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Rediseño del trabajo:

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no automatice, elimine

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por Michael Hammer
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Reimpresión 90406

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JULIO-AGOSTO DE 1990
Rediseño del trabajo:
no automatice, elimine
yo por Michael Hammer
op
P
ese a una década (o más) de reestructuración y
reducción de personal, muchas empresas de EE. UU.
siguen sin estar preparadas para operar en los 90. En
un momento de rápidos cambios tecnológicos y ciclos de vida
del producto cada vez más cortos, el desarrollo de nuevos
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productos avanza a menudo muy lentamente. En la era del
cliente, el cumplimiento de pedidos tiene tasas de error
elevadas y las consultas de los clientes no reciben respuesta
durante semanas. Y en un periodo en el que la explotación
de activos es fundamental, los niveles de inventario superan
muchos meses de demanda.
Los métodos habituales para impulsar el rendimiento,
la racionalización y automatización de procesos no han
No
producido las mejoras drásticas necesarias. En concreto, las
fuertes inversiones en tecnología de la información han
producido unos resultados decepcionantes, en gran parte
debido a que las empresas tienden a utilizar la tecnología
para mecanizar las antiguas formas de hacer negocio. Dejan
intactos los procesos actuales y utilizan computadoras
simplemente para acelerarlos, pero con eso no pueden
abordar sus deficiencias de rendimiento esenciales. Muchos
de nuestros diseños y flujos de trabajo, mecanismos de
Do
control y estructuras organizacionales alcanzaron la madurez
en un entorno competitivo diferente antes de la llegada de
las computadoras. Están orientados hacia la eficiencia y el
control, pero las consignas de la nueva década son innovación
y velocidad, servicio y calidad.
Es el momento de dejar de poner parches. En lugar de
incrustar procesos desfasados con chips y software, deberíamos
eliminarlos y comenzar de nuevo. Deberíamos "reconstruir"
Copyright © 1990 del Presidente y Miembros de Harvard College. Todos los derechos reservados.
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nuestros negocios: utilizar el poder de la tecnología de la
información moderna para reestructurar nuestros procesos
de negocio de manera radical y así conseguir mejoras
espectaculares en su rendimiento.
Todas las empresas operan de acuerdo a muchas reglas
no declaradas. "El departamento de créditos es quien toma
las decisiones de crédito". "El inventario local es necesario
para conseguir un buen servicio al cliente". "Los formularios
deben completarse en su totalidad y en orden". La reingeniería
lucha por romper con las antiguas reglas sobre cómo
organizar y dirigir un negocio. Implica reconocer y rechazar
algunas de ellas y, a continuación, encontrar nuevas formas
imaginativas de llevar a cabo el trabajo. A partir de nuestros
procesos reestructurados, surgirán reglas nuevas que encajen
en los tiempos actuales. Solo entonces podemos esperar que
logremos un salto considerable en el rendimiento.
La reingeniería no puede planificarse meticulosamente
y llevarse a cabo dando pasos pequeños y prudentes. Se
trata de una propuesta de todo o nada con un resultado
incierto. Aun así, la mayoría de las empresas no tienen otra
opción que armarse de valor para hacerlo. Para muchas de
ellas, la reingeniería es la única esperanza de romper con
los procesos anticuados que amenazan con arruinarlas. Por
suerte, los gerentes no se encuentran desamparados. Un
Michael Hammer es presidente de Hammer and Company,
empresa consultora de tecnología de la información en Cam-
bridge (Massachusetts). Este artículo se basa en parte en el
trabajo realizado en asociación con Index Group, también una
consultoría de Cambridge.
 número suficiente de empresas ha conseguido reestructurar
sus procesos como para ofrecer algunas reglas generales que
les sirvan a otros.
LO QUE HICIERON FORD Y MBL
Los competidores japoneses y las empresas de jóvenes
emprendedores demuestran cada día que es posible obtener
unos niveles de rendimiento de proceso muchísimo mejores.
Desarrollan productos el doble de rápido, utilizan activos de
forma ocho veces más productiva y su tiempo de respuesta a
los clientes es diez veces menor. Algunas grandes empresas
consolidadas también muestran lo que se puede hacer.
Negocios como Ford Motor Company y Mutual Benefit Life
Insurance han reestructurado sus procesos y, como resultado,
han conseguido un liderazgo competitivo. Ford ha rediseñado
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sus procesos de cuentas por pagar y Mutual Benefit Life su
procesamiento de solicitudes de seguros.
A principios de los años 80, cuando el sector americano
de la automoción se encontraba en crisis, la alta dirección de
Ford examinó minuciosamente el departamento de Cuentas
por Pagar, junto con muchos otros, en busca de formas de
reducir costos. En Norteamérica, solamente Cuentas por
Pagar contaba con más de 500 empleados. La dirección pensó
op
que, racionalizando los procesos e instalando nuevos sistemas
de computación, se podría reducir el personal un 20%.
Ford estaba entusiasmada con su plan de ajuste en
Cuentas por Pagar, hasta que observó a Mazda. Mientras
Ford aspiraba a tener un departamento de 400 personas,
la organización de Cuentas por Pagar de Mazda estaba
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compuesta por un total de 5 personas. La diferencia en cifras
absolutas era asombrosa por lo que, incluso después de los
ajustes para conseguir el tamaño menor de Mazda, Ford
concluyó que su organización de Cuentas por Pagar era cinco
veces mayor de lo que debería ser. El equipo de Ford era lo
suficientemente inteligente como para atribuir esa diferencia
a calistenias, canciones de empresa o tasas de interés bajas.
Los gerentes de Ford ampliaron su meta: en Cuentas
No
por Pagar trabajarían no cien empleados menos, sino varios
cientos menos. Y así, la empresa se dispuso a conseguirlo.
Primero, los gerentes analizaron el sistema que utilizaban.
Cuando el departamento de Compras de Ford redactaba un
pedido de compra, enviaba una copia a Cuentas por Pagar.
Después, cuando Control de Material recibía los bienes,
enviaba una copia del documento de recepción a Cuentas
por Pagar. Y, mientras tanto, el proveedor enviaba una factura
también a Cuentas por Pagar. Por lo tanto, casar el pedido de
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compra con el documento de recepción y la factura dependía
de Cuentas por Pagar. Si todo coincidía, el departamento
emitía el pago.
Este departamento empleaba la mayor parte de su
tiempo en resolver disparidades, cuando el pedido de compra,
el documento de recepción y la factura no concordaban. En
estos casos, un empleado de Cuentas por Pagar investigaba
la diferencia, retenía el pago, generaba documentos y, en
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definitiva, paralizaba el trabajo.
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Una manera de mejorar las cosas podría haber sido
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ayudar a los empleados de Cuentas por Pagar a investigar de
un modo más eficaz, pero era mejor evitar las discrepancias
desde el principio. Con este fin, Ford instauró un
"procesamiento sin factura". Ahora, cuando el departamento
de Compras inicia un pedido, introduce la información en
una base de datos en línea. No se envía a nadie una copia
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del pedido de compra. Cuando los bienes llegan al muelle
de entrada, el empleado de Recepción comprueba la base
de datos para ver si corresponden con el pedido de compra
pendiente. Si es así, los acepta e introduce la transacción
en el sistema de computación (si no encuentra una entrada
en la base de datos para los bienes recibidos, simplemente
devuelve el pedido).
Con los antiguos procedimientos, el departamento
de Contabilidad tenía que hacer coincidir 14 datos entre el
registro de recepción, el pedido de compra y la factura antes
de poder emitir el pago al proveedor. El nuevo enfoque
requiere que solo tres elementos coincidan, número de pieza,
unidad de medida y código de proveedor, entre el pedido de
compra y el registro de entrada. La correspondencia se realiza
automáticamente y la computadora prepara el cheque, que
Cuentas por Pagar envía al proveedor. Desde que Ford solicitó
a sus proveedores que no se las enviaran, no hay facturas de
las que preocuparse. Véase el diagrama, "Proceso de cuentas
por pagar de Ford...", con ejemplos de los nuevos y antiguos
procesos de pago.
Ford no se conformó con los aumentos moderados
que concibió en primer lugar, optó por un cambio radical
y consiguió una mejora espectacular. Donde instauró este
nuevo proceso, Ford alcanzó una reducción del 75% en el
personal, no el 20% que habría conseguido con un programa
convencional. Desde que no hay discrepancias entre el
registro financiero y el físico, el control de material es más
sencillo y la información financiera más precisa.
Mutual Benefit Life, la decimoctava compañía de
seguros de vida más grande del país, ha reestructurado su
procesamiento de solicitudes de seguro. Antes de esto, MBL
gestionaba las solicitudes de los clientes como lo hacían sus
competidores. El largo proceso de pasos múltiples incluía
comprobación de crédito, elaboración de presupuesto,
calificación, aseguramiento, etc. Una solicitud tenía que
pasar por 30 pasos distintos, que abarcaban 5 departamentos
e implicaban a 19 personas. En el mejor de los casos, MBL
podía procesar una solicitud en 24 horas, pero los plazos más
habituales eran de 5 a 25 días; la mayor parte del tiempo se
empleaba en pasar la información de un departamento a otro
(otra aseguradora calculó que, mientras una solicitud tardaba
22 días en procesarse, en realidad se trabajaba en ella solo 17
minutos).
El estricto proceso secuencial de MBL causaba muchas
complicaciones. Por ejemplo, cuando un cliente quería
cobrar una póliza existente y adquirir una nueva, el antiguo
departamento de negocio primero tenía que autorizar al
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 de tesorería para que emitiera un cheque pagadero a MBL.
Después, ese cheque acompañaba al papeleo hasta el nuevo
departamento de negocio.
El presidente de MBL, intentando mejorar el servicio al
cliente, decidió que ese disparate tenía que acabar y exigió
una mejora del 60% en la productividad. Estaba claro que una
meta tan ambiciosa requeriría algo más que arreglar el proceso
existente. Se establecieron medidas contundentes y el equipo
ejecutivo al que se asignó la tarea veía que la tecnología era
un medio de conseguirlo. El equipo se dio cuenta de que
las bases de datos y las redes de computación compartidas
podían proporcionar diferentes tipos de información a una
sola persona, mientras los sistemas expertos podían ayudar a
las personas con una experiencia limitada a tomar decisiones
sensatas. Aplicar estas percepciones condujo a un nuevo
enfoque del proceso de gestión de solicitudes, con amplias
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implicaciones organizacionales, muy diferente de la antigua
forma de negocio.
MBL eliminó las definiciones de trabajo y los límites
departamentales existentes y creó un nuevo cargo
denominado gerente de caso. Los gerentes de caso son
completamente responsables de una solicitud desde el
momento en que se recibe hasta que se emite la póliza. Al
contrario que los empleados, que desempeñan una tarea fija
op
constantemente bajo la atenta mirada de un supervisor, los
gerentes de caso trabajan de forma autónoma. Ya no hay
transferencias de archivos ni de responsabilidades, ni se
traspapelan las consultas de clientes.
Los gerentes de caso pueden desempeñar todas las
tareas asociadas con una solicitud de seguro porque cuentan
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con el apoyo de puestos de trabajo basados en potentes
computadoras, que trabajan con un sistema experto y están
conectadas a una variedad de sistemas automatizados en una
computadora central. En los casos especialmente difíciles,
el gerente de caso pide ayuda a un agente de seguros o un
médico, pero estos especialistas trabajan solo como sus
consultores y asesores, ya que el gerente de caso nunca
renuncia al control.
No
Dar autoridad a los individuos para que procesen
solicitudes completas ha tenido un impacto enorme en las
operaciones. Actualmente, MBL puede finalizar una solicitud
en tan solo cuatro horas y el plazo de entrega medio es de dos
a cinco días. La empresa ha eliminado 100 puestos de campo
y los gerentes de caso pueden manejar más del doble del
volumen de solicitudes nuevas que antes.
LA ESENCIA DE LA REINGENIERÍA
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En el corazón de la reingeniería se encuentra la noción del
pensamiento discontinuo: reconocer las reglas desfasadas y
los supuestos básicos que hay bajo las operaciones y romper
con ellos. Si no cambiamos estas reglas, lo único que estaremos
haciendo es algo completamente inútil. No podemos
conseguir innovaciones en el rendimiento reduciendo gastos
superfluos o automatizando los procesos actuales. Más bien,
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debemos cuestionar los antiguos supuestos y abandonar las
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viejas reglas que causaron el bajo rendimiento del negocio
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desde el principio.
Todos los negocios están llenos de reglas implícitas que
provienen de décadas anteriores. "Los clientes no reparan su
propio equipo". "Los almacenes locales son necesarios para
ofrecer un buen servicio". "Las decisiones de marketing se
toman en las sedes centrales". Estas reglas del diseño de trabajo
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se basan en supuestos sobre tecnología, personas y objetivos
organizacionales que ya no se sostienen. El repertorio actual
de tecnologías de la información disponibles es amplio y
aumenta rápidamente. La calidad, la innovación y el servicio
son ahora más importantes que el costo, el crecimiento
y el control. Una gran parte de la población tiene el nivel
educativo y la capacidad de asumir responsabilidades y, por
otro lado, los trabajadores valoran su autonomía y esperan
tener voz a la hora de decidir cómo se dirige el negocio.
No debería sorprender que nuestros procesos y estructuras
de negocio estén pasados de moda y obsoletos: no han
seguido el ritmo de los cambios en la tecnología, las estadísticas
demográficas y los objetivos comerciales. En su mayor parte,
hemos organizado el trabajo como una secuencia de tareas
independientes y hemos empleado mecanismos complejos
para realizar un seguimiento de sus progresos. El origen de esta
organización puede encontrarse en la Revolución Industrial,
cuando la especialización del trabajo y las economías de
escala prometían vencer las ineficacias de las industrias
artesanales. Los negocios dividieron el trabajo en tareas muy
definidas, reagruparon en departamentos a las personas
que desempeñaban esas tareas e instauraron gerentes
para administrarlas.
Nuestros complejos sistemas para imponer control
y disciplina en aquellos que realmente hacen el trabajo
vienen del periodo de posguerra. En ese añorado periodo de
expansión, la principal preocupación era crecer rápidamente
sin arruinarse, por lo que los negocios se centraban en los
costos, el crecimiento y el control. Además, como abundaban
las personas con un nivel básico de alfabetización, pero los
profesionales bien capacitados eran difíciles de encontrar,
los sistemas de control canalizaban la información hacia las
jerarquías superiores donde se encontraban los pocos que
supuestamente sabían qué hacer con ella.
Estos patrones de organización del trabajo se han
arraigado tanto que, a pesar de sus graves inconvenientes,
es difícil concebir que el trabajo se lleve a cabo de otra
manera. Las estructuras de proceso convencionales están
fragmentadas y son poco sistemáticas y, además, carecen
de la integración necesaria para mantener la calidad y el
servicio. Son caldos de cultivo para la estrechez de miras, ya
que las personas tienden a sustituir las metas limitadas de
su departamento por las metas más amplias del proceso en
conjunto. Cuando el trabajo se va rechazando de una persona
a otra y pasa de unidad en unidad, los retrasos y errores son
inevitables. La responsabilidad se desvanece y los asuntos
fundamentales quedan en el olvido. Asimismo, nadie tiene
 una visión global suficiente como para poder responder
rápidamente a las nuevas situaciones y los gerentes intentan
desesperadamente recomponer las piezas fragmentadas de
los procesos del negocio, como si les fuera la vida en ello.
Los gerentes han intentado adaptar sus procesos a las
nuevas circunstancias pero, normalmente, de maneras que
solo crean más problemas. Por ejemplo, si el servicio al
cliente es mediocre, crean un mecanismo para dar servicio
pero lo envuelven con la organización actual. La burocracia
se complica, los costos aumentan y los competidores de la
empresa ganan participación de mercado.
En la reingeniería, los gerentes se liberan de los procesos
empresariales obsoletos y los principios de diseño que los
sustentan y crean unos nuevos. Ford operaba bajo la antigua
regla de: "Pagamos cuando recibimos la factura". Aunque
nunca nadie la había enunciado o registrado, esa regla
yo
determinaba cómo se organizaba el proceso de cuentas por
pagar. La iniciativa de reingeniería de Ford la cuestionó y,
finalmente, la sustituyó por una nueva: "Pagamos cuando
recibimos los bienes".
La reingeniería exige observar los procesos básicos del
negocio desde una perspectiva multifuncional. Ford descubrió
que era inútil reestructurar solamente el departamento
de Cuentas por Pagar. El enfoque adecuado del esfuerzo
op
era lo que podría denominarse el proceso de adquisición de
bienes, que incluye compra y recepción, además de cuentas
por pagar.
Una manera de garantizar que la reingeniería tenga
una perspectiva multifuncional es formar un equipo
que represente las unidades funcionales implicadas en el
tC
proceso que se están reestructurando y todas las unidades
que dependen de él. El equipo debe analizar y escudriñar
el proceso actual hasta que comprenda realmente lo que
se intenta lograr con él. La cuestión no es conocer lo que
le ocurre al formulario 73B en sus peregrinaciones por la
empresa, sino entender desde el principio la finalidad de
tener ese formulario. En lugar de buscar oportunidades para
mejorar el proceso actual, el equipo debería determinar qué
No
pasos añaden valor realmente y encontrar nuevas maneras de
lograr el resultado.
El equipo de reingeniería debe preguntar continuamente:
"¿Por qué?" y "¿Qué pasa si...?". ¿Por qué necesitamos la
firma de un gerente en una solicitud? ¿Es un mecanismo de
control o un punto de decisión? ¿Qué pasa si el gerente solo
revisa las solicitudes superiores a $500? ¿Qué pasa si no ve
ninguna? Plantear y resolver preguntas que cuestionan este
tipo de cosas puede separar lo que es básico para el proceso de
Do
lo que es superficial. Las oficinas regionales de una compañía
de seguros de la costa este habían producido durante mucho
tiempo una serie de informes que enviaban periódicamente a
la oficina central. Nadie en la sede se daba cuenta de que estos
informes simplemente se archivaban y nunca se utilizaban. El
proceso duró más tiempo que las circunstancias que lo habían
hecho necesario. El equipo de estudio de reingeniería debería
presionar para descubrir situaciones como esta.
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En resumen, una iniciativa de reingeniería lucha por
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conseguir unos niveles de mejora espectaculares. Debe
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romper con las creencias populares y las restricciones de los
límites organizacionales y su ámbito de aplicación debería ser
amplio y multifuncional. Debería utilizar la tecnología de la
información no para automatizar un proceso existente, sino
para hacer posible uno nuevo.
rP
PRINCIPIOS DE LA REINGENIERÍA
La creación de nuevas reglas adaptadas a un entorno
moderno requiere básicamente una nueva conceptualización
del proceso de negocio, que depende de alguien con una
gran idea. Pero la reingeniería no tiene por qué ser una
solución poco sistemática. De hecho, algunos de los principios
que las empresas ya han descubierto al reestructurar sus
procesos de negocio pueden ayudar a impulsar la iniciativa
de otras empresas.
Organícese en torno a los resultados, no a las tareas.
Este principio establece que una persona realice todos los
pasos en un proceso. Estructure el trabajo de esa persona
en torno a un objetivo o resultado en lugar de a una única
tarea. La reestructuración en Mutual Benefit Life, donde los
gerentes de caso individuales llevan a cabo todo el proceso
de aprobación de solicitudes, es el ejemplo por excelencia de
todo esto.
La reestructuración de una empresa de electrónica
puede ser otro ejemplo. Tenía organizaciones independientes
que realizaban cada uno de los cinco pasos entre la venta y la
instalación del equipo. Un grupo determinaba los requisitos
del cliente, otro los convertía en códigos de producto internos,
un tercer grupo transmitía esa información a varias plantas
y almacenes, un cuarto recibía y montaba los componentes
y un quinto entregaba e instalaba el equipo. El proceso se
basaba en la idea centenaria del trabajo especializado y en
las limitaciones inherentes en los archivos de papel. Cada
departamento poseía un conjunto específico de habilidades
y solo uno a la vez podía hacer su trabajo.
El pedido del cliente iba sistemáticamente de un paso a
otro, pero este procesamiento secuencial causaba problemas.
Aquellos que recibían la información del cliente en el paso
uno tenían que obtener todos los datos que harían falta a
lo largo del proceso, aunque no se necesitaran hasta el paso
cinco. Además, tantas transferencias generaban numerosos
errores y malentendidos. Al final, cualquier pregunta sobre
los requisitos del cliente que surgiera en una fase avanzada
del proceso tenía que dirigirse de nuevo a las personas del
paso uno, lo que producía demoras y tener que empezar el
trabajo otra vez.
Cuando la empresa se reestructuró, eliminó el enfoque
de cadena de montaje. Redujo la responsabilidad sobre varios
pasos y la asignó a una sola persona, el "operador de Servicio
al Cliente". Actualmente, esa persona supervisa todo el
proceso: toma del pedido, conversión a códigos de producto,
montaje de componentes y entrega e instalación del producto.
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¿Por qué diseñamos procesos ineficaces?
En cierto modo, no lo hicimos. Muchos de nuestros procedi-
mientos no se diseñaron en absoluto; simplemente ocurrieron.
Un día, el fundador de la empresa se dio cuenta de que
no tenía tiempo de encargarse de una tarea y la delegó en
Smith, quien improvisó. El tiempo pasó, el negocio creció y
Smith contrató a todo su clan para ayudarle a hacer frente al
volumen de trabajo. Todos improvisaron. Cada día traía nue-
vos desafíos y casos especiales y el personal adaptaba su
trabajo en consecuencia. La mezcolanza de casos especiales
y soluciones rápidas pasó de una generación de trabajado-
res a otra.
Hemos institucionalizado lo que se hizo para un fin
determinado y hemos consagrado lo temporal. ¿Por qué
enviamos las cuentas extranjeras al escritorio del rincón?
Porque, hace 20 años, Mary hablaba francés y se sentaba
yo
en el escritorio del rincón. Hoy día, hace mucho que Mary
se marchó y ya no hacemos negocios con Francia, pero se-
guimos enviando las cuentas extranjeras a ese escritorio. ¿Por
qué una empresa de electrónica se gasta $10 millones al año
en gestionar un inventario de campo que vale $20 millones?
Hace mucho tiempo, el inventario tenía un valor de $200
millones y gestionarlo costaba $5 millones. Desde entonces,
los costos de almacén han aumentado, los componentes son
op
cada vez más baratos y unas técnicas de pronóstico mejores
han minimizado las unidades en el inventario. Sin embargo,
los procedimientos de inventario son, desafortunadamente,
los mismos de siempre.
De los procesos de negocio que se diseñaron, la
mayoría tomaron su forma actual en los años 50. La meta
entonces era controlar el crecimiento demasiado ambicioso,
tanto como que el teclado de la máquina de escribir se dise-
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ñó para ralentizar a los mecanógrafos que, de lo contrario,
habrían atorado las teclas. No es casual que las organizacio-
nes repriman la innovación y la creatividad. Están diseñadas
para hacer eso.
Casi todos nuestros procesos se originaron antes de la
llegada de la computadora moderna y la tecnología de co-
municaciones. Están repletos de mecanismos diseñados para
compensar "la pobreza informativa". Aunque actualmente
No
disponemos de abundante información, seguimos utilizando
esos mecanismos, profundamente arraigados en sistemas
automatizados.
El operador de servicio al cliente acelera y coordina el
proceso, como si fuera un contratista general, y el cliente solo
tiene una persona de contacto, que siempre conoce el estatus
del pedido.
Aquellos que utilizan el resultado del proceso deben
Do
realizar el proceso En un esfuerzo por sacar el máximo
rendimiento de los beneficios de especialización y escala,
muchas organizaciones establecieron departamentos para
manejar procesos especializados. Cada departamento solo
hace un tipo de trabajo y es "cliente" de los procesos de otros
grupos. Contabilidad solo se encarga de la contabilidad. Si
necesita lápices nuevos, acude al departamento de Compras:
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el grupo capacitado con la información y conocimiento
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especializado para desempeñar esa función.Compras encuentra
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proveedores, negocia el precio, hace el pedido, inspecciona los
bienes, paga la factura y, finalmente, los contadores reciben
sus lápices. El proceso funciona (en cierto modo), pero
es lento y burocrático.
Ahora que los datos y conocimientos especializados
informáticos están disponibles más fácilmente, los
rP
departamentos, unidades e individuos pueden hacer más
por sí mismos. Existen oportunidades para reestructurar
los procesos y que así los individuos que necesitan el
resultado de un proceso lo puedan hacer ellos mismos. Por
ejemplo, al utilizar sistemas y bases de datos expertos, los
departamentos pueden realizar sus propias compras sin
sacrificar los beneficios de los compradores especializados.
Un fabricante ha reestructurado su proceso de compra en
esta línea. El antiguo sistema de la empresa, mediante el
cual los departamentos operativos enviaban las solicitudes y
dejaban que Compras hiciera el resto, funcionaba bien para
controlar artículos costosos e importantes como materias
primas y equipo de capital. Sin embargo, para las compras no
estratégicas de menor precio (que representaban un 35% del
total de pedidos), el sistema era lento y difícil de manejar; era
habitual que el costo del proceso de compra superara al de
bienes adquiridos.
El nuevo proceso reduce la compra de objetos varios y la
deja en manos de los clientes del proceso. Al utilizar una base
de datos de proveedores aprobados, una unidad operativa
puede hacer un pedido directamente con un proveedor y
cargarlo en una tarjeta de crédito. A final de mes, el banco
entrega al fabricante un registro de todas las transacciones
de la tarjeta, que la empresa coteja con su sistema de
contabilidad interno.
Cuando un fabricante de equipos electrónicos
reestructuró su proceso de servicio de campo, dejó algunos
de los pasos en manos de sus clientes. El servicio de campo
del fabricante estaba plagado de los problemas habituales:
a menudo, los técnicos eran incapaces de realizar una
reparación concreta porque la pieza correcta no estaba en la
furgoneta, la respuesta a las llamadas de clientes era lenta y el
inventario de piezas de recambio era excesivo.
Ahora, los clientes hacen ellos mismos las reparaciones
sencillas. Las piezas de recambio se almacenan en cada sede
del cliente y se administran a través de un sistema de gestión
de inventario computarizado. Cuando surge un problema, el
cliente llama a la línea de servicio de campo del fabricante
y describe lo que ocurre a un especialista, que accede a un
sistema de asistencia al diagnóstico. Si el problema parece ser
algo que el cliente puede arreglar, ese especialista le indica
qué pieza debe sustituir y cómo instalarla. La pieza antigua
se retira y la nueva se coloca en su lugar más adelante. Solo
se envía al lugar a un técnico de servicio si el problema es
complejo, esta vez sin tener que parar en el almacén para
recoger las piezas.
 Cuando las personas más cercanas al proceso lo llevan
a cabo, los gastos generales asociados a su gestión no son
necesarios. Pueden eliminarse las interfaces e intermediarios,
al igual que los mecanismos utilizados para coordinar a los
que realizan el proceso con los que lo utilizan. Además, se
reduce considerablemente el problema de la planificación de
la capacidad de aquellos que llevan a cabo el proceso.
Incluya el trabajo de procesamiento de la información
en el trabajo que realmente produce la información. Los dos
principios anteriores hablan de la reducción de los procesos
lineales. Este principio sugiere trasladar el trabajo de una
persona o departamento a otro. ¿Por qué una organización
que produce la información no la procesa también? En el
pasado, las personas no tenían tiempo de hacer ambas cosas,
o no se confiaba en ellas para que lo hicieran. La mayoría
de las empresas establecían unidades que no hacían más
yo
que recopilar y procesar la información que creaban otros
departamentos. Esta organización refleja la vieja regla sobre
el trabajo especializado y la creencia de que las personas
en los niveles organizacionales más bajos eran incapaces de
actuar sobre la información que generaban. Un departamento
de Cuentas por Pagar recopila información de Compras
y Recepción y la concilia con los datos que el proveedor
le proporciona. Garantía de calidad reúne y analiza la
op
información que recibe de Producción.
El proceso reestructurado de Cuentas por Pagar de Ford
personifica la nueva regla. Con el nuevo sistema, Recepción
(que produce la información sobre los bienes recibidos)
procesa esta información en lugar de enviarla a Cuentas por
Pagar. El nuevo sistema de computación puede comparar
tC
fácilmente la entrega con el pedido y activar la acción
oportuna.
Trate los recursos dispersados geográficamente como si
estuvieran centralizados. El conflicto entre centralización y
descentralización ya es un clásico. Descentralizar un recurso
(ya sean personas, equipos o inventario) ofrece un servicio
mejor a los que lo utilizan, pero a costa de repeticiones,
burocracia y falta de economías de escala. Las empresas ya
No
no tienen que realizar esos intercambios. Pueden utilizar
bases de datos, redes de telecomunicaciones y sistemas de
procesamiento estandarizados para obtener los beneficios de
escala y coordinación, mientras mantienen los de flexibilidad
y servicio.
Por ejemplo, en Hewlett-Packard cada una de las más
de 50 unidades de fabricación tenía su propio departamento
de Compras independiente. Mientras que esta organización
proporcionaba una receptividad y servicio excelentes a las
Do
plantas, impedía que HP consiguiera los beneficios de su
escala, sobre todo con respecto a los descuentos por volumen.
La solución de HP es mantener las organizaciones de compras
divisionales e introducir una unidad corporativa que las
coordine. Cada unidad de Compras tiene acceso a una base
de datos compartida de los proveedores y su rendimiento y
emite sus propios pedidos. Compras Corporativas mantiene
su base de datos y la utiliza para negociar contratos para la
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corporación y supervisar las unidades. Se han conseguido
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ganancias gracias a una mejora del 150% en las entregas
os
puntuales, una reducción del 50% en los plazos, una bajada del
75% en el índice de fracasos y un costo de bienes adquiridos
significativamente menor.
Conecte las actividades paralelas en lugar de integrar sus
resultados. Las operaciones de compras descentralizadas de
HP representan un tipo de procesamiento paralelo en el que
rP
unidades independientes realizan la misma función. Otro tipo
de procesamiento paralelo común tiene lugar cuando unidades
independientes llevan a cabo actividades diferentes que
finalmente deben combinarse. Normalmente, el desarrollo de
nuevos productos funciona así. Por ejemplo, en el desarrollo
de una fotocopiadora, las unidades independientes elaboran
los diversos subsistemas de la máquina. Un grupo trabaja
en la óptica, otro en el dispositivo mecánico de manejo del
papel, otro en la alimentación eléctrica, y así sucesivamente.
El trabajo de desarrollo realizado simultáneamente ahorra
tiempo pero, en la temida fase de integración y pruebas, las
piezas a menudo no consiguen funcionar juntas. Es entonces
cuando comienza un nuevo y costoso diseño.
Veamos también el ejemplo de un banco que vende
diferentes clases de crédito, préstamos, letras de crédito,
financiación basada en activos a través de unidades
independientes. Es posible que estos grupos no tengan modo
alguno de saber si otro grupo ya ha concedido un crédito a un
cliente concreto. Cada unidad podría conceder el límite total
de crédito de $10 millones.
El nuevo principio establece vínculos entre las funciones
paralelas, a las que hay que coordinar mientras sus actividades
estén en marcha, y no después de que las hayan finalizado.
Las redes de comunicaciones, las bases de datos compartidas y
las teleconferencias pueden unir a los grupos independientes
para que la coordinación continúe. Una gran empresa de
electrónica ha recortado su ciclo de desarrollo de nuevos
productos más de un 50% al implementar este principio.
Sitúe el punto de decisión donde se realiza el trabajo
y controle el proceso. En la mayoría de organizaciones, se
hace distinción entre los que realizan el trabajo y los que
lo supervisan y toman las decisiones relacionadas con él.
El supuesto tácito es que las personas que realmente hacen
el trabajo no tienen ni el tiempo ni la predisposición para
darle seguimiento y controlarlo y que, además, carecen del
conocimiento y la capacidad para tomar decisiones sobre él.
Toda la estructura de gestión jerárquica se construye sobre
este supuesto. Los contadores, auditores y supervisores
comprueban, registran y dan seguimiento al trabajo y los
gerentes se encargan de cualquier excepción.
El nuevo principio sugiere que las personas que hacen
el trabajo deberían tomar las decisiones y que el proceso
en sí puede tener controles integrados. Por lo tanto, los
estratos de gestión piramidal pueden reducirse y la
organización nivelarse.
La tecnología de la información puede capturar y
procesar datos y los sistemas expertos pueden proporcionar
7
 conocimientos (hasta cierto punto), lo que permite a las
personas tomar sus propias decisiones. Como aquellos
que hacen el trabajo se autogestionan y autocontrolan,
la jerarquía, la lentitud y la burocracia asociadas a ella
desaparecen.
Cuando Mutual Benefit Life reestructuró el proceso de
solicitud de seguros, no solo redujo la secuencia lineal, sino
que también eliminó la necesidad de niveles de gerentes.
Estos dos tipos de reducción, vertical y horizontal, a menudo
van de la mano; el mero hecho de que un trabajador solo vea
una pieza del proceso exige un gerente con una visión más
amplia. Los gerentes de caso en MBL gestionan el proceso
de principio a fin, lo que reduce la necesidad de contar con
gerentes tradicionales. El puesto ejecutivo está cambiando
del de controlador y supervisor al de asistente y facilitador.
Capture la información de una vez y en origen. Esta
yo
última regla es sencilla. Cuando la información era difícil
de transmitir, tenía sentido recopilarla constantemente.
Cada persona, departamento o unidad tenía sus propios
requisitos y formularios. Las empresas simplemente tenían
que vivir con los retrasos, errores de entrada y elevados gastos
generales asociados. Sin embargo, ¿por qué tenemos que
vivir ahora con esos problemas? Hoy día, cuando recopilamos
una información, podemos almacenarla en una base de
op
datos en línea para todos los que la necesiten. Los códigos
de barras, las bases de datos relacionales y el intercambio
de datos electrónicos (EDI, por sus siglas en inglés) facilitan
la recopilación, almacenamiento y transmisión de la
información. Una compañía de seguros descubrió que su
proceso de revisión de solicitudes requería que determinados
tC
elementos se introdujeran hasta cinco veces en sistemas de
computación "aislados" que admitían funciones diferentes. Al
integrar y conectar estos sistemas, la compañía pudo eliminar
esta entrada repetitiva de datos junto con las funciones de
comprobación auxiliares y los errores inevitables.
PIENSE A LO GRANDE
No
La reingeniería desencadena cambios de muchas clases, no
solo del proceso de negocio en sí. Los diseños del trabajo,
las estructuras organizacionales y los sistemas de gestión,
todo aquello asociado con el proceso, deben rediseñarse
de manera integrada. En otras palabras, la reingeniería es
un esfuerzo enorme que exige cambios en muchas áreas de
la organización.
Cuando Ford reestructuró sus departamentos de Cuentas
por Pagar, los empleados de Recepción en el muelle tuvieron
Do
que aprender a utilizar terminales computarizados para
comprobar los envíos y tomar decisiones sobre si aceptar o no
los bienes. Asimismo, los agentes de Compras tuvieron que
asumir responsabilidades nuevas, como asegurarse de que
los pedidos de compra que introducían en la base de datos
tenían la información correcta sobre el lugar al que enviar el
cheque. Las actitudes hacia los proveedores también tuvieron
que cambiar: ya no podían verse como adversarios; tenían
8 HARVARD BUSINESS REVIEW Julio-agosto de 1990
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que convertirse en compañeros de un proceso empresarial
t
compartido. Y los proveedores tuvieron que adaptarse de
os
igual manera. En muchos casos, las facturas eran la base de sus
sistemas de contabilidad. Al menos uno de los proveedores de
Ford se adaptó continuando con las facturas impresas pero,
en lugar de enviárselas a Ford, las destruía y conciliaba el
dinero recibido con facturas que nunca había enviado.
Los cambios en Mutual Benefit Life también fueron
rP
generalizados. El esquema de calificación laboral de la
empresa no podía admitir el puesto de gerente de caso, que
tenía mucha responsabilidad pero sin subordinados directos.
MBL tuvo que concebir esquemas y políticas de remuneración
nuevos. Además, tuvo que desarrollar una cultura en la que
las personas que hacen el trabajo tuvieran más importancia
que las que lo supervisan. Las trayectorias profesionales, los
programas de capacitación y contratación y las políticas de
ascenso (junto con muchos otros sistemas de gestión) se están
revisando para apoyar el nuevo diseño de procesos.
El alcance de estos cambios sugiere un factor necesario
para que la reingeniería tenga éxito: un liderazgo ejecutivo
con una visión real. Nadie en una organización desea la
reingeniería. Es confusa, perturbadora y afecta a todo aquello
a lo que las personas se han acostumbrado. Solo se tomarán
en serio la reingeniería si los gerentes de alto nivel respaldan
el esfuerzo y sobreviven a los escépticos en la empresa. Tal
como ha comentado un bromista en un fabricante de equipos
electrónicos: "Cada pocos meses, nuestros directores sénior
encuentran una nueva religión. Una vez fue la calidad; otra, el
servicio al cliente; y otra fue nivelar la organización. Nosotros
contenemos la respiración hasta que se olvidan de ello y
las cosas vuelven a la normalidad". Hace falta compromiso
y coherencia, incluso quizá un toque de fanatismo, para
convencer a aquellos que preferirían el statu quo.
Si tenemos en cuenta la inercia de los antiguos
procesos y estructuras, el esfuerzo para implementar un
plan de reingeniería apenas puede sobrestimarse. Pero,
del mismo modo, es difícil sobrestimar las oportunidades,
especialmente para las empresas consolidadas. Las grandes
organizaciones tradicionales no tienen por qué ser
dinosaurios condenados a la extinción, pero están cargadas
de estratos de improductivos gastos generales y ejércitos de
trabajadores con bajo rendimiento. Despojarse de estratos
de a uno no será suficiente para resistir ante las impecables
nuevas empresas o las compañías japonesas optimizadas.
Las empresas estadounidenses necesitan cambios rápidos y
mejoras drásticas.
Tenemos las herramientas para hacer lo necesario. La
tecnología de la información ofrece muchas opciones para
reorganizar el trabajo, pero es nuestra imaginación quien
debe guiar nuestras decisiones sobre tecnología y no al revés.
Debemos tener la valentía de imaginar una eliminación de
78 días en los plazos de 80, un recorte del 75% en los gastos
generales y un 80% menos de errores. No son metas poco
realistas. Si los gerentes tienen la visión, la reingeniería
proporcionará el modo de hacerlo.