UPN, PASIÓN POR

TRANSFORMAR
VIDAS

SESION 03

DISEÑO ORGANIZACIONAL Y DE
PUESTOS
MODELOS ORGANIZACIONALES
ORGANIGRAMAS
DISEÑO DE PUESTOS

CURSO: GESTION DEL TALENTO HUMANO

tania.lip@upn.edu.pe UPN.EDU.PE
LOGRO DE LA SESIÓN
Al término de la sesión el participante formula un perfil de
puesto, demostrando dominio de conceptos y cumpliendo
los criterios metodológicos dados en clase, en el tiempo
indicado.
 FORMAS Y FUNCIONES
ESTRUCTURALES

LAS ORGANIZACIONES TIENEN:

• METAS,
• LIMITES,
• NIVELES DE AUTORIDAD,
• SISTEMAS DE COMUNICACIÓN,
• MECANISMOS COORDINADORES Y
• PROCEDIMIENTOS DISTINTIVOS
MODELO CLÁSICO ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
CONSOLIDANDO CONCEPTOS - EL
ORGANIGRAMA
• Es la representación gráfica de la estructura formal que
ha adoptado la organización. Es la representación de la
forma en que están dispuestas y relacionadas sus
partes, entre las que se muestran:
1. Las principales unidades orgánicas
2. La división de las funciones
3. Los niveles jerárquicos
4. Las líneas de autoridad y responsabilidad
5. Los canales formales de comunicación
ELEMENTOS CLAVE (STEPHEN ROBBINS)

1. Especialización del trabajo

2. Departamentalización

3. Cadena de mando

4. Tramo de control

5. Centralización y descentralización

6. Formalización
 PREGUNTAS CLAVE ASPECTOS
En qué grado están divididas las Especialización del trabajo
tareas en trabajos separados?

Con qué bases están agrupados Departamentalización

los trabajos?
A quién informan los individuos y Cadena de mando
los grupos?
A cuántos individuos puede dirigir Tramo de control
un gerente con eficiencia y
eficacia?
En donde radica la toma de Centralización y
decisiones de la autoridad descentralización

En qué grado habrá normas y Formalización

regulaciones que dirijan a los
empleados y los gerentes?
1. ESPECIALIZACIÓN DEL TRABAJO

• También llamado división del trabajo

• Consiste en dividir los trabajos en pequeñas tareas estandarizadas que
se pueden hacer una y otra vez
• Persona hace sólo una actividad muy particular y por tanto se vuelve
experta y eficiente en esa tarea
• Menos tiempo en el cambio de tareas, guardar herramientas y equipos
• Capacitación específica
2. DEPARTAMENTALIZACIÓN
• Base para agrupar los puestos
• Sobre la base de funciones realizadas
• Funciones cambian para reflejar los objetivos y actividades de la
organización
• Busca lograr economías de escala poniendo gente con habilidades
y orientaciones comunes en unidades comunes
 FORMAS DE
DEPARTAMENTALIZACIÓN
• Función
• Geográfica
• Tipo de producto
• Por proceso (atención al cliente y procesamiento de productos)
• Tipo de cliente (mayorista, minorista, etc)

LO IMPORTANTE ES QUE SE BENEFICIAN POR TENER ESPECIALISTAS EN

DETERMINADO ASPECTO
3. CADENA DE MANDO

• Línea continua de autoridad

• ¿A quién reporto? ¿quién me supervisa?

• Autoridad y unidad de mando

• Ahora acceso a la información, equipos autodirigidos y nuevos

diseños estructurales
4. TRAMO DE CONTROL

• Permite determinar el número de niveles y gerentes que tiene una

organización. Concepto de eficiencia y eficacia
• Grandes tramos permiten reducir gastos, reducir costos, acelerar
toma de decisiones, incrementar flexibilidad, acercarse a los
clientes y facultar a los empleados.
5. CENTRALIZACIÓN Y
DESCENTRALIZACIÓN

• Donde reside la toma de decisiones, unos pocos en la jerarquía o

en muchos?

• Delegación y competencias de quienes deben tomar las decisiones

6. FORMALIZACIÓN

• Grado de estandarización de los puestos en la organización

• Control y toma de decisiones

• Alta uniformidad y consistencia en la producción y procesos

DISEÑOS ESTRUCTURALES MÁS
COMUNES

• Estructura simple

• Burocracia

• Matricial
EL ORGANIGRAMA

• Es la representación gráfica de la estructura formal que

ha adoptado la organización. Es la representación de la
forma en que están dispuestas y relacionadas sus
partes, entre las que se muestran:
1. Las principales unidades orgánicas
2. La división de las funciones
3. Los niveles jerárquicos
4. Las líneas de autoridad y responsabilidad
5. Los canales formales de comunicación
MODELOS CONTEMPORÁNEOS DE
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Fuente: https://prezi.com/p/r1heyxso6ty-/estructura-y-diseno-organizacional/
MANUAL DE FUNCIONES:
CONTENIDOS RECOMENDADOS
MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y
FUNCIONES
Video
https://youtu.be/XNWKvOt7rOA

Concepto aplicado
http://gacetalaboral.com/que-es-el-mof-manual-de-organizacion-y-funciones/
 CONCEPTOS IMPORTANTES PARA
EL ANÁLISIS DEL MOF
• Proceso: Es el conjunto de actividades lógicamente relacionadas, que existe para
conseguir un resultado, que convierten insumos en productos y cuya obtención permite el
logro del objetivo funcional enfocado en su usuario; es decir que él los insumos de
proveedores o de otro proceso, se les transforma agregándole valor para entregar un
producto, consistente en un bien y/o servicio, a otro proceso o al cliente o usuario final,
lográndose la meta del objetivo funcional correspondiente

• Función: Conjunto de actividades o de operaciones centradas en el ejercicio de una o

varias técnicas, con el fin de realizar una parte de los objetivos de la empresa

• Actividad: Es el conjunto de tareas o acciones que se ejecutan para cumplir un objetivo

específico Bajo el enfoque funcional dos o más actividades conforman una función

• Tarea Es el elemento en cual se descompone una actividad y es el tercer y ultimo nivel de

desagregación del proceso

Fuente: Elaboración del Manual de Organización y Funciones. MINSA. Disponible en http://bvs.minsa.gob.pe/local/MINSA/1760-2.pdf

 PERFIL DEL PUESTO

• https://youtu.be/URHFdurlnxc
ASIGNACIÓN GRUPAL
Al término de la sesión el participante formula un
perfil de puesto, demostrando dominio de conceptos
y cumpliendo los criterios metodológicos dados en
clase, en el tiempo indicado
GRACIAS
 UPN, PASIÓN POR
TRANSFORMAR
VIDAS
CURSO: GESTION DEL TALENTO HUMANO

SESION 04

Modelo de gestión por competencias

tania.lip@upn.edu.pe UPN.EDU.PE
LOGRO DE LA SESION

Al término de la sesión el participante elabora el perfil de

un puesto por competencias y diccionario de
competencias, desarrollando con criterio técnico el formato
dado en clase y en el tiempo previsto.
COMPETENCIAS
Definición:

“Características que resultan al integrar habilidades, conocimientos,

experiencias y actitudes, demostrables a través de comportamientos,
que le permiten a las personas actuar de acuerdo con los parámetros
definidos por la organización y las conducen a un desempeño
superior”.

Tipos de competencias:
• Competencias organizacionales ó
genéricas

• Competencias específicas

https://youtu.be/-bDWVQM26oY
DEFINICIÓN DE COMPETENCIA
• Spencer y Spencer señalan que competencia es una
característica subyacente en el individuo que está
causalmente relacionada con un estándar de efectividad
y/o con una performance superior en un trabajo o
situación
 ¿Cuál es su relación con el planeamiento del talento humano?

Empleados
Necesidades
actuales y sus
de personal
PE competencias
POA
CAP
MOF
Perfiles de
puestos BRECHA
Nuevas
incorporaciones

Visión
Misión Análisis de Descripción
Valores puestos de puestos
Estrategias
Competencias
Perfiles
de los
puestos

Perfil básico
Perfil por competencias
ESTRATEGIAS DE GESTIÓN:
COMPETENCIAS

Cada empresa debe decidir las competencias

que necesita desarrollar en sus colaboradores y
directivos para conseguir sus fines específicos.

El perfil de competencias elegido es una

expresión de la cultura que la empresa quiere
promover. Las competencias se alinean a la
estrategia empresarial que la organización
quiere implantar.
PERFIL POR COMPETENCIAS
• Es una relación de características personales causalmente ligadas
a un desempeño exitoso (sobresaliente) en el puesto de trabajo

• Relacionado con la estructura, estrategia y cultura de la

organización

• Descrito en base a comportamientos observables

• Es un modelo conciso, fiable y válido para predecir éxito en el

puesto
ENFATIZANDO
CONCEPTOS
https://youtu.be/T-lrV7ygnGs
 Estrategias de gestión

. Selección proceso

Competencias
Cardinales o
trasversales

Competencias Competencias
Técnicas de puesto directivas

Entorno
Organización
Fuente:
Maisch
 Competencias Competencias
individuales organizacionales
Se identifican con análisis de Se identifican con análisis de
comportamientos Mercado y evolución de
Aporte individual a la misión de proyectos
la organización Define espacios de mercado en
que la organización es
competitiva a largo y corto plazo
COMPETENCIAS MARTHA ALLES
Las define como “características individuales de personalidad,
devenidas en comportamientos que resultan en un desempeño
exitoso”

Las clasifica como

1. Competencias básicas o genéricas (todos los integrantes deben

desarrollarlas – trasversales) EJEMPLOS: Orientación al cliente,
comunicación efectiva, trabajo en equipo, etc.
2. Competencias técnicas: específicas dé cada puesto – alineadas a
las funciones y responsabilidades: EJEMPLOS: Supervisión
efectiva, gestión de proyectos, pensamiento crítico, análisis
matemático, etc.
3. Competencias directivas: Solo los puestos que tienen personal a
cargo. EJEMPLOS : Liderazgo, visión de negocio, delegación
efectiva, conducción de equipos de trabajo, desarrollo de otros, etc.
PASOS PARA IMPLEMENTAR
MODELO GESTION POR
COMPETENCIAS
DICCIONARIO DE COMPETENCIAS
• Documento que incluye el conjunto de competencias necesarias
para la consecución de los objetivos estratégicos de la organización
• Debe incluir tanto las competencias conductuales como las
funcionales, definición conceptual y operacional
• Señalar los grados mínimos esperados
• Incluir competencias genéricas y específicas
• Actualización permanente

https://youtu.be/gEqIcGvUC7E
EJEMPLOS DE COMPETENCIAS POR ÁREAS
FUNCIONALES
TIPOS DE COMPETENCIAS POR NIVELES
TIPOS DE COMPETENCIAS POR PROCESOS
PERFIL DEL PUESTO POR
COMPETENCIAS
ASIGNACION DE LA SESION

Al término de la sesión el participante elabora el perfil de

un puesto por competencias y diccionario de
competencias, desarrollando con criterio técnico el formato
dado en clase y en el tiempo previsto.
MATERIAL ADICIONAL DE AYUDA

Asignación de competencias
https://youtu.be/o_RMLPDvgKE

Diccionario de competencias
https://youtu.be/gEqIcGvUC7E
NOS EVALUAMOS
DEFINIR EL PUESTO
• Definir y ubicar correctamente el puesto antes de buscar
información sobre él
1. IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO
Nombre del puesto Asistente de selección de personal
Unidad orgánica a la Recursos Humanos
que pertenece
Puesto al que reporta Jefe de la Oficina de Recursos
Humanos
Puesto al que Ninguno
supervisa
Coordina con (a nivel
externo)
Coordina con (a nivel
interno)
 DEFINIR EL OBJETIVO DEL PUESTO
• Esquema de redacción de las funciones del puesto

VERBOS OBJETIVOS CONDICIONES RESULTADO

Acción a desarrollar Sobre qué efectuará la De acuerdo con qué ¿para qué lo hace?
acción (¿qué debe tomar en
cuenta?)
Redactar el objetivo Procesos, personas, Objetivos, directivas, Cumplir objetivos,
en infinitivo (…ar,er,ir) objetos, materiales normas, estándares de calidad,
Ej. Planificar, atender procedimientos, presupuesto, etc
estándares de calidad,
etc.

• Ej. Asistente de selección de personal

VERBOS OBJETIVOS CONDICIONES RESULTADO

Atender Los requerimientos de De acuerdo a los Para proveer de

personal vacantes perfiles de puestos personal calificado a
solicitados, el las unidades
procedimiento y las orgánicas que lo
políticas del requieren
procedimiento de
selección
NOTA
• Revisar y plantear los comportamientos asociados a las
competencias permiten luego planificar con mayor precisión y
eficacia las técnicas, instrumentos y preguntas de entrevista de
selección y evaluación del desempeño
Competencia Comportamientos Preguntas y técnicas de
selección asociadas
Control de vacunas según Se asegura que la tarjeta de Coménteme alguna situación
edad del paciente vacunas del paciente le en la que le entregaron una
pertenezca tarjeta de vacunación que no
correspondía al paciente o a
su edad cronológica, ¿cómo
fue la situación, que hizo, que
resultados obtuvo?
ENTREVISTA STAR

Se le da a la postulante una
serie de tarjetas de vacunas y
unos casos de pacientes para
ver si verifica los datos de los
pacientes, dosis y vacunas a
aplicar
ASSESSMENT CENTER
DEFINICION DE COMPETENCIAS

Aquellos comportamientos observables y habituales que

posibilitan el éxito de una persona en su actividad o
función. Las competencias son objetivas en cuanto que
son observables, pero son también subjetivas en cuanto
que la percepción de las mismas depende del observador
Cardona y Chinchilla (1999)
ACTIVIDAD APLICATIVA
Revisar la noticia

Grupo https://gestion.pe/economia/management-empleo/las-ocho-competencias-mas-

valoradas-por-las-empresas-al-momento-de-contratar-noticia/

Grupo https://andina.pe/agencia/noticia-cuales-son-las-nuevas-competencias-laborales-y-post-

pandemia-896449.aspx

Grupo https://www.smartplacement.net/blog/las-competencias-laborales-que-se-van-a-necesitar-

post-covid-19

y analizar en grupos indicando un breve resumen noticia

y aportes del grupo

GRACIAS
 UPN, PASIÓN POR
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VIDAS

GESTIÓN DEL TALENTO

HUMANO

Código de curso: PSOR.1302A

tania.lip@upn.pe UPN.EDU.PE
GESTION DEL TALENTO HUMANO

UNIDAD 1: ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN DEL

TALENTO HUMANO

Logro de unidad:
Al finalizar la unidad, el estudiante elabora perfiles de
puestos de trabajo de una empresa, teniendo en cuenta
los temas estudiados, evidenciando dominio de tema y
aspectos técnicos de cada puesto.
 LOGRO DE SESIÓN
Al término de la sesión el estudiante elabora un mapa
conceptual señalando los conceptos asociados a la
Gestión del Talento Humano y el papel del psicólogo, así
como los conceptos y nuevos paradigmas a partir de la
digitalización del área de RH, detallando los conceptos
revisados en clase, con coherencia y análisis crítico.
 Temas de la sesión

1. Introducción al Talento Humano. Conceptos.

2. Enfoques de gestión.

3. Modelo integrado de la administración del

Talento Humano.

4. Digitalización del departamento de GTH

GESTION
La organización y coordinación de las actividades de un
negocio con el fin de lograr objetivos definidos.
La gestión a menudo es incluida como un factor de
producción junto con maquinaria, materiales y dinero.
De acuerdo al gurú de la gestión, Peter Drucker (1909-
2005), las tareas básicas de la gestión incluyen tanto
mercadeo como innovación.

La gestión consiste en entrelazar funciones para crear

una política corporativa y organizar, planear,
controlar, dirigir y evaluar los recursos (humanos) de
una organización con el fin de lograr los objetivos de
dicha política.
GESTION DEL TALENTO HUMANO
Chiavenato, I. (2009):
“Conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir los
aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las personas o
recursos, incluidos reclutamiento, selección, capacitación,
recompensas y evaluación de desempeño.”

Dessler, G. (2006)
“Prácticas y políticas necesarias para manejar los asuntos que
tienen que ver con las relaciones humanas del trabajo
administrativo: en específico se trata de reclutar, evaluar, capacitar,
remunerar y ofrecer un ambiente seguro y equitativo para los
empleados de la compañía”.
 “Usted puede obtener el capital y construir edificios,
pero para construir un negocio, se requieren personas”
Tomas J. Watson
 El iceberg organizacional
Metas Procesos Instalaciones físicas
Visible formales SIN VIDA,
OBJETOS SIN
INERTES Reglas y VOLUNTAD
Más fácil normas ,
Diseño de la
SUFREN Organización
de PUEDEN SER
COMPRADOS, DEPRECIACIÓ
Competencias y N
identificar VENDIDOS destrezas superficiales
Tecnología

Valores
Actitudes personales Conflicto

No visible Patrones de comunicación

ENERGÍA TALENTO
Más difícil QUE Personalidad
QUE LAS
LAS MUEVE DINAMIZA
de
Procesos de equipos formales
identificar COMPETENCIA
INTELIGENC SY
IA HABILIDADES
QUE LAS QUE LAS
Políticas de
NUTRE LLEVAN 9
comportamiento
AL ÉXITO
Competencias y habilidades básicas
9
 Capital Humano:
Patrimonio invaluable que una organización puede reunir para alcanzar la competitividad y el
éxito
Compuesto por:

TALENTOS
Personas dotadas de conocimientos,
habilidades y competencias que son
reforzados, actualizados y
recompensados de forma constante.
Debe existir y coexistir en un contexto
que le permita libertad, autonomía y
cobertura para poder expandirse.
CONTEXTO
Es el ambiente interno adecuado para que
los talentos florezcan y crezcan.
Es determinado por:
🞆 Una arquitectura organizacional
Diseño flexible, integrador
🞆 Una cultura organizacional
Democrática y participativa

🞆 Un estilo administrativo
Liderazgo renovador y coaching

No basta con tener talentos para poseer capital humano.

Es necesario tener talentos integrados a un contexto acogedor
OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

1. Ayudar a la organización a alcanzar sus

objetivos y a realizar su misión

Proporcionar competitividad a

2. la organización

Proporcionar a la

3. organización personas bien

entrenadas y motivadas

Aumentar la auto actualización

4. y la satisfacción de las
personas en el trabajo
OBJETIVOS DE LA GESTION DEL
TALENTO HUMANO

5. Desarrollar y mantener la calidad de

vida en el trabajo

6. Administrar e impulsar el cambio

7. Mantener políticas éticas y comportamiento socialmente

responsable

8. Construir la mejor organización y el mejor

equipo
LOS 6 ENFOQUES DE LA GESTIÓN
DEL TALENTO (1)
1.- Procesos. El conjunto de procesos de gestión del talento (atracción, desarrollo,
fidelización…).
• Puente entre las diferentes áreas de RR.HH
• Cómo comunicar procesos
• Cómo trasladar objetivos estratégicos en objetivos tácticos en cada
área.

2. Oferta y demanda. Personas con perfiles y competencias idóneas en momento

adecuado.
• ¿Cómo atraer a los profesionales adecuados a la organización?
• ¿Cómo evaluamos adecuación de persona al puesto?
• ¿Evaluación interna o externa?.

3. Identificación y desarrollo. Referido a los procesos de identificación de alto

potencial interno y su potenciación y fidelización, a través de programas de desarrollo.
Deberemos preguntarnos cómo identificamos el potencial, establecer las diferencias
entre talento y potencial, y una vez identificados, qué podemos hacer para fidelizarlos.
LOS 6 ENFOQUES DE LA GESTIÓN
DEL TALENTO (2)
4. Indicadores. Este es un punto de vista financiero, en el que se trata de
establecer indicadores que reflejen el retorno de inversión en recursos humanos.
Pero, ¿cómo y qué KPI’s deben establecerse y cómo se deben cuantificar las
variables intangibles? Y, por otro lado, ¿es necesario que los perfiles de recursos
humanos tengan conocimientos financieros?

5. Tecnológico. Entendido como las herramientas tecnológicas que ayudan a las

gestión de los recursos humanos (programas, redes sociales, intranets
corporativas, etc.). Desde este enfoque será fundamental determinar dónde
convergen IT y RR.HH, elegir adecuadamente las herramientas y gestionar el
proceso de cambio o formación tecnológica.

6. Liderazgo. Es decir, gestionar y desarrollar las habilidades de gestión de las

personas. Para esto será necesario identificar los gaps entre las habilidades
existentes y necesarias, determinar el estilo de liderazgo de la organización y el
proceso a seguir para involucrar a las personas en el proceso de desarrollo.
 Influencias ambientales externas Influencias organizacionales internas
• Leyes y reglamentos legales • Misión de la organización
• Condiciones económicas • Visión, objetivos y estrategia
• Competitividad • Cultura Organizacional
• Naturaleza de las tareas
• Condiciones sociales y culturales • Estilo de administración
Procesos de RH

Procesos para Procesos para Procesos para Procesos para Procesos Procesos para
Incorporar organizar a Recompensar a las desarrollar a las para retener auditar a las
personas las personas personas personas a las personas
personas

• Recluta- • Diseño de • Formación • Higiene y • Banco de

• Remuneración • Desarrollo seguridad
puestos
miento • Prestaciones • Aprendizaje • Calidad de datos
• Evaluación •
• Incentivos Administración vida • Sistemas de
• Selección desempeño conocimiento • Relaciones Información
• Inducción con los Administrativa
empleados
y los
sindicatos

Resultados finales deseables

Prácticas éticas y socialmente Productos y servicios Calidad de vida en el trabajo

responsables competitivos y de alta calidad

Modelo integrado de la Administración del Talento Humano

DIGITALIZACIÓN DEL
DEPARTAMENTO DE GTH

1. Considerar tendencias mundiales

2. Transformación digital debe hacerse de
manera focalizada, proceso por proceso
3. Considerar las tres generaciones que
coexisten tres categorías: analógicos,
adaptados al mundo digital y nativos digitales.
4. Nuevo concepto: El concepto clave de un
proceso de transformación digital: la solución
de problemas
5. Nuevos roles que cada vez estén más
especializados y sean más técnicos
6. Procesos de GTH te ponen en contacto con
las personas incluso desde antes de su
incorporación a la empresa
La digitalización de recursos
humanos implica transformar los
procesos operativos
del departamento de
talento humano para
automatizarlos y basarlos en
datos.
7 ventajas de digitalizar la
gestión del talento humano
1. Permite ahorrar tiempo al gestionar la información
2. Favorece el proceso de evaluación del
rendimiento
3. Mejora la experiencia del cliente interno
4. Facilita el proceso de atracción, selección y
retención de talento
5. Reduce los costos al automatizar varios procesos
6. Digitalización y formación van de la mano
7. Optimiza los procesos en entornos de trabajo
remoto o teletrabajo
Cuatro tendencias en la
digitalización y gestión de RRHH
1. Atracción y reclutamiento de
talento a través de herramientas
como Big Data o Inteligencia
artificial
2. Onboarding digital
3. Mayor atención al Employee
Experience o Experiencia del
Empleado
4. E-learning o formación a
distancia
ASIGNACIÓN DE LA SESIÓN

Al término de la sesión el estudiante elabora un mapa

conceptual señalando los conceptos asociados a la
Gestión del Talento Humano y el papel del psicólogo,
detallando los conceptos revisados en clase, con
coherencia y análisis crítico.
EVALUAMOS NUESTRO
APRENDIZAJE
GRACIAS
UPN, PASIÓN POR
TRANSFORMAR
VIDAS

GESTIÓN DEL TALENTO

HUMANO
Unidad 1: Organización y Gestión del
Talento Humano

Semana 02:
PLANEAMIENTO DEL TALENTO HUMANO

tania.lip@upn.pe UPN.EDU.PE
LOGRO DE LA SESIÓN
Al término de la sesión el participante elabora un reporte escrito
del análisis de la Misión y Visión y elementos asociados a la
Gestión del Talento Humano de una empresa real, considerando
los elementos técnicos propios y metodología dada en clase, con
criterio técnico y coherencia.
• Se refiere a las proyecciones futuras sobre las
personas que componen la organización (talento
humano) ¿Qué?-¿CÓMO?-¿Cuándo?-DONDE?
• Considera el número y tipo de personas idóneas
que esta(rán) disponible(s) para realizar las
actividades orientadas a cumplir la misión y lograr
la visión.
• Requiere de alineamiento con los aspectos
estratégicos de la organización
• Competencias organizacionales y competencias
individuales (perfil del puesto)
La Planeación Estratégica del Talento Humano se
refiere a la manera como la función de Recursos
Humanos puede contribuir a la consecución de
objetivos organizacionales, y al mismo tiempo
favorecer e incentivar la consecución de los
objetivos individuales.
ELEMENTOS CLAVE EN LA
PLANIFICACION ESTRATEGICA
VISUALIZAMOS

https://youtu.be/4I9_I5dRgFg
ELEMENTOS DE LA PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA DEL TALENTO
HUMANO
1. La misión / ¿qué
hacemos?
2. La visión / ¿hacia donde
vamos?
3. El análisis externo/ ¿en que entorno/realidad temporal nos
encontramos?

4. El análisis interno / ¿con que

fuerzas/debilidades contamos
5. Las estrategias / ¿cómo lo
haremos?
FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL

Misión

Visión
¿Hacia dónde
queremos ir?
Objetivos de la
Organización
¿Qué hay en ¿Hacia dónde
el entorno? queremos ir?
Análisis del entorno Análisis de la
organización

¿Qué oportunidades y ¿Qué fuerzas y debilidades

amenazas existen en el tenemos en la organización?
entorno?

Estrategia de la
¿Qué deberíamos hacer?
Organización
Es la planeación estratégica la que permite traducir los objetivos y estrategias corporativas
en objetivos y estrategias de recursos humanos alineadas con la visión y misión organizacional
 PROCESOS DE GESTIÓN
DEL TALENTO HUMANO

Fuente; ChIAVENATO, I.
 LOS PASOS DE LA PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

Objetivos y estrategias
de la organización

Objetivos y estrategias
de la ARH

Etapa 1: evaluar el nivel de comparaci Etapa 2: prever las

capital humano de la ón necesidades de capital
organización humano

Etapa 3: desarrollar e
implantar planes de
adecuación del capital
humano

Corregir / Evitar Corregir / Evitar

excedentes de personal faltantes de personal

La planeación estratégica de RH se debe formular junto con la planificación estratégica de la

organización, como si las dos fueran una sola. Debe ser holística.
PROYECCIONES DE RRHH -
BRECHA DE PERSONAL
• El propósito de esta proyección es determinar si hay una
disponibilidad suficiente de personal en capacidad para
desempeñar exitosamente los puestos disponibles en el
horizonte del Plan

Nro. total Nro. total Diferencia Brecha Alternativa

personal personal (B-A) (positiva/ estratégica elegida
requerido - actual negativa) – ELEGIR SOLO
NECESITO TENGO UNA)
(A) (B)
20 25 +25-20 +05 (4) Adelgazamiento
Brecha positiva
(exceso de
personal)
17 10 +10-17 -07 (1) Expansión
Brecha negativa (2) Adaptación
(faltante de (3) Cambio
personal)
 LAS ALTERNATIVAS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
DE RECURSOS HUMANOS

Misión de la organización

Objetivos de la organización

Recursos Humanos requeridos

Planificación de los recursos humanos

¿Hay brecha + o - ?

Expansión: Adaptación: Cambio: Adelgazamiento:

Nuevas Adecuación al Innovación y Reducción de

contrataciones mercado creatividad personal
PROYECCION DEL
REQUERIMIENTO DE PERSONAL
Revisar:
• Número y tipo de personal ACTUAL en la empresa
• Número y tipo de personal REQUERIDO según
orientación estratégica de la empresa

Con esto desarrollar:

1. Estrategias de reestructuración (tareas, personas)
2. Estrategias de formación y desarrollo
3. Estrategias de reclutamiento
POLITICAS Y OBJETIVOS DE
GESTION TALENTO HUMANO
• Definición de Políticas: Son una serie de lineamientos que brindan
orientación a los trabajadores, son un marco de referencia, basándose en
la filosofía y objetivos estratégicos de cada organización, por lo tanto son
diferentes de una organización a la otra, y concretizan el cómo se lograrán
los objetivos de Gestión del Talento Humano
• Los elementos básicos que deben de tener las políticas son:
1. Objetivo
2. Alcance
3. Roles y responsabilidades
4. Lineamientos (reglas constitutivas que se requieren implementar en la
organización)
5. Autorizaciones (firmas de aprobación de los niveles jerárquicos establecidos
en la organización)
• A cada proceso o subproceso de Gestión del Talento Humano se le
puede desagregar una serie de Políticas:
1. Políticas de reclutamiento
2. Políticas de selección
3. Políticas de capacitación y desarrollo
4. Políticas de evaluación de desempeño
5. Políticas de remuneración, compensación y beneficios
6. Políticas de calidad de vida y bienestar
7. Políticas de desvinculación, etc.

• Cada política debe de tener un dueño, quien será el responsable de

asegurar que se mantenga actualizada y promueva su cumplimiento
GESTIÓN INTEGRADA DE TALENTO
HUMANO Y SU UBICACIÓN EN LA
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
• Gestionar el Talento Humano en una organización es una RESPONSABILIDAD DE LÍNEA
y una FUNCIÓN DE STAFF
EN UNA ORGANIZACIÓN: GTH
COMO LÍNEA Y STAFF
ASIGNACIÓN DE LA SESIÓN
Al término de la sesión el participante elabora un reporte escrito
del análisis de la Misión y Visión y elementos asociados a la
Gestión del Talento Humano de una empresa real,
considerando los elementos técnicos propios y metodología
dada en clase, con criterio técnico y coherencia.

Usar como apoyo la hoja de trabajo entregada por la docente

(Aula virtual)
OTROS METODOS PARA ANALISIS
ESTRATÉGICO
Material adicional

https://www.euroresidentes.com/empresa/exito-empresarial/5-herramientas-de-analisis-
estrategico-para-elaborar-un-plan-de-negocio
GRACIAS
 UPN, PASIÓN POR
TRANSFORMAR
VIDAS
GESTION DEL TALENTO HUMANO

UNIDAD II: ELEMENTOS Y ETAPAS DE LA GESTIÓN DEL

TALENTO HUMANO

Al finalizar la segunda unidad, el estudiante sustenta un

plan de carrera para una línea de puestos de una empresa
demostrando conocimiento del proceso y los
requerimientos de la organización.
tania.lip@upn.edu.pe UPN.EDU.PE
 SEMANA 05

Incorporación de personal:

Proceso de reclutamiento.
Proceso de selección de personal: Selección de
personal tradicional versus selección por
competencias.
Métodos y técnicas empleados en la selección de
personal.
Plan de Inducción de personal
LOGRO DE LA SESIÓN
Al término de la sesión el estudiante diseña una página
web donde se evidencie la metodología Inbound recruiting
para la empresa que viene analizando, aplicando los
criterios técnicos correspondientes a reclutamiento,
selección e inducción, con creatividad y coherencia.
 Procesos de la Gestión de Capital Humano

Procesos para Procesos para Procesos para Procesos para Procesos para Procesos para
Incorporar organizar a Recompensar a desarrollar a las retener a las auditar a las
personas las personas las personas personas personas personas

¿Quién debe trabajar en la organización?

• Reclutamiento
• Selección
• Inducción Representan la ruta que conduce a las
personas a su ingreso en las
organizaciones.
FLUJOGRAMA DE INCORPORACIÓN DE PERSONAL
NUEVO
 RECLUTAMIENTO

Proceso por el que las empresas envían una señal de

posibilidades de empleo a determinados candidatos
que forman parte del mercado de Recursos Humanos

El reclutamiento funciona como un puente entre el mercado de trabajo

y el mercado de recursos humanos
 Mercado de Trabajo MT y Mercado de Recursos Humanos
MRH
MERCADO DE RECURSOS HUMANOS
Se compone por el conjunto de candidatos a empleo que
están dispuestas a trabajar o que trabajan pero están
dispuestas a buscar otro empleo.

Puede ser segmentado (según especialidades) para facilitar

su análisis.

Las características influyen en las prácticas de recursos

humanos de las organizaciones.
Reclutamiento Interno y Externo

• Las vacantes son cubiertas con los

colaboradores actuales
• Los candidatos internos son los
R INTERNO
candidatos preferidos
E • Esto exige su promoción o Transferencia
C a las nuevas oportunidades
L • La organización ofrece una carrera de
U oportunidad al colaborador
T
A
M
I • Las vacantes y las oportunidades son
E cubiertas con candidatos del exterior
N EXTERNO • Los candidatos externos son preferidos
T • Esto exige que se les reclute en el
O exterior y se les seleccione para llenar
las oportunidades
• La organización ofrece oportunidades a
los candidatos externos
 Fuentes Internas de Información:
Reclutamiento Interno ✔ CV files personales
✔ Base de datos
✔ Recomendaciones de los otros
Perfil del
compañeros
Puesto
✔ Publicaciones de la oferta laboral en
sitios estratégicos en la empresa

Políticas
de la Proceso de Proceso de Selección de
Organización: Búsqueda Descarte Candidatos
Puesto
R. Interno/ R. Potenciales
Vacante Interna
Externo

VENTAJAS VS DESVENTAJAS RECLUTAMIENTO INTERNO

Reclutamiento Interno Desventajas:

Ventajas:
✔ Oportunidad de desarrollo
✔ Fácil adaptación al puesto
✔ Menor tiempo y gastos del proceso
✔ Mejor eficacia del proceso
✔ Resultados inmediatos
✔ Conflictos con los jefes
✔ Frustración entre los demás
candidatos
✔ Selección incorrecta
 Fuentes de reclutamiento externo:
Reclutamiento Externo ✔ Base de datos plataformas
✔ Instituciones educativas
✔ Anuncios en los medios
Perfil del ✔ Head hunters y recomendados
puesto ✔ Personal de otras empresas

Políticas
de la Proceso de Proceso de Selección de
Puesto Organización Búsqueda Descarte Candidatos
vacante R. Interno/ R. Externa Potenciales
Externo

VENTAJAS VS DESVENTAJAS RECLUTAMIENTO EXTERNO

Reclutamiento Externo Factores a tomar en cuenta:

Ventajas:
✔ Nuevas perspectivas y experiencias
✔ Personal con mucho potencial
✔ Personal preparado sin haber invertido en
su proceso de formación
✔ Naturaleza de la vacante
✔ Presupuesto disponible
✔ Volumen de la oferta laboral
✔ Disponibilidad de las fuentes
✔ Tiempo disponible
SELECCIÓN DE PERSONAL
Proceso que busca, de entre los diversos candidatos, a

quienes sean más adecuados para los puestos que existen

en la organización o para las competencias que necesita.

 LA SELECCIÓN COMO UN PROCESO DE
COMPARACIÓN
X: Y:
Requisitos del puesto Características del candidato
Especificaciones del
puesto o competencias Características del
deseadas candidato

Lo que requiere el
puesto o las frente a Lo que ofrece el
competencias candidato
deseadas

Técnicas de selección para saber

Análisis y descripción del puesto
cuáles de las condiciones para
para saber cuáles son los
ocupar el puesto o de la
requisitos que el puesto exige de
competencia deseada tiene la
su ocupante o definición de
persona
competencias

Fuente: Chiavenato l. Gestión del Talento Humano

LA SELECCIÓN COMO UN PROCESO DE
DECISIÓN Y DE ELECCIÓN
Modelos de selección

Varios candidatos ofrecen

diversas competencias que
pueden interesar a la
organización

Competencias
que le
interesan
a la
organización

Fuente: Chiavenato l. Gestión del Talento Humano

 LA SELECCIÓN COMO UN PROCESO DE
DECISIÓN Y DE ELECCIÓN
MODELOS DE SELECCIÓN DE PERSONAL

Modelo de Colocación
Un candidato para una vacante V

Modelo de selección

Varios candidatos para una

vacante

Modelo de clasificación
V
Varios candidatos para varias
vacantes
V
Fuente: Chiavenato l. Gestión del Talento Humano
 TÉCNICAS DE SELECCIÓN

Pruebas de Pruebas Pruebas de Técnicas de

Entrevistas conocimientos psicológicas personalidad simulación

Tipos de entrevista:

No estructuradas Entrevistas en profundidad:

Estructuradas
Casos hipotéticos • Recursos Humanos (competencias
Preguntas aplicativas difíciles generales)
Individual • Jefe directo (competencias técnicas)
Panel • Otros (Segunda opinión)
STAR
 TÉCNICAS DE SELECCIÓN

Entrevistas Pruebas de Pruebas Pruebas de Técnicas de

conocimientos psicológicas personalidad simulación

• Generales:
• Cultura general
• Idiomas

• Específicas:
• Conocimientos técnicos
• Cultura profesional
 TÉCNICAS DE SELECCIÓN

Entrevistas Pruebas de Pruebas Pruebas de Técnicas de

conocimiento psicotécnicas personalidad simulación

• Pruebas de aptitudes:
• Generales
• Específicas

https://youtu.be/qd5u1PoHbos
 TÉCNICAS DE SELECCIÓN

Entrevistas Pruebas de Pruebas Pruebas de Técnicas de

conocimiento psicológicas personalidad simulación

• Proyectivas
• Rorscharch
• Prueba del árbol
• Machover
• Hombre bajo la lluvia
• Test del Rosal

• Inventarios
• De motivación
• De intereses
• De rotación de personal
https://www.bumeran.com.pe/noticias/sabes-que-es-el-
etc
test-de-wartegg-sabes-como-responderlo/
 TÉCNICAS DE SELECCIÓN
https://ghanalitica.com/guias/assessment-
center/
Técnicas
Entrevistas Pruebas de Pruebas Pruebas de de
conocimiento psicológicas personalidad simulación

• Psicodrama
• Dinámica de grupo
• Dramatización (Role playing)
• Assessment center

https://humansmart.com.mx/9-tecnicas-para-evaluar-
competencias-en-un-assessment-center
 Viene de Inbound marketing =
manejo marca. Formar
embajadores o fans

https://blog.computrabajo.com.pe/empresa/que-es-el-inbound-
INBOUND RECRUITING
• El Inbound Recruiting es una innovadora metodología de
reclutamiento enfocada al 100% en el candidato.
• Esta metodología permite que las organizaciones puedan atraer a
postulantes que activamente buscan trabajo o que están
dispuestos a escuchar nuevas oportunidades, lo que conlleva no
solo a atraerlos, sino también a enamorarlos durante el proceso de
selección y a contratarlos de forma rápida, amigable y confiable
CAMBIO DE PERSPECTIVA EN
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

Una buena marca empleadora sabe

que en una relación laboral se debe
tener un enfoque empresarial donde los
profesionales son proveedores de
servicios y los empleadores son los
clientes
CONCEPTO DE INDUCCIÓN
Dessler, G., señala que “La inducción
de los empleados implica
proporcionar a los trabajadores
nuevos la información
básica sobre los antecedentes que
requieren para trabajar en su
organización; entre otras, las
normas que la rigen”.

https://youtu.be/YcvcqtU_e3c
OBJETIVOS DE LA INDUCCIÓN

La inducción tiene 4 objetivos( Gary Dessler):

1. Lograr que el nuevo empleado se sienta parte del equipo, bien recibido
y cómodo.

1. Asegurarse de que el nuevo trabajador cuente con información básica

para realizar sus funciones de forma efectiva, como el acceso a un
correo electrónico, las políticas de personal y las prestaciones, así como
las expectativas en términos de su conducta laboral.

1. Ayudar a que el nuevo colaborador adquiera una comprensión general

sobre la organización (pasado, presente, cultura y visión del futuro).

1. Iniciar el proceso de socialización dando a conocer la cultura de la

empresa y la manera en la que hace las cosas.
INDUCCIÓN A LA ORGANIZACIÓN

• Información sobre la empresa misión. Visión, valores

• Competencias organizacionales
• Políticas, normas internas, beneficios, sistemas
• Comunicaciones, horarios, fechas importantes
• Procedimiento de pagos
• Procedimiento de emergencia y actuación ante accidentes
Mercado, competencias, producto de la organización
INDUCCIÓN AL PUESTO

• Informar sobre funciones y competencias

• Tareas y resultados
• Expectativa y línea de reporte
• Detalles de convivencia diaria
 CONSIDERACIONES PARA LA INDUCCIÓN
✔ La duración del programa de inducción
depende de los temas que se deseen cubrir, a
menudo requiere de varias horas.

✔ El especialista de RRHH realiza la primera

parte de la inducción y habla acerca de temas
básicos como los horarios laborales y las
prestaciones.

✔ Generalmente, un encargado o supervisor de

área continua la inducción explicando como
está organizado el departamento.

✔ Se presenta al nuevo colaborador con sus

nuevos colegas, lo familiarizan con el centro de
trabajo y lo ayudan a disminuir ajetreos en el
primer día.
Ayudas didácticas
https://youtu.be/XeREWk-PyrU
ASIGNACIÓN DE LA SESIÓN

Al término de la sesión el estudiante diseña una página web

donde se evidencie la metodología Inbound recruiting para
la empresa que viene analizando, aplicando los criterios
técnicos correspondientes a reclutamiento, selección e
inducción, con creatividad y coherencia.
CONTENIDO DE LA PÁGINA WEB

Detallar las tres secciones de la página web con la

estrategia de lnbound Recruiting para la empresa y el
puesto con el que vienen trabajando
• Nosotros (detallar información sobre la empresa
para ATRAER)
• Convocatoria (detallar información sobre la
empresa y el perfil del puesto para CONVERTIR Y
CONTRATAR)
• Bienvenido :D (detallar información sobre la
empresa y el puesto para ENAMORAR) –
INDUCCIÓN ORGANIZACIONAL Y DEL PUESTO
GRACIAS
 GESTION DEL TALENTO HUMANO
UPN, PASIÓN POR
TRANSFORMAR VIDAS
UNIDAD II

ELEMENTOS Y ETAPAS DE LA GESTION DEL

TALENTO HUMANO

SESIÓN 06
EVALUACION DEL DESEMPEÑO
GESTIÓN

Mg. Tania Lip tania.lip@upn.edu.pe UPN.EDU.PE

LOGRO DE LA SESIÓN

Al término de la sesión el estudiante elabora un informe

escrito sobre el proceso de gestión del desempeño de
personal en la empresa que viene analizando, teniendo en
cuenta los criterios técnicos dados en clase y en el tiempo
previsto.
 DEFINICIÓN
• Es el proceso que mide el desempeño del trabajador,
• Entendido como la medida en que el trabajador cumple con los
requisitos de su trabajo.

• Consiste en identificar (qué áreas de trabajo se deben estudiar

cuando se mide el desempeño), medir (determinar cómo ha sido el
desempeño en comparación con ciertos parámetros objetivos) y
administrar (para desarrollar todo el potencial humano de la
organización) el desempeño humano en las organizaciones.
CONCEPTO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

La evaluación de desempeño es una valoración sistemática, de la actuación

de cada persona en función de las actividades que desempeña, las metas y los
resultados que debe alcanzar, las competencias que ofrece y su potencial de
desarrollo.
Es un proceso que sirve para estimar el valor, la excelencia y las competencias
de una persona; pero sobre todo, su aporte a la organización.

Video: Importancia de la Evaluación de Desempeño

https://www.youtube.com/watch?v=uRzzPo7eiqY
EL PROCESO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
La evaluación de desempeño es un proceso continuo que permite identificar,
medir y desarrollar el desempeño de los colaboradores y de los equipos, así
como de ajustar su desempeño a las metas de la organización. Este proceso se
puede visualizar de la siguiente manera:

Establecer las metas estratégicas de la compañía.

Asignar metas a los departamentos, equipos e

individuos.

Evaluar el logro de las metas de manera continua.

Reportar el logro de las metas a la gerencia, a los

equipos y a los individuos.

Tomar las medidas correctivas que se necesiten en

tiempo real.
ERRORES FRECUENTES EN LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Supongamos que va a calificar el desempeño de un trabajador o de un

grupo de trabajadores, y que las calificaciones tienen un mínimo de uno
(1) y un máximo de cinco (5).

⮚ Tendencia Central: Es la tendencia a calificar con la nota promedio,

en este caso tres (3), para evitar tomar una decisión positiva o
negativa sobre la calificación del trabajador.
⮚ Lenidad o Indulgencia: Tendencia a calificar con puntajes altos sin
que el trabajador realmente lo merezca.
⮚ Severidad: Al revés de la lenidad o indulgencia, es la tendencia a ser
muy severos, calificando con puntajes muy bajos a pesar del buen
desempeño del trabajador.
⮚ Recencia: Tomar en cuenta el desempeño más reciente en el tiempo
(por ejemplo las últimas dos semanas) y generalizar la calificación
sobre todo el periodo evaluado.
RELACIÓN ENTRE SUBSISTEMAS
METODOS TRADICIONALES DE EVALUACION
DE DESEMPEÑO
Es una tabla de doble entrada, donde se registran en las filas los
ESCALAS GRÁFICAS: factores de evaluación (que representan los criterios relevantes a
evaluar) y en las columnas las calificaciones de la evaluación del
desempeño

Factores Excelente Bueno Regular Tolerable Malo

Producción Siempre supera A veces Satisface los A veces debajo de Siempre

(cantidad de trabajo los parámetros supera los parámetros los parámetros debajo de
realizado) parámetros los
parámetro
Calidad
s
(esmero en el
trabajo) Trabajo de Trabajo de Calidad Calidad Trabajo de
calidad calidad satisfactoria insatisfactoria pésima
Conocimiento del
excepcional superior calidad
trabajo
(pericia en el trabajo) Conoce todo el Conoce más Conoce lo Conoce parte del Conoce
trabajo de lo necesario suficiente trabajo poco el
Cooperación
trabajo
(relaciones
interpersonales) Excelente Buen espíritu Colabora Colabora No
espíritu de de normalmente poco colabora
Comprensión de las colaboración colaboración
situaciones
(capacidad de Excelente Buena Satisfactoria Poca capacidad Ninguna
resolver problemas) capacidad capacidad capacidad intuitiva capacidad
intuitiva intuitiva intuitiva intuitiva
 METODOS TRADICIONALES DE EVALUACION
DE DESEMPEÑO
Consiste en evaluar el desempeño por medio de bloques de frases
descriptivas que se enfocan en determinados aspectos del
ELECCIÓN FORZADA: comportamiento. El evaluador debe escoger la (s) frase que mejor
represente el desempeño del trabajador y la que más se aleje.

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Nombre: ______________________ Puesto: ____________ Departamento: ___________
A continuación encontrará bloque de frases. Anote una x en la columna que aparece a un lado con el signo + para indicar
cual es la frase que mejor define el desempeño del trabajador y con el signo – para la que menos la define. No deje ni
bloque sin llenar dos veces.
N° + - Tiene dificultad para lidiar con las N° + -
Presenta producción elevada personas
Comportamiento dinámico Tiene bastante iniciativa
Tiene dificultad con los números Le gusta reclamar
Es muy sociable Teme pedir ayuda
N° + - N° + -
Tiene espíritu de equipo Tiene potencia de desarrollo
Le gusta el orden Toma decisiones con criterio
No aguanta la presión
Acepta críticas constructivas
Es lento y tardado
Conoce su trabajo
N° + - N° + -
Tiene buena presencia personal Nunca es desagradable
Comete muchos errores Producción razonable
Ofrece buenas sugerencias Tiene buena memoria
Difícilmente decide Se expresa con dificultad
 METODOS TRADICIONALES DE EVALUACION
DE DESEMPEÑO
Requiere de entrevistas entre un especialista de evaluación (staff) y los
INVESTIGACIÓN gerentes (línea) para, en conjunto, evaluar el desempeño de los respectivos
trabajadores.
DE CAMPO:
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Nombre: ______________________ Puesto: ___________________ Departamento: _________________________
1. ¿Qué puede decir respecto del desempeño del trabajador?
2. El desempeño fue: * Muy satisfactorio * Satisfactorio * Insatisfactorio

3. ¿Por qué fue satisfactorio / insatisfactorio el desempeño?

4. ¿Qué motivos pueden justificar ese desempeño?
5. ¿Se asignaron responsabilidades al trabajador?
Evaluación
6. ¿Por qué el trabajador tuvo que asumir esas responsabilidades?
inicial
7. ¿Tiene cualidades y deficiencias? ¿Cuáles?
8. ¿Qué tipo de ayuda recibió el trabajador?
Análisis 9. ¿Cuáles fueron los resultados?
complementario 10. ¿Necesita reentrenamiento? ¿Ya ha recibido entrenamiento? ¿Cómo?

11. ¿Qué otros aspectos del desempeño son notables?

12. ¿Qué plan de acción futura recomienda al trabajador?
Planificación 13. Indique, por orden de prioridad, dos sustitutos del empelado
14. ¿Hubo sustitución partir de la evaluación anterior?
15. ¿Qué evaluación adjudica a este trabajador? ¿Por encima o por debajo de la norma?
Seguimiento 16. ¿Este desempeño es característico del trabajador?
17. ¿Se le comunicaron al trabajador sus deficiencias?
18. ¿El trabajador recibió nuevas oportunidades para mejorar?
METODOS TRADICIONALES DE EVALUACION
DE DESEMPEÑO

Se basa en las características extremas (incidentes críticos) que

INCIDENTES representan desempeños sumamente positivos (éxito) o negativos
CRÍTICOS: (fracaso).

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Nombre: ______________________ Puesto: ___________________ Departamento: _________________________

Aspectos excepcionalmente Aspectos excepcionalmente

positivos negativos
Sabe atender correctamente a las Comete muchos errores
personas
Facilidad para trabajar en equipo Falta visión amplia de los asuntos
Presenta ideas innovadoras Tarda en tomar decisiones
Tiene características para el Espíritu conservador y limitado
liderazgo
Facilidad para argumentar Dificultad para manejar números
Espíritu muy emprendedor Comunicación deficiente
 METODOS TRADICIONALES DE EVALUACION
DE DESEMPEÑO
Consiste en evaluar el desempeño a partir de una relación que
enumera los factores de la evaluación a considerar de cada
LISTAS DE trabajador. Funciona como una especie de recordatorio para que el
VERIFICACIÓN: gerente evalúe todas las características de un trabajador.

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Nombre: ______________________ Puesto: ________________ Departamento: __________________

Áreas de desempeño 1 2 3 4 5 Áreas de desempeño 1 2 3 4 5

Habilidades para decidir Iniciativa personal

Acepta cambios Soporta la tensión y presión

Acepta dirección Conoce el trabajo

Acepta responsabilidades Liderazgo

Actitud Calidad de trabajo
Cumple las reglas
Cantidad de producción
Cooperación
Prácticas de seguridad
Autonomía
Planificación y organización
Presta atención a los costos
Cuida el patrimonio
1: excelente 2: bueno 3: regular 4: tolerable 5: malo
CRÍTICAS A LOS MÉTODOS TRADICIONALES DE
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

✔ Por lo general son burocráticos, rutinarios y repetitivos.

✔ Tratan a las personas como si fueran homogéneas y estuvieran
estandarizadas.
✔ La evaluación funciona como un fin y no como un medio.
✔ Falta libertad en la forma y el contenido.
En la actualidad, las organizaciones buscan métodos más participativos
y que impulsen la evaluación.
 MÉTODOS CONTEMPORÁNEOS DE
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
• EVALUACION PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS EPPO
• EVALUACION 360
• EVALUACION POR COMPETENCIAS
• EVALUACION 09 BOX

https://blogs.imf-formacion.com/blog/recursos-humanos/evaluacion-
desempeno/la-evaluacion-del-desempeno-laboral-y-la-gestion-de-rrhh/
 MÉTODOS MODERNOS DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

• Objetivos consensuados entre el

jefe y el colaborador.
Evaluación
• El evaluado acepta los objetivos
Participativa por
y se compromete a alcanzarlos.
Objetivos (EPPO)
• El jefe acepta asignar los
recursos y los medios necesarios
para alcanzar los objetivos.
• Monitoreo constante de los
resultados y su comparación con
los objetivos.
• Retroalimentación intensiva.

¿Qué es y cuál es la importancia de un proceso de Gestión de Metas?

https://youtu.be/EYRzsq-kOKI
MÉTODOS MODERNOS DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

• Es la más utilizada por

empresas grandes en la
actualidad.
Evaluación de 360 °
• Recopila información
procedente de diversos
ángulos.
• Participan el superior,
compañeros y pares, los
subordinados, los clientes
internos y externos, los
proveedores y todas las
personas que giran en torno al
evaluado.
• Involucra la autoevaluación.
EVALUACION DE DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS
PASOS EN LA EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS
PAUTAS PARA ESTABLECER LOS CRITERIOS EV POR
COMPETENCIAS
PROCEDIMIENTO EVALUACIÓN 360
INFORME DE EVALUACION
EVALUACIÓN 09 BOX O 09 CAJAS

https://blog.acsendo.com/medir-rendimiento-empleados-matriz-9box/
09 BOX - CARACTERÍSTICAS
• La matriz de talento es una herramienta que se divide en nueve
cuadrantes. Cada uno de ellos mide resultados, el desempeño y el
futuro de un equipo de trabajo.
• Esta metodología de medición se realiza a través de nueve
cuadrantes. En cada uno de ellos se ubicará a uno o más miembros
del equipo de trabajo de la organización. Cada cuadrante, a su vez,
tomará en cuenta dos factores: el potencial y el desempeño.
• El objetivo es descubrir el verdadero potencial del colaborador.
Cada persona cuenta con fortalezas y debilidades, por lo que lo
más recomendable es ubicarlas en un puesto acorde a ellas, para el
propio beneficio de la empresa. Este método resulta particularmente
útil para determinar ascensos laborales
CONSIDERACIONES EN LAS ENTREVISTAS DE EVALUACIÓN:
RETROALIMENTACIÓN CONSTRUCTIVA

⮚ Destacar los aspectos positivos

del desempeño.
⮚ Especificar a cada empleado que
la sesión de evaluación es para
mejorar el desempeño y no para
aplicar medidas disciplinarias.
⮚ Llevar a cabo la sesión de
evaluación de desempeño en un
ambiente de confidencialidad y
con un mínimo de interrupciones.
⮚ Efectuar no menos de una sesión
anual formal de revisión del
desempeño.
⮚ Sea lo más específico que pueda.

RETROALIMENTACION: 03 MODELOS
https://youtu.be/iy4bGeLMlto
CONSIDERACIONES EN LAS ENTREVISTAS DE EVALUACIÓN:
RETROALIMENTACIÓN CONSTRUCTIVA

⮚ Centrar sus comentarios

(positivos o negativos) en el
desempeño y no es los atributos
personales.
⮚ Guardar calma. No discutir con el
evaluado.
⮚ Identificar y explicar las acciones
específicas que el empleado
puede emprender para mejorar su
desempeño.
⮚ Destacar la disposición a ayudar
en cuantos aspectos sea
necesario.
⮚ Concluya las sesiones de
evaluación destacando los
aspectos positivos del desempeño
del empleado.
ASIGNACIÓN
Al término de la sesión el estudiante elabora un informe escrito sobre
el proceso de gestión del desempeño de personal en la empresa que
viene analizando, teniendo en cuenta los criterios técnicos dados en
clase y en el tiempo previsto.
FORMATO DEL INFORME ESCRITO

1. Breve descripción de la empresa y el puesto elegido

2. Aplicación de la lista de verificación de la sesión.
3. Propuesta del grupo para la evaluación del puesto elegido
(T1)
• Técnica elegida
• Formato propuesto
4. Conclusiones y recomendaciones
AYUDAS DIDÁCTICAS
Bizneo. Modelo de evaluación del desempeño | 7 ejemplos prácticos. Blog.
https://www.bizneo.com/blog/modelo-de-evaluacion-del-desempeno/

Esan. Tendencias actuales para evaluar el desempeño. Conexionesan. Febrero 2020

https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2020/02/tendencias-actuales-para-evaluar-el-
desempeno/

Comisión Nacional del Servicio Civil de Colombia. Cartilla de Evaluación de Desempeño

Laboral. 2019. https://issuu.com/andresenbogota/docs/cnsc-cartilla-evaluacion-del-desemp
GRACIAS
GESTION DEL TALENTO HUMANO
UPN, PASIÓN POR
TRANSFORMAR
UNIDAD II VIDAS

ELEMENTOS Y ETAPAS DE LA GESTION DEL TALENTO

HUMANO

CAPACITACION

Mg. Tania Lip

tania.lip@upn.edu.pe UPN.EDU.PE
LOGRO DE LA SESIÓN

Al término de la sesión el estudiante elabora un

informe escrito sobre el proceso de capacitación de
personal en la empresa que viene analizando,
teniendo en cuenta los criterios técnicos dados en
clase y en el tiempo previsto.
.
Algunas definiciones de la capacitación
Proceso de desarrollar cualidades
en
Los recursos humanos,
preparándolos para que
sean más productivos y contribuyan
mejor al logro de los objetivos
de la organización.
Capacitación
Es la experiencia aprendida que produce
un
cambio permanente en un individuo y que
mejora su capacidad para desempeñar
un trabajo.
Proceso de modificar sistemáticamente
el comportamiento de los empleados
con
el Propósito que alcancen los objetivos
de la organización .
Proceso educativo,
que se aplica de manera sistemática y
organizada, que permite a las personas
aprender conocimientos, actitudes y
competencias en función de objetivos
definidos previamente.
OBJETIVOS DE LA CAPACITACIÓN (I. Chiavenato 2011)

1.- Preparar a las personas para la realización inmediata de diversas tareas

del puesto

2.- Brindar oportunidades para el desarrollo personal continuo y no solo en

sus puestos actuales, sino también para otras funciones mas complejas y
elevadas.

3.- Cambiar la actitud de las personas, sea para crear un clima más
satisfactorio entre ellas o para aumentarles la motivación y volverlas más
receptivas a las nuevas tendencias de la administración.
 LA CAPACITACIÓN COMO RESPONSABILIDAD DE LINEA Y
FUNCIÓN DE STAFF

El concepto de capacitación esta implícito en la tarea administrativa de todos

los niveles.
La capacitación es una responsabilidad administrativa, las actividades de
capacitación descansan en una política que reconoce el entrenamiento como
responsabilidad de cada administrador de área y supervisor, los cuales
deben recibir asesoría especializada a fin de afrontar esa responsabilidad.

Para desarrollar esta política se pueden proporcionar entrenadores de staff y

divisiones de capacitación especializadas.
ETAPAS DEL PROCESO DE CAPACITACIÓN

La capacitación es un proceso cíclico y continuo que pasa por cuatro

etapas (Chiavenato):

Diagnóstico: Consiste en realizar un inventario de las necesidades de

capacitación que deben ser atendidas o satisfechas. Las necesidades
pueden ser pasadas, presentes o futuras.

Diseño: consiste en preparar el proyecto o programa de capacitación

para atender las necesidades diagnosticadas.

Implementación: es ejecutar y dirigir el programa de capacitación.

Evaluación: consiste en revisar los resultados obtenidos con la

capacitación
 EL PROCESO DE CAPACITACIÓN
La capacitación además de ocuparse de la información, las habilidades, las actitudes y
los conceptos, ahora se orienta al desarrollo de ciertas competencias que desea la
organización.
Se basa en un mapa trazado previamente, de las
competencias esenciales para el éxito de la
1. organización. A continuación, estas competencias
Inventario de esenciales se dividen en áreas de la organización
y en competencias individuales
necesidades de
capacitación que
deben ser
Todas las
satisfechas
competencias a nivel
organizacional,
4.
Consiste en divisional e
revisar los
Evaluación de 2 individual, se definen
resultados los resultados Diseño del en forma clara y
obtenidos con de la programa de objetiva para que
la capacitación capacitación capacitación todos los asociados
las puedan entender.
A partir de esta
definición se
establecen los
3.
programas de
Aplicación o capacitación
implementación
del programa
de capacitación Es ejecutar y dirigir el programa de
capacitación
 EL PROCESO DE
CAPACITACIÓN
1 2 3 4
Necesidad por Diseño de la Conducción de la Evaluación de los
satisfacer capacitación capacitación resultados

Diagnóstico de la Decisión en cuanto a Implantación Evaluación y

situación (DNC) la estrategia (PAC) o acción control

• Objetivos de la Programa de la Conducción y aplicación • Monitoreo del proceso

organización capacitación: del programa de • Evaluación y medición
• Competencias • A quién capacitar capacitación por medio de resultados
necesarias • Cómo capacitar de: • Comparación de la
• Problemas de • En qué capacitar - Gerente de línea situación actual con la
producción • Dónde capacitar - Asesoría de Recursos anterior
• Problemas de personal • Cuándo capacitar Humanos • Análisis de costos /
• Resultados de la - Por ambos beneficios
evaluación - Por terceros
del desempeño
EL PROCESO DE CAPACITACIÓN

1. Diagnóstico de las necesidades de capacitación (DNC)

Diagnóstico de la organización
Determinación de la misión y la visión, así
Análisis organizacional como los objetivos estratégicos de la
organización.

Determinación de cuales son los

Análisis de los recursos comportamientos, las actitudes y las
humanos competencias necesarias para alcanzar los
objetivos de la organización.

Estudio de los requisitos que exigen los

Análisis de los puestos puestos, sus especificaciones y cambios.

Objetivos que serán utilizados en la

Análisis de la capacitación evaluación del programa de capacitación.
EL PROCESO DE
CAPACITACIÓN

2. Diseño del programa de capacitación (PAC)

Personal en capacitación o educandos

Quien debe ser
capacitado
Métodos de capacitación o recursos
Como capacitar institucionales

En qué capacitar Asunto o contenido de la capacitación

Quién capacitará Instructor o capacitador

Dónde se capacitará Local de capacitación

Cuándo capacitar Época u horario de la capacitación

Para qué capacitar Objetivos de la capacitación

 EL PROCESO DE
3 Ejecución del programa de CAPACITACIÓN
. capacitación

Orientadas al contenido Lectura, instrucción programada,

instrucción por computadora
En razón
del uso Orientadas al proceso Dramatización, entrenamiento de
la sensibilidad, desarrollo de
grupos
Mixtas Estudio de casos, juegos y
simulaciones, conferencias y
(contenido y proceso) diversas técnicas de trabajo

En razón Antes del ingreso a la Programa de inducción o de

del integración a la empresa
empresa
Técnicas tiempo
(época)
de Capacitación en el local (en
Después del ingreso a servicio) o fuera del local de
Capacita- la empresa trabajo(fuera de servicio)

ción
Capacitación en tareas, rotación
En el local del trabajo de puestos, enriquecimiento
En razón de puestos
del local
Fuera del local de Clase, películas, paneles, casos,
dramatización, debates,
trabajo simulaciones, juegos
 EL PROCESO DE
CAPACITACIÓN
4. Evaluación de los resultados de la capacitación
Mayor 5.
El programa de capacitación produce beneficios
Rendimiento para la empresa y sus resultados compensan
de la ampliamente los costos.
inversión
El programa de capacitación tiene impacto en los
negocios de las empresas y agrega valor a la
organización, el cliente y el mercado.
4.Resultados
El programa de capacitación provoca cambios
en el comportamiento del aprendiz en el
3.Desempeño
Impacto de la

trabajo. Hay una transferencia de lo aprendido

capacitación

al lugar del trabajo y o a la actividad del

aprendiz.

El programa de capacitación provoca cambios

2. en el conocimiento, las habilidades y las
Aprendizaje actitudes del aprendiz y mejora sus
competencias personales.

El programa de capacitación provoca

satisfacción del aprendiz y predispone a
1. Reacción
futuras acciones planificadas de nuevos
del aprendiz conocimientos, habilidades y actitudes.
Menor
ADECUACIÓN DE LA ESTRATÉGIA Y LA CAPACITACIÓN:
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
Los planes estratégicos de la organización tienen que determinar sus
metas estratégicas de capacitación.
El objetivo es identificar las conductas que la organización requiere que
exterioricen los trabajadores para ejecutar su estrategia, y a partir de ello deducir
las competencias que los trabajadores requerirán; luego debe poner en práctica
metas y programas de capacitación para desarrollar estas competencias.

Lectura noticia https://empresas.infoempleo.com/hrtrends/universidad-corporativa

 Tipos de cambio de comportamiento en razón de la
capacitación
Aumentar el conocimiento de las personas:
Información acerca de la organización, sus
Transmisión de productos/servicios y sus políticas y directrices,
información reglas y reglamentos y clientes.

Mejorar habilidades y destrezas:

Desarrollar Preparar para la ejecución y la operación de
habilidades tareas, manejo de equipamientos, máquinas y
herramientas.
ENTRENAMIENTO
Capacitación
Desarrollar/modificar comportamientos:
Desarrollar Cambio de actitudes negativas a actitudes
actitudes favorables, de concienciación y sensibilización
de las personas, los clientes internos y los
externos.

Elevar el nivel de abstracción:

Desarrollar Desarrollar ideas y conceptos para ayudar a las
conceptos personas a pensar en términos globales y
amplios.

Los programas de capacitación buscan cambiar las actitudes reactivas y conservadoras

de las personas por actitudes proactivas e innovadoras con el propósito de mejorar
el espíritu de equipo y su creatividad
EN UN ENTRENAMIENTO HAY UN
EXPERTO (MAESTRO) Y UN
ESTUDIANTE (APRENDIZ)

Desarrollo de destrezas hacia la perfección (eficiencia y

eficacia)
 DIFERENCIA ENTRE CAPACITACIÓN, ENTRENAMIENTO E
INDUCCIÓN

CAPACITACIÓN: Proceso educativo de corto plazo. Desarrolla habilidades y competencias en función

de objetivos definidos, ayuda a los empleados a alcanzar los objetivos de la organización. Formas de
cambio de la conducta:
1. Transmisión de la información
2. Desarrollo de habilidades
3. Desarrollo o modificación de actitudes
4. Desarrollo de conceptos

• INDUCCIÓN: Es el proceso formal para

familiarizar a los empleados con la
• ENTRENAMIENTO: Es la puesta en organización, sus puestos y sus unidades de
práctica de los conocimientos adquiridos trabajo. Una Inducción bien ejecutada
en las sesiones de capacitación, con el constituye la base de todas las expectativas
propósito de adquirir o desarrollar y compromisos implícitos (contrato
habilidades instrumentales y/o psicológico) del trabajador. La inducción
psicomotrices en los trabajadores para siempre precede a la Capacitación y al
desarrollar mejor su trabajo Entrenamiento.
ASIGNACIÓN DE LA SESIÓN

Al término de la sesión el estudiante elabora un informe

escrito sobre el proceso de capacitación de personal en
la empresa que viene analizando, teniendo en cuenta
los criterios técnicos dados en clase y en el tiempo
previsto.
 FORMATO DEL INFORME ESCRITO
FORMATO DEL INFORME ESCRITO

1. Breve descripción de la empresa y el puesto elegido

2. Aplicación de la lista de verificación de las sesiones 6 y 7.
3. Propuesta del grupo para la evaluación del puesto elegido
(T1)
• Técnica elegida
• Formato propuesto por el grupo para la
evaluación del desempeño del puesto T1
4. Conclusiones y recomendaciones
GRACIAS
 UPN, PASIÓN POR
TRANSFORMAR
VIDAS

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

UNIDAD II:
ELEMENTOS Y ETAPAS DE LA GESTIÓN DEL
TALENTO HUMANO

SEMANAS 08 Y 09
DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO
EVALUACIÓN DEL POTENCIAL HUMANO

Pagina Web: upn.edu.pe Correo: tania.lip@upn.pe

LOGRO DE LA SESIÓN
Al término de la sesión los estudiantes
resuelven un caso aplicativo sobre el tema
de desarrollo del talento humano, coaching,
mentoring y evaluación del potencial
humano en las organizaciones,
considerando los conceptos vertidos en
clase, con análisis crítico y en el tiempo
previsto.
DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO

“No podemos
enseñarle nada a
la gente; sólo
podemos
ayudarles a que
descubran lo que
hay en su
interior”
Galileo Galilei
DESARROLLO DE RECURSOS
HUMANOS: DEFINICIÓN
•Es la tarea de llevar a nuestra gente a través de un proceso
de crecimiento profesional. Este proceso se inicia con el
diseño del puesto y continua a través de todas las funciones
de RRHH
¿POR QUÉ ES NECESARIO EL
DESARROLLO DE RRHH?

• Porque las organizaciones exitosas son aquellas que satisfacen las

necesidades de sus clientes
• ¿ Y quienes son los encargados de satisfacer a los clientes?
• Los trabajadores, que estarán motivados, solo si la
organización tiene prácticas y políticas de liderazgo que lo
incentiven y les ofrezca la posibilidad de desarrollar una
carrera dentro de la organización o prepararse para el futuro
 MÉTODOS PARA EL DESARROLLO DE
PERSONAS Y EVALUACIÓN DEL POTENCIAL
HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES
Dentro del Trabajo Fuera del Trabajo
Rotación de puestos (9) Cursos formales de capacitación (5)

Asesoría y reemplazo (8) Estudio de casos (4)

Paneles de gerentes en entrenamiento (7) Juegos gerenciales (3)

Aprendizaje acción (6) Assessment Center Method (2)

Outdoor training (1)

EN EL PUESTO:
a) Rotación de puestos
•Da mayor experiencia
•Ayuda al empleado a
identificar puntos fuertes y
débiles
•Mejora cooperación entre
áreas de trabajo
EN EL PUESTO:

b) Asesoría y reemplazo
•Oportunidad de aprender
directamente
•Garantiza contar con
empleado capacitado en:
retiro, promoción,
transferencia.
EN EL PUESTO:
c) Paneles de gerentes
•Gerentes de nivel medio
•Dan recomendaciones para
mejorar procesos y servicios
de la organización
PRINCIPALES MÉTODOS (2)

Fuera del puesto:

•Cursos formales de
capacitación
•Outdoor training
•Assessment center:
• Lecturas guiadas
• E-learning
• Estudio de casos
• Juegos gerenciales
OUTDOOR TRAINING: CONCEPTO
•El outdoor training es una formación experimental
que se centra en la capacidad de las personas
para aprender por medio de la experiencia directa,
con un aprendizaje vivencial en que se reproducen
situaciones de la vida real (en el caso empresarial
en el ámbito profesional) por medio de situaciones
y actividades en que la persona tiene que
desarrollar sus habilidades.
OUTDOOR TRAINING: OBJETIVO
•Mejorar competencias como el
liderazgo, trabajo en equipo, toma de
decisiones, compromiso, integración,
comunicación, resolución de conflictos,
relaciones interpersonales, motivación
de equipos de trabajo, manejo de
estrés, autoestima y otras.
 ASSESSMENT CENTER METHOD (ACM)
•Evaluación de tipo grupal donde los participantes resuelven
de manera individual o colectiva diversos casos relacionados
con su área de actuación profesional para evaluar
comportamientos individuales que se manifiestan en una
instancia de grupo.
•
Pruebas situacionales donde se enfrenta a los candidatos
con la resolución practica de situaciones conflictivas reales
del entorno del puesto de trabajo.
•
Un assessment tiene evaluaciones que se relacionan
siempre con el puesto de trabajo

VIDEO: ASSESSMENT CENTER https://youtu.be/WUVOCXaDikE

 CUANDO APLICAR ACM
•En un proceso de selección
•En un proceso de selección interna
•Para evaluar competencias:
1. Al implementar un modelo de gestión por
competencias y se desea ver las brechas de
capacitación
2. Al querer evaluar el potencial o las competencias
del personal con fines de desarrollo (planes de
sucesión, línea de carrera, etc.)
3. Cuando se inicie el proceso de mentoring para
conocer el nivel de competencias de los futuros
participantes
4. Frente a procesos de fusión o compra de
empresas
5. En procesos de reingeniería o movimiento de
personas entre puestos.
GUIA COMPLETA ACM: https://ghanalitica.com/guias/assessment-center/
COACHING VS MENTORING
Los estudiantes visualizan el video e identifican
las diferencias entre coaching y mentoring
https://youtu.be/5NM-2JNzELY
A. COACHING
•Coach actúa como guía y consejero
•Debe ser un referente en la competencia a desarrollar
•Además debe tener capacidad para transmitir esa competencia
•Martha Alles considera al jefe como el indicado para ser el coach
•
Si no hay GROW, no hay Coaching. Así de claro.
¿En qué consiste el Método GROW? Es un acrónimo formado de los 4
pasos usados durante el proceso..

G – Goal – Objetivo/Meta. En este paso se determina el objetivo a

conseguir.
R – Reality – Realidad. Aquí se explora la situación actual del
coachee o cliente: dónde está, qué hace, qué no hace, etc.
O – Options – Opciones: En este paso se elaboran ideas a partir de
los dos pasos anteriores que te ayuden a conseguir tu objetivo, tu
Goal, tu meta.
W – Will – Plan de acción. Cómo elaboras el plan de acción que te
llevará al éxito
•
Sin acción no hay Coaching, por lo que siempre el cliente tiene que salir
con un plan de acción y llevarlo a cabo.
B. MENTORING

•Es una herramienta personalizada de desarrollo profesional, en la

que reconocidos profesionales cualificados comparten
conocimientos, habilidades, experiencias, aprendizajes y ofrecen
consejos, información y guía a un directivo, apoyándole para
desarrollar respuestas a sus retos y situaciones de carrera. Todo
dentro de un marco estricto de confidencialidad y ética profesional.
•Mentoring significa apoyar y retar a los directivos para que
gestionen su propio aprendizaje con el objetivo de maximizar su
potencial, desarrollar sus competencias, mejorar su rendimiento y
progresar en su carrera profesional, motivándoles y potenciándoles
para que identifiquen sus objetivos, y ayudándoles en encontrar los
caminos para conseguirlos.
ASIGNACIÓN EN CLASE

Los estudiantes, en grupo, resuelven un

caso aplicativo sobre el tema de desarrollo
del talento humano, coaching y mentoring
considerando los conceptos vertidos en
clase, con análisis crítico y en el tiempo
previsto.
GRACIAS