EVALUACION DEL DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS.

-
 RESUMEN EJECUTIVO.-

Definimos la competencia según Spencer y Spencer: Es una característica subyacente

al individuo que esta causalmente relacionada con un estándar de efectividad y/o
performance superior en un trabajo o situación.
Estos autores nos explican cuáles son las dificultades que se nos presentan para la
evaluación de competencias a través del modelo del iceberg, donde muy gráficamente
se divide las competencias en dos grandes grupos: las más fáciles de detectar y
desarrollar, como destrezas y conocimientos, y las menos fáciles de detectar y luego
desarrollar, como el concepto de uno mismo, las actitudes de uno mismo, las actitudes
y los valores y el núcleo mismo de la personalidad. En este esquema las competencias
son centrales y superficiales (entiéndase superficial por estar en la superficie.-

Los pasos necesarios para implementar un sistema de gestión por competencias:

 Definir visión y misión

 Definir las competencias por la máxima dirección de la compañía
 Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organización
 Validación de las competencias
 Diseño de los procesos de recursos humanos

Las evaluaciones están siempre en función de cómo se ha definido el puesto. Si la

compañía trabaja con el esquema de competencias, evaluará en función de las mismas.

Las competencias se fijan para la empresa en su conjunto y luego por área y nivel de
posición. En función de ellas y del grado de necesidad fijado para cada puesto se
evaluara a la persona involucrada. Habitualmente, las competencias se fijan sobre una
escala de puntuación.
 PRESENTACIÓN Y OBJETIVOS.-

En un primer momento realizamos para la empresa una propuesta inicial de cómo

debía de ser el sistema de Evaluación de Desempeño que se implantase en la
compañía. Nuestro objetivo era que este sistema de Evaluación consistiera en un
sistema mixto que tuviera en cuenta tanto objetivos cuantitativos como competencias.

En la actualidad, la mejor manera de medir el desempeño de un colaborador es por

medio de una evaluación de desempeño, herramienta que realiza un análisis profundo y
afinado acerca del nivel de rendimiento de un trabajador. Para entender mejor su
funcionamiento es necesario comprender primero el concepto de competencias, término
que engloba a las habilidades y comportamientos que desarrollan los colaboradores para
ser exitosos en una organización.
¿Cómo demuestran las personas que son exitosas en una empresa? Pues bien, la
respuesta es muy simple: alcanzando los objetivos que se les proponen.

Ahora, es preciso señalar que la evaluación de desempeño no es 100% exacta porque

parte de la información se basa en la percepción del o los evaluadores. Por ello, para
tener una herramienta mucho más efectiva es necesario considerar otros aspectos que
contribuyan a cerrar las brechas de la percepción: los objetivos y las funciones de las
personas puestas a prueba.

Resulta fundamental que los evaluadores sepan qué es una competencia y entiendan el
modelo de competencias de la organización en la que laboran. Si no se tienen en cuenta
estos conocimientos se corre el riesgo de tener errores de apreciación, los cuales pueden
afectar negativamente los resultados de la prueba.-

Objetivos de la Evaluación del Desempeño por competencias :

 Informar a los trabajadores sobre cómo están haciendo su trabajo y lo que se
espera de ellos.

 Reconocer los méritos y resultados positivos obtenidos.

 Corregir las desviaciones y los posibles errores tanto de comportamiento como de

resultados, respecto a los objetivos previamente establecidos.

 Permitir al evaluado conocer y contrastar su proyección al futuro permitiéndole ver

 con claridad la trayectoria de su carrera.

 Detectar y poner de manifiesto las fortalezas y debilidades de los trabajadores.

 Adecuar más eficazmente a la persona con el puesto de trabajo.

 Conocer las pretensiones y demandas de los trabajadores.

 Descubrir las carencias y necesidades de formación que los trabajadores pueden

presentar para realizar correctamente su trabajo.

 Mejorar las relaciones interpersonales entre el directivo y el personal a su cargo.

 Servir de referencia para incrementos salariales, entre otros.

MARCO TEÓRICO DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO POR

COMPETENCIAS

La evaluación de competencias a lo largo de los años ha evolucionado, en el pasado,

cuando estabilidad y permanencia, el desempeño se podía evaluar mediante esquemas
burocráticos y rutinarios. Ante los nuevos cambios vertiginosos que imponen los mercados,
cada vez más globales, competitivos y complejos a las organizaciones, necesariamente
impacta en su desempeño esperado, no sólo en términos de supervivencia, sino también
de competitividad. Como es de suponer, ello exige a las empresas significativas
reestructuraciones internas, a la que no escapan las estructuras organizativas y por ende la
Gestión de los Recursos Humanos.

Todo esto ha dado su lugar a la innovación y a la necesidad de agregar valor a la

organización. También se ha caracterizado fundamentalmente por el cambio en la
concepción del personal, que deja de asumirse como un costo para considerarse como un
recurso, y por la incorporación del punto de vista estratégico en todas sus actuaciones, lo
que supone la aparición de una nueva perspectiva de naturaleza multidisciplinar, que
subraya la importancia estratégica de los recursos humanos como fuente de generación de
ventajas competitivas sostenidas.

El concepto de competencias no es nuevo, pero la evaluación por competencias crece en

importancia en el mundo empresarial: su aplicación ofrece la novedad de un estilo de
 dirección en el que prima el factor humano, en el que cada persona, empezando por los
propios directivos, deben aportar sus mejores cualidades profesionales y personales a la
organización. Lo oportuno de este enfoque es que su concepción básica reconoce que son
los Recursos Humanos de la empresa los que le permiten lograr una ventaja competitiva
sostenible en el largo plazo.

Es en este contexto que el modelo de competencias aparece como una nueva modalidad
de gestión, cuyo principal objetivo es asegurar que las personas asignadas a las distintas
actividades sean las más idóneas para la función. A su vez, permite integrar en torno al
concepto de competencias todos los subsistemas que conforman la Gestión de los
Recursos Humanos (selección, inducción, planes de carrera, capacitación, evaluación del
desempeño, desvinculación, etc).

Parece evidente que las organizaciones del futuro facilitarán mayor y mejor
información, así como también se apoyarán más en las personas y menos en los
puestos de trabajo. Por lo pronto, las decisiones estratégicas que se puedan adoptar
desde una empresa en tal sentido, necesariamente están vinculadas con la
reestructura de sus programas de gestión de Recursos Humanos.-

Definiciones de la evaluación de desempeño por competencia

La palabra competencia tiene dos acepciones etimológicas:
 Una primera que viene del griego agón y agonistes, y que se refiere a aquel que
está preparado para ganar las competencias olímpicas, con la obligación de salir
victorioso y, de ahí, aparecer en la historia (Argudín, 2005).
 Una segunda que se deriva del latín, competeré, que quiere decir te compete, eres
responsable de hacer algo.
Según Spencer y Spencer1 , la definición de competencias es:
La competencia es una característica subyacente en el individuo que está causalmente
relacionada con un estándar de efectividad y/o una performance superior en un trabajo o
situación.
 La característica subyacente significa que la competencia es una parte profunda de la
personalidad y puede predecir el comportamiento de una amplia variedad de situaciones
y desafíos laborales.
 Casualmente relacionadas, significa que la competencia origina o anticipa el
comportamiento y el desempeño.
Estándar de efectividad, significa que la competencia realmente predice quien hace algo bien y quien
pobremente, medido sobre un criterio general o estándar.-

Un ejemplo, el volumen de ventas en dólares para vendedores o el número de clientes

que compran un servicio.
En definitiva, las competencias son características fundamentales de la persona que
indican “formas de comportamiento o de pensamiento, que generalizan distintas
situaciones y que perduran por un período de tiempo razonablemente largo”.
En esta línea de pensamiento, los autores plantean que se pueden identificar cinco tipos
de características:
 Las motivaciones: constituyen los intereses que una persona considera o
desea consistentemente. Las motivaciones “conducen, dirigen y seleccionan”
el comportamiento hacia determinadas acciones o metas y lo aleja de otras.
Ejemplo: las personas motivadas para obtener logros, constantemente se fijan
metas desafiantes, toman responsabilidades para cumplirlas y utilizan la
retroalimentación para desempeñarse mejor.
 Los rasgos: son características físicas y respuestas consistentes frente a
determinadas situaciones o información. Ejemplo: “el tiempo de reacción” y “la
buena visión” s tipo rasgos físico para los pilotos de combate.
 El concepto de sí mismo: se trata de las actitudes, valores o imagen que una
persona tiene de sí misma. Ejemplo: la confianza en sí mismo, la seguridad de
poder desempeñarse bien en cualquier situación, es parte del concepto de sí
mismo.
 Los conocimientos: constituyen la información que una persona tiene sobre
contenidos de áreas específicas. Ejemplo: el conocimiento de un cirujano de la
anatomía de los nervios y músculos en el cuerpo humano.

 Las destrezas: conforman la habilidad de desempeñar una cierta tarea física o

mental. Ejemplo: la habilidad física de un odontólogo es trabajar la pieza sin
dañar el nervio.
 Existen muchas otras definiciones de competencias, y aunque las mismas
pueden introducir pequeños matices en general refieren a estos conceptos:
Conocimientos, habilidades, características personales, actitudes o valores.-

Según la autora francesa Claude Levy-Leboyer, la definición de competencias

es:
Las competencias individuales y competencias claves de la empresa están en
estrecha relación: las competencias de la empresa estás constituidas ante todo por la
integración y la coordinación de las competencias individuales representan una
integración y una coordinación de savoir-faire, conocimientos y cualidades
individuales. De ahí la importancia, para la empresa, de administrar bien su stock de
competencias individuales, tanto actuales como potenciales.
Según Nadine Jolis, las competencias son diferentes y se correlacionan entre sí:
Las cuales se dividen en:
 Competencias teóricas
 Competencias prácticas
 Competencias sociales
 Competencias del conocimiento
Según Goleman, las competencias tienen relación con la inteligencia emocional:
El coeficiente intelectual debe adicionársele el coeficiente emocional que evidencia las
actitudes personales y sociales. El “poder” hacer, que se deriva de la educación
formal, el entrenamiento y la experiencia, se combina con el querer hacer
representado por.-

competencias tales como motivación para el logro, deseo de asumir responsabilidades

y honestidad en el accionar. Estas competencias aumentan la productividad, agregan
valor al trabajo y brindan satisfacción.-
Modelo de competencia.-

El Modelo de Competencias provee descripción en términos de comportamientos,

de los conocimientos, las habilidades y las actitudes necesarias para un desempeño
de alto valor. La observación y medición de estos patrones de comportamiento nos
permiten actuar sobre su desarrollo, convirtiéndolos en factores críticos para el éxito
individual y la performance corporativa: en un puesto o función, en una organización
en particular o bien durante la ejecución de una estrategia determinada.

En síntesis, es una descripción concreta y práctica de un desempeño efectivo en el

trabajo, no una lista de características.

El modelo de competencias constituye la formalización de las competencias y sus

comportamientos asociados. Dicho modelo puede presentarse en diferentes formas.
Generalmente incluye el Diccionario de Competencias y el Perfil de Competencias
para cada cargo. El diccionario de competencias detalla las competencias
identificadas y su descripción. El perfil de competencias es elaborado para cada
cargo e incluye las competencias necesarias para el desempeño exitoso en cada
cargo y el grado en que cada competencia debe estar presente.
En la identificación y definición de las competencias es imprescindible la
participación de la máxima línea de conducción, no puede dejarse en manos de un
menor nivel aunque sean expertos. Aun cuando este trabajo se realice por parte de
una consultora externa ésta deberá indefectiblemente contar con la alta gerencia
para la definición de las competencias. La nómina de competencias posibles es
infinita, por lo tanto es la propia empresa, a través de su principal nivel de dirección
quien deberá definir sus propias competencias o factores claves para el éxito.

En este sentido, la autora Martha Alles 2, expresa que “a medida que se asciende o
desciende en la escala jerárquica, según el punto de partida del análisis, las
competencias pueden cambiar o cambiar el grado en el cual son necesarias. En
este sentido, agrega que “así como las organizaciones son dinámicas y las
personas cambian dentro de ella, lo mismo sucede con las competencias. La visión
de una competencia no es una visión estática, varía según los puestos dentro de
una misma organización y varía en las personas que la detentan”.

Por esta razón, además de definir las competencias, es necesario fijar los distintos niveles
de requerimientos que la competencia exige. Una vez definidos los mismos para cada
 competencia, debemos proceder a asignar a cada puesto el nivel requerido para cada
competencia (Perfil de competencias del cargo), los cuales son:

 Nivel 1: La competencia es requerida con un grado de destreza muy bajo

 Nivel 2: La competencia es requerida con UN grado de destreza bajo, poco desarrollado. Lo
normal en una persona que ha sido entrenada
 Nivel 3: La competencia es requerida con UN grado de destreza avanzado.
 Nivel 4: La competencia es requerida con un grado de destreza muy elevado. Su dominio es
muy perfecto. La destreza se usa en forma sofisticada.
 Nivel 5: La competencia es requerida con el más alto grado de destreza, de forma muy
desarrollada. No puede haber nadie mejor.

Implementación del modelo de competencias.-

Es deseable, que la implementación del modelo se realice a nivel de toda la

organización. Esto ayudará en la obtención de mejores resultados, ya que los
beneficios se extenderán a todas las áreas.
Antes de pasar al desarrollo de las distintas etapas, nos detendremos en mencionar
algunas condiciones necesarias para el éxito del modelo:
 En primer lugar, como ya lo expresamos, es imprescindible la participación y el
compromiso de la alta dirección de la organización en la construcción del
modelo. Como en tantos otros aspectos vinculados a la cultura organizacional,
emprender este trabajo, sin el apoyo real de la alta gerencia, en nuestra
opinión, carece de todo sentido; sencillamente, recomendamos abstenerse.
 Complementariamente, es necesario que exista un fuerte apoyo institucional en
materia de: comunicación, contención y apoyo logístico.
 Debe existir un marco de referencia razonablemente estable y darse amplia
participación a todos los involucrados.
 Determinación del equipo de trabajo. La dimensión y composición del equipo
dependerá del alcance del proyecto. Deberá integrarse por un representante de
la dirección, promotor del proyecto en la organización, y por personas
capacitadas en técnicas de observación y expertos en la interpretación de
comportamientos, así como personas capacitadas en los cargos objeto de
estudio.

Etapas para la implementación del modelo.-

Podemos definir las siguientes etapas para implantar un modelo de competencias:

a) Identificación de los factores clave de la organización:

Para Spencer y Spencer , el proceso de definición de la estrategia organizacional

se refiere a los pasos que una organización realiza para identificar sus metas y
factores críticos de éxito y para desarrollar sus planes estratégicos tendientes a
alcanzar dichas metas. Una vez identificados estos aspectos estratégicos, el
 siguiente paso consistirá en inferir de los mismos, las competencias individuales
que aseguren a la organización el logro de esos resultados. De esta forma
vincularemos las capacidades que requiere la organización, analizadas desde una
perspectiva estratégica, con las competencias individuales a desarrollar que
permitan alinear los esfuerzos individuales con los organizacionales.

b) Definición del Directorio de Competencias

Esta etapa, entonces, consiste en elaborar el documento que recoja las

competencias identificadas, la definición conceptual de las mismas, y su apertura
en los distintos niveles de requerimientos (grados ).

Identificación del perfil de competencias de cada puesto de trabajo tipo

En esta instancia, se asignará a cada puesto de trabajo las competencias
requeridas y el grado en el que la misma debe ser requerida.
Cabe recordar, que las competencias que deben requerirse para un puesto de
trabajo son aquellas que han sido demostradas por los ocupantes de desempeño
excelente como las capacidades diferenciadoras causalmente relacionadas con
esa performance superior.
 Una vez efectuado el diseño de los perfiles profesionales (asignar a cada puesto el
nivel de requerimiento de cada competencia), corresponde proceder al análisis o
evaluación de las competencias personales. Para esto, las organizaciones
recurren a un número variado de metodologías, las que presentan ventajas y
desventajas en función del tipo de competencia a evaluar, del tiempo y recursos
disponibles. Las más conocidas son: evaluaciones del superior jerárquico,
evaluación 360°, assesment center y pruebas teórico-prácticas.

c) Identificación de la brecha existente

El modelo de competencias permite evaluar a las personas comparándolas con el

perfil de competencias del puesto, analizando la brecha entre los puntos fuertes
del candidato y sus necesidades de desarrollo y las capacidades requeridas.

d) Elaboración de planes de acción para disminuir la brecha identificada.

A partir de la identificación de la brecha en el perfil de competencias se podrán

accionar los distintos procesos de gestión de Recursos Humanos (diseñados bajo
el enfoque de competencias) a efectos de disminuir la misma y así lograr el mayor
acercamiento posible entre el puesto y su ocupante. A partir de analizar la brecha
la empresa sabrá que hacer en el futuro: entrenar, cambiar de puestos o
desarrollar en el futuro a su personal.

Hasta aquí la definición del modelo. A continuación veremos cómo se

implementan los distintos sistemas de gestión de Recursos Humanos bajo el
enfoque de gestión por competencias. Es a ellos que debemos recurrir de ahora
en más a efectos de reducir la brecha de competencias.

e) Elaboración de planes de acción para disminuir la brecha identificada.

A partir de la identificación de la brecha en el perfil de competencias se podrán

accionar los distintos procesos de gestión de Recursos Humanos (diseñados bajo
el enfoque de competencias) a efectos de disminuir la misma y así lograr el mayor
acercamiento posible entre el puesto y su ocupante. A partir de analizar la brecha
la empresa sabrá que hacer en el futuro: entrenar, cambiar de puestos o
desarrollar en el futuro a su personal.

Hasta aquí la definición del modelo. A continuación veremos cómo se

implementan los distintos sistemas de gestión de Recursos Humanos bajo el
enfoque de gestión por competencias. Es a ellos que debemos recurrir de ahora
en más a efectos de reducir la brecha de competencias .
 Evaluación del Desempeño basado en Competencias.-

Spencer y Spencer definen la gestión del desempeño como el ciclo en el cual los
supervisores trabajan en forma conjunta con el personal a su cargo para:
 Definir responsabilidades y expectativas, y establecer las metas y objetivos
para un determinado período.
 Brindar retroalimentación y apoyo al desempeño durante el período a ser evaluado.
 Evaluar formalmente el desempeño al final del período.

Capacitación y Desarrollo basados en Competencias.-

Lucía y Lepsinger3 , argumentan que utilizar un modelo de competencias como base

de un sistema de capacitación y desarrollo, ayudará a la organización a evitar que
se adopte una perspectiva de corto plazo o se sigan las modas en esa materia.
Estos autores señalan cuatro beneficios principales de un sistema de capacitación
basado en competencias:
 Permite focalizarse en los comportamientos y destrezas relevantes.
 Asegura la alineación de la capacitación y el desarrollo hacia los objetivos
organizacionales.
 Permite realizar un uso más efectivo de la capacitación y el desarrollo.
 Brinda un marco de referencia para los gerentes y directores (“coaches”).
3.7 Planes de carrera basados en competencias
Para Antonio Carretta, la planificación de carrera basada en competencias, se
puede describir como el mapa de carreteras que conecta los distintos cargos que
se pueden encadenar durante el ciclo de vida profesional de las personas en una
determinada organización.
La elaboración de un plan de carrera basado en competencias implica:
 Diseñar un mapa de carreteras dentro de la organización que conecte los
distintos cargos dentro de la organización indicando la precedencia entre las
familias de cargos.
 En cada caso, identificar las competencias diferenciadoras respecto a los
cargos precedentes.
 Definir las recomendaciones (capacitación o selección), para cada
competencia del plan de carrera.
3.8 Planes de sucesión basados en competencias
La planificación de la sucesión en base a competencias, se centra en la
identificación de los candidatos más idóneos para los cargos claves de una
organización. Podríamos decir que con los planes de carrera, constituyen las dos
 caras de una misma moneda.
Mientras que los planes de carrera, tratan de identificar los puestos que por sus
requerimientos de competencias mejor se adecuen a las competencias de una
persona determinada, los planes de sucesión, a partir de un puesto vacante,
buscan identificar a la persona cuyas competencias se inserten mejor con el perfil
de competencias del puesto a cubrir.-

Los planes de sucesión efectivos no solo identifican los individuos que están
preparados para ser promovidos, sino que también permiten crear una guía para
desarrollar otros candidatos con alto potencial.-

Métodos de Evaluación de desempeño.-

Muchos autores hacen referencia a los distintos métodos de evaluación de

desempeño. Esta obra tiene como propósito específico referirse a la evaluación de
desempeño por competencias. No obstante se hará una pequeña referencia a los
distintos métodos para que el lector tenga un panorama más completo sobre la
temática.
Los métodos de evaluación de desempeño se clasifican de acuerdo con aquello que
miden: características, conductas o resultados.
Los basados en características son los más usados, si bien no son los más objetivos.
Los basados en conductas (competencias) brindan a los empleados información más
orientada a la acción, por lo cual son los mejores para el desarrollo de las personas

El enfoque con base en resultados es también muy popular, ya que se focaliza en las
contribuciones mensurables que los empleados realizan en la organización.

Métodos de evaluación de desempeño

Métodos basados en características.-

Su diseño está pensado para medir hasta qué punto un empleado posee ciertas
características, como confiabilidad, creatividad, iniciativa o liderazgo, que esa compañía
considera importantes para el presente o para un futuro. Son populares porque son
sencillos o fáciles de administrar. Si el “listado” de características no está diseñado en
relación con el puesto, el resultado estará alejado de la realidad y puede dar una opinión
subjetiva.-

Escalas graficas de calificación

Cada característica por evaluar se representa mediante una escala en que el evaluador
indica hasta qué grado el empleado posee esas características.
 Método de escalas mixtas

Es una modificación del método de escala básica. En lugar de evaluar las características
con una escala se le dan al evaluador tres descripciones específicas de cada
característica superior, promedio e inferior.
Método de distribución forzada

Exige que el evaluador elija entre varias declaraciones, a menudo puestas en forma de
pares, que parecen igualmente favorables y desfavorables. De todos modos es algo en
desuso.
Método de formas narrativas

El método de forma narrativa requiere que el evaluador prepare un ensayo que describa
al empleado que evalúa con la mayor precisión posible. Presenta una excelente
oportunidad para que el jefe exprese su opinión sobre un empleado. Tiene sin embargo
muchos problemas, es subjetivo y no siempre los evaluadores cuentan con buen estilo de
escritura, en otras palabras, los buenos escritores brindan evaluaciones más favorables
de los empleados que aquellos con menor capacidad literaria.
En síntesis, las evaluaciones de desempeño por características tienden a ser vagas y
subjetivas. Una forma de eliminar la subjetividad es en una evaluación de desempeño por
características, darles a estas una descripción del comportamiento a lo largo de la
escala; en ese momento la evaluación de desempeño por características cambia de
nombre pasando a ser una evaluación de desempeño por comportamiento.
Métodos basados en el comportamiento

Los métodos basados en el comportamiento permiten al evaluador identificar de

inmediato el punto en que cierto empleado se aleja de la escala. Estos métodos se
desarrollan para describir de manera específica qué acciones deberían(o no deberían)
exhibirse en el puesto. Por lo general, su máxima utilidad consiste en proporcionas a los
empleados una retroalimentación de desarrollo .

Método de incidente crítico.-

Se relaciona con la conducta del evaluado cuando esta origina un éxito o un fracaso poco
usual en alguna parte del trabajo. Una de las ventajas de este método es que abarca
todo el período evaluado yd e este modo se pueden facilitar el desarrollo y la
autoevaluación por parte del empleado. Ahora bien, si no se consideran tanto aspectos
favorables como desfavorables, la evaluación puede ser incorrecta.

Incidente crítico: suceso poco usual que denota mejor o peor desempeño del empleado en
alguna parte del trabajo.-
 Escala fundamentada para la medición del comportamiento

Enfoque de evaluación de comportamiento que consiste en una serie de escalas

verticales, una para cada dimensión importante del desempeño laboral.

Escala de observación de comportamiento

Enfoque de evaluación que mide la frecuencia observada en una conducta. La escala

deberá estar diseñada para medir la frecuencia con que se observa cada una de las
conductas.
De este modo es más fácil informar al evaluado sobre su evaluación.
Métodos basados en resultados

Los métodos basados en resultados, como su nombre lo indica, evalúan los logros de
los empleados, los resultados que obtienen en su trabajo. Sus defensores afirman que
son más objetivos que otros métodos y otorgan más autoridad a los empleados. La
observación de resultados, como cifras de ventas o producción, supone menos
subjetividad, por lo cual quizá esté menos abierta al sesgo o la opinión subjetiva, sea a
favor o en contra, de los evaluadores.

Mediciones de productividad.-

Ejemplos clásicos: vendedores evaluados según el volumen de ventas o los

trabajadores de producción sobre la base de unidades producidas. A los altos
ejecutivos, respecto de la rentabilidad. De este modo fácilmente se puede alinear a los
empleados con los objetivos organizacionales.

Ejemplos clásicos: vendedores evaluados según el volumen de ventas o los

trabajadores de producción sobre la base de unidades producidas. A los altos
ejecutivos, respecto de la rentabilidad. De este modo fácilmente se puede alinear a los
empleados con los objetivos organizacionales.
Pero también tienen problemas. Las evaluaciones por resultados pueden
contaminarse por factores externos (escasez de materia prima o recesión en un
mercado determinado, asignación de una zona mala) sobre los cuales los empleados
no tienen influencia. Si sólo se mide el resultado sería injusto culpar a los empleados
por estos motivos. Además, pueden generar actitudes sectoriales dentro de una
empresa.
Administración por objetivos.-

Filosofía administrativa que califica el desempeño sobre la base del cumplimiento de

metas fijadas mediante acuerdo entre el trabajador y la empresa representada por su jefe
o director de área responsable.-
Es una filosofía ejecutiva propuesta por Peter Drucker en 1954 según la cual los
empleados fijan objetivos mediante la consulta con sus superiores, luego se utilizan estos
objetivos para la evaluación de desempeño. La administración por objetivos es un sistema
que conforma un ciclo, comienza por el establecimiento de metas y objetivos comunes de
la organización y termina volviendo al mismo punto. El sistema actúa como proceso de
establecimiento de metas, en que se establecen los objetivos para la organización, para
los departamentos o gerencias, para los gerentes y para los empleados. En síntesis, cada
empleado tiene una meta específica, fijada por él mismo pero dentro de un esquema
general preparado/supervisado por su jefe o por el jefe del jefe, según corresponda. La
descripción de la meta se acompaña de una descripción detallada de cómo se hará ese
empleado para alcanzarla,
Luego del período evaluado-generalmente un año- el empleado hace su propia
autoevaluación sobre lo logrado, con datos reales. La entrevista de evaluación se basa en
la evaluación se basa en la autoevaluación y el grado de cumplimiento de metas tanto del
evaluado como de la organización.-

Va a depender de las empresas, de los propósitos que cada una asigne a la evaluación,
de cuánto se desee invertir. Aunque se tiende a aplicar los sistemas aplicados y
sofisticados, no siempre son los mejores para la empresa en particular.
EL ENTRENAMIENTO DE EVALUADORES

El entrenamiento debe proporcionarse a los evaluadores cuando se modifica una

herramienta o cuando se implementa una nueva y cuando también nuevos evaluadores
se incorporan a la tarea de evaluación personal.
 Los supervisores son los que realizan la evaluación de su equipo, si bien el área
de recursos humanos puede ejercer una cierta supervisión, no es el responsable
de las evaluaciones.
 Los evaluadores deben estar familiarizadas con las técnicas de evaluación utilizadas.
 Se debe evaluar en forma justa y objetiva.

OTROS MÉTODOS DE EVALUACIÓN POR DESEMPEÑO

Técnica de escala gráfica de calificación.
Lista varias características y un rango de desempeño para cada una. Al colaborador se lo
califica al identificar la calificación que describa mejor su nivel de desempeño para cada
característica
Método de alternancia en la clasificación
Clasificación de los empleados desde el mejor al peor, en torno a una característica en particular.
Método de comparación de pares

Clasificación de los subordinados mediante una tabla de todos los pares posibles de
individuos, para cada característica, para indicar cuál es el mejor empleado de ese par.
Método de distribución forzada

Se colocan porcentajes predeterminados de empleados en varias categorías de desempeño.

PASOS DE UNA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

 Definir el puesto: Asegurarse de que el supervisor y el subordinado estén de

acuerdo en las responsabilidades y los criterios de desempeño del puesto.
 Evaluar el desempeño en función del puesto: incluye algún tipo de calificación en
relación de una escala definida previamente.
 Retroalimentación: Comentar el desempeño y los progresos del subordinado.
 I.

DESCRIPCIÓN DE LA APLICACIÓN DE LA EVALUACIÓN DE

DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS / MODELO EN
ORGANIZACIONES.-

PROCEDIMIENTO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS.-

Objeto

Este documento tiene como objetivo establecer la forma de evaluar, a través de un

procedimiento basado en competencias, el desempeño del personal de la
Organizacion como así también la forma de establecer los puntos de mejora en el
desempeño de los empleados y planes de acción.
1.Ámbito de aplicación.-

Este procedimiento es aplicado a todos los empleados de PROENSA S.A. que

trabajan en planta permanente. Quedan excluidas las personas que trabajan bajo la
categoría de pasantes.
2. Periodo de tiempo
 El proceso de evaluación de desempeño se desarrolla teniendo en cuenta el año
calendario (desde el 1 de enero al 31 de diciembre).
3. Definición de términos
Procedimiento: Serie de pasos definidos para realizar un trabajo de forma correcta.
Entrevista de progreso: Entrevista de seguimiento del desempeño del empleado que
se hace a mitad del año considerado para la evaluación.
4. Actores Implicados y responsabilidades
Supervisor directo: Superior inmediato del empleado evaluado. Entre sus
responsabilidades se encuentran: fijar en forma conjunta con el empleado los objetivos
para el año; analizar la autoevaluación del empleado; evaluar al empleado siguiendo
con el procedimiento y utilizando los formularios diseñados; determinar puntos fuertes
y débiles en el desempeño de la personas, proponiendo planes de acción; y realizar
un seguimiento de mitad de año del desempeño tanto de objetivos como de
competencias y realizar los ajustes correspondientes.

Empleado: Persona sujeta a la evaluación de su desempeño. Entre sus

responsabilidades se encuentran: fijar objetivos en forma conjunta con su supervisor;
confeccionar su autoevaluación y presentarla ante su supervisor directo; identificar los
puntos fuertes y débiles de su desempeño; aportar sugerencias sobre planes de acción
para mejorar su desempeño; y llevar a cabo los planes de acción establecidos por su
supervisor directo

Consultor de RRHH: Persona externa a la organización, experta en la aplicación de

procesos de evaluación de desempeño por competencias, cuya principal responsabilidad
es la de proporcionar los formularios para la evaluación y procesar los resultados,
elaborando el informe de evaluación de desempeño, velando por la transparencia y
confidencialidad del proceso.-
 Metodología de medición de objetivos y competencias
La evaluación de cada empleado se hará en base a objetivos y competencias. El
empleado obtendrá una calificación resultante de la evaluación de objetivos cumplidos
y otra resultante de la evaluación de competencias desarrolladas, en el periodo de un
año. A su vez, la evaluación de cada uno de los objetivos resulta de la ponderación
asignada a ese objetivo sobre el total y el grado de cumplimiento de dicho objetivo. El
grado de cumplimiento se mide en base a la siguiente escala:
La evaluación de las competencias para cada empleado resulta del grado de desarrollo
de las competencias definidas en el “Perfil del competencias” del puesto del empleado y
la frecuencia con la que se observan los comportamientos asociado al grado de
desarrollo de cada una de esas competencias. Los diferentes niveles de desarrollo de
una competencia (Grados) son los siguientes.-

COMUNICACIÓN
5 Su forma de comunicarse es permanente, clara y objetiva, en ambos sentidos con todos.
4 Se comunica permanentemente, de forma clara y objetiva, en ambos sentidos pero NO con todos.
3 Se comunica cuando requiere, de forma clara y objetiva, aunque casi no escucha.
2 Se comunica muy poco, de forma clara y objetiva, además no escucha.
1 Comunicación practicamente nula y es difícil de entender, además de no escuchar. 2
LIDERAZGO
5 Ha logrado GRAN influencia en su equipo, la gente sabe a donde va, y como hacerlo. Tienen gran seguridad.
4 Ha logrado cierta influencia en su equipo, la gente sabe a donde va, y como hacerlo. Tiene seguridad.
3 Tiene el respeto de la mayoría, ha sabido dirigirlos sin problemas y sienten confianza, más no plena
seguridad.
2 Poca gente le tiene confianza, no ha sabido dirigir a su equipo con seguridad, hay dudas de lo que quiere.
1 Nula confianza y seguridad hacia él por parte de su equipo, graves deficiencias de dirección. 4
MOTIVACION
5 Su forma de ser y de comunicarse mantienen permanentemente muy motivado a su todo su equipo de
trabajo.
4 Ha sabido mantener elevada y constante la motivación de su equipo, pero en ocasiones no en todos.
3 Hay motivacion, aunque no es en todos y no siempre.
2 Poca gente esta motivada y de vez en cuando, hay pasividad y actitud negativa en la gente.
1 Su equipo de trabajo se ve sumamente desmotivado hacia su trabajo. 3
SEGURIDAD, ORDEN Y LIMPIEZA
5 Sobresaliente apego a normas y procedimientos de SOL. Lleva record sin accidentes.
4 Limpieza y orden en su area de trabajo, sin embargo en seguridad puede mejorar. Buen record sin
accidentes.
3 La inconsistencia en SOL han povocado de vez en cuando problemas y accidentes, aunque muy leves.
 2 Hay deficiencias notables en limpieza, orden y seguridad, lo que ha llevado a que se den accidentes serios.
1 La falta de trabajo en SOL da muy mala imagen de su area de trabajo. Ha habido constantes y serios 3
accidentes.

CAPACITACION Y DESARROLLO
5 Excelente capacitación y adiestramiento en su departamento, anticipandose inclusive a necesidades
futuras.
4 Buen nivel de capacitación y adistramiento, aunque en ocasiones falta hacerlo mejor y más
frecuentemente.
3 Hace falta un poco de capacitación y adiestramiento, sobre todo en algunas personas de su equipo.
2 Parece que a muy pocos son a los que se preocupa por capacitar y adiestrar.
1 Hay deficiencias serias en capacitación y adiestramiento en todo su equipo de trabajo. 2
ACTITUD Y COLABORACION
5 En él y todo su equipo de trabajo se aprecia una actitud excepcionaly permanente de colaboración y de
servicio.
4 Su equipo de trabajo y él, se ven con buena actitud y colaboración todos los días.
3 Hay buena colaboración y actitud de servicio en su equipo y en él mismo, aunque no se ve diario así.
2 En ocasiones se aprecia falta de colaboración entre algunos miembros de su equipo y en él mismo.
1 Deficiencias notables y permanentes en cuanto a colaboración y actitud de servicio en su equipo y en él 3
mismo.
SOLUCION DE PROBLEMAS
5 Encuentra soluciones efectivas y de forma oportuna a todas y diversas situaciones que se le
presentan.
4 Da soluciones adecuadas y en tiempo a las situaciones y problemas que se le presentan.
3 Aporta soluciones adecuadas, aunque en ocasiones un poco lento a los problemas que se presentan.
2 Ha tomado algunas decisiones equivocadas y en destiempo a los problemas y situaciones que se
 presentan.
1 La mayoría de sus decisiones dejan mucho que desear y generalmente cuando ya es tarde. 2
AMBIENTE DE TRABAJO
5 En todo su equipo de trabajo se aprecia un ambiente de trabajo extraordinario y esto es así
permanentemente.
4 Hay buen ambiente de trabajo y es constante, todo el mundo parece estar contento.
3 La gente trabaja agusto, dentro de un ambiente de trabajo tranquilo, seguro y confiable.
2 Hay ocasiones y personas que debido a diversas situaciones han provocado mal ambiente de
trabajo.
1 El ambiente de trabajo en su equipo de trabajo es deplorable, se nota molestia y conflictos 3
constantes.
CAPACIDAD PERSONAL
5 Siempre ha demostrado conocimientos, habilidades y experiencia sorprendentes y excepcionales.
4 Su capacidad, experiencia y habilidad personal, nunca han dejado lugar a dudas. Es bueno en
general.
3 En alguna ocasión ha demostrado ciertas deficiencias en su capacidad, aunque no es muy notable.
2 Ha habido varias ocasiones en que su falta de conocimientos, habilidad o experiencia le ha provocado
problemas.
1 Denota grandes deficiencias personales para llevar a cabo su trabajo. 4
COSTOS Y PRODUCTIVIDAD
5 El evaluado y su departamento demuestran actitud y resultados excepcionales en reducc. de costos y
productiv.
4 Hay buena conciencia del costo y productividad, además de hechos importantes que así lo
demuestran.
3 Falta ser más constantes en su esfuerzo por mejrar la productividad y reducir costos.
2 deficiencias notorias en el aprovechamiento de los recursos de su area, generando costos y baja
productividad.
1 Total falta de administración y aprovechamiento de recursos, provocando elevados costos y la más baja 4
productiv.
 APRECIACION DEL DESEMPEÑO 360 GRADOS
Alexander López Acosta
Gerente de Operaciones
Evaluador nivel superior: Jorge López Puesto: Director Comercial
Evaluador nivel igual: Cristina Castro Puesto: Gerente Administración

CAPACITACION Y DESARROLLO
Mantiene permanente y adecuadamente capacitados y
5 adiestrados a su equipo de trabajo, anticipandose
además a las necesidades que haya en éste sentido.
Todos en su equipo de trabajo se mantiene bien
4 capacitados y adiestrados, aunque en ocasiones falta
hacerlo mejor y más frecuentemente.
Hace falta un poco de capacitación y adiestramiento,
3 sobre
todo en algunas personas de su equipo.
Parece que a muy pocos son a los que se preocupa por
2 capacitar y adiestrar.
Hay deficiencias serias en capacitación y adiestramiento
1 en todo su equipo de trabajo.
ACTITUD Y COLABORACION
SUPERIOR IGUAL INFERIO PROMEDI
En él y todo su equipo de trabajo se aprecia una actitud R O
5 excepcionalmente plena y permanente de colaboración de
servicio.
Su equipo de trabajo y él, se ven con buena actitud y
4 colaboración todos los días.
Hay buena colaboración y actitud de servicio en su equipo
3 y en él mismo, aunque no se ve diario así.
En ocasiones se aprecia falta de colaboración entre
2 algunos miembros de su equipo y en él mismo.
Deficiencias notables y permanentes en cuanto a
1 colaboración y actitud de servicio en su equipo y en él
mismo. Se perciben envidias y hasta problemas internos.
SOLUCION DE PROBLEMAS
Encuentra soluciones sorprendentemente efectivas y de
5 forma oportuna a todas y diversas situaciones que se le
presentan.
Da soluciones adecuadas y en tiempo a las situaciones y
4 problemas que se le presentan.
Aporta soluciones adecuadas, aunque en ocasiones un
3 poco lento a los problemas que se presentan.
Ha tomado algunas decisiones equivocadas y en
2 destiempo a los problemas y situaciones que se
presentan.
La mayoría de sus decisiones dejan mucho que desear y
1 generalmente cuando ya es tarde.
AMBIENTE DE TRABAJO
En todo su equipo de trabajo se aprecia un ambiente
5 trabajo extraordinario y esto es así permanentemente.
Hay buen ambiente de trabajo y es constante, todo
4 mundo parece estar contento.
La gente trabaja agusto, dentro de un ambiente de trabajo
3 Tranquilo, seguro y confiable.
Hay ocasiones y personas que debido a diversas
2 Situaciones han provocado mal ambiente de trabajo.
El ambiente de trabajo en su equipo de trabajo es
1 Deplorable, se nota molestia y conflictos constantes.
 En la actualidad, la mejor manera de medir el desempeño de un colaborador es por medio
de una evaluación de desempeño, herramienta que realiza un análisis profundo y afinado
acerca del nivel de rendimiento de un trabajador
 La evaluación de desempeño por competencias se basa en la observación de conductas.
La conducta observable es el comportamiento de una persona frente a un hecho
determinado. Este concepto aplicado a la evaluación de desempeño, elimina los valores
subjetivos, constituyendo la principal ventaja de este tipo de evaluación con respecto a los
métodos tradicionales de evaluación del desempeño.
 Las organizaciones definen los perfiles de competencias para cada puesto, es decir
determinan cuales son las competencias necesarias que debe tener la persona que ocupa
un determinado puesto para que se desempeñe adecuadamente. Esto permite alinear el
desempeño individual a la estrategia general de la organización, ya que se van a definir
las competencias necesarias para cada puesto teniendo en cuenta hacia donde pretende
dirigirse la organización.
 Los resultados de la evaluación de desempeño por competencias no solo le permiten a
los directivos de una organización conocer el nivel de desempeño de los empleados en
forma objetiva y la diferencia de ese desempeño con los requerimientos del puesto, sino
que además proporciona información para el desarrollo de los recursos humanos. Permite
determinar los puntos débiles del desempeño de una persona y a partir de esto establecer
planes de capacitación. Además, permite definir planes de sucesión de manera objetiva
determinando quien tiene las competencias desarrolladas para acceder a un puesto con
mayores requerimientos de desempeño, o cuáles son las competencias que debe
desarrollar un empleado requeridas para lograr una promoción.
 Por último, se relaciona con el subsistema de remuneraciones y beneficios, permitiendo
que el empleado tenga una remuneración variable basada en los resultados de su
evaluación de desempeño, siendo éste uno de los principales factores de motivación. Por
todo lo antes expuesto, podemos concluir que la evaluación de desempeño por
competencias supera en cuanto a ventajas a los métodos tradicionales de evaluación de
desempeño.

 Al evaluar en base a comportamientos observables elimina la subjetividad en la

evaluación de desempeño y al realizarse en función a un perfil de competencias por
puestos, permite el desarrollo de los evaluados a través de su relación con los demás
procesos de Recursos Humanos.
En cambio, los métodos de evaluación basados en características podrían no
generar resultados confiables teniendo en cuenta que el tener determinadas
características por parte del evaluado no aseguran un desempeño eficaz en el
puesto, además de las subjetividades que pueden generarse en su observación por
parte del evaluador.-

 Los métodos basados en resultados, generan resultados confiables pero no

proporcionan información para el desarrollo de los recursos humanos. Por lo tanto, la
 evaluación de desempeño no solo es una herramienta de control, sino de análisis y
de desarrollo de los recursos humanos, permitiendo alinearlos con la estrategia
organizacional. La objetividad que supone la evaluación de comportamientos
observables, genera un aumento de la motivación de los empleados y por lo tanto de
su productividad.-

 Cuando el empleado conoce las competencias necesarias para desempeñar su

puesto y sabe exactamente lo que se espera de él, no puede haber sorpresas al
momento de llegar la evaluación. Es por eso importante que los factores incluyan lo
que se considere necesario para llegar al éxito con los objetivos fijados para el
empleado en su puesto de trabajo.
 La evaluación de desempeño de todos los empleados de una empresa debe estar
basada en como participan en la consecución de su objetivo principal que es el logro
de utilidades. Sin embargo, intervienen muchos factores externos como los
económicos y de la competencia, factores internos como la misma objetivación y
decisiones que afectan al producto y factores personales como la propia capacidad y
entrenamiento de los colaboradores que lo afectan y que provoca que a pesar de un
gran esfuerzo no puedan ser logrados.-
 Por lo mismo la medición de desempeño por competencia permite de una mejor
manera evaluar el esfuerzo del colaborador.
 Un buen sistema de medición de desempeño traerá a la larga más beneficios que
simplemente evaluarlos por alcance de objetivos y de compensación variable y que
se reflejarán en el logro de los objetivos de la empresa.
 En el caso que se quiera hacer una mejora de la aplicación de la evaluación del
desempeño por competencias, tenemos que tener en cuenta que tenemos que
contratar al personal idóneo para que haga unas preguntas entendibles para que las
personas que calificarán puedan hacerlo lo más rápido posible.
 Aplicándolo al Perú, este tipo de evaluación no es tomado objetivamente por las
personas que evalúan a un colaborador, a veces lo hacen porque no quieren hacer
quedar mal al evaluado o por el contrario, quieren perjudicar a un colaborador. Es
por eso que algunas empresas hacen ensayos previos antes de la aplicación real de
una evaluación.
 Normalmente este tipo de aplicación se da en empresas granes que tienen persona
suficiente para ser evaluadas, en cambio las empresas pequeñas o medianas tienen
más dificultades a la hora de querer aplicar este método ya que no tienen una cultura
de evaluación o los medios necesarios para contratar un experto en este tema.-

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO - LISTA DE

 COTEJO
Perfil: VENDENDORA/ENCARGADA DE TIENDA DE RETAIL
Unidad de desempeño: Comercial
Lugar de desempeño: Tiendas Colombia- Bogotá.

Evidencia:
Liderazgo y gestión del equipo de vendedoras de su tienda.
Indicador S N Punto Comentarios
es í o s
1. Contexto Corporativo
1.1. Gestión del equipo
1.2. Comunicación efectiva
1.3. Capacitación del equipo
1.4. Trabajo en equipo
1.5. Gestión del tiempo y las tareas
1.6. Capacidad para realizar propuestas de mejora
1.7. Capacidad para gestionar las críticas y los
conflictos
1.8. Toma de decisiones
2. Contexto Local
2.1. Es una líder para su equipo
2.2. Sabe transmitir el espíritu y los valores de la
marca
2.3. Nivel de implicación, adaptabilidad y
compromiso con la marca
2.4. Muestra interés por aprender
2.5. Conoce de la operativa de tienda
2.6. Enfocada a resultados.
2.7. Muestra interés por la moda y las tendencias.

Descripción de la puntuación:
1. No cumple con estándares.
2. Cumple parcialmente con los estándares.
3. Cumple con los estándares.
4. Cumple óptimamente con los estándares.
Puntuación máxima: 60
Puntuación total obtenida:

Evaluador/a: Firma: Fecha:

RECOMENDACIONES.

 Es importancia sobre una adecuada evaluación de desempeño con el fin de fortalecer la

Cultura Organizacional de la de a organización, donde el personal se comprometa y de
esta manera mejore notablemente el rendimiento en cuanto Para el caso de la evaluación
 de desempeño por competencias es necesario que los colaboradores de una organización
y en especial, el personal direccional de la misma, se capaciten baa las diferentes
actividades que desarrollan en el día a día.
 Además, la evaluación de desempeño por competencias permite proyectar objetivos, es
por esta razón que dichos objetivos se deben fijar con base a lo observado en un periodo
determinado, deben ser medibles y alcanzables. Esto permite que se vean de manera
clara los resultados obtenidos después de tomar acciones preventivas y/o correctivas
frente a determinado proceso en un cargo determinado.
 La evaluación de desempeño debe ser aplicada con el mayor rigor posible con el
fin de cualificar los procesos de selección, capacitación y evaluación de los
empleados de la Cooperativa, ya que deben estar respaldados en los manuales
de funciones en los cuales los perfiles deben estar lo suficientemente concertado
 Cuando se quiere implementar una evaluación de desempeño, se recomienda que
la primera vez sea una prueba piloto y no una prueba definitiva esto es con el fin
de que los colaboradores se acostumbren a ser evaluados y tengan un mejor
manejo de la evaluación cuando realmente se aplique.-
 No hay que desesperarse con los resultados. Este tipo de evaluación requiere
paciencia, tiempo y mucho ensayo.
 Las empresas pequeñas y medianas tienen que analizar si es que pueden
implementar este tipo de evaluación en sus organizaciones. Así mismo de evaluar
si es que podrán contratar un agente externo a la empresa, con el fin de que los
resultados sean más verídicos. Se recomienda también que si desean
implementar este tipo de evaluación por desempeño lo incluyan en su presupuesto
anual.
 Las empresas peruanas deben de capacitar a sus colaboradores sobre este tipo
de evaluación de desempeño antes de querer aplicar a evaluación. Esto para que
los trabajadores lo tomen más objetivamente y no se pongan nerviosos a la hora
de evaluar.

 Cuando se comunique los resultados al evaluado, tiene que hacerse

personalmente y de la forma más clara y directa posible, con el fin que este pueda
entender sus puntos débiles y mejorarlos.-
 BIBLIOGRAFIA

 Spencer, Lyle M. Y Spencer (1993) Signe. M. Competence at work, models for

superior performance., USA :John Wile&Sons, Inc
 Alles, M.A.(2000). Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por
competencias. Buenos Aires:Granica
 De Lucía, Anntoinette y Lepsinger, Richard(1999) The Art and Science of Competency
Models. USA : Jossey-Bass Pfeiffer