Dirección de Recursos

Humanos

Políticas de alto rendimiento

Sistema de gestión del desempeño:
La estrategia para impulsar el potencial
humano y organizativo.

1
Objetivos de aprendizaje
Contenidos
Concepto de evaluación del desempeño
Objetivos y beneficios. Razones para implementar un sistema de evaluación.
Condiciones de eficacia.
Resultados que proporciona la evaluación de desempeño
Ciclo de evaluación del desempeño.
Problemas en la implementación de un sistema de evaluación del desempeño.
Herramientas de evaluación. La evaluación 360 º
La gestión por competencias.

Conocimientos
 Comprender el concepto de evaluación del desempeño, sus objetivos principales y
las aplicaciones que tiene como herramienta de gestión de los recursos humanos,
sobre todo, como instrumento de mejora y desarrollo del empleado.

 Analizar las ventajas y desventajas de los distintos sistemas de evaluación del

rendimiento.

 Intuir los posibles problemas organizativos y los sesgos de apreciación a los que
está sometido un sistema de evaluación del desempeño.

 Señalar las características de una entrevista eficaz de evaluación del desempeño.

 Conocer el modelo integrador de la gestión por competencias.

Referencias Bibliográficas

• PUCHOL, L. (2007): Dirección y Gestión de Recursos Humanos. 7ª Edición.

Ediciones Díaz de Santos. Madrid
• BERMAN, J. A. (1997). Competence-Based Employment Interviewing.
Quorum Books. Westport.
• GÓMEZ-MEJÍA, L y Otros. (2008): Gestión de Recursos Humanos. 5ª
Edición. Pearson: Prentice Hall. Madrid
• LEVY-LEBOYER, C. (1996). Gestión de las Competencias. Gestión 2000.
Barcelona.
• McADAMS, J. L. (1998). Premiar el Desempeño. Díaz de Santos. Madrid.
• PEREDA, S. y BERROCAL, F. (1999). Gestión de Recursos Humanos por
Competencias. Ramón Areces. Madrid.
• QUIJANO DE ARANA, S. D. (1992). Sistemas Efectivos de Evaluación del
Rendimiento: Resultados y Desempeños. PPV. Barcelona

En el Portal de Recursos de esta asignatura, podrás encontrar documentación

complementaria de interés para profundizar en este tema.
 ÍNDICE TEMA 7

1. DEFINICIÓN
.
2. OBJETIVOS Y BENFICIOS. RAZONES PARA IMPLEMENTAR UN
SISTEMA DE EVALUACIÓN.
3. CONDICIONES DE EFICACIA
4. RESULTADOS QUE PROPORCIONA LA EVALUACIÓN DE
DESEMPEÑO
5. CICLO DE EVALUACIÓN.
6. ALGUNOS PROBLEMAS EN LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
7. HERRAMIENTAS DE EVALUACION. LA EVALUACIÓN 360º
8. LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS
5
 Que es la evaluación del desempeño
Proceso centrado en la persona:
“un proceso sistemático y periódico de análisis que permite determinar la
eficacia con que las personas han llevado a cabo su cometido y funciones en la
organización”.

Evalúa, por consiguiente, el rendimiento de la persona en todas las facetas del

puesto, considerando las circunstancias que han rodeado la actuación y esto
obliga a que el proceso de evaluación se realice en gran manera “a posteriori”.

Que es y por qué es importante la evaluación del desempeño

http://youtu.be/J_Qe9MMDAms
 Que es la evaluación del desempeño

Es un procedimiento orgánico y sistemático de expresión de

juicios acerca del personal de la empresa.

Es una apreciación sistemática del valor que el individuo tiene

para la organización.

Es un inventario cualitativo de los recursos humanos que posee

la empresa.

Es un medio para medir sistemática y técnicamente dentro de la mayor

objetividad, las características personales de cada empleado, con relación a
su trabajo habitual y respecto de sus posibilidades futuras; así como su
actuación profesional durante el período de tiempo evaluado.
Según ZERILLI, la evaluación del mérito individual es una apreciación
sistemática del valor que un individuo demuestra - por sus
características personales o por su prestación - con respecto a la
organización de la que forma parte, expresada periódicamente
conforme a un preciso procedimiento por una o más personas,
encargadas en tal sentido, y que conozcan al individuo y su trabajo.

APRECIACIÓN ≠ EVALUACIÓN

Apreciación: Estimación afectuosa, relación de conceptos afectivos.

Lo que la persona ES. 
Evaluación: Estimación del valor de algo inmaterial. Lo que la persona
HACE. 
 1.- ¿Por qué evaluar el desempeño?
• Asegurar los objetivos de la compañía alineando los
Objetivos de los profesionales de LA EMPRESA. Integrar a
los profesionales en un proyecto común

– Posibilidad de dar y recibir feedback y detectar

oportunidades de mejora y debilidades
– Posibilidad de reconocer los resultados y esfuerzos.
Oportunidad de mejorar la comunicación entre empleado
y supervisor

– Favorece la integración y la motivación de los

profesionales de La Empresa. Potencia el trabajo en
equipo
9
No es cosa fácil.. Si se quiere hacer
bien…
Para reprender no hace falta gran
entendimiento. En cambio, si se requiere
mucho para encontrar las palabras que, sin
mofarse de las desgracias de un hombre, le
estimulen y le den ánimos igual que el
braceo estimula al caballo que sale
refrescado del abrevadero.
(N. V. Gogol, en Taras Bulba)
 Proceso de evaluación del desempeño

ESTRATEGIA DEL
NEGOCIO
ESTRATEGIA
RRHH
ESTRATEGIA
DEL
AREA
RETRIBUCION

CONOCIMIENTOS OBJETIVOS ANUALES

RESULTADOS REVISION Y CONVERSACION

FORMACIÓN FEEDBACK DE
DESEMPEÑO
PERSONAS
COMPETENCIAS

DESARROLLO
PLAN DE
DESARROLLO
PERSONAL
COMPETENCIAS
REQUERIDAS
DESCRIPCION
DE
PUESTOS
 2.- OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
 Comprobar los sistemas de selección de la
empresa y su eficacia.

 Detectar las necesidades de formación de los

individuos, detectando fallos e
irregularidades en la actuación de los
empleados.

 Realizar un inventario de las capacidades y

habilidades individuales no utilizadas en la
empresa, que permitirían realizar una
asignación de trabajos más adecuada.

 Adoptar decisiones respecto a los planes

individuales de carrera.
 2.- OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

 Conocer los deseos, aspiraciones, motivaciones de cada empleado.

 Percibir por parte de los trabajadores evaluados un clima de

valoración real de su desempeño.

 Evaluar, orientar y prestar toda la ayuda posible al evaluado por

parte del evaluador.

 Reflexionar sobre el trabajo de los trabajadores por parte de ellos

mismos.
 Evaluar el rendimiento para ..

Establecer

Objetivos de rendimiento y
revisión de los resultados
obtenidos

Y/O
 Evaluar el rendimiento para ..

Desarrollo profesional

Evaluación de
Competencias y programas
de Desarrollo
 3.- CONDICIONES DE EFICACIA
FACTORES A TENER EN CUENTA A LA HORA DE INSTAURAR UN
SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

• Los objetivos establecidos deben de ser

– Claros, medibles y concretos
– Estar establecidos de mutuo acuerdo
– Comprendidos claramente por el empleado

• Los empleados deben de conocer claramente el

proceso de evaluación y sus consecuencias.

• Se aplica desde/hasta el más alto nivel del

organigrama.

• Los procedimientos y prácticas deben de ser

coherentes con los objetivos.
 3.- CONDICIONES DE EFICACIA
FACTORES A TENER EN CUENTA A LA HORA DE INSTAURAR UN
SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
• Se simultanea un sistema de dirección por
objetivos.
• Se elige un momento tranquilo para su
implantación.
• Se sensibiliza a los directivos sobre la importancia
del proceso, así como se les asesora sobre
técnicas de comunicación, empatía, etc..
• Los participantes están persuadidos de que
“nadie va a perder con el proceso”.
• Se actualiza periódicamente recogiendo
sugerencias.
• Sirve efectivamente para tomar decisiones sobre
retribución, clima laboral, etc.
 OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

 Conseguir mejores relaciones entre superiores y subordinados,

basadas en la mutua confianza.

 Establecer sistemas retributivos más justos, basados en la

diferencia de rendimientos individuales y el logro de los objetivos.

 Obtener datos acerca del clima laboral, así como detectar

problemas ocultos en fase de latencia.

 Poner al día las descripciones de los puestos de trabajo.

 RAZONES PARA IMPLANTAR UN SISTEMA DE
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

• Mejorar los resultados de la organización.

• Involucrar a las personas con los resultados.
• Motivar a las personas para que consigan
mejores resultados.
• Informar a las personas de cómo lo están
haciendo.
• Reconocer a las personas el trabajo bien hecho.
• Contribuir a la mejor satisfacción en el trabajo.
 RESULTADOS QUE PROPORCIONA LA EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO

• Establecer un estilo de dirección.

• Clarificar la importancia y significado de
los puestos.
• Motivar a las personas para que consigan
mejores resultados.
A LA ORGANIZACIÓN
• Evaluar objetivamente las contribuciones
individuales.
• Optimizar las capacidades personales.
• Identificar el grado de adecuación de las
personas a los puestos.
 RESULTADOS QUE PROPORCIONA LA EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO

• Fomento de la comunicación y
cooperación.
• Dar sentido a su actividad dentro de
A LAS la organización.
• Reforzar la sensación de equidad
PERSONAS
por reconocimiento de los esfuerzos
personales.
 PERFORMANCE
CICLO DE CYCLE
EVALUACION

22
 Ciclo del desempeño
Feedback.
Revisión del año Establecimiento
y establecimiento de objetivos
de plan de acción Planificación personales y de
del resultados
desempeño

Revisión Revisión
final intermedia
del
desempeño Revisión de
objetivos, plan de
formación y
desarrollo
PLANIFICACION
PERFORMANCE
DEL CYCLE
RESULTADOS

24
 Objetivos de esta fase
• Asegurar que lo que cada individuo de la organización está haciendo
está alineado con los objetivos de la compañía y los compromisos
adquiridos por la unidad específica de negocio.

• Aportar claridad a cada individuo de lo que la compañía espera de él

y su trabajo en el año siguiente

• Favorecer el desarrollo personal de cada individuo

 Funciones del objetivo
• Indicar claramente
la meta

• Movilizar la energia.
Visualización

• Evaluar el resultado

El objetivo no tiene interés en si mismo, solo el resultado lo tiene

Minino de Cheshire --empezó Alicia tímidamente, pues no estaba del todo
segura de si le gustaría este tratamiento: pero el Gato no hizo más que
ensanchar su sonrisa, por lo que Alicia decidió que sí le gustaba--. Minino de
Cheshire, ¿podrías decirme, por favor, qué camino debo seguir para salir de
aquí?

--Esto depende en gran parte del sitio al que quieras llegar --dijo el Gato.

--No me importa mucho el sitio... --dijo Alicia.

--Entonces tampoco importa mucho el camino que tomes--dijo el Gato.

--... siempre que llegue a alguna parte --añadió Alicia como explicación.

--¡Oh, siempre llegarás a alguna parte --aseguró el Gato--, si caminas lo

suficiente
 Tipos de objetivos

• Objetivos de empresa

• Objetivos de area

• Objetivos personales
 La definición del objetivo debe incluir....

• Que se va a hacer
• Como se va a hacer
• Cuando se va a hacer
• Qué se quiere conseguir
• Como se va a medir
• Cuando se va a revisar
Características de los objetivos
S Específicos

M Medibles

A Acordados

R Realistas

T Fechados

E Enriquecedores

R Revisables
 Como se fijan los objetivos

• Un verbo en infinitivo: incrementar, reducir, vender,

etc.

• Un sustantivo sobre el que recae la acción; incrementar

la rentabilidad del producto Y, reducir los costes de
distribución del producto Z, etc.

• Una cuantificación; por ejemplo: incrementar la

rentabilidad del producto Y en un 3%, reducir los costes
de distribución del producto Z a X pesetas, etc.
Balance de los objetivos

pesimistic
optimistic
Objetivos anuales vs objetivos permanentes
Resultados
permanentes

Resultados
anuales

Objetivos anuales Objetivos permanentes

De producción Los resultados que hay que obtener Los resultados que hay que
prioritariamente este año garantizar de un año a otro
De acción Modos de acción específicos que hay Modos de acción que hay que
que poner en práctica, competencias observar de manera constante
que hay que adquirir para elevar el para desempeñar
nivel de eficiencia convenientemente el puesto.
Definidos A principios de año, durante el En la descripción de puestos
contrato de objetivos una vez por todas salvo
modificaciones explicitas.
 Ejemplos
• Mejorar las relaciones con el departamento de Marketing
• Asegurar permanentemente el aprovisionamiento de la sección de
montaje
• Realizar en el 2000 un volumen de negocios de ventas después de
impuestos de 35. millones de pesetas
• Reparar de aquí a mañana por la tare la prensa WHR del taller 6B
• Tener un perfecto dominio de Windows
• Reunión, en los tres próximos meses, los datos necesarios para el
lanzamiento del prototipo 703- Gamma
• Reducir, para finales de 1999, el porcentaje de desechos al 0.3%
• Celebrar cada semana una reunión de calidad
 Etapas del proceso de evaluación

Medir

Planificar Desarrollar

Retribuir Revisar
 Fase 1 – Planificar el Rendimiento individual

Fase 1 – Planificar
•Definir Objetivos Plan
• Definir competencias
• Definir entrenamiento

La planificación del performance se lleva a cabo a principio

del año y se revisa periódicamente. Es la base del proceso
de evaluación.
Debe recogerse los resultados de este plan en un documento
escrito y firmado por supervisor y manager
 Planificación del resultado

• Que es lo que tengo que hacer

diariamente para apoyar el éxito de la
organización?

• Cuales son mis objetivos de para el

próximo año?

• Estan mis objetivos alineados con los

objetivos de la organización?
 Planificación del desempeño

• Resultados esperados– “Que”

– Resultados esperados o standards del puesto– extraidos de la
descripción de puesto.

– Resultados para el próximo periodo

• Comportamientos de rendimiento – “Como”

– Competencias, Factores de exito, comportamientos esperados

• Objetivos de desarrollo
 ENTREVISTA DE EVALUACIÓN
ENTREVISTA INICIAL DE FIJACIÓN DE OBJETIVOS:

• Pretende:
– Que el subordinado comprenda sus responsabilidades y lo que de
él se espera.
– Qué tiene que hacer y cómo debe o puede hacerlo.
– Aumentar el compromiso mutuo entre superior y subordinado.
– Mejorar el clima de la organización y la eficacia del nuevo
empleado.
• Para lo cual:
– Se establecerán los Resultados esperados.
– Se determinarán los Criterios de Medida.
– Se identificarán los factores aplicables de evaluación, excluyendo
los no aplicables.
 Fase 2 y 3– Medir y desarrollar

Gestion del rendiiento diario Monitor

El seguimiento incluye medir el Develop

resultado y dar feedback.

Comunicación en dos sentidos, entre
el manager and empleado
mediante el periodo de generación
de resultados, que es crítico para el
• Feedback
exito del proceso de evaluación
• Coaching
• Revisión del resultado inicial
planficado
 Gestion del rendimiento diario

• Feedback and coaching – informal

• Monitorizar y controlar el resultado

obtenido contra su plan y seguimiento de
los objetivos.

• Revisiones trimestrales y discusiones

frecuentes sobre los resultados

• Desarrollo mediante coaching,

entrenamiento, retos, asignaciones que
mejoren el trabajo que se está
realizando.
 Que resultados deben ser medidos?

• Comportamientos – Como se ha heho el trabajo

– Factores de exito/Competencias.
– Comportamientos requeridos
– Comportamientos deseados que la organización
fomenta.

• Resultados – Que se ha conseguido

– Resultados obtenidos
– Resultados comparados con los standards establecidos
en la desripción de puestos.
 Fase 4 – Revisión del resultado obtenido

En esta fase llevamos a cabo el

proceso formal de documentar el
resultado que el empleado a
Revisión obtenido y los comportamientos y
competencias demostrados. Se

Stage 4 – Review realiza como mínimo una vez al año.

• Al menos una vez al año

•Discusion

•Documentación
 Revisión del rendimiento

• Resumen del rendimiento durante el

periodo de un año.

• Evalúa el rendimiento obtenido y los

comportamientos demostrados.

• Se lleva a cabo en una conversación cara a

cara y se recogen las conclusiones en un
documento escrito.

• Mientras que otros procesos como el ranking

o el rating, tienen ventajas e inconvenientes,
la evaluación individual puede ser muy útil.

Como comunicar un resultado negativo

http://youtu.be/-Otfwpf-Tec
 Quien debe llevar a cabo la evaluación?

Multiples opciones:
• Solo el supervisor inmediato.
• Además del supervisor inmediato:

– Empleado (autoevaluación)
– Subordinados y copañeros al
mismo nivel.
– Clientes y proveedores
– Subordinados
 ENTREVISTA FINAL DE EVALUACION

• Establecer un punto de transición entre los logros pasados y los futuros

objetivos

• Hacer de trampolín para conseguir los objetivos personales y

profesionales de cada individuo.

• El registro del rendimiento contribuye también a tomar decisiones de

remuneración y compensación, y como fuente de información a la hora
de evolucionar a otros puestos dentro de la compañía.
ENTREVISTA FINAL DE EVALUACION

• Cita con suficiente tiempo.

• PÍdale que reflexione sobre su

desempeño y sobre su futuro

• Sea positivo
 FINAL INTERVIEW

1. Tres conversaciones en una

– Qué ha conseguido
– La conversación relativa a los sentimientos
– Identificación donde se reconozcan los miedos

2. Piense en que se desarrolla mejor

3. Que le causa más dificultades
4. Cuando tiene éxito, que comportamientos desarrolla?
5. Cuando no tiene éxito, por qué es?
6. Piense que proyectos tiene para el futuro
7. Pida opinión a otros colaboradores y compañeros
 FINAL INTERVIEW
• Da un feedback claro y moviliza a la acción

• Muestre un balance claro. Dibuje una imagen clara de lo positivo y lo

negativo.

• Llegue a un plan de acción

• Abra un díálogo... Escuche y haga preguntas

S Situación El registro del entrenamiento no se encuentra actualizado

T Tareas Me pidió registrar y actualizar el entrenamiento de 700 empleados en
una nueva base de datos
A Acción Trabajé durante dos semanas en un formato especial que usé para
introducir los datos del entrenamiento de los empleados
R Resultado Ahora puedo ahorrar mucho tiempo y mantener al dia la base de
entrenamiento utilizando dicho template
 Check list
Conversación efectiva
Conversación equilibrada entre ambos
participantes
Usar ejemplos contrastados y concretos
La conversación se soporta en un
documento firmado por ambos
Ambas partes se escuchan activamente
Sin sorpresas
La discusión está estructurada
Balance entre pasado y futuro
Conversación no efectiva
Solo habla una de las partes
SE habla de generalidades sin ejemplos
concretos
Cada persona habla sin escuchar al otro
La conversación está llena de hechos no
esperados
No se registra nada de lo escrito o
hablado
La conversación no está estructurada
Se basa solo en el pasado
 Fase 5 – Remuneración
Personas con alto rendimiento deben
ser recompensadas. El
reconocimiento y la compensación no
monetaria son una parte importante
de la estructura retibutiva.
Retribuci
on
Esto incluye retibuciones relativas al
trabajo como asignaciones a
•Monetario
proyectos importantes. Incluso un
•No monetario
“bien hecho” es una buena
•Reconocimiento
retribución.
 Retribución, reconocimiento
• Reconocimiento por rendimiento
de los empleados
– Reconocimiento no retributivo
– Reconocimiento informal por el
trabajo bien hecho.

• Compensacion
– Incremento salairial por mérito
– Pagar en relacion al mercado?
– Añadir un incremento al salario fijo o
un pago único como bono?

Separar las conversaciones acerca del pago de la conversación acerca del

resultado obtenido y el desarrollo.
Communication

• Establecer los tiempos del ciclo de

gestión del desempeño.

• Instrucciones claras para la línea de

dirección.

• Instrucciones para el empleado

• Comunicar los vínculos con otros sistemas

• Tener soporte disponible.

 Posibles problemas en la evaluación
del desempeño

54
55
 ALGUNOS PROBLEMAS EN LA
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
• Estimación temporal parcial, es decir, dar un peso excesivo (positivo o
negativo) a un hecho aislado o a los últimos desempeños.
• Falta de experiencia por parte del entrevistador.
• Problemas con los sindicatos ante la introducción de este tipo de
problemas.
• Resistencia de los propios entrevistadores, miedo a dar la cara.
• Al ser una técnica que consume mucho tiempo, aparición de problemas
de coordinación e implantación. Reticencias ante el gasto (o inversión).
• En la Alta Dirección, el procedimiento puede desvirtuar, funcionando
para dar beneficios arbitrarios a los simpatizantes.
 ALGUNOS PROBLEMAS EN LA
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

EFECTO HALO

TENDENCIA CENTRAL

EFECTO PRIMACÍA

EFECTO RECENCIA
EFECTO DE CONTRASTE

EFECTO DE CONTAGIO

ERROR DE SEMEJANZA

PROYECCIÓN
 9.-ERRORES MÁS HABITUALES

• Efecto halo . La evaluación de un criterio condiciona la

evaluación de los demás), por ejemplo la buena
capacidad de comunicación, la imagen física..
• Sesgo de tendencia central , se tiende a evaluar
siempre con puntuaciones medias para no “mojarse”
• Efecto de primacía , a primera información o los
primeros desempeños son los que marcan la valoración
global.
• Efecto de recencia , la última información o los últimos
desempeños son los que marcan la evaluación global
 9.-ERRORES MÁS HABITUALES

• Efectos de contraste , la evaluación que recibe un

individuo influencia la valoración de otro.
• Efecto de contagio , la evaluación que recibe en el
pasado influencia la próxima evaluación con el paso del
tiempo.
• Error de semejanza , el evaluador se deja influenciar
por su parecido con el empleado.
• Proyección, plasmamos en el otro lo que es nuestro,
viendo en el otro nuestras propias dificultades, errores
o virtudes.
 10.-ASPIRACIONES DE UN COLABORADOR
DÍGAME QUÉ ESPERA DE MÍ
- Fíjeme objetivos claros y alcanzables.
DEME UNA OPORTUNIDAD PARA DEMOSTRAR MIS
CAPACIDADES
- Delégueme autoridad suficiente.
- Deme los medios necesarios.
PERMÍTAME TRABAJAR A MI MODO
- Deme un margen de confianza.
- Crea en mi sentido de la responsabilidad.
- No se inmiscuya en mi trabajo.
- Tenga paciencia; no intervenga antes de tiempo.
- Confíe en mi capacidad de autocontrol.
10.-ASPIRACIONES DE UN COLABORADOR

DÍGAME CÓMO ME VOY DESENVOLVIENDO

- Evalúe mi desempeño.
- Oriénteme si me desvío de mi objetivo.

AYÚDEME A SER MÁS EFICAZ

- Deme la formación que necesite.
- Permítame actualizar mis conocimientos.
REMUNÉREME EN RELACIÓN CON MI EFICACIA EN EL
TRABAJO
- Valore objetivamente mi trabajo.
- Deme un salario internamente equitativo, externamente competitivo y
motivante.
 11.- ¿POR QUÉ PUEDE FRACASAR EL SISTEMA?

• Porque no se supo “vender”.

• Porque se considera como un examen de fin
de año.
• Porque se pone más énfasis en los errores
que en los éxitos o en el desarrollo de
capacidades.
• Porque se pierde el sentido cualitativo ante lo
meramente numérico.
• Porque la comunicación no se produzca con
éxito.
• Porque no esté previamente planificado y
preparado.
 13.- LA EVALUACIÓN 360º - EVALUACIÓN INTEGRAL

Es un sistema de evaluación muy completo donde

recogeremos información de:
• Jefe
• Proveedores
• Compañeros
• Subordinados
• Clientes

63
 13.- LA EVALUACIÓN 360º - EVALUACIÓN INTEGRAL

• La evaluación de 360º una manera sistematizada de

obtener opiniones de diferentes personas respecto al
desempeño de un colaborador en particular, de un
departamento o de una organización.
• Permite que se utilice de muy diferentes maneras para
mejorar el desempeño maximizando los resultados
integrales de la empresa.
• Se evalúan las competencias del empleado

http://www.youtube.com/watch?v=ajf0tLxiBjI

64
 14.- LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS

Competencias: características de la persona relacionadas con una

correcta actuación en su puesto de trabajo y que pueden basarse
en motivación, rasgos de carácter, actitudes, valores,
capacidades..

• Son características
individuales que pueden
medirse de modo fiable
y cuya relación con el
puesto de trabajo sea
relevante.

65
 14.- LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS

• Los sistemas de evaluación del desempeño basados

en competencias además de evaluar en función de los
estándares de actuación en el trabajo y de los
resultados más tradicionales, agregan las conductas
de trabajo necesarias para realizar tareas específicas
del puesto de trabajo.
• Son una descripción concreta y práctica de un
desempeño efectivo en el trabajo, no una lista de
características.
 14.- LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS

TIPOS DE COMPETENCIAS:
• Competencias diferenciadoras. Distinguen al
trabajador por su actuación superior frente a otros
empleados en esa competencia.
• Competencias esenciales o umbral. Las necesarias
para lograr una actuación suficiente o mínimo en un
puesto de trabajo.
• Competencias clave. Son las competencias que tienen
una influencia decisiva en el desarrollo de un puesto de
trabajo.

67
 14.- LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS

El proceso de gestión por competencias, generalmente

incluye
• Identificar competencias requeridas para el
desempeño superior o exitoso en cargos presentes o
futuros, y detallar ejemplos de comportamientos
específicos contra los cuales realizar la evaluación.
• Diccionario de competencias detalla las competencias
identificadas y su descripción.
• El perfil de competencias es elaborado para cada
cargo e incluye las competencias necesarias para el
desempeño exitoso en cada cargo y el grado en que
cada competencia debe estar presente
68
 14.- LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS

FASES DE IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO EN UNA

COMPAÑÍA:
0.- Identificación de los factores clave para la
organización – Estrategia empresarial
1. Sensibilización. Adhesión de las personas clave y
directivos de la compañía. La sensibilización de este
público, en busca de un compromiso
2. Análisis de los puestos de trabajo. descripción
completa de cada puesto de trabajo, listando las
actividades correspondientes a cada uno.

69
 14.- LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS

FASES DE IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO EN UNA

COMPAÑÍA:
3. Definición del perfil de competencias requeridas
para cada área y evaluación de las competencias
personales de los empleados
4. Identificación de la brecha de competencias
5. Elaboración de los planes de acción ( formación,
coaching, cambio de puesto de trabajo, etc..)

70