Taller: Seleccin por Competencias

Organizacin del Curso

Mdulo Uno: La seleccin como pilar estratgico de la gestin de

personas Qu es una competencia?, Modelos y Enfoques,
importancia
Mdulo Dos: Levantamiento de Perfil y Antecedentes clave para un
proceso de seleccin
etapas de un proceso de seleccin por
Competencias
Mdulo tres: Herramientas de Seleccin por competencias
la
entrevista por competencia, Assesment Center, STAR, competencias
del entrevistador
Mdulo cuatro: Proceso de toma de decisin y elaboracin de informe
Mdulo cinco: Evaluando nuestros procesos de seleccin Errores
Comunes, dilemas ticos

El modulo de hoy va a ser de introduccin, para saber qu es una

competencia, sus clasificaciones, etc. La seleccin por competencias es un
subsistema o un componente dentro del modelo de gestin por
competencias. El modelo de gestin por competencias surge de un
importante psiclogo norteamericano en los aos setenta que se dio que
cuenta que los tests psicolgicos no eran buenos predictores para lo que iba
a ser el desempeo profesional futuro, no haba una correlacin muy
satisfactoria. Las competencias lo que buscan es que las personas hagan
bien su trabajo.
La idea es como poder lograr que las personas obtengan un desempeo
superior. En este sentido se dieron cuenta que las competencias estaban
conformadas por un conjunto de conocimientos, aptitudes y habilidades. En
los comienzos lo importante era identificar y evaluar estas competencias
que tenan las personas para as asegurar el nivel de ajuste esperado a un
puesto de trabajo. Actualmente estamos en un contexto social llamado
posmodernidad y en este contexto una caracterstica principal son los
continuos cambios que muchas veces no se pueden pronosticar y que
generan mucha incertidumbre. Aqu es donde entra la importancia del
modelo de competencias laborales, ya que estos cambios tambin han
afectado a las empresas u organizaciones, estas se han visto forzadas a
adaptarse a los cambios y una manera de adaptarse exitosamente es por
medio del modelo de competencias, modelo de competencias se configura
como una canal de comunicacin entre la empresa y los trabajadores. El
objetivo de la empresa es que los trabajadores cumplan con su trabajo y
mantengan su nivel de productividad. El modelo de competencias intenta
confluir tanto las necesidades de la empresa como la de los trabajadores.
Uno de los sistemas que componen el modelo de competencia es la
capacitacin y el desarrollo, ac en este sistema estn los programas de
capacitacin y el desarrollo profesional de las personas. Uno de los
objetivos del modelo de competencias es certificar a la gente, en la medida
en que si la persona comprueba de que es capaz de hacer lo que tiene que
hacer cumpliendo ciertos estndares (esto es lo que agrega valor al modelo
de competencias, la importancia de hacer bien las cosas), lo puedo certificar
y ese certificado le permite al trabajador una mayor empleabilidad porque el
como cumple ciertos estndares, sabe desempearse conforme a los

requerimientos y estndares de calidad requeridos por la organizacin y el

mundo productivo, significa que el trabajador puede moverse e ir a otras
organizaciones debido a que tiene un desempeo de calidad.
No es posible implementar un modelo de competencias si no hay
competencias.
Competencia: es un conjunto de conocimientos, habilidades y aptitudes que
permiten que las personas realicen una funcin laboral en distintos contexto
pero con determinado estndares de calidad, permitiendo alcanzar un alto
desempeo.
Levantamiento de competencias: lo primero que se debe hacer es identificar
las reas claves o crticas de una organizacin. Debe uno reunirse con los
niveles gerenciales de la organizacin ya que ellos son los que definen
cuales son las reas mas claves de la organizacin, las que le entregan
mayor valor al negocio. Luego uno debe reunirse con personas que hayan
tenido un alto desempeo porque esas personas son las que dan la
informacin de lo que tiene que hacer, es decir, que competencias utiliza
para lograr ese alto desempeo, como el trabajador agrega valor al negocio,
cuales son las actividades y responsabilidades que el trabajador tiene y por
ende que competencias son criticas que tenga el trabajador. Lo importante
es que las competencias agregan valor al negocio, no se deben confundir
con una funcin o tareas que hace un trabajador.
Tenemos entonces el levantamiento del catalogo, en donde podemos
identificar las competencias requeridas dentro de una empresa, obviamente
tomando en cuenta el cargo, es decir el perfil del cargo del que se esta
hablando. Una vez que tenemos todas las competencias ordenadas y
agrupadas en un catalogo, identificamos perfiles por competencia. Hacemos
el levantamiento de perfiles de cargo. Esto es lo terico, pero la verdad es
que uno llega directamente al perfil, hay ciertas metodologas que se usan
para levantar competencias, como el anlisis funcional, donde se realizan
ciertas preguntas para identificar ciertas cosas.
Pero en general uno se va directamente al perfil, identifica a las personas
que poseen un alto desempeo e identifica las competencias requeridas
para el cargo. Una vez que tenemos el perfil lo que habra que hacer es
detectar las necesidades de capacitacin, es decir, identificar la brecha
entre el estndar que son las competencias y el desempeo de los
trabajadores. Una vez identificado la otra etapa que viene son los planea de
desarrollo individual, una vez hecho hay que evaluar a la persona para ver si
efectivamente atravs de estos planes es competente o no, es un momento
de evaluacin y certificacin, ya que si la persona demuestra ser capaz de
cumplir con el mnimo requerido por los estndares de la organizacin se le
certifica.
Sistemas del Modelo de Gestin por Competencias Laborales

Capacitacin y
Desarrollo

Reclutamiento
y Seleccin

Evaluacin y
Certificacin
Perfiles de
Competenci
as

Desvinculacin

Desarrollo y
Planes de
Sucesin

Gestin del
Desempeo

Subsistemas de RRHH

Recursos Humanos
Recursos Humanos
Desarrollo

Capacitacin
Planes de
Carrera
Desarrollo de
cOMcompete
ncias

Incorporacin

Reclutamient
o
Seleccin
Induccin

Compensaci
n

Salarios
Polticas de
Beneficios

Relaciones
Industriales

Interaccin
con gremios

Administraci
n

Liquidaciones
Haberes
Controles

Por qu hoy hablamos del rol estratgico de RRHH

RRHH sera la clave diferenciadora de los negocios de aqu al
futuro
A partir de la estrategia general del negocio, RRHH diagnostica
necesidades y mejora su funcin para ser un aporte al negocio
Cul es el foco del Negocio?
Qu capacidades necesita la organizacin para cumplir los
objetivos del negocio?
Cmo aplicar las prcticas de RRHH para aprovechar,
RRHH tiene que ayudar a que las organizaciones, es decir ser una
herramienta facilitadora, de la transformacin de la organizacin, ya que
tienen que estar constantemente actualizndose. La atencin est en el
capital humano, ya que se ha demostrado que el capital humano tambin es
una herramienta que aporta y agrega valor a las organizaciones y es ah
donde comienza a jugar un rol importante en la organizacin. Siempre debe

estar alineado a la visin, misin y valores de la organizacin. RRHH tiene

como misin que todas las personas que se integran a la organizacin sepan
cual son las estrategias de esta. Tambin es importante que RRHH ayude a
que los cambios que se realicen sean los cambios deseados por la empresa,
no puede ser cualquier cambio, la direccin va a estar dada por la estrategia
y el negocio de la organizacin. Cmo yo puedo aumentar las aptitudes y
capacidades de los trabajadores para efectivamente aportar mayor valor a
la organizacin?.
Arquitectura de un modelo de competencias

Visin

Misin

Valores

Competencias
Planes
Estratgicos
Visin y Misin
Visin es la imagen de futuro deseada por la organizacin
Misin es el por qu de lo que hace la empresa, la razn de ser de la
organizacin
Valores representan el sentir de la organizacin, sus objetivos y
prioridades estratgicas.
Planeamiento Estratgico de RRHH
1. Se debe velar por alinear la prcticas de RRHH con la estrategia
empresarial
2. A partir de la Visin y la Misin definiremos cuales son las
caractersticas bsicas requeridas para cada puesto en la
organizacin, as como los valores a seguir. A partir de esto
diseamos los distintos subsistemas de RRHH
Qu es una Competencia
Es la aptitud de un individuo para desempear una misma funcin
productiva en diferentes contextos y con base en los requerimientos
de calidad esperados por el sector productivo
Es la construccin social de aprendizajes significativos y tiles para el
desempeo productivo en una situacin real de trabajo que se
obtiene no slo por medio de la instruccin, sino tambin mediante el
aprendizaje por experiencia, en situaciones concretas de trabajo
Es una caracterstica subyacente causalmente relacionada con un
desempeo superior
Elementos de una Competencia

Saber
Actuar

Querer
Actuar

CONOCIMIENTOS

Actuar
Actuarcon
con
Competencia
Competencia

Poder
Actuar

HABILIDADES
ACTITUDES
Desarrollo de competencias implica
Entrenamiento
Capacitacin
Planes de Desarrollo Individual
Planificacin de Carrera
Planes de Sucesin
Evaluacin de competencias implica
Detectar necesidades de Entrenamiento y Capacitacin
Seleccin de Personal
Deteccin de Potencial
Reconocimientos y Promociones
Reubicacin y despidos
Las competencias deben estar alineadas a los planes estratgicos de la
organizacin. Una competencia debe tener tres caractersticas esenciales,
ya que es una categora superior del comportamiento que se pone en juego
en un contexto laboral especfico y determinado. Estos tres elementos son:
conocimientos (saber actuar), habilidades (poder actuar) y actitudes (querer
actuar). Con estos tres elementos podemos llegar a actuar con
competencia. La diferencia esencial de las competencias con las aptitudes o
conocimientos es que las primeras estn llevadas especficamente al mundo
laboral, deben mostrarse en situaciones concretas en el trabajo.
Cuando establecemos una competencia es imprescindible establecer los
diferentes niveles de desarrollo, es muy til tener cuatro niveles para poder
distinguir de manera apropiada el desarrollo que posee una persona, no es
necesario crear ms.
Como se desarrollan las competencias: entrenamiento, instancias
conductuales muy concretas en donde se ponen en practica las
competencias. Planes de desarrollo individual, es decir, cuando uno detecta
que la persona tiene ciertas brechas entre lo que demanda el estndar o
sea la competencia y su desempeo actual, estos buscan desarrollar un

programa dirigido a una persona para acortar la brecha.

Existen 3 grandes modelos de competencias...

Modelo de
competencias
distintivas

Modelo de
competencias
genricas
Modelo de
competencias
funcionales

Una caracterstica subyacente

causalmente relacionada con el
desempeo superior
Algo que una persona debe demostrar
para ser efectivo al desempearse en
un puesto determinado
Es la aptitud de un individuo para
desempear una misma funcin productiva
en diferentes contextos y con base en los
requerimientos de calidad esperados por el
sector productivo

Tenemos un primer modelo, el modelo de competencias distintivas el

cual est conformado por distintas competencias que de alguna manera son
las que estn directamente relacionadas con el desempeo, son aquellas
competencias que marcan la diferencia entre alguien que lo hace
excelentemente bien y alguien que se desempea de forma promedio. Son
las competencias claves, que me explican un alto desempeo.
Este modelo est enfocado en niveles altos de la organizacin, es decir
desde la lnea media hacia arriba, son competencias de gestin
principalmente.
Modelo de competencias genricas o conductuales: son aquellas que
tienen que ver con las actitudes, este modelo se refiere a lo que la persona
ha demostrado ser para mantenerse como competente. Tienen mucha
relacin con los valores, misin y valor de la organizacin, estn alineadas
con estos conceptos. Por ejemplo orientacin a resultados. Esta orientada
principalmente a los mandos medios, pero al ser genricas son
transversales, es decir, no estn enfocadas a un solo perfil sino que varios,
ya que estn basadas en la visin, misin y valores de la organizacin.
Luego tenemos el modelo de competencias funcionales o tcnica. lo
componen todas las competencias que estn relacionada con la funcin
especfica que tiene un trabajador. Por ejemplo manejo de pruebas
proyectivas.
Estn orientadas ms a la lnea productiva de las organizaciones.
Y por ultimo estn las competencias bsicas: que principalmente son
saber leer y escribir, pero en casos especiales existen competencias bsicas
que son ms especficas dependiendo de la organizacin. Una empresa
multinacional puede tener como competencia bsica el hablar ingls por
ejemplo.
Esta es una forma de ordenar conceptualmente las competencias, pero en
realidad es bastante flexible y se buscan diferentes tipos de competencias

en diferentes perfiles de cargo.

En general las competencias deben partir con un verbo.
POBLACION OBJETIVO
OBJETIVO DE CADA MODELO
Ventajas de utilizar un modelo de Competencias
Promueve un lenguaje comn entre las distintas reas y actores de la
organizacin
Facilita el alineamiento con los objetivos del negocio
Pone foco en los desempeos exitosos y en cmo alcanzarlos
Acortar los tiempos de postulacin, en la medida que yo hago una entrevista
por competencias me aseguro de que esa persona posee ciertas
competencias y el tiempo que demore en capacitarla va a ser menos, ya
que tengo la seguridad de que posee ciertas competencias. Es una ventaja
clara para la organizacin.
Catlogo de Competencias
Es el conjunto total de las Unidades de Competencia, que permite
identificarlas claramente dado que cada una especifica: ttulo de la
competencia, cdigo de la competencia, actividad clave, criterios de
desempeo, recursos (conocimientos y habilidades), contexto de la
competencia y su aplicabilidad.
Mdulo dos: Levantamiento del perfil de cargo y los elementos
clave para guiar un proceso de seleccin
El modelo de gestin por competencia es un enfoque sistmico en el sentido
que est compuesto por varios sistemas que se articulan entre s y con las
estrategias de la organizacin.
El perfil se debe entender como un documento que especifica todos los
requerimientos para un trabajo en particular, pero tambin elementos que
la persona que va a ocupar ese puesto debiera tener.
Cuando estamos realizando un proceso de seleccin debemos saber muy
bien lo que estamos buscando. Teniendo una necesidad de contratacin
nosotros como psiclogos debemos informarnos cuales son los
requerimientos mnimos de ese puesto. Esto generalmente se realiza con las
jefaturas, uno se rene con ellos e identifica cuales son los requerimientos
mnimos para el puesto, es decir los conocimientos, la experiencias,
responsabilidades y algunos aspectos ms objetivos como la edad y el sexo.
Una vez que tenemos esto claro elaboramos el perfil del cargo, es decir, las
caractersticas que debe tener el candidato que ocupar ese puesto de
trabajo. La seleccin por competencias est basada en el perfil, este va a
ser la gua para todo el proceso. Luego en el proceso de reclutamiento es
cuando hacemos el llamado a los candidatos, atraemos a los candidatos de
manera selectiva hacia el puesto de trabajo atravs de un anuncio, en
donde es muy importante que este sea muy claro para que permita la
autoseleccin, es decir, que el candidato entienda el aviso y vea si es que
cumple con las caractersticas y si debe postular o no. Despus de que se
atrae al candidato al puesto de trabajo vamos a tener que evaluar al
postulante, a travs del modelo de competencia tenemos tres herramientas
para realizar esta evaluacin: STAR, entrevistas de incidentes crticos y el
assesment center. El objetivo de este instante de evaluacin es identificar

que aparte de los requerimientos mnimos de estudios y experiencia, si

posee las competencias que requiere para el puesto de trabajo. Luego del
proceso de evaluacin pasamos a la entrevista individual que en ek fondo
tiene el mismo objetivo dl proceso anterior, en donde investigamos el
comportamiento pasado de la persona en un ambiente laboral ya que segn
el modelo de competencias este es el mejor predictor del comportamiento
futuro. Cuando ya tenemos toda la informacin (competencias, aspectos de
personalidad, etc.) debemos analizarla, es decir comparar a los candidatos
entre si y comparar a cada candidato con el perfil del cargo. Una vez
tomada la decisin se debe elaborar el informe final.
Anlisis del puesto: La caractersticas principales que requiere el puesto, los
aspectos ms concretos.
Por qu Seleccin por Competencias
El objetivo de la seleccin es cubrir la posicin con quien ms se
adecue a los estndares definidos.
Una buena seleccin es aquella que logra identificar al candidato que
presentar un desempeo esperado en una organizacin y momento
del tiempo determinado
El modelo de competencias pone foco en aquellos factores
comportamentales predictores del xito de una persona en un
puesto de trabajo determinado
1era. Etapa: Anlisis del puesto
Proceso de determinar y reportar informacin pertinente en relacin
con la naturaleza de un puesto en particular
Con foco en las tareas que cubre un puesto
Se distingue del perfil, este ltimo con foco en las caractersticas
personales de quien ocupa un puesto
Las necesidades de Contratacin puede deberse por:
Nueva posicin
Promocin
Traslado
Desvinculacin
Renuncia
Reemplazo
Una vez que tenemos claro cual es el puesto que est vacante debeos
indagar con las jefaturas las caractersticas de ese puesto.
Un perfil por competencias pone foco en los comportamientos que van a
poder predecir el desempeo del trabajador. Estos comportamientos se
refieren a competencias en donde se involucran actitudes, habilidades y
conocimientos, es decir, un conjunto de aspectos que le dan mayor riqueza
al perfil.
2da. Etapa: Elaboraciones de Perfiles por Competencias
Un perfil por competencias pone foco en aquellos Comportamientos que van
a permitir a una persona desempearse de manera efectiva en un puesto de
trabajo.
PASOS PARA DEFINIR EL PERFL
1) Realizar descripcin del puesto
2) Analizar los requerimientos objetivos

3)
4)
5)
6)

Identificar las situaciones crticas para el xito en el puesto

Analizar reas de resultados esperados
Analizar el entorno social
Analizar requerimientos de competencias tcnicas-funcionales y
conductuales
7) Analizar las motivaciones idneas para el puesto
Requerimientos objetivos: sexo, estudios, experiencia, estado civil. Aqu
debemos tener cuidado porque muchos de estos requerimientos pueden ser
discriminatorios y en la teora debemos evitarlos ya que el proceso de
seleccin se basa en un proceso no discriminatorio, es decir, imparcial. Una
vez que tenemos identificados los aspectos ms objetivos del trabajo,
debemos identificar las situaciones crticas para el puesto de trabajo, es
decir, las situaciones en donde va a requerir competencias especficas para
poder enfrentarlas. Analizar el entorno social: es muy importante saber el
organigrama de la organizacin, identificar superiores, subalternos y pares.
Con esto se busca identificar las caractersticas de las personas que
componen el rea para poder identificar ciertas caractersticas que le
permitan desenvolverse en un ambiente en particular (por ejemplo liderazgo
autoritario).
En Resumen, implica:
Conocer el negocio en el que se localiza el perfil que necesitamos
levantar
Resolver acerca de los datos objetivos (gnero, edad, experiencia,
renta, etc.)
Con quienes interacta, de quien depende y quienes dependen de l
Analizar las competencias requeridas para el cargo
Conocer acerca del plan de carrera
Tcnicas para Levantar un Perfil
Entrevista a ocupantes del cargo: entrevista de incidentes crticos.
Panel de expertos
Observacin directa
Cuestionarios a ocupantes
Planificando la Bsqueda
Lo relevante es cubrir la posicin con el candidato que ms se adecue
a los requerimientos definidos
La seleccin implica una toma de decisiones permanente, en la que
cada etapa aportar informacin necesaria para la siguiente
Mdulo Tres: Herramientas de Seleccin por Competencias
3era. Etapa: Reclutamiento
Conjunto de procedimientos orientados a atraer candidatos
potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la
organizacin.
Sistema de informacin mediante el que la organizacin divulga y
ofrece al mercado de Recursos Humanos las oportunidades de
empleo que pretende llenar.
Proceso de identificar e interesar candidatos capacitados para llenar
las vacantes.

El proceso inicia al empezar la bsqueda y termina al recibir a los

candidatos.

Una vez que uno haya levantado el perfil debe entrar en la etapa de
reclutamiento. La etapa de reclutamiento es una etapa en donde yo atraigo
al candidato a la organizacin. Es el momento en donde la organizacin
difunde por diferentes medios la vacante de trabajo que existe con sus
caractersticas. En el fondo es el aviso que se publica. Este proceso
comienza cuando creo y publico el aviso y se termina cuando los
postulantes hacen llegar sus curriculums. Esta etapa puede ser interna o
externa, o ambas, es decir, dependiendo de la organizacin y de cargo
vacante debemos decidir si vamos a buscar dentro de la misma
organizacin o tenemos que buscar fuera de esta.
Relaciones e influencias sobre Reclutamiento

FACTORES EXTERNOS
Mercado de trabajo/ Legislacin/
Economa

RECLUTAMIENTO
RECLUTAMIENTO

Estrategia/
Gestin de RRHH:
planificacin/carrera/compensaciones/
Puestos/capacitacin
FACTORES INTERNOS

Reclutamiento por Competencias

Requiere que el perfil sea por competencias
La relacin con las fuentes de reclutamiento debe ser especialmente
orientada a captar las competencias requeridas ms escasas y/o
difciles de desarrollar a corto plazo
Implica diseos nuevos
Aviso por Competencias
TRANSMITIR UN MENSAJE CLARO:
o Expresar claramente las expectativas de la organizacin
o Mencionar logros esperados, funciones principales, algunas
competencias y caractersticas del nivel de compromiso exigido
o Especificar beneficios y proyecciones que pueden obtener los
postulantes al interior de la organizacin
DEJAR FUERA A LOS POSTULANTES INADECUADOS:

10

o
o

Ajustar las expectativas de las personas con las de la

organizacin
Entregar informacin precisa y detallada, para que el candidato
evale y determine si es lo que busca y, por lo tanto, decida o
no postular.

4ta. Etapa: Assessment Center o Centro de Evaluacin

La prxima etapa del proceso de seleccin es la evaluacin misma en donde
debemos evaluar si es que el postulante cumple o no cumple o en que
medida se acerca al perfil de cargo que hemos diseado. La herramienta de
evaluacin que es muy til cuando es un proceso de seleccin masivo, en
donde debemos ahorrar tiempo y recursos es el assement center o centro
de evaluacin. En estos se busca simular una situacin lo ms parecida
posible a las que pudiera vivir en el puesto de trabajo. Aqu se intenta
predecir que su comportamiento en la simulacin va a ser muy similar al
desempeo en el puesto de trabajo.
Es un conjunto de situaciones que me van a permitir evaluar ciertos
comportamientos en los postulantes. El centro de evaluacin es un muy
buen predictor de las competencias evaluadas, de hecho es uno de los
mtodos de evaluacin con mayor validez dentro de los diferentes
instrumentos que son usados habitualmente.
Es la serie de ejercicios y simulaciones de ejecucin individual o grupal a
las que se someten una serie de individuos para ser observados por otros,
previamente entrenados y, mediante un acuerdo entre ellos, sealarn los
ms adecuados en funcin a las dimensiones previamente establecidas
para el xito en el desempeo de un puesto. (Grados, 2000)
Un Centro de Evaluacin est compuesto de un sistema de simulaciones
de trabajo actual relacionado con problemas y situaciones. El
participante debe manejar tales situaciones bajo los ojos vigilantes de
observadores especialmente entrenados.
(Development Dimention, 1972).

El concepto de evaluacin tomado como base de una prediccin o

diagnstico de conductas futuras que se darn dentro del rea de
trabajo.
Una serie de elementos a los que se expone al evaluado para extraer
ciertas pautas de conducta que desean evaluarse.
Simulaciones de trabajo real que pueden ser individuales, de
grupo o ambos.
La observacin directa que se realiza durante el ejercicio y la
evaluacin mediante un acuerdo o consenso de todos los
observadores.
Los evaluadores registran la conducta que observan, la clasifican y
la distribuyen de acuerdo a las diferentes dimensiones identificadas
por la organizacin

Simulaciones v/s Juegos de Roles

Es importante distinguir ambas tcnicas
En una simulacin sometemos al sujeto a una situacin similar a la
real, se recrea una situacin tal cual surge en la realidad de trabajo
En un juego de roles le solicitamos al sujeto acte como si

11

Para

qu nos sirven los Centros de Evaluacin

Seleccin de Personal.
Promociones.
Evaluaciones.
Planeacin de Carrera.

A quin aplicarlos?
Gerentes: para identificar necesidades de capacitacin y desarrollo
gerencial.
Personas con potencial para la gerencia.
Supervisores de alto nivel.
Personas con habilidades especializadas.
Vendedores.
Cmo funcionan los Centros de Evaluacin?
Se crean una serie de ejercicios de simulacin en un ambiente lo ms
parecido al del trabajo, que permitan observar las reacciones de los
individuos puestos ah con este fin.
Se requiere:
Contar con expertos para realizar la evaluacin.
Contar con un grupo de candidatos para promover los puestos o que
cubran una vacante.
Formar grupos de entre cuatro y seis candidatos por cada CE.
Tener claro el objetivo del puesto a cubrir.
Contar con el perfil actualizado del puesto.
Emitir un juicio final de evaluacin y dar seguimiento.
Quienes Participan en el Centro de Evaluacin?
Administrador: Persona en quin recae la responsabilidad total, la
ejecucin y desarrollo del CE.
Observadores: Personas entrenadas especficamente para
identificar las dimensiones o nivel de desarrollo de competencias
durante el curso del CE.
Participantes: Candidatos a ser evaluados o promovidos a travs
del CE
Lnea: Personas de la lnea que colaboran durante el desarrollo del
CE como un apoyo tcnico (observacin, establecimiento de
dimensiones, creacin de ejercicios)
Administrativos de apoyo logstico.
Rol del Administrador
Programar y conducir los ejercicios de tal manera que en cada
uno de ellos se observen las dimensiones deseadas: los ejercicios
pueden ser individuales o grupales
Para ello requiere:
Tener claro el objetivo a cubrir con el CE
Contar con el anlisis y el perfil del puesto a cubrir (actualizado).
Contar con un grupo de candidatos a evaluar (ideal 6, mximo 12).

12

Programar el CE.
Establecer las dimensiones a observar y evaluar (7 a 12 conductas).
Seleccionar a los observadores: ojal sean personas de la lnea, y
se les invita a participar en evaluacin de candidatos
Establecer rangos de calificacin y su aplicacin durante la
evaluacin
Entrenar a los observadores: En los formatos, las conductas que
se medirn, los rangos y cmo utilizarlos (categorizacin ej. alto,
medio, bajo, no observado).
Determinar los materiales y equipo de apoyo a utilizar.
Aclarar dudas de observadores respecto a las actividades del CE.
Elaborar el informe final de los CE, tanto la evaluacin individual,
como la general del CE.

Rol del Observador

Registrar los hechos y conductas de sus observados durante la
marcha del desarrollo del ejercicio.
Clasificar las conductas observadas en las dimensiones, de acuerdo
con la definicin previa que tiene para ello.
Cmo Evaluamos COMPETENCIAS
En el caso de dimensiones definidas por la empresa, es preciso
establecer categoras (alta, media, baja, ausente)
En el mejor de los casos cada categora debiese traducirse a un
indicador numrico
Al finalizar el ejercicio sumamos los puntos obtenidos, esto nos
facilita la comparacin entre candidatos
Criterios Para Evaluaciones
Al realizar el ejercicio deben estimularse las conductas en las que se
demuestre que los candidatos poseen las habilidades que se desea
evaluar y observar.
Debe despertar el inters de los sujetos a quienes se les aplica, esto
redundar en una mayor participacin y, por lo tanto, en la
posibilidad de poner en evidencia sus habilidades.
Aspecto formal: instrucciones claras, y sencillas de comprender,
ejercicio de duracin razonable, generalmente una hora a dos.
Evaluacin Grupal e Individual

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Ejercicios Individuales
Permiten evaluar las habilidades de
interaccin humana de manera
relativa.
Pueden evaluarse algunas
habilidades sociales, como por
ejemplo: comunicacin escrita y
verbal. Y de manera menos
importante, pero aceptable,
habilidades como colaboracin y
empata.
Evalan las habilidades de
percepcin de detalles, manejo de
informacin, anlisis y solucin de
problemas y organizacin, de modo
importante.

Ejercicios Grupales
Se les presenta a los participantes
un tema o problemas que debern
discutir en grupo para llegar a un
acuerdo consensuado.
Se trata de generar la participacin
en grupo para observar habilidades
implicadas en la conducta social de
interaccin humana (comunicacin,
liderazgo, etc.).
Los ejercicios pueden ser sin roles o
con roles asignados.

5ta. Etapa: La Entrevista

Medio de recoleccin de informacin para la toma de decisiones
laborales, basada en la conversacin entre el evaluador y el postulante
El evaluador intenta conocer el perfil laboral del entrevistado y
compararlo con el del cargo, evaluando as su grado de ajuste o
desajuste a ste.
Factores para Recordar
OBJETIVOS: Ser claro respecto de la informacin que se necesita
ESTRUCTURA: Ceirse a la planificacin de la entrevista
PREPARACIN: De ambas partes
RAPPORT: Lograr establecer ambiente grato, que favorezca el
contexto de confidencialidad
INDAGACIN: Se sugiere favorecer uso de preguntas abiertas y
probadas
TOMA DE NOTAS.
Entrevista de Incidentes Crticos (EIC)
Es una instancia de dilogo entre el entrevistado y el entrevistador, en
donde se puede evaluar el perfil laboral del candidato y compararlo con el
perfil del cargo realizado anteriormente.
Es importante que en la entrevista se genere un ambiente de confianza en
donde el entrevistado pueda expresarse de forma natural y honesta. En las
entrevistas por competencias un aspecto primordial es el que sea muy
estructurada, es decir, tener muy clara las preguntas y el camino por donde
va a ir, no se debe dejar que el entrevistado hable de lo que l quiera.
Especficamente la entrevista que es usada en el modelo de competencias
es la entrevista de incidentes crticos o entrevista de eventos conductuales
la cual se basa en la premisa de que el mejor predictor del comportamiento
futuro es el comportamiento pasado. La idea es identificar las competencias
de la persona pero a travs de una manera objetiva, es decir, a travs de

14

experiencias de fracaso o de xito que haya tenido el candidato

anteriormente, es importante que no se hable de hiptesis, es decir, tienen
que ser experiencias reales que haya vivido el individuo no cmo el cree
que actuara en tal o cual situacin. .
Para efectos prcticos se debe evitar que el sujeto se exprese en plural, es
decir "nosotros", lo que queremos saber es como actu el en particular.
Adems se debe no llevar al candidato directamente a la competencia que
yo estoy evaluacin, no lo debo dirigir hacia ella, el candidato no debe saber
cul es la competencia que estoy evaluando.
El factor de prediccin ms efectivo del comportamiento futuro es la manera
en que los candidatos se han comportado en el pasado. Adems, cuando se
pide a los candidatos que ofrezcan ejemplos reales es ms difcil que
empiecen a hablar sobre situaciones hipotticas que pueden tener poca
relacin con su comportamiento actual en un determinado puesto.
Poner foco en los comportamientos del individuo en un contexto
determinado
Podemos usar preguntas estructuradas previamente
Buscamos situaciones en las que se hallan puesto en juego ciertos
comportamientos que nos interesa evaluar
Ejemplos de preguntas:
Competencia a evaluar: Enfoque en Resultados, definida como el
fuertes deseo de satisfacer y superar objetivos ambiciosos de
desempeo y estndares, generando resultados de xito al
negocio.
Cunteme cuando fue la ltima vez que usted logr superar un objetivo
o meta en su trabajo y tuvo xito?
cul fue su rol en esa situacin?
Quines estuvieron involucrados adems de usted?
Qu resultados concretos obtuvo?
El objetivo de la entrevista es generar una instancia de dilogo en la que
podamos visualizar comportamientos competentes
Un segundo paso es identificar, clasificar y ponderar los comportamientos
que presenta el candidato en relacin a cada competencia
Si en la organizacin existe un diccionario de competencias, debemos tomar
de ah aquellas competencias a evaluar
El perfil del cargo nos entregar informacin sobre qu competencias son
esenciales para el cargo y cuales tiene relevancia media
Los comportamientos asociados a cada competencia deben clasificarse y
puntuarse
Enfoque STAR
Este enfoque de lo que se preocupa de tener informacin en donde se
desarroll el comportamiento. Obtener toda la informacin del contexto en
el que se llev a cabo el comportamiento. Luego es importante ahondar en
la tarea que se realiz, todos los detalles necesarios para entender cual fue.
Posteriormente indagar sobre la accin, es decir, cul era la intencin del
entrevistado con respecto a ese contexto y esas tareas que se realizaron. Y
por ltimo el resultado, qu fue lo que pas finalmente en la situacin que
est contando el sujeto.

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Situacin. Debe entenderse y relacionarse con el marco de Accin

para poder evaluar adecuadamente el grado de competencia
Cul fue la situacin?
Quin ms estuvo involucrado/se vio afectado por la situacin?
Cul fue el activador de dicha situacin?

Tarea. Debe aclararse el resultado especfico que se busca antes de

analizar las acciones tomadas.
Cul fue el objetivo?
Cul fue la intencin?
Accin. Qu buscaban los candidatos para completar la tarea?:
Cul fue su papel?
Que involucr?
Qu hizo especficamente?
Qu retos enfrent al hacerlo? (Cmo los venci?)

Resultado. El resultado logrado especficamente

Qu logr con sus acciones?
Qu aprendi?
Cmo se midi el resultado?

Tabulamos por tipo de respuesta

Despus de tabular sumamos los puntajes obtenidos por cada postulante
en cada una de las competencias, la sumatoria de estos puntajes nos
permite comparar.
Si contamos de antemano con un puntaje promedio esperado claramente
definido, adems de comparar entre sujetos compararemos con respecto
a la media esperada
Guas de preguntas
Orientacin a resultados:
El impulso para satisfacer o exceder los objetivos de desempeo y
normas de calidad, ofrecer resultados de negocios y encontrar
continuamente mejoras sostenibles para mtodos y procesos.

Preguntas Sugeridas al Entrevistador :

1.-Dme un ejemplo de un problema o trabajo en que usted haya
perseverado contra muchos obstculos o retrasos.
Cul fue la
situacin? Cules fueron los retos? Cmo respondi a ellos? Por qu
persever? Cul fue el resultado?
2.-Describa una meta que haya representado retos y que usted se
haya comprometido a alcanzar en su puesto ms reciente o actual Cul
fue la meta? Por qu se comprometi a lograr la meta? Qu hizo para
alcanzar la meta?
3.-Comnteme de una ocasin en que usted haya invertido considerable
esfuerzo extra para lograr una meta u objetivo particularmente difcil.
Cul fue el esfuerzo extra que requiri? Por qu estaba preparado
para dar ese esfuerzo extra? Cul fue el resultado?

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Liderar a las personas:

Es la capacidad para unir individuos, lograr que crean en s mismos y en lo
que hacen, de manera que se puedan expandir los lmites e invitarlos a
mejorar su desempeo.
Preguntas sugeridas al entrevistador:
1.-Describa una situacin en el lugar de trabajo que haya traducido
metas de negocios en objetivos para el equipo. Con qu objetivos
estaba de acuerdo? Cmo logr el acuerdo de los objetivos? Cmo se
asegur que el equipo entendiera la tarea? Cmo dio apoyo al equipo?
2.-Dme un ejemplo de un proyecto en el que haya trabajado donde fuera
vital que todas las personas involucradas estuvieran actualizadas. Cul
era el proyecto? Cmo se asegur que todas las personas involucradas se
mantuvieran actualizadas e informadas?
Cules fueron las acciones
especficas que sigui? Por qu?
3.-Cmo comunica informacin o decisiones importantes al equipo de una
manera que los motive. Me puede dar un ejemplo reciente en que haya
hecho esto? Esto es tpico de su forma de trabajar?
Mdulo cuatro: Proceso de toma de decisin y elaboracin de
informe
6ta. Etapa: Anlisis de Resultados
El anlisis de los resultados debe ser un proceso sistemtico.
Si hemos trabajado con un enfoque de competencias en el cual tenemos
entrevistas y evaluaciones estructuradas, las cuales se convierten a
sistema de puntos esta tarea debiese ser sencilla
Objetividad y punto de comparacin
Analizando los resultados
Un buen anlisis debe permitir obtener datos claros y fidedignos.
Debe ser un mecanismo sencillo entendible por el cliente y por todos los
involucrados.
7. Mtodos de Comparacin Para Determinar el Ajuste de la
Persona al Cargo
Mtodo Grfico:
Comparar rendimiento de los candidatos, en las competencias
requeridas para el cargo.
Grfico muestra competencias requeridas (perfil) y nivel alcanzado por
los candidatos.

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SELECCIN POR COMPETENCIAS

Orientacin al logro

Gustavo
Perfil

Iniciativa
Impacto e Influencia
Comprensin
Interpersonal
Liderazgo de Equipo
Trabajo en Equipo
Pensamiento Analtico
Riesgo Calculado
Autocontrol
0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

6,00

CANDIDATOS COMPARADOS
Orientacin al logro
Alexander
Inga
Gustavo
Carlos
Mariela
Perfil

Iniciativa

Impacto e Influencia
Comprensin
Interpersonal
Liderazgo de Equipo

Trabajo en Equipo

Pensamiento Analtico

Riesgo Calculado

Autocontrol
0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

6,00

Obtener puntuaciones
individuales de cada evaluado
FALTA DIAPO

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Mtodos para determinar el grado de ajuste Persona Cargo

Mtodo Matemtico (clculo de ajuste):

Entrega valor numrico que representa el grado de ajuste entre la

persona y cargo, comparando el nivel de competencia requerida con
aquel obtenido por el candidato, ponderando el peso relativo de cada
competencia.

3 Variables Centrales
Peso de cada factor: lo definimos en funcin de la escala de relevancia
para el nivel que se requiere en cada competencia de acuerdo con el
perfil
Nivel esperado: el nivel que se espera encontrar para cada
competencia segn el perfil
Unidades del perfil: corresponde al puntaje global esperado para ese
perfil, se obtiene de la multiplicacin del nivel esperado y el peso de la
competencia
Mtodo Matemtico

Porcentaje
o Grado de = Unidades de Desajuste
Desajuste

Unidades del Perfil

Porcentaje
o Grado de = 100% Desajuste

Porcentaje

Ajuste

FALTAN DIAPOS
Aspectos a considerar
Un sobre-ajuste no siempre sera un buen indicador
Para hacer el anlisis tanto de desajustes como de sobre-ajustes,
debemos analizar en base al peso del nivel de competencia esperado
en el perfil
8va. Etapa: Informe de Seleccin por Competencias
Datos de Identificacin.
Antecedentes Laborales y Motivacionales.
Descripcin de Resultados
o Anlisis Comparativo del Perfil de Competencias.
o Aspectos de Personalidad.
Conclusiones y Recomendaciones.
Mdulo Cinco: Evaluando Nuestros Procesos de Seleccin
Una seleccin efectiva es:
Mtodo rpido, econmico, aplicable
Siempre debe ser pensada en funcin de buscar y encontrar el
desempeo esperado para el cargo

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Evaluando nuestros procesos de seleccin

La Evaluacin del Cliente
Para medirla podemos generar indicadores de calidad de servicio
tales como:
Tiempo
Rotacin
Desempeo
Evaluacin de los postulantes y Percepcin de justicia
Los postulantes otorgan mayor validez a ciertos instrumentos por sobre
otros
Los postulantes que creen que el proceso de seleccin posee validez de
prediccin se ven ms atrados a la organizacin
A mayor relacin entre el proceso de seleccin y el trabajo efectivo, mayor
percepcin de validez tendr
Percepcin de justicia
Reglas de justicia procedural: caractersticas formales del
test, del proceso y del trato interpersonal:
- Relacin con el trabajo
- Oportunidad de demostrar habilidades y conocimientos
- Consistencia
- Agrado/desagrado hacia el administrador
- Comunicacin bidireccional
Reglas de justicia distributiva
- Igualdad
- Equidad
Percepcin de los mtodos de seleccin
Se perciben ms favorablemente los mtodos:
- Relevantes respecto al trabajo
- Menos intrusivos en la personalidad
- No contradicen las expectativas de justicia
- Permiten al candidato encontrarse en persona con los
seleccionadores
Job Relatedness
Percepcin acerca de cunto se relaciona el contenido del test con lo que la
persona va a requerir hacer en el cargo
Mientras ms se relacione, mayor ser la percepcin de justicia por
parte de los postulantes
Percepcin de justicia y Job Relatedness
Aporta a la imagen de la compaa
De manera ms distal, facilita futuros procesos
Reacciones de los postulantes durante el proceso se vern influidas
por sus percepciones

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