Gestión de Recursos Humanos

Unidad 5
Identificación de competencias y planificación de carreras
ÍNDICE

5 Identificación de competencias y planificación de

carreras

5.1. Introducción

5.2. La nueva gestión por competencias

5.3 ¿De qué estamos hablando al hablar de competencias?

5.3.1. Qué son las competencias

5.3.2. Tipos de competencias

5.4. Personas o tareas. ¿Qué es lo importante en las organizaciones?

5.5. Competencias y ciclo de vida

5.6. Importancia de las competencias

5.7. La learning organization

5.8. Planes de carreras y categorías afines

CONCLUSIONES

BIBLIOGRAFÍA

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5 Identificación de competencias y planificación de
carreras

5.1. Introducción

En realidad cuando nos referimos al término “competencia”, no estamos haciendo alusión a

un término radicalmente nuevo. Se trata más bien de una reorganización de conceptos al
lenguaje coloquial, que sirve para cualquier integrante de la organización, apreciaciones y
conceptos que hasta entonces comprendían plenamente sólo expertos en recursos humanos o
psicólogos.

Cuando McClelland descubrió que el éxito profesional no sólo dependía de la aplicación de la

capacidad intelectual de la persona al desempeño de sus funciones, sino que además
responde también a la idoneidad de sus características personales y habilidades con respecto
al desarrollo de su trabajo, las cuales se pueden medir de acuerdo a determinados estándares,
no estaba más que formulando de una manera ordenada algo que intuitivamente nuestro
sentido ya sabía.

El mérito de este sistema de gestión está en saber formular y sistematizar las intuiciones en un
concepto, el de competencia, que sirve de punto de partida para organizar sobre él toda la
gestión empresarial y de personas dentro de la organización, al alinearlo con la estrategia y
establecer un sistema objetivo de evaluación y medición.

En esta unidad didáctica conoceremos y definiremos este concepto, analizando sus

características y tipología. Seguidamente veremos cómo se articulan algunos de los sistemas
de gestión de recursos humanos de la organización sobre este concepto, como pueden ser la
descripción de los puestos de trabajo o la selección de personal. Pero muy especialmente
comprobaremos de qué manera este sistema permite cuantificar y desarrollar las
características y las competencias profesionales de los recursos humanos de la organización
mediante la formación y la planificación de carreras.

5.2. Nueva gestión por competencias

Desde los estudios iniciales de McClelland, han sido muchos los intentos de establecer un
sistema que permitiese definir variables predictoras del éxito de un trabajador en un puesto de
trabajo. Anteriormente se había apostado por variables como el cociente intelectual, el
expediente académico o la experiencia profesional. Sin embargo, los estudios de McClelland
demostraron que existía una correlación negativa entre el desempeño profesional de los
trabajadores y sus resultados en las diversas baterías de test que se habían utilizado para
medir sus aptitudes, conocimientos, características o rasgos de personalidad con referencia a
su puesto de trabajo. Esto quiere decir que estas variables no sólo no predicen si el
comportamiento del individuo en su puesto de trabajo va a ser de éxito en su desempeño, sino
que en muchos casos el resultado puede ser incluso contrario a lo esperado.

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En España los primeros modelos de gestión de competencias que se usaron no se aplicaban
de forma integral a todos los componentes de la organización. Básicamente existían dos
modelos diferentes que usaban o definían competencias, pero que se aplicaban a niveles
jerárquicos diferentes:

• Modelo de directivos:

Se aplicaba al nivel directivo de la organización. Era un modelo sencillo, en el cual se

definía un catálogo de competencias genéricas. Algunas de éstas eran: iniciativa,
flexibilidad, liderazgo, trabajo en equipo y orientación a resultados.

Estas competencias son aplicables a casi cualquier organización, precisamente por lo

genéricas que son. El problema aparece cuando en dicho catálogo sólo hay competencias
de este tipo, es decir, tan genéricas que no son capaces de describir cualquier puesto de la
organización en cuanto a su contenido técnico.

Esto lo hacía solo válido para una parte de la organización, lo que tampoco permitía
integrar o simplificar el entramado de sistemas de gestión en que es una organización.

• Modelo del MEC (Ministerio de Educación y Ciencia):

Por su parte el MEC, cuando crea el Sistema Nacional de Cualificaciones Profesionales,

cuyo objetivo es organizar y adaptar el sistema formativo profesional a los requerimientos
del mercado de trabajo, indirectamente crea un sistema o catálogo de competencias
asociadas a cada actividad profesional, asociando a cada una de ellas su respectivo
itinerario formativo.

Este sistema sí recoge en las competencias el contenido técnico o profesional del puesto
de trabajo. Sin embargo, el excesivo detalle de las mismas, ofrece de forma encubierta la
tradicional clasificación del contenido del puesto en funciones y tareas. Tanto nivel de
detalle le resta flexibilidad de manejo y lo hace sólo aplicable al contenido más técnico del
puesto, por lo que tradicionalmente se ha aplicado sólo al personal no directivo de la
empresa.

Los nuevos sistemas de gestión por competencias surgen de lograr una postura
intermedia entre ambos modelos. Tomando como unidad de uso la competencia, pero con
un modo de descripción totalmente nuevo y diferente a los modelos anteriores, describe dos
tipos de competencias claramente diferenciados, que aprovechan lo mejor de las posturas
anteriores:

• Competencias clave: son las que alinean el comportamiento de todos sus trabajadores
con la estrategia de la organización. Son muy parecidas a las del modelo de directivos.

• Competencias técnicas: son las que determinan los niveles óptimos de desempeño para
cada puesto o actividad profesional. Son muy cercanas a las del modelo MEC.

Implantar un modelo único para toda la organización permite integrar todos los sistemas de
gestión de la organización sobre dicho modelo e introduce una serie de cambios conceptuales
que permiten:

- Recuperar el concepto de “profesión” y hacerlo coexistir con el de “puesto de trabajo”.

- Implantar un término único, el de “competencia”, frente al uso de varios, los de “función,

tarea e incluso paso”.

Estos cambios tienen importantes efectos sobre la forma de gestionar la estructura profesional
de la organización, y el mayor de ellos es el incremento de la flexibilidad de la organización
para adaptarse a entornos cambiantes, puesto que todos sus sistemas de gestión van a
funcionar de manera integrada.

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Las competencias definen el contenido de la profesión en sustitución de los tradicionales,
para describir los puestos de trabajo, y se define como el único sistema de gestión por
competencias que permite sustentar todos los demás sistemas de gestión de recursos
humanos (selección, formación, evaluación del desempeño, sistema retributivo, formación y
desarrollo de carreras…) y empresariales (gestión del conocimiento, gestión del cambio…).
Veámoslo más claramente a través del siguiente cuadro:

ESTRUCTURA PROFESIONAL
Sistema de
valoración
Selección Profesión Competencias
técnicas
1 Competencias clave

Evaluación de
Desarrollo competencias Retribución fija
profesional
Retribución
Evaluación del variable
desempeño
Promoción
Objetivos:
generales/grupales SIST.
/individuales RETRIBUTIVO

SISTEMA DE EVALUACIÓN

Durante el proceso de selección, buscamos determinar si las competencias del candidato se

ajustan a las requeridas para el puesto, las cuales deben encontrarse definidas en la
descripción de puestos de la empresa. La diferencia entre el perfil de competencias de un
puesto y el resultado de la evaluación de competencias del ocupante o candidato al puesto, es
lo que determina sus necesidades de desarrollo profesional.

Se puede establecer la retribución de los colaboradores en función de sus competencias. El

sistema de valoración de las competencias de una actividad profesional y de un puesto
determinado de la empresa permite establecer, en términos económicos, el nivel de
importancia que tiene para la organización en función de lo que el puesto concreto aporta
económicamente a la empresa. Determinará un abanico retributivo o banda salarial dentro de la
cual serán retribuidos todos los ocupantes de ese puesto.

En cambio el sistema de evaluación de las competencias permite medirlas en referencia a las

requeridas para el puesto, y que deben haber sido descritas en la descripción del puesto. En
función de las competencias que el ocupante o candidato a un puesto posea en referencia a las
requeridas por éste, se le situará en un nivel determinado dentro de la banda retributiva del
puesto. Así la evaluación de las competencias que un candidato posee al incorporarse a su
puesto de trabajo, determina su retribución fija dentro de dicha banda salarial. Por el contrario,
la evaluación de su nivel de desempeño le reportará una retribución variable adicional a la
fija, en función de su nivel de consecución de los objetivos individuales y su aportación a la
consecución de los de su grupo y de la organización.

De esta forma, detectar, en un candidato, el modo de desarrollar sus competencias potenciales

no aplicadas en su puesto de trabajo, especialmente si tiene cabida en la organización y en su
estrategia, es lo que permite diseñar planes de desarrollo profesional o de promoción, lo que se
conoce como planes de carrera.

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Además, el modelo de gestión por competencias es totalmente compatible con otros sistemas
de gestión empresarial complementarios que surgen al mismo tiempo que éste. Veamos el
siguiente esquema:

Gestión por
competencias

Inteligencia emocional Gestión del

conocimiento

Capital intelectual

• Inteligencia emocional:

El concepto “inteligencia emocional”, definido por Daniel Goleman (1998), es quizás el más
reciente de todos y propugna que el éxito empresarial no depende de su inteligencia,
entendida como cociente intelectual, sino de su capacidad para afrontar las situaciones
nuevas e imprevistas que le acontecen a diario. Goleman (1998) establece toda una serie
de elementos que componen la inteligencia emocional:

- La conciencia de uno mismo.

- La motivación.

- El autocontrol.

- La empatía.

- La capacidad de relación.

• Gestión del conocimiento:

La gestión del conocimiento nace al amparo de la irrupción del nuevo modelo de sociedad
de la información y el conocimiento, que convierte a este último en el activo más importante
de la organización e incluso en su unidad de producción. El conocimiento de la
organización, su “know how”, las sinergias producidas en años de experiencia profesional,
revierte en la mejora continua de la organización. Como sistema de gestión, facilita la
puesta en práctica de ese saber acumulado en la organización, trascendiendo a los
individuos que poseen ese conocimiento y haciéndolo extensivo a toda la empresa.

El conocimiento, junto con otros elementos que veremos en el siguiente apartado, es uno
de los componentes de las competencias, por lo que los mismos sistemas objetivos de
evaluación, medición y desarrollo de las competencias gestionan a su vez el
conocimiento de la organización, puesto que no sólo se incrementa la competencia
individual de la persona, sino también la competencia general de la organización.

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• Capital intelectual:

El concepto “capital intelectual” engloba los activos intangibles de la organización, esto es,
el conjunto de aportaciones no materiales, que en la era de la información se entienden
como el principal activo de las empresas del tercer milenio, como la formación, las bases de
datos, los manuales, las fórmulas, los procesos y procedimientos desarrollados dentro de
ella, y que ésta invierte en el desarrollo de la información y del conocimiento.

5.3. ¿De qué estamos hablando al habar de identificación de

competencias?

Muchas han sido las aproximaciones conceptuales al término “competencia”, siendo

actualmente aún un campo en el que existen diferentes tendencias en su definición, pudiendo
diferenciarse cuatro tipos de definiciones:

- Las que la definen como una relación de conductas.

- Las que la definen como el conjunto de conocimientos y habilidades necesarios para

desempeñar un puesto.

- Las que combinan conducta, conocimientos y habilidades.

- Las que integran los conocimientos y las habilidades, elementos menos observables como
las características de personalidad de los individuos.

Como has podido observar, las competencias no son conocimientos, actitudes o rasgos de
personalidad, sino que hacen referencia a los comportamientos que se llevan a cabo cuando se
ponen en práctica los conocimientos, aptitudes y los rasgos de personalidad.

5.3.1. Qué son las competencias

Nosotros definiremos competencia como:

El conjunto de conocimientos (saber), habilidades (saber hacer) y actitudes (saber y

querer hacer) que, aplicados al desempeño de una determinada responsabilidad,
aseguran el buen logro.

Saber
(Conocimientos)

Comportamientos
Observables
Saber hacer
Querer
(Habilidades) (Actitudes)

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No debemos olvidar que para que el desempeño profesional sea excelente es necesario que la
persona, además de poseer la competencia, le dé sentido al trabajo que realiza, conozca su
finalidad y su aportación a la organización.

Hay quien también incorpora a la definición un elemento más, que es necesario para la puesta
en práctica de la competencia, pero lo entendemos más como un elemento organizativo que
competencial en sí. Se trata de disponer de los recursos e instrumentos para ponerla en
práctica, el “poder hacer”.

También se discute acerca de la conveniencia de incluir en la definición las capacidades

físicas para la realización del contenido del puesto. Nosotros entendemos que más que un
elemento competencial, puede constituir un elemento limitativo del acceso a la profesión o que
requiera la adaptación del puesto de trabajo.

Asimismo, hay quien considera la motivación (querer hacer) como parte de la competencia,
pero teniendo en cuenta que la motivación en sí misma no es medible y que además se puede
traducir fácilmente en actitudes fácilmente observables, no consideramos que deba ser un
componente de la misma.

Sin embargo, es muy importante diferenciar claramente los dos significados del término
competencia:

- La competencia entendida como área de responsabilidad.

- La competencia entendida en el sentido del competidor.

Nuestro concepto de diferenciar de forma radicalmente opuesta los utilizados por los sistemas
más tradicionales (función y tarea) se basa en las siguientes características:

• Concepto multidimensional. Esto se debe a que cada comportamiento observable que se

produce en el desempeño de una determinada competencia, es el resultado de la
combinación de los conocimientos, las actitudes y las habilidades asociadas a la misma, en
una determinada profesión.

Esto permite describir indicadores observables para su evaluación, un listado de

conocimientos, actitudes y habilidades que permitan su comprensión y el establecimiento
de objetivos para su desarrollo.

• Hacen referencia a la aportación del sujeto, más que a la actividad o función que
realiza en sí misma. No se pretende saber cómo hace su trabajo, sino qué hace, qué
aporta a la organización y el resultado de esa aportación.

Ejemplo:
Lo importante no es que un sociólogo maneje datos sociales o estudios, sino que con
ellos realiza un proyecto.

• Tiene carácter de permanencia en el tiempo, esto es, los medios empleados para
realizar el trabajo pueden cambiar (entrevistas, cuestionarios, otros estudios,
estadísticas…), pero la aportación seguirá siendo la misma. Si se tiene conocimientos,
habilidad y la actitud adecuada, la aportación será la misma.

• Es aplicada, puesto que si no se aplica no se puede ni realizar la actividad profesional ni

tampoco comprobar si el trabajador las posee.

• Su aplicación supone la consecución de un logro. Su aplicación práctica siempre

redunda en un resultado positivo, esto es, no se describe una competencia para decir que
se posee en grado insuficiente. Si se posee, el resultado de la acción es positivo aunque no
sea excelente.

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• Es mensurable. Como puede observarse por los comportamientos asociados a cada uno
de sus niveles, es medible y, por lo tanto, evaluable y desarrollable.

5.3.2. Tipos de competencias

Al igual que ocurre con la definición conceptual del término, en función de la aportación teórica
que se trate, es posible diferenciar varios tipos de competencias. Por ejemplo, y siguiendo
algunas de las aproximaciones conceptuales que hemos visto al inicio del apartado 5.3, a
continuación estudiamos la clasificación de algunos autores:

¾ Spencer, L. M. y Spencer, S. M. (1993) propone dos tipos de competencias que coinciden

con las propuestas por Boyatzis (1982):

Una competencia es una característica subyacente de un individuo, que está causalmente

relacionada con un criterio referenciado de efectividad y/o desempeño superior en un
puesto de trabajo o situación.

• Competencia umbral: los mínimos necesarios para ser mínimamente efectivos en el

puesto o actividad profesional, pero que no diferencian a los que tienen un desempeño
superior de aquéllos en los que es medio.

• Competencia diferenciadora: la que diferencia a los que tienen un desempeño

superior de aquéllos en los que es medio.

¾ Pereda (1999), en cambio, distingue las siguientes:

Las competencias son un conjunto de comportamientos observables que están

causalmente relacionados con un desempeño bueno o excelente en un trabajo concreto y
en una organización concreta.

• Competencias genéricas: comunes a puestos muy distintos como, por ejemplo, la

iniciativa, la flexibilidad…

• Competencias técnicas: las directamente implicadas en la correcta ejecución del

contenido del puesto. Se refieren al área técnica de desempeño del puesto. Por
ejemplo: la elaboración de un plan de contabilidad, impartir una clase…

¾ Rubio (2002) las clasifica en las siguientes:

• Competencias estratégicas o genéricas: aquéllas relacionadas con la estrategia y la

visión de futuro de la organización, muy necesarias para asegurar su supervivencia en
el mercado.

• Competencias esenciales o técnicas: aquéllas relacionadas con los procesos que

generan los bienes y servicios que ofrece la empresa, con la competitividad y el
liderazgo de mercado.

¾ Nosotros tomaremos la clasificación propuesta al inicio de esta unidad, que las divide en
dos grandes grupos:

• Competencias técnicas: son aquéllas que determinan los niveles óptimos de

desempeño para cada puesto o actividad profesional. Están ligadas a un proceso y
describen la aportación del profesional que ocupa el puesto, que al ser susceptible de
desarrollo, hace que el nivel de aportación que realice la persona a partir de ese punto,
sea estable en el tiempo. Éstas están ligadas al conocimiento y, por lo tanto, a la
retribución fija.

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• Competencias clave: son aquéllas que alinean el comportamiento de todos sus
trabajadores con la estrategia de la organización. También se les denomina
competencias de conducta, porque están más asociadas a las habilidades y actitudes
que a los conocimientos, por eso son capaces de diferenciar, de forma más precisa, a
un gran profesional de uno normal.

Dependiendo de si las asociamos más con las actitudes o con los rasgos de
personalidad, podrán retribuirse de una manera o de otra. Si las asociamos más a los
rasgos de personalidad, que son más estables que las actitudes, podemos considerar
que requieren una retribución fija. Sin embargo, si las asociamos más a las actitudes,
que son más volubles, podemos considerar que requieren una retribución variable.

Observemos sus diferencias en el siguiente cuadro:

Competencias técnicas Competencias clave

Ligadas al proceso y a la aportación. Ligadas a factores de éxito
diferenciadores.
Ligadas a conocimientos. Más ligadas a habilidades y actitudes.
Relacionadas con la retribución fija. Relacionadas con la retribución variable.

De esta manera, al definir las competencias de un puesto concreto en una organización

concreta, podremos ser flexibles, es decir, no es necesario definir un número determinado
de cada una de ellas, ni un número determinado en total, ni tampoco respetar una
proporción determinada entre ambos tipos. Lo que sí parece lógico es que cuanto menos
técnico es el puesto o la actividad profesional, el número de competencias técnicas menor y
el número de competencias clave será mayor.

Definiremos las competencias que sean realmente necesarias. Para ello existen diversos
métodos que requieren de la participación y la implicación tanto del equipo directivo como
de los trabajadores, que a veces participan en su totalidad, pero la mayoría de ellas
mediante muestras estratificadas representativas.

Para facilitar la agrupación de las competencias dentro de cada uno de estos dos grandes
grupos (clave y técnicas), podemos diferenciar varios subgrupos:

- Competencias de gestión:

Incluyen a los trabajadores ligados a la dirección de personas, la gestión de recursos,

etc. Suelen ser de tipo técnico.

Ejemplo: coordinación de equipos, organización etc.

- Competencias relacionales:

Son las que facilitan la relación con colaboradores, clientes o proveedores.

Ejemplo: comunicación, negociación, etc.

- Competencias directivas:

Son las ligadas al establecimiento de las políticas y de la estrategia de la organización.

Suelen ser competencias clave pero comunes a todo el personal de la organización.

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 Ejemplo: orientación al cliente, la orientación a los resultados, la innovación etc.

5.4. Personas o tareas. ¿Qué es lo esencial en las organizaciones?

Implantar un sistema de gestión por competencias desde una perspectiva integradora, como el
que acabamos de ver, en una organización que, hasta entonces desarrollaba modelos de
competencias más antiguos, o que ni tan siquiera conocía el concepto, supone un reto. A esto
habría que añadir que se trata de un proceso de cambio muy fuerte y muy radical, que hay que
saber gestionar, además del enorme esfuerzo e inversión de recursos de todo tipo que puede
requerir la unificación de toda la gestión, en base a la misma unidad de medida.

Normalmente el choque cultural es bastante fuerte y el periodo de adaptación dilatado,

entonces surge la pregunta: ¿Por qué implantar un sistema de este tipo?

Se trata de un problema puramente filosófico, de creencias personales y empresariales, que se

refleja en su cultura y que simplemente se posee o no se posee. Se trata de la creencia de que:

Las personas son una de las claves para lograr la ventaja competitiva en un entorno
cada vez más complicado.

Queda descartada, por tanto, la disyuntiva inicial entre persona o tarea, y mucho más que la
delimitación del término competencia, que hemos realizado en esta unidad didáctica.

El problema real de la implantación de cualquier sistema de este tipo es que por muy bueno y
conveniente que sea a veces lo aplican personas que no creen en la importancia de sus
colaboradores, por lo que no van a invertir tiempo en implantar ideas que ellos mismos
consideran una pérdida de tiempo.

Según la perspectiva del cuadro de mando integral, en el siguiente esquema puede observarse
cómo en última instancia los recursos humanos de la organización siempre se encuentran en la
base para la consecución de los objetivos financieros de la organización:

1. OBEJTIVOS
FINANCIEROS

Crecimiento /
beneficio/retribución al
2. OBJETIVOS DE accionista 3. OBJETIVOS DE
MERCADO INNOVACIÓN Y
PROCESOS
Nuevos mercados
Satisfacción de los Innovación/sistemas de
clientes información
Nuevos clientes 4. OBJETIVOS DE
RECURSOS HUMANOS

Estructura profesional
Competencia profesional
Clima de integración

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En última instancia tanto los objetivos de mercado y de innovación como los financieros
dependen del logro de los objetivos de recursos humanos, sus competencias, su motivación y
el modo en el que se organizan y distribuyen el trabajo, ya que en definitiva son quienes
consiguen los clientes, innovan los procesos o definen la estrategia. Esto se observa más
fácilmente en organizaciones cuya unidad de producción es el conocimiento (consultorías,
servicios profesionales, etc.), pues en estos casos el negocio se sustenta por completo en las
competencias profesionales de sus integrantes. Para que el rendimiento de dichas
competencias sea máximo debe:

- Reinar un buen clima laboral.

- Contar con sistemas que las gestionen, las desarrollen e identifiquen con los mejores
colaboradores de entre todos los candidatos posibles.

5.5. Competencias y ciclo de vida

Es lógico pensar que si estas competencias son susceptibles de desarrollo dentro de la

organización mediante acciones basadas en la formación o la experimentación profesional,
también serán susceptibles de modificación mediante la experiencia que aporta el proceso de
maduración normal que se produce en el ciclo vital del individuo.

Tanto es así, que tener en cuenta la fase de desarrollo vital en la que se encuentra la persona
es un paso previo e indispensable en el diseño de un plan de carrera, incluso puede determinar
si a la empresa le interesa o no invertir tantos esfuerzos económicos, de organización y
temporales en la persona.

Hay que tener en cuenta que generalmente un plan de carrera se diseña a largo plazo, es
decir, a 2, 5 e incluso 10 años, dependiendo del nivel del puesto al que se destina dicho plan
de carrera.

Muchas veces puede requerir que la persona realice viajes frecuentes e incluso que cambie su
lugar de residencia en más de una ocasión (siempre dependiendo de las necesidades de la
organización y el puesto de destino). Por lo tanto, evaluar si la persona se encuentra en un
ciclo vital que le permita asumir este compromiso con la empresa a nivel personal, familiar y de
tiempo para el desarrollo de su potencial, es un unto crucial.

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Odiorne (1990) establece los siguientes estadios en el desarrollo profesional de los
directivos:

Iniciación Jóvenes recientemente contratados y sin experiencia. Con

ellos es aconsejable la formación mediante misiones
tempranas para que adquieran experiencia. También se
aconseja la formación en supervisión, planes de rotación de
puestos…
Desarrollo Una vez superada la etapa de aprendizaje, están en el
comienzo de la adquisición rápida de altos niveles de
habilidades y experiencia.

Su experiencia en años dentro de la organización puede

situarse entre los 5 y 15 años y ocupan niveles intermedios:
directores de proyecto, expertos técnicos…
Madurez Están en el nivel de competencia profesional plena, donde
realizan su máxima contribución a la empresa, pudiendo
haber alcanzado el límite de su desarrollo. Tienen entre 40
y 60 años.

Suelen ser responsables de la unidad de negocio. Sus

posibilidades de promoción son ya cortas y alcanzan a unos
pocos.
Declive Aquéllos cuya utilidad para la empresa ha empezado a
declinar por salud, obsolescencia técnica, disminución de
energía, pérdida de motivación…

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 Normalmente el ciclo vital condiciona la actividad que desarrolla la persona, y la que es
capaz de asumir o desarrollar. En el siguiente cuadro enumeramos las actividades que
suelen caracterizar a cada periodo del ciclo vital de un individuo:

EDAD CARACTERÍSITICAS DE LA FASE

18-25
Romper ataduras psicológicas del hogar.
Escoger carrera/empezar a trabajar.
Manejar las relaciones con los compañeros.
Ajustarse a vivir por cuenta ajena.
Manejar estrés por los cambios.

25-30
Escoger compañero/comprar casa/crear familia.
Buscar seguridad en el trabajo/desarrollar carrera.
Involucrarse en el desarrollo de la comunidad.
Desarrollar autonomía.
Manejar estrés por los cambios.

30-35
Búsqueda de valores personales.
Desarrollar carrera profesional/seguridad/permanencia/echar raíces.
Reevaluar relaciones y matrimonio.

35-45
Reevaluación y fortalecimiento de las relaciones de pareja, hijos, padres y
comunidad.
Reevaluar trabajo, matrimonio, propiedades y valores.
Reajuste de la vida.
Dirigir el estrés que acompaña a los cambios.

45-55
Ajuste a las realidades del trabajo.
Ajuste al nido vacío.
Participación más activa en la comunidad.
Soportar demandas de padres mayores.
Administración y ajuste del presupuesto familiar por las demandas de los hijos
mayores.

55-65
Ajuste a los problemas de salud.
Profundización en las relaciones.
Financiar nuevas actividades de ocio.
Afrontar pérdida del compañero y ajuste a la vida en soledad.
Dirigir el estrés que acompaña a los cambios.

65
Fin del trabajo remunerado y búsqueda de otras actividades de logro.
Inicio de los problemas salud.
Dirigir el tiempo libre.
Búsqueda de significados.
Manejar estrés por los cambios.

De la lectura de este cuadro podemos deducir que cuando más adelantada esté la fase del
ciclo vital de la persona, más arraigada está a su entorno y a sus relaciones, lo que,
dependiendo de los requerimientos del plan de carrera, es necesario tenerlo en cuenta.

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De la misma manera, también se condicionan las capacidades del individuo en función de la
fase de su ciclo vital, el número de años de experiencia profesional que posea, especialmente
los desarrollados dentro de la organización que pretende diseñar un plan de carrera.

En la imagen que se muestra a continuación se describe la curva de carrera que puede

desarrollar un profesional dentro de una organización, en función de los años de experiencia
que posea en ella. Observamos abajo los años de experiencia en la organización y a la
izquierda el nivel técnico que normalmente acompañaría a esa experiencia profesional. Los
diferentes sombreados describen el tipo de acciones que normalmente habrá que realizar con
ellos, que pueden ser acciones de:

- Desarrollo, cuando la persona es joven, lo cual puede realizarse para casi cualquier nivel
técnico en el que se encuentre.

- Reciclaje o reorientación profesional.

- Mantenimiento.

Conforme se va avanzando en edad, la experiencia profesional en la organización será

mayor y las opciones de promoción serán menores, puesto que es muy probable que haya
superado los posibles puestos de destino o bien que se encuentre ya al límite de su capacidad
para asumirlos en función de la fase del ciclo vital en la que se encuentre.

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 5.6. Importancia de las competencias

La importancia de implantar un sistema de este tipo radica en la gran cantidad de beneficios

que puede reportar, lo que de hecho se observa fácilmente en la práctica empresarial, y que
afectan al campo estratégico de la gestión de los recursos humanos y de la gestión de los
procesos, así como al trabajador.

Desde el punto de vista estratégico la principal aportación es a nivel organizativo, donde

las aportaciones son necesarias para cubrir las actividades clave y generar valor a la
organización.

Para asegurar que la organización se provee de los miembros que realizan las aportaciones
realmente necesarias para su supervivencia en el mercado, la mejor opción es realizar una
prospección del mercado que anticipe los cambios que van a acontecer. De esta manera la
organización podrá reorganizar las aportaciones de sus miembros en función de ellas. Por lo
tanto, la flexibilidad de la organización para adaptarse a estos cambios se incrementa cuanto
más profesionalizada sea su plantilla. Por su parte, esta flexibilidad se incrementa canto más
polivalentes sean las personas que ocupan los puestos, cuanto mayor sea su nivel de
empleabilidad.

Ejemplo:
Si un departamento financiero, en lugar de disponer de administrativos muy
especializados en contabilidad, facturación o tesorería, dispusiera de profesionales
integrales de administración y finanzas, le sería mucho más fácil afrontar los picos de
actividad.

Además, se incrementa el nivel de aportación de las personas a la organización, puesto

que la estructura es mucho más dinámica, menos inmovilista, y permite diseñar sistemas de
desarrollo mucho mas adaptados a la realidad.

Este sistema favorece también un cambio de estilo de liderazgo, que se hace más
participativo puesto que ahora se deben asumir mayores atribuciones en cuanto a desarrollo de
colaboradores o comunicación, lo que facilita el cambio cultural, haciéndola mas abierta y
participativa.

La gestión de los recursos humanos en general también se ve beneficiada, ya que ahora la

organización va a contar con un plantilla más formada, polivalente y más motivada.

Es lógico pensar que al aplicar el mismo lenguaje y sistema a la descripción de los puestos,
que a la selección de personal y a la formación, el ajuste de cada persona a su puesto de
trabajo será cada vez mayor, por lo que esto redunda en su satisfacción laboral, de la misma
forma que contar con mayores probabilidades de promoción profesional y de participación en
las decisiones de la empresa.

Debido a que la línea operativa de la organización es capaz de asumir funciones de gestión,

antes propias de los mandos intermedios, por el incremento de sus competencias técnicas y a
la mayor alineación de sus competencias clave con las de la organización, los niveles de la
estructura organizativa se reducen.

Poner el énfasis en la aportación que cada persona realiza a la organización permite ajustar
también los costes laborales al nivel de aportación. Además, esto introduce como punto de
vista que el coste salarial es en realidad una inversión que retorna en creación de valor en la
organización, frente a considerarlo como un gasto por una actividad que puede realizar
cualquier otra persona.

Se estimula la promoción interna, ya que la existencia de planes de desarrollo profesional

posibilita contar con el personal adecuado para ello y con la suficiente antelación como para

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formarlo casi a voluntad. Se simplifican también las actividades paralelas como es la gestión
puramente administrativa, puesto que a mayor simplicidad de la estructura, menor volumen de
trabajo administrativo, que no reporta valor a la organización.

Para el trabajador los mayores beneficios, además de los ya nombrados en cuanto a la

satisfacción laboral que le reporta ajustarse en mayor grado a su puesto de trabajo, su
desarrollo profesional y el incremento de sus posibilidades de ocuparse a nivel interno son
las más llamativas.

En cuanto a los procesos de la organización, se produce un considerable ahorro de tiempo y,

por el contrario, se incrementa el nivel de rendimiento y de capacidad de la organización para
dar respuesta a su entorno competitivo. Pues un personal altamente profesionalizado reduce
tiempos muertos, produce menos “inservibles” o también llamados “costes de coordinación”,
simplifica tareas, etc. También se evita tener que reprocesar productos con pequeños defectos
y se reducen los costes de “no calidad”.

Por último, cabe destacar el ahorro que supone dejar de subcontratar determinadas
actividades, porque el nivel de competencia de los trabajadores permite que la asuman en
parte o en su totalidad.

5.7. La learning organization

En unidades anteriores estudiamos cuál era el impacto de las nuevas tecnologías de la

información y la comunicación en la gestión empresarial en general. Lo mismo ocurre en el
caso de las acciones de desarrollo; el uso de dichas herramientas para la formación a nivel
empresarial es muy amplio, siendo una de las principales ventajas el alto grado de
interactividad y control que ofrecen los sistemas informáticos.

La teleformación es especialmente útil para aquellas personas que están en una fase de
adaptación a su nueva actividad profesional o a su nuevo puesto de trabajo, ya que estas
personas necesitan cierta flexibilidad para su realización, así como una atención individualizada
para su aprendizaje. Pero la teleformación requiere un alto grado de motivación que, en el caso
de tratarse de planes de carrera o promociones, no es nada difícil que pueda poseer el
trabajador que se convierta en alumno.

La creciente dinámica de cambio del mercado empresarial y de los conocimientos que son
necesarios para un trabajador en su propio puesto, así como la creciente orientación
empresarial hacia el factor humano de la organización como ventaja competitiva, hacen que las
necesidades de formación sean cada vez más crecientes y sobre todo cambiantes.

Los modelos formativos formales no dan respuesta suficiente a estas demandas por su:

- Escasa flexibilidad.

- Capacidad de respuesta y adaptación rápida a los cambios.

- Capacidad de individualización del aprendizaje.

- Y sobre todo obsolescencia del modelo educativo formal tradicional, que limita en mucho la
autonomía en el proceso de aprendizaje del alumno.

De ahí que cada vez sean más las organizaciones que están integrando este modelo en sus
planes de desarrollo. Estas tecnologías impactan de la siguiente forma en los procesos de
formación de la empresa:

• Digitalización. El soporte digital incrementa su poder de difusión y de reutilización de

contenidos casi sin límites. Se ha cambiado el entorno reducido y el uso restringido por el

17
 profesor, por el uso de fuentes colectivas y cualificadas. Aunque estas posibilidades no son
excluyentes con los soportes tradicionales.

• Mayor cultura tecnológica. La implantación a este nivel de la organización requiere la

existencia previa de cierto nivel de penetración de este tipo de tecnologías en los procesos
normales de la organización. Este nivel de penetración se ve afectado por la rigidez de los
sistemas tradicionales de gestión de los recursos humanos de la organización a todos sus
niveles; además de la elevada inversión que supone para la organización llevarla a cabo.

Pero es cierto que una vez implantados sistemas de e-learning en la organización, el nivel
de cultura tecnológica de la organización en general y de sus integrantes en particular se
dispara.

• Supremacía de Internet frente a otras nuevas tecnologías de la información y la

comunicación. Esto se produce porque Internet introduce innovaciones radicales en la
aplicación de la informática a la formación en la empresa mediante:

- La creación de una interfaz multimedia de presentación de los contenidos.

- Un sistema abierto de navegación.

- Múltiples dispositivos y posibilidades para el acceso.

- La integración de la comunicación a múltiples niveles: alumno-compañeros, alumnos-

profesor y alumno-contenidos.

De esta forma mediante Internet se ofrece a la formación en la organización casi la

totalidad de las herramientas disponibles para construir un entorno de aprendizaje casi a la
carta mediante: videoconferencias, correo electrónico, voz IP, chat, foros, evaluación
continua, tutorías, buscadores…

Bajo la denominación de formación virtual, aula virtual o teleformación, se pueden crear

múltiples combinaciones de formatos educativos, sin existir un formato único de
aplicación.

Por lo tanto, no es posible hacer una clasificación de los escenarios de e-learning que no sea
atendiendo al modelo de formación que se vaya a usar y a la predominancia del uso de unas
tecnologías sobre otras. Dentro de estas posibilidades, el formato virtual normalmente:

- Está apoyado en un aula virtual o espacio o interfaz multimedia, donde se encuentra

alojados los contenidos o los enlaces a los contenidos.

- La presentación de dichos contenidos puede ser o no multimedia, es decir, estar

apoyada en audio, vídeo, texto e imagen o sólo texto.

- Es interactivo en referencia a los compañeros, los tutores y los contenidos. Evidentemente

esto dependerá de los recursos de los que se disponga para ello (correo, chat, foro,
contenidos multimedia interactivos o sólo escritos…)

- Se desarrolla íntegramente a distancia y con un apoyo único o no en el aula virtual,

dependiendo de si se usan otros recursos de apoyo para la presentación de los contenidos
o no, como el CD-ROM; o bien con el apoyo de ciertas sesiones presenciales, como es el
caso del blended learning.

18
 5.8. Planes de carrera y categorías equivalentes

Con frecuencia, el problema del desarrollo profesional en la organización era la falta de

conexión entre la detección de las necesidades y la formación impartida, pues no existía
uniformidad entre los conceptos aplicados al desempeño profesional o al puesto
(responsabilidad, función, tareas…) y los aplicados a las acciones formativas (unidad de
competencia, itinerario formativo…).

Si tomamos como punto de partida el uso compartido de los mismos principios, resulta mucho
más fácil el diseño de acciones de mejora reales y oportunas. En realidad la detección de
necesidades de formación y la identificación de colaboradores con potencial desarrollo para
ocupar puestos de mayor responsabilidad, vienen dadas de la realización de la evaluación de
competencias.

Se puede establecer el nivel de las competencias y conocimientos de cada integrante de un

departamento concreto de la empresa. De la misma manera, es posible establecer el nivel de
desarrollo que requiere cada uno de ellos, tanto con el nivel requerido por su propio puesto,
como con el nivel requerido de otros puestos a los que se le pueda promocionar.

Cuando se diseña la ruta de puestos que una persona debe ocupar en un plan de carrera a fin
de desarrollar las competencias y conocimientos que necesita para promocionarse a un puesto
superior, a esto se le llama mapa de rutas, que consiste marcar las diferentes posibilidades de
ruta en color diferente.

En realidad, cuando se describen los puestos de trabajo de la organización por

competencias, paralelamente se está realizando el catálogo de competencias de la
organización, es decir, un documento que recoge y plasma de una manera incluso gráfica, el
cómputo total de competencias que requiere la organización.

Si tras esto se evalúan las competencias de los integrantes de cada puesto y se fijan sus
niveles específicos, se obtiene además el mapa de competencias del que realmente dispone la
organización, y la diferencia entre ambos resultados arroja las necesidades formativas de cada
colaborador de forma individualizada.

Los objetivos de desarrollo personales para cada uno de ellos se establecen durante la
entrevista de evaluación de forma conjunta entre el trabajador y su responsable, con
características que los hagan asequibles.

Los objetivos de desarrollo profesional deben ser:

- Orientados a resultados específicos, cuantificados y temporalizados.

- Realistas y alcanzables, pero ambiciosos.

- Claros y fáciles de comprender.

- Flexibles.

- Importantes.

Existen muchas opciones para articular las acciones de desarrollo a realizar con un
colaborador (formación presencial, on line, rotación de puestos, coaching, outdoor training…), y
cada una de ellas será adecuada a unos determinados objetivos de desarrollo. Pero teniendo
en cuenta que la finalidad de fijarlos es:

- Apoyar el desarrollo organizativo e incrementar la flexibilidad organizativa.

- Incrementar la profesionalidad y empleabilidad de las personas.

19
- Servir de estímulo y motivación.

Es lógico que sea necesaria la participación del colaborador en su definición, porque esto
incrementa su nivel de implicación, establecer un plan de acción concreto adaptado a lo que se
pretende lograr, realizar un seguimiento estrecho para detectar las posibles dificultades que
surjan y evaluarla de forma continua para garantizar que se consigue el efecto deseado.

INICIO DEL CICLO

Evaluación de competencias

Identificación de los aspectos que se deben

Formulación de

Corrección de planes de acción

DURANTE EL CICLO

Seguimiento y apoyo

FINAL DEL CICLO

Evaluación del progreso

Realizar este ciclo completo con una entrevista para cada fase puede suponer una sobrecarga
de entrevistas tanto para la persona como para los responsables que las realizan, por lo que es
conveniente agruparlas en lo posible.

Pero no todas las promociones que se desarrollan dentro de la organización son un plan
de carrera. Esto dependerá fundamentalmente de cuál sea la línea de progresión natural
que existe entre las profesiones de la organización, que no es otra cosa que la existencia
de un grado de similitud suficiente entre los puestos, de tal forma que puedan ser asumidos sin
requerir la magnitud de inversión temporal, económica y de organización que requiere un plan
de carrera.

Hemos estudiado que un plan de carrera es una estimación de posibles rutas de crecimiento
profesional dentro de la empresa, que se diseñan para una determinada persona dentro de una
organización. Se realizan en función del potencial de la persona, lo que se detecta mediante el
seguimiento de su desempeño, que debe ser excelente, mediante entrevistas individuales y
mediante la estimación de sus capacidades en función de su ciclo vital.

Pero un plan de carrera también tiene en cuenta las preferencias del empleado, es decir, es
voluntario, no puede ser obligatorio. La principal diferencia existente entre el plan de
carrera y el plan de sucesión es que este último se puede hacer para todos los puestos
de la empresa, mientras que el plan de carreras se realiza sólo para los puestos clave.

Existen varios tipos de planes de carrera:

• Plan de carrera para jóvenes titulados:

Se diseñan cuando la media de edad dentro de la pirámide directiva de la organización

supera los 45 años, para garantizar la continuidad de la función directiva de la organización.

20
 Primeramente se analiza la función directiva, estudiando sus diversas direcciones de
departamento o áreas, ya que el dato anterior es una media de toda la organización. Tras
esto se detectan las necesidades de formación concretas y el tipo de carrera a planificar en
función del objetivo a conseguir y del puesto de destino de la carrera. De esta forma, se
diseñará la rotación dentro de cada dirección o en puestos sucesivos hasta llegar al de
destino (dirección general, dirección de marketing, dirección de formación, etc.).

Después se diseña el proceso selectivo conveniente para obtener el máximo posible de

candidatos adecuados y tener así un abanico amplio para preseleccionar de acuerdo a
criterios de potencial y desempeño, ya que experiencia no van a aportar mucha.

Generalmente los procesos selectivos serán masivos, y no conviene fijar criterios selectivos
en torno al expediente académico, las notas o los años invertidos en la formación, pues se
ha demostrado que no correlacionan positivamente con el desempeño profesional.

Lo más adecuado es realizar una selección por competencias basada en la “experiencia”

académica y vital del candidato y basada en sus motivaciones en las decisiones que ha
tomado a lo largo de ellas. Realizar una entrevista con esta orientación se denomina
“orientación al pasado” o “entrevista de incidentes críticos”, las cuales tienen una
metodología específica.

Una vez seleccionados, los candidatos seguirán el siguiente proceso:

- Acogida general en la empresa.

- Estancia de conocimiento previo de varias semanas en las diferentes direcciones con

las que va a estar relacionado, formándose en su contenido.

- Periodo inicial de 6 meses de formación en el puesto de trabajo, en sucesivos meses de

rotación en diferentes direcciones, zonas geográficas, funciones e incluso otras áreas y
empresas del grupo.

- Cada periodo de 6 meses de formación en el puesto de trabajo, el tutor correspondiente

a esa parte del proceso o ese puesto de trabajo realizará una evaluación.

- Tras 2 años en este proceso se considerará que el empleado es ya autónomo.

El plan de carrera debe ir acompañado de un plan salarial acorde a cada tramo a fin de
incentivar e impedir la fuga a la competencia. Este proceso se diseñará en función del tipo
de plan de carrera: puramente técnica, gerencial o internacional.

• Plan de carrera genérico:

No se trata de un plan dirigido a una persona en concreto, sino que son líneas generales
para todos los puestos de la empresa, esto es, está dirigido a aquellas personas que
quieran progresar y sepan cómo hacerlo; siempre de forma voluntaria. Para ello, al ser
genérico, se deben agrupar los puestos a fin de diseñar empleos tipo y se trazan los
posibles caminos de promoción o carrera: funcional, tecnológica o comercial. Las carreras
funcionales o comerciales generalmente tienen techo directivo de alto nivel.

Este tipo de plan permite detectar las necesidades de formación y desarrollo que se
necesitan para promocionar de acuerdo con un perfil requerido y los perfiles de
competencias de cada puesto.

• Plan de carrera personalizado:

Tiene nombre y apellidos y se diseña a medida para una persona en concreto, está dirigido
a los puestos clave de la empresa y a personas con potencial.

21
El proceso consiste en lo siguiente:

- Se identifican los puestos clave de la empresa y se establecen los criterios necesarios

de cumplimiento del puesto.

- Se evalúa el potencial de los empleados con posibilidades para promocionar.

- Después, en función de los conocimientos requeridos en cada uno de los puestos de la

empresa, se establecen las rotaciones necesarias para llegar al puesto clave. Para ello,
habrá que tener en cuenta la curva de carrera, lo que arroja una estimación de las
posibilidades de desarrollar un plan de carrera en función del ciclo vital.

22
 CONCLUSIONES

La gestión por competencias en la empresa actual se rige como la piedra angular de toda la
gestión que debe realizar la empresa moderna a nivel organizacional y de recursos humanos
en particular. Permite crear un lenguaje y un sistema objetivo y mensurable sobre el que
evaluar a las personas que la componen y sus aportaciones a la organización. Sobre este
sistema común de clasificación del conocimiento de la organización se fundamentan los
restantes sistemas de gestión como son los del cambio, conocimiento, desarrollo, etc.,
centrándonos en la función de los recursos humanos, (selección, formación, planificación de
carreras, descripción de puestos, retribución o evaluación de desempeño, entre otros).

En esta unidad didáctica el alumno ha obtenido una visión general de la forma en que se
entrelazan estos sistemas de gestión, cómo interactúan entre ellos y las ventajas que esto
reporta a la organización. Además, es capaz de reconocer las organizaciones que lo ponen en
práctica, entender y manejar el mismo lenguaje.

23
 BIBLIOGRAFÍA

Material básico:

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RR. HH., Vedior Laborman, pp. 79-96.
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e indicadores para la gestión de personas, FUNDIPE y Pricewaterhousecoopers, Madrid.

Material complementario:

DEPARTAMENTO DE PROMOCIÓN ECONÓMICA (1999): Documento sobre inteligencia emocional,

Diputación Foral de Bizkaia y Librería Zaintek, Vizcaya.
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— (1998): La práctica de la inteligencia emocional, Kairós, Barcelona.
FUNDIPE: Informe: empleabilidad, FUNDIPE, Madrid.
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MEC e INCUAL: Catálogo Nacional de Cualificaciones Profesionales (CNCP), disponible en:

<http://www.mec.es/educa/incual/ice_catalogoWeb.html>

Recursos electrónicos complementarios:

ACCENTURE. Revista Factor Humano:

<http://www.accenture.com/Countries/Spain/Research_and_Insights/factorhumano.htm>

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<http://www.accenture.com/Countries/Spain/Research_and_Insights/Outlook/default.htm>

EVIES, M. J., J. HERNÁNDEZ, J. MARTÍNEZ, y M. A. Abruza: Coaching, disponible en:

<http://www.monografias.com/trabajos10/coach/coach.shtml>

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Revista. Actualidad Económica:

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Revista Capital Humano:

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Revista Estrategia Financiera.

<http://www.estrategiafinanciera.es/>

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Revista Especial Directivos:
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SERRADELL LÓPEZ, E. y A. A. JUAN PÉREZ (2003): “Gestión del conocimiento en la nueva

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SOSA, M. (2004): “El outdoor training en el mundo empresarial”, disponible en:

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25