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ADMINISTRACIÓN Y

ESTRATEGIA EMPRESARIAL

Unidad I
Elementos del proceso de
Administración Estratégica.

Mtra. Irma Santana Hdez.


Febrero 2018
Título de la unidad

Contenido
Introducción .................................................................................................................................... 3
1. Nuevos Paradigmas de la estrategia empresarial ....................................................................... 3
1.1. Sociedad de la información y la gestión del conocimiento ................................................. 3
1.2. La tecnología y las nuevas tendencias organizacionales ..................................................... 4
1.3. La administración de la era digital. ..................................................................................... 5
1.4. Desarrollo y alcance del pensamiento estratégico en las organizaciones .......................... 7
1.5. Desarrollo de una estrategia empresarial exitosa .............................................................. 8
1.6. La aplicación de la administración estratégica en las organizaciones. ............................. 11
1.7. Modelo de proceso de administración estratégica........................................................... 12
1.8. Análisis FODA y modelo de negocio. ................................................................................. 18
1.9. Capacidades distintivas ..................................................................................................... 18
1.10. Ventaja competitiva ...................................................................................................... 20
Conclusiones. ................................................................................................................................ 21
Referencias .................................................................................................................................... 21

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Introducción

La estrategia empresarial en décadas anteriores centraba sus esfuerzos en detectar las


necesidades del mercado y posteriormente dotarse de la capacidad tecnológica necesaria
para satisfacerlas. Por esto, el análisis sectorial buscaba la obtención del poder de mercado
de las empresas que ya estaban instaladas en el sector.

Ante el fenómeno de la globalización, cada vez resulta más difícil competir en los mercados
domésticos e internacionales por lo que, en este contexto, mantener las rentas
empresariales a largo plazo requiere diferenciarse de la competencia y ofrecer productos
con valor añadido exclusivo.

En esta unidad revisaremos los nuevos paradigmas en la estrategia empresarial, la


importancia de la administración estratégica en las organizaciones para implementar la
estrategia adecuada que le permita a las empresas obtener una ventaja competitiva
sostenible a largo plazo en un entorno cambiante donde la tecnología se ha convertido en
un elemento que está impactando en la forma de hacer negocios.

1. Nuevos Paradigmas de la estrategia empresarial

El difícil contexto de incertidumbre económica ha creado desafíos que están llevando a las
empresas a buscar otras formas de actuar y decidir en su gestión y estrategia para enfrentar
los cambios.

El mundo ha cambiado y la administración de los negocios también debe cambiar. Sin lugar
a duda. Pero ¿Hacia dónde? ¿En qué dirección? Han surgido nuevos enfoques que podrán
mostrar los caminos futuros. Veamos los siguientes:

1.1. Sociedad de la información y la gestión del conocimiento

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La esencia de las organizaciones en el siglo XXI está basada en un cambio de paradigma:


pasar del éxito basado en la eficiencia y en las economías de escala hacia el éxito basado
en personas con conocimientos.

En la era de la información, el recurso más importante deja de ser el capital financiero


(dinero) para dar paso al capital intelectual, basado en el conocimiento que se ha colocado
por delante de todos los otros recursos organizacionales.

Conocimiento es la información estructurada que tiene valor para una organización. El


conocimiento lleva a nuevas formas de trabajo y de comunicación, las nuevas estructuras
y tecnologías y nuevas formas de interacción humana.

Una organización basada en el conocimiento depende, por lo tanto, de la gestión del


conocimiento. ¿Y qué significa gestión del conocimiento? Un proceso integrado destinado
a crear, organizar diseminar e intensificar el conocimiento que sea importante para mejorar
el desempeño global de la organización.

La organización exitosa es aquella que logra aplicar y rentabilizar su conocimiento. Sin


embargo, el conocimiento es un recurso diferente. No ocupa un espacio físico, es un activo
intangible y por eso, se utilizan indicadores (como eficiencia, renovación, crecimiento y
estabilidad) para administrar y monitorear sus activos intangibles, pues el valor de éstos
supera muchas veces el valor de los activos tangibles. Por esa razón, la inversión mayor se
está haciendo (no en máquinas y herramientas) pero sí en el conocimiento de las personas.

1.2. La tecnología y las nuevas tendencias organizacionales

En este mundo globalizado y de vertiginosos cambios, la tecnología está cada vez más
presente en todo tipo de organizaciones, sean empresas de producción y comercialización
de bienes de consumo masivo, de comunicaciones o de servicios, etc.

El desarrollo tecnológico se ha convertido en una plataforma básica que impulsa el


desarrollo de las organizaciones. La invención de la computadora en la segunda mitad del
siglo XX, por ejemplo, ofreció a las organizaciones la posibilidad de trabajar con diferentes

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negocios simultáneamente, a un costo más bajo, con mayor rapidez y confiabilidad


mediante la automatización de sus actividades.

Así mismo, la tecnología junto con las decisiones estratégicas, la estructura y la cultura
organizacional, los procesos, así como la capacidad técnica y los conocimientos de las
personas para aprovechar la tecnología, son aspectos determinantes de la eficacia y el
éxito de las organizaciones (Gibson, Ivancevich, & Donnelly, 1997).

La tecnología se ha desarrollado de forma vertiginosa. Un ejemplo de ello fue la aparición


de las computadoras personales que modificaron sustancialmente la forma de producir,
tomar decisiones y hacer negocios, o los teléfonos celulares que cambiaron totalmente los
modelos de comunicación a nivel personal y empresarial.

No obstante, es importante mencionar que los avances tecnológicos son poderosas fuerzas
del cambio que, si no se aplican, aseguran la pérdida de eficacia organizacional en un plazo
cada vez más corto y, en consecuencia, ponen en peligro la supervivencia de la
organización. Ahora bien, cuando la tecnología es utilizada como un recurso estratégico,
las distintas organizaciones realizan prácticas de benchmarking tecnológico, comparando
sus capacidades tecnológicas con las de sus competidores.

1.3. La administración de la era digital.

La era digital o de conectividad en la red está cobrando un significado más amplio que
simplemente poner en contacto a las personas. Internet también ha cambiado las
fronteras de las empresas, haciendo posible que se estructuren de una manera
más eficiente (Moreno, 2000). A la par, permite que las empresas grandes
funcionen como si fuesen pequeñas y más flexibles y que las pequeñas abarquen
lo mismo que si fuesen mucho más grandes.

Dixon ( 2011) menciona que todas las empresas aún las más pequeñas, tienen hoy acceso
al mercado global mediante la red, multiplicándose los casos de MiPymes con sedes
pequeñas que pueden estar haciendo negocios en otros continentes a través de Internet.

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Las empresas pueden extender al mundo sus servicios o colocar sus productos en lugares
lejanos sin crear sucursales con grandes espacios físicos y sin emplear gran número de
personal o agentes viajeros. Hoy se pueden hacer negocios desde la oficina, usando el
correo electrónico para contactar con los clientes y las personas de la organización, y un
ejecutivo puede controlar la empresa con un computador portátil o el teléfono celular desde
cualquier lugar.

Como parte de estos cambios ha surgido la empresa virtual como una nueva forma de
organización empresarial funcional. Es un tipo de empresa cuyas modalidades
organizacionales y los métodos administrativos son diferentes a los modelos que surgieron
de la revolución industrial ya que está conformada por una estructura apoyada en el uso de
internet como base de comunicación para ampliar las transacciones y operaciones en el
mercado del ciberespacio (Sotres, 2010).

Un factor diferencial de las empresas virtuales está en los métodos y técnicas que usan
para contactar, negociar y relacionarse en general con sus clientes. Además, facilita el
control de los activos y pasivos de la empresa, permitiéndole incursionar en mercados a
nivel internacional con menores costos, mayor calidad y eficiencia.

Por otro lado, el uso de Internet, la tecnología digital y las aplicaciones electrónicas han
originado un boom industrial, y en el centro de estos avances y cambios se encuentran
también los empresarios y ejecutivos cuya formación gerencial debe cambiar y estar
encaminada para asumir riesgos y desarrollar su potencial emprendedor acompañado de
conocimientos y habilidades comunicativas.

“Las empresas triunfadoras del próximo decenio serán las que utilicen los medios digitales
para reinventar su propio funcionamiento. Estas compañías tomarán decisiones con
rapidez, actuarán con eficiencia y hallarán vías positivas de contacto directo con sus
clientes” (Moreno, 2000, p.193).

La importancia de las Redes Sociales en la empresa del siglo XXI.

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Las empresas se han tenido que poner al día, en muchas oportunidades, para entender y
aprovechar las nuevas tecnologías En poco tiempo internet se ha convertido en un recurso
valioso e irreemplazable para llevar a cabo investigaciones desde el escritorio, y conocer
que hace la competencia y las diversas actividades corporativas.

Con el internet llegó otra innovación tecnológica a los centros de trabajo; las Redes
Sociales, medio por el que las personas se comunican y comparten información de todo
tipo, aspecto que puede ser aprovechado por las organizaciones para generar una
estrategia que les dé una ventaja competitiva.

No hay compañías grandes o pequeñas, que actualmente no tengan una cuenta para sus
clientes o mercado meta con enlaces hacia Facebook, Twitter, YouTube, Instagram, etc,
porque las redes sociales se están convirtiendo en el nuevo sistema operativo del mundo
de los negocios (Manpower, s.f.). Asi, las compañías que están en el proceso de mejorar
los esfuerzos de innovación han visto la forma de buscar ideas frescas innovadoras en la
red.

Las ventajas de las Redes Sociales en relación con las empresas se basan en la
oportunidad de poder difundir contenidos en redes especializadas y dialogar con los
miembros de las Redes, que podrían colaborar en las fases de realización de pruebas e
innovación de productos, así como la participación de los miembros en eventos,
lanzamientos y novedades de productos y servicios, haciendo promoción en las diferentes
Redes Sociales (Benavides, s.f.). En la actualidad quienes administran su presencia en
internet con este tipo de actividades y los que lo hacen esperando a los clientes en su web,
tienen una ventaja competitiva.

1.4. Desarrollo y alcance del pensamiento estratégico en las


organizaciones.

Pensamiento estratégico. Cuando se estudia el pensamiento estratégico se tiende a


confundirlo con el concepto de planificación estratégica. Mintzberg y Brian (1999)
diferencian la planificación estratégica del pensamiento estratégico, estableciendo que la
planificación estratégica se centra en el análisis y se relaciona con la articulación,

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elaboración y formalización de las estrategias existentes, en cambio, el pensamiento


estratégico enfatiza la síntesis usando la intuición y la creatividad para crear una
perspectiva integrada de la empresa.

El pensamiento estratégico es el cimiento para la toma de decisiones estratégicas,


proporciona las bases para la planeación estratégica y es, en gran medida, de naturaleza
intuitiva. Trata los valores y las convicciones filosóficas de los ejecutivos encargados de
guiar a su empresa en un viaje exitoso a través de la misión, el concepto general de su
empresa; visión, cómo debe ser su empresa en el futuro, y estrategia, la dirección en que
debe avanzar su empresa.

Además, la visión global es una de las competencias más importantes del director
estratégico, por cuanto debe visualizar realidades no existentes todavía, como por ejemplo
un producto o un servicio no creado aun, o una meta competitiva, como sería la de superar
a un competidor cercano. (Alvarado & Paz, 2010).

Como conclusión podemos decir que, se considera como pensamiento estratégico la


capacidad de poder crear un futuro mejor para cualquier organización por medio de la
conjunción del análisis del entorno donde opera la empresa, a través del juicio razonado
con las diferentes teorías gerenciales, con la aplicación del pensamiento creativo de los
encargados de planificar los destinos organizacionales, para romper con lo convencional y
diseñar estrategias, productos, servicios con ventajas competitivas superiores a la
competencia.

1.5. Desarrollo de una estrategia empresarial exitosa

Empezar una aventura empresarial es tremendamente difícil y requiere de mucho esfuerzo,


inspiración y, sobre todo, mucha preparación, es decir, hay que tener una estrategia y para
que sea de éxito debe tomar en cuenta los valores de la empresa.

La estrategia empresarial es aquello que permite a las compañías caminar de manera


segura y decidida hacia sus objetivos por un sendero bien definido. Por lo tanto, el desarrollo

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y la implementación de una estrategia empresarial es fundamental para la puesta en


marcha de un proyecto de empresa, ya que una iniciativa de negocios bajo la premisa de
“tener una gran idea” no es suficiente.

Ahora bien, hay un punto importante que se debe observar y es no confundir la estrategia
empresarial con la planificación estratégica. Veamos la diferencia en el siguiente esquema:
Estrategia Empresarial

Es el modo de expansión de Es el proceso que permitirá


la empresa a largo plazo el desarrollo de una

Planificaciòn Estratègica.
comprometiendo parte de estrategia adecuada entre
sus recursos y su capital. los objetivos y capacidades
de la empresa y las
oportunidades y cambios
Esta definición incluye los que surjan en el mercado.
objetivos y metas, los
medios para alcanzarlas y la
revisión de dichos objetivos Básicamente, permitirá a la
y procesos. compañía lograr una ventaja
competitiva a largo plazo.

Una vez establecida la diferencia se puede afirmar que para definir una estrategia
empresarial con éxito debe conocerse en profundidad la compañía desde su interior, así
como también el entorno en el que desarrolla su actividad. Esto permitirá realizar un análisis
DAFO bastante preciso y con información muy completa. Además, siempre hay que estar
observando a la competencia y analizar ¿Cuál es su estrategia y que resultados está
obteniendo?
De acuerdo con la reflexión anterior se puede establecer que las fases para definir la
estrategia son:
• Análisis de la situación
• Formulación de objetivos
• Creación del plan de acción
• Determinación de recursos y presupuesto

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Los 4 fundamentos de la estrategia empresarial exitosa.

Ningún proceso de formulación de la estrategia empresarial puede llevarse a cabo sin tener
en cuenta los cuatro fundamentos básicos de una estrategia de éxito que son:

- Se definen como el conjunto de principios, creencias, reglas que regulan la gestión de la


VALORES
organización. Constituyen la filosofía institucional y el soporte de la cultura organizacional
y forman la base de los objetivos estratégicos.
- Cada acción en la organización debe estar alineada con sus valores empresariales
establecidos. Es la clave del éxito.
- La definición de valores debe ser clara, concisa y medible y planteados de tal manera
que todo el personal los entienda y actúe de acuerdo con ellos.

-Es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa u organización,
MISION
describe de qué se trata el negocio y afirma su valor agregado.
- Una buena Misión empresarial comunica el propósito de la organización, y se alinea con
sus valores empresariales fundamentales.
- La declaración de la Misión empresarial puede perdurar en el tiempo y no cambiar.

- Se define como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo.


VISION
- Está construida sobre sus Valores empresariales, debe incluir un plazo claro (de tres a
cinco años) y actuar como una señal en el camino para lograr a la misión empresarial.
- Es un panorama claro y medible de lo que la empresa quiere lograr hacia el futuro y
porque es de tiempo limitado, la declaración de la visión empresarial puede cambiar
después de haber finalizado el período que comprende.

VALOR
AÑADIDO -Es el conjunto de beneficios que se darán al cliente objetivo y la seña identificativa por la
que los clientes reconocerán la marca y se decidirán por ella y no por otras.
- Se trata del principal método de diferenciación frente a la competencia y gira en torno a
precio, liderazgo de producto/servicio y personalización de estos mismos.
- Las organizaciones exitosas identifican claramente su propuesta de Valor y cada
colaborador dentro de la organización la conoce, la alinean con la misión, la visión y los
Valores empresariales para definir y ejecutar una Estrategia Empresarial exitosa.

Estos cuatro pilares básicos deben estar alineados para conseguir el éxito en cada fase del
proceso de desarrollo de la estrategia empresarial. En la actualidad, las Redes sociales se

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han convertido en un medio para enviar información que mantenga a los empleados
conectados a la misión y visión de compañía.

1.6. La aplicación de la administración estratégica en las


organizaciones.

Las bases de la administración estratégica dependen de que los gerentes y directores de


las compañías comprendan a los competidores, mercados, precios, proveedores,
distribuidores, gobiernos, acreedores, accionistas y clientes de todo el mundo
(stakeholders). Así mismo, deben estar conscientes que el precio y la calidad de los
productos y servicios de una empresa deben ser competitivos a nivel mundial, no sólo a
nivel local.

Etapas.

“El proceso de administración estratégica consta de tres etapas: formulación,


implementación y evaluación de la estrategia” (David, 2003, p.5). La formulación de la
estrategia consiste en desarrollar la visión y la misión, identificar las oportunidades y
amenazas externas para la organización, determinar fortalezas y debilidades internas,
establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las que se
habrán de seguir.

En la creación de una estrategia entra en juego principalmente el aspecto administrativo


crítico del cómo lograr los resultados propuestos de acuerdo con la situación y fines de una
empresa. Los objetivos son “los fines” y la estrategia es el “medio” para lograrlos.
(Thompson & Strickland, 2001). Asi también, la creacion de la estrategia es un ejercicio de
espiritu emprendedor y un pensamiento estrategico de fuera hacia adentro.

Entre los aspectos importantes de la formulación de la estrategia están decidir qué nuevos
negocios emprender, cuáles abandonar, cómo asignar los recursos, si conviene expandir
las operaciones o diversificarse, si es recomendable entrar en mercados internacionales, si
es mejor fusionarse o crear una empresa conjunta.

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Las estrategias determinan las ventajas competitivas a largo plazo y como ninguna
organización cuenta con recursos ilimitados, los estrategas deben decidir qué estrategias
alternativas beneficiarán más a la empresa relacionadas con los productos, mercados,
recursos y tecnología.

La implementación de la estrategia (considerada como la etapa más difícil) requiere que


la empresa establezca objetivos anuales, formule políticas, desarrolle una estructura
organizacional eficaz y sistemas de información adecuados, establezca una dirección al
marketing, motive a los empleados y destine recursos para llevar a la práctica las
estrategias. porque, aunque éstas sean formuladas, si jamás se ponen en práctica, no
cumplen con ningún propósito útil.

La evaluación de la estrategia es la etapa final. Los gerentes y directores necesitan saber


de inmediato que estrategias no están funcionando bien, y la evaluación es el principal
medio para obtener esta información. Todas las estrategias son susceptibles de futuras
modificaciones, ya que los factores tanto externos como internos cambian de manera
constante. Hay tres actividades fundamentales para la evaluación de la estrategia que son:
revisar los factores externos e internos que son la base de las estrategias actuales, medir
el desempeño y realizar acciones correctivas.

En las grandes organizaciones las actividades de estas tres etapas ocurren en tres niveles
jerárquicos: corporativo, divisional (o de las unidades estratégicas de negocios) y
funcional. Los gerentes y empleados de estos niveles deben participar activamente en las
actividades de administración estratégica.

1.7. Modelo de proceso de administración estratégica.

El proceso de Administración estratégica se puede dividir en cinco componentes diferentes,


que son:

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1) Desarrollar una visión estratégica, la Misión y los principales objetivos


corporativos que conviertan la visión en resultados específicos.
2) Análisis del ambiente competitivo externo de la organización para identificar
oportunidades y amenazas.
3) Análisis del ambiente operativo interno para identificar fortalezas y debilidades de
la organización.
4) Selección de estrategias fundamentadas en las fortalezas de la organización y que
corrijan sus debilidades, con el fin de tomar ventaja de oportunidades externas y
contrarrestar las amenazas externas. Estas estrategias deben ser congruentes con
la misión y los objetivos de la organización y constituir un modelo de negocio viable.
5) Implementación de las estrategias de manera eficiente y efectiva.

Ilustración 1. Hill (2009) Modelo de planeación estratégica. Administración estratégica.

Visión, Misión y objetivos principales.

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La visión estratégica expresa lo que la compañía trata de alcanzar. Establece el camino


y la dirección a largo plazo.

La misión expone el porqué de la existencia de la organización y el qué debe hacer.


Respondiendo a las preguntas ¿cuál es nuestro negocio? ¿Cuál será? ¿Cuál debe ser?”

Los objetivos principales se definen como resultados específicos que una organización
espera cumplir de mediano a largo plazo. son indispensables para lograr el éxito de una
empresa debido a que establecen la dirección a seguir, deben ser desafiantes, fáciles de
medir, consistentes, razonables y claros. En una empresa con áreas diferentes, se deben
establecer objetivos para la empresa en general y para cada división.

Análisis del entorno

Análisis externo

El propósito fundamental del análisis externo es identificar las oportunidades y amenazas


estratégicas que existen en el ambiente operativo de la organización que pueden influir en
la forma en que se intente alcanzar la misión. En esta etapa se deben examinar tres
ambientes interrelacionados:

1). Ambiente Industrial. El análisis del ambiente industrial involucra una valoración de la
estructura competitiva de la industria en que opera la compañía y la posición competitiva
de sus principales rivales; también significa evaluar el impacto de la globalización en la
competencia dentro de la industria.

Las 5 fuerzas de Porter.

El modelo de las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter, que se describe a


continuación, es un poderoso instrumento para diagnosticar de manera sistemática las
principales presiones competitivas en el mercado. Veamos:

• Rivalidad entre competidores. En este punto se puede competir directamente con


otras empresas de la industria que te dan el mismo producto.

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• Amenaza de la entrada de los nuevos competidores. Es una de las fuerzas más


famosas y que se usa en la industria para detectar empresas con las mismas
características económicas o con productos similares en el mercado.
• Poder de negociación de los proveedores. Proporciona a los proveedores de la
empresa, las herramientas necesarias para poder alcanzar un objetivo.
• Poder de negociación de los compradores. Los compradores están bien
organizados, esto hace que sus exigencias sean cada vez más altas y que exijan
incluso una reducción de precios notable.
• Amenaza en tus ingresos por productos sustitutos. En este punto, una empresa
comienza a tener serios problemas cuando los sustitutos de los productos
comienzan a ser reales, eficaces y más baratos que el que vende la empresa
inicial. Esto hace que dicha empresa tenga que bajar su precio, lo que lleva una
reducción de ingresos en la empresa.

2). Análisis del Entorno. El entorno presenta tanto oportunidades como amenazas para la
empresa. Las organizaciones que tienen éxito son conscientes de la importancia de
observar los cambios en el entorno y adaptarse a ellos. Desafortunadamente existen
demasiadas empresas que no consideran estos cambios hasta que es ya demasiado tarde.

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El Macroentorno es el marco global o conjunto de factores (nacionales y/o internacionales)


que afectan de la misma manera a todas las empresas de una sociedad en general. Estos
factores o fuerzas externas no pueden ser controladas por la propia empresa, pero van a
influir en las variables que le puedan representar oportunidades o riesgos.

Analizar el macroambiente consiste en examinar los factores macroeconómicos, globales,


tecnológicos, demográficos, sociales, políticos, ecológicos y legales que puedan afectar la
organización.

Análisis PEST.

El análisis PEST es una piedra angular de la exploración ambiental. Al igual que las cinco
fuerzas de Porter, un análisis PEST se ve fuera de la organización con el medio ambiente
circundante. Sin embargo, a diferencia de las Cinco Fuerzas, que se concentran en la
industria que rodea a una empresa, un análisis PEST analiza el entorno (macro) a gran
escala fuera de la industria. Al igual que las cinco fuerzas, el PEST corresponde a las
Oportunidades y Amenazas en el FODA.

El PEST es una técnica de análisis de negocio que permitirá a la empresa determinar el


contexto en el que se mueve y diseñar sus estrategias para poder defenderse,
aprovecharse o adaptarse a todo aquello que afecta al sector o mercado

PEST es un acrónimo y las letras que lo componen representan los siguientes factores del
macroentorno de la empresa:

• Políticos
• Económicos
• Sociales
• Tecnológicos

3). Ambiente Nacional. Estudiar el ambiente nacional requiere evaluar si el contexto


nacional dentro del cual opera una compañía facilita el logro de una ventaja competitiva en
el mercado mundial. En caso contrario, la compañía podría considerar el desplazamiento
de una parte significativa de sus operaciones a otros países donde se facilite el logro de
una ventaja competitiva.

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Las oportunidades y las amenazas externas se refieren a las tendencias y sucesos


económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, legales,
gubernamentales, tecnológicos y competitivos que pudieran beneficiar o dañar en forma
significativa a una empresa en el futuro y están más allá del control de una empresa, de ahí
el término externo.

La revolución inalámbrica, cambios en la población y actitudes laborales, la aprobación de


una ley, la introducción de un nuevo producto por un competidor, una catástrofe nacional o
la disminución del valor de su moneda, los empaques reciclables y la competencia creciente
de empresas extranjeras son ejemplos de oportunidades o amenazas para las empresas.

Análisis interno.

El análisis interno, posibilita fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la organización
y comprende la identificación de la cantidad y calidad de recursos disponibles para la
organización.

Las fortalezas y las debilidades internas son las actividades que la empresa puede controlar
y cuyo desempeño se califica como excelente o deficiente.

Una fortaleza es algo en lo cual una empresa es competente, o una característica que le
proporcione mayor competitividad. Puede ser una habilidad o destreza importantes
(conocimientos tecnológicos, por ejemplo); activos físicos y humanos valiosos; activos
organizacionales valiosos (la calidad, por ejemplo); activos intangibles (valor de la marca);
alianzas y asociaciones con otros; capacidades competitivas; ventajas en el mercado.

Una debilidad significa alguna carencia de la empresa, algún bajo desempeño en


comparación con otras empresas o una condición que la coloca en desventaja. Las
debilidades se pueden relacionar con deficiencias en habilidades, carencia de activos
físicos, humanos, organizacionales o intangibles que son importantes desde el punto de
vista de la competitividad.

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1.8. Análisis FODA y modelo de negocio.

Una vez realizado el análisis externo e interno, el siguiente componente implica generar un
conjunto de alternativas estratégicas u opciones de estrategias futuras por seguir, dadas
las fortalezas(strengths), las debilidades (weaknesses) internas de la empresa, así como
sus oportunidades (opportunities) y amenazas (threats) externas. (Hill & Jones, 2009).

A la comparación de estos elementos se conoce como análisis FODA. Su propósito central


es identificar las estrategias adecuadas para aprovechar las oportunidades externas,
contrarrestar las amenazas, acumular y proteger las fortalezas de la compañía, y erradicar
las debilidades La finalidad del análisis FODA es crear, reforzar o perfeccionar un modelo
de negocio específico de la compañía que intensifique, adecue o combine mejor sus
recursos y capacidades con las demandas del ambiente en el que opera y se considera una
actividad estratégica básica.

Los directores comparan y contrastan las diversas estrategias alternativas posibles entre sí
y después identifican el conjunto de éstas que crearán y sostendrán una ventaja
competitiva. Para una compañía, el generar y mantener una ventaja competitiva requiere
lograr una eficiencia superior, calidad, innovación y capacidad de conformidad por parte del
cliente.

1.9. Capacidades distintivas

Uno de los recursos más valiosos que tiene una empresa es la capacidad para desempeñar
una actividad de manera óptima para la competitividad. Se incluyen en este componente
los recursos (físicos, técnicos, financieros, humanos) y las habilidades (tecnológicas,
organizativas, directivas) presentes y potenciales, que posee y domina la empresa.

“Una competencia central es una actividad que una compañía desempeña bien en relación
con sus actividades internas; una competencia distintiva es una actividad que una compañía
desempeña bien en relación con los competidores” (Thompson & Strickland, 2001, p.14)

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Por lo general, las competencias centrales residen en el personal de una empresa y no en


sus activos. Se basan en las habilidades, el conocimiento y las capacidades de las personas
(Habilidades en la fabricación, servicios de soporte posventa, rapidez y precisión, por
ejemplo).

Una competencia distintiva es una actividad que una empresa desempeña de una forma
competitivamente superior y la faculta para desarrollar una ventaja competitiva (Por
ejemplo, la competencia distintiva de Toyota es el bajo costo y la calidad de los vehículos).

La importancia de una competencia distintiva para el diseño de la estrategia se debe:

1) A la valiosa capacidad competitiva que le proporciona a una compañía.


2) A su potencial para ser la piedra angular de la estrategia.
3) A la ventaja competitiva que puede producir potencialmente en el mercado.

Factores clave para el éxito

Los factores clave para el éxito (FCE) de una industria son aquellos aspectos que afectan
la capacidad de los miembros de la industria para prosperar en el mercado, es decir, son
los elementos particulares de la estrategia, atributos del producto, recursos, competencias,
las habilidades competitivas, los logros de mercado y los resultados del negocio que
significan la diferencia entre utilidades y perdidas. Conciernen a lo que cada miembro de la
industria debe hacer de una manera competente o concentrarse en sus logros con el fin de
tener éxito tanto en el aspecto competitivo como financiero.

Las empresas deben prestar atención a estos FCE, debido a que son los requisitos previos
para el éxito de la industria. Hay 3 preguntas que ayudan a identificar estos factores y son:

1. ¿Sobre que base eligen los clientes entre las marcas en competencia de las
compañías?
2. ¿Que debe hacer una empresa para tener éxito en el aspecto competitivo; cuales
son los recursos y habilidades competitivas que necesita?
3. ¿Que se necesita para que las empresas logren una ventaja competitiva sostenible?

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Los FCE En la industria del vestido, por ejemplo, significan diseños atractivos y combinación
de colores y la eficiencia en la fabricación de bajo costo.

1.10. Ventaja competitiva

La ventaja competitiva es una característica diferencial que la empresa tiene y puede


desarrollar para obtener y/o reforzar una posición ventajosa frente a sus competidores que
le confiere la capacidad para alcanzar un rendimiento superior, de manera sostenible en el
tiempo.

La capacidad de la organización para crear y sostener una ventaja competitiva puede


resultar de la posesión de algún/os recurso/s o competencias clave/s o depender de la
combinación compleja, singular e inimitable de actividades creadoras de valor en diseño,
logística, manufactura o distribución: la “cadena de valor”. Con esto queremos decir que la
ventaja comparativa de una empresa está en su habilidad, recursos, conocimientos y
atributos, entre otros, de los que dispone dicha empresa, mismos de los que carecen sus
competidores o que estos tienen en menor medida y que hace posible la obtención de unos
rendimientos superiores a los de aquellos.

Así mismo, para que una ventaja competitiva sea sostenible en el tiempo debe pasar por 4
pruebas de valor competitivo que son:

1) Que tan difícil es imitar o copiar el recurso (mientras más difícil sea de copiar, mayor
es su potencial de valor competitivo)
2) Cuanto tiempo dura el recurso (mientras más dure, mayor es su valor)
3) Si el recurso es realmente superior al de los rivales desde el punto de vista
competitivo.
4) Si los recursos se pueden ver superados por los diferentes recursos/capacidades
de los rivales.

De lo expuesto, es importante destacar que la ventaja competitiva es, cada vez más, una
función de lo acertadamente que una empresa pueda gestionar todo ese sistema.

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Conclusiones.

Son muchas y muy variadas las estrategias que se pueden diseñar y de las que se puede
beneficiar una empresa. Sin embargo, no todas las estrategias serán igual de productivas
para el negocio. Todo dependerá de los intereses y de las características de la misma.

Antes de definir la estrategia empresarial, se debe realizar un análisis estratégico, es decir,


estudiar el entorno en el que se ubica el mercado donde actúa la empresa, y analizar el
mercado en sí.

El Análisis PEST se elabora primero que el FODA ya que nos ayuda a identificar los factores
externos (Amenazas y Oportunidades) que usa este último, aunque cada una de estas dos
herramientas los evalúa desde una perspectiva distinta.

Además, para valorar las opciones, se deberá analizar las debilidades, amenazas,
oportunidades y fortalezas, a través de un análisis DAFO. Este análisis inicial permitirá
conocer y medir las posibilidades de la empresa para seleccionar la estrategia. Tras este
análisis, los siguientes pasos serán definir la estrategia, planificarla y llevarla a cabo.

Referencias
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