencias sociales. (Ve), XVI(3), 430-441. Obtenido de
http://www.uacm.kirj.redalyc.redalyc.org/articulo.oa?id=28016320005
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procesos. Colombia: Mc.Graw Hill.
Hill, C., & Jones, G. (2009). Administracion estratègica. Mèxico: Mc. Graw Hill.
Manpower. (s.f.). ¿Las redes sociales vs el management? Es necesario descubrir el potencial de los
medios sociales. Obtenido de https://www.uai.edu.ar: https://www.uai.edu.ar/bienestar-
universitario/web-laboral/material/web-laboral-notas-de-interes-004.pdf
Mintzberg, H., & Brian, J. (1999). El proceso estratégico. Conceptos, contextos y Casos. México:
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