Ciclo dinámico de la productividad

para las pequeñas y medianas empresas

manufactureras de Colombia

Rafael Humberto Lombana Sosa

Magíster en Administración de Empresas. Especialista en Gerencia de Proyectos. Ingeniero
Industrial Universidad Autónoma de Colombia. Correo electrónico: rombana2@hotmail.com

Recibido: 27-04-2012, aceptado: 01-06-12, versión final: 01-06-20121

Resumen
Las pequeñas y medianas empresas del sector manufacturero tienen gran influencia en el desarrollo
económico del país, porque su participación en la economía nacional ha sido fundamental a través
del tiempo y han dejando huella por la calidad en la transformación de bienes. Dichas empresas
combinan los recursos con que cuentan, de tal forma que por ejemplo en el caso del Talento
Humano contribuye con ingenio, iniciativa y malicia para que las organizaciones sean productivas
y competitivas a nivel nacional; pero existe cierta desventaja a nivel internacional, causada por el
afán de los directivos de las empresas de mejorar sus utilidades a toda costa, sin tener en cuenta la
investigación, desarrollo tecnológico y la aplicación de herramientas para el mejoramiento continuo.
Lo que sí se ha logrado es trabajar con calidad en los procesos productivos, gracias a la injerencia
de los empleados en el diseño, desarrollo y fabricación de productos con las máquinas y equipos
existentes, como al direccionamiento dado por los empresarios que se basan en la experiencia y
tradición familiar trasferidas por generaciones.
Palabras claves: Productividad Total, Ciclo Dinámico de la Productividad, Medición de la
Productividad, Procesos Productivos, Mejoramiento productivo.

Abstract
Small and medium manufacturing enterprises have great influence on economic development,
because their participation in the national economy has been crucial over time and are making their
mark for quality in the processing of goods. These companies combine the resources they have so
that, for example, in the case of human talent, this contributes wit and malice initiative for organizations
to be productive and competitive at the national level but there is some disadvantage internationally
caused by the desire of business managers to achieve higher revenues at all costs, regardless of
research and technology development or application of continuous improvement tools. What one has
done is to work with quality in production processes, both through the interference of the employees
in the design, development and manufacture of the machines and equipment, and the address given
by employers based on experience and family tradition for generations transferred. 1
Keywords: Total Productivity, Cycle Dynamics of Productivity, measurement products, production
Número 16 • 2013

processes, better products.

1 Grupo de Investigaciones Gestión y productividad, Universidad Autonoma de Colombia.

 Ciclo dinámico de la productividad para las pequeñas y medianas empresas manufactureras de Colombia
Introducción
Las empresas manufactureras pequeñas y
medianas, en su mayoría, son las que están
desarrollando e implementado nuevas formas de
administrar sus organizaciones en la búsqueda
de mayores ingresos, pero no todas tienen los
mejores resultados por cuanto en lugar de cre-
cimiento empiezan a retroceder y se ven en la
necesidad de contraerse en algunos produc-
tos, sucursales y procesos o, en ciertos casos, de
cerrar las puertas.
Es por esto que en este escrito, en primera instan-
cia, se relacionan algunas de las definiciones de
productividad que, a través del tiempo, varios
autores han planteado, teniendo en cuenta el
entorno de la nación y de las empresas.
A continuación se aborda lo que no es Producti-
vidad, por la confusión que se presenta en dife-
rentes ámbitos, en donde se tiene la idea de que
la mayor productividad depende de fabricar
más unidades, lo cual no se puede afirmar de
forma tajante, porque si se produce más, tam-
bién se gastan más insumos.
Los empresarios de las pequeñas y medianas
empresas manufactureras colombianas buscan
mayor productividad a través de decisiones
ejecutivas en donde tienen injerencia directa
disposiciones como: la disminución de los cos-
tos productivos, mediante retiros de personal; la
implementación de estrategias de mercadeo; la
flexibilidad en los materiales, que en ocasiones no
cumplen con los requisitos mínimos de calidad;
el análisis de los procesos y restructuración de
los mismos; y el aumento de tecnología. Ade-
más, se vienen aplicando algunas otras medidas
2 que llegan inclusive a la coerción, por medio
de sanciones y despidos por el incumplimiento de
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las metas establecidas.
Con medidas como las últimas mencionadas,
en los trabajadores crece el inconformismo que
se manifiesta de forma intangible mediante la
reducción de la productividad empresarial y se
ve al final de los periodos de análisis. Por todo lo
anotado, se plantea la necesidad de dar a cono-
cer a las pequeñas y medianas empresas manu-
factureras colombianas un modelo productivo
denominado Ciclo Dinámico de la Producti-
vidad, para que lo puedan ir implementando
de acuerdo con las especificaciones del sector
industrial y del tipo de proceso que realizan.
Este ciclo involucra primero, la Medición de
la Productividad con todos los factores que es
necesario tener en cuenta; luego, se debe reali-
zar una evaluación de lo encontrado, tomando
como base lo producido y los insumos utiliza-
dos; después se pasa a la planeación que puede
ser a corto o largo plazo, según sea el caso; y,
por último, se plantea el mejoramiento de la pro-
ductividad con sus respectivos modelos que
involucran como eje central al Talento Humano.
¿Qué es productividad?
Para responder a esta pregunta se citan las defi-
niciones sobre Productividad de varios autores.
La “Productividad puede definirse como la
relación entre la cantidad de bienes y servicios
producidos y la cantidad de recursos utilizados”.
En las pequeñas y medianas empresas manu-
factureras, se puede aplicar esta definición de
forma explícita debido a que en la medición
de la productividad se determina de forma con-
creta el número de unidades realizadas, así como
el ingreso y la ganancia obtenida por la venta
de los productos. De otro lado, están los recur-
sos consumidos como: las materias primas, las
horas-hombre que intervinieron en la transfor-
mación del bien, el consumo de energía y los
demás gastos indirectos causados por el pro-
ceso de fabricación; los anteriores recursos se
pueden determinar con cierto grado de preci-
sión, durante el periodo definido para la medi-
ción de la productividad.
 Rafael Humberto Lombana Sosa
Adam Smith manifiesta en su obra La riqueza de
las naciones (1776) que:
La productividad aumenta a medida que se
incrementa la división del trabajo. La producti-
vidad, considerada como la capacidad de pro-
ducir una cierta cantidad de bienes con un con-
junto de recursos dados, será mayor si el trabajo
se divide entre especialistas que cumplan fun-
ciones definidas.
Para Littre en 1883 (citado por David Sumanth)
la productividad en las organizaciones empre-
sariales es la facultad de producir utilizando
todos los medios necesarios, ya sea dinero, infra-
estructura, mano de obra, para la fabricación de
productos; además, se tiene en cuenta por primera
vez la mejoría en los tiempos de producción.
En 1950 la Organización para la Cooperación
Económica Europea (OCEE) define la producti-
vidad como “el cociente que resulta de dividir la
producción por uno de los factores de produc-
ción”, así se puede hablar de la productividad
de capital, de la inversión o de la materia prima.
Con lo anterior se consigue un mejor panorama
de cada sector o de cada participante directo,
con el fin de realizar un estudio más preciso y
poder tomar las medidas correspondientes para
lograr la optimización de la producción.
Según Hernández Laos, un economista del
siglo XX:
La productividad en términos técnicos, deter-
mina la cantidad de productos obtenidos, res-
pecto a los factores utilizados para lograrla en
términos físicos. Para medirla se relaciona con
cada uno de los factores que intervinieron en la
obtención de la producción.
Se basa este autor en la cuantificación de los
recursos tangibles, determinando así la can-
tidad de productos terminados con base en la
producción total, la cual será buena o mala en
cuanto al tiempo invertido para dar cumpli-
miento a la meta de producción.
El Sindicato de Telefonistas de la República
Mexicana (STRM) es una de las empresas líde-
res de México en telefonía (1990) y define la
productividad de la siguiente manera:
Es el resultado de la articulación entre el
aumento cuantitativo y cualitativo de la pro-
ducción, la utilización óptima de los insumos
materiales, el mejoramiento de la calidad, las
condiciones de trabajo y la calidad socio-eco-
nómica del recurso humano que trabaja para la
organización.
De acuerdo con la STRM, la mejor manera de
lograr el punto máximo de la productividad
empresarial se basa en sacar el máximo pro-
vecho de todos los intervinientes. Así, como lo
afirma Peter Senge en su libro La Quinta Dis-
ciplina, “La práctica de la visión compartida
supone aptitudes para configurar visiones del
futuro compartidas que propicien un compro-
miso genuino y no solo acatamiento”, de forma
tal que todos los actores directos logran el
máximo de compromiso en beneficio de todos,
tanto de los mismos dueños de las empresas
como de sus trabajadores porque, al mejorar la
productividad, la organización obtendrá más
ingresos y, así mismo, afianzará su permanen-
cia en el mercado.
Las empresas son entes donde no solo unos agen-
tes producen: también son el resultado de la
unión de ciertos factores económicos, sociales y
políticos; por decirlo de manera sencilla, ellas
constituyen familias provisionales cuyos inte-
grantes deben trabajar en armonía y actuar en
conjunto, para el cumplimiento de las metas.
3
La productividad se fundamenta en la manera
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cómo las empresas están en constante aprendi-
zaje desde su formación, con un fin específico
de crear, fabricar, distribuir y comercializar un
bien o servicio; sin embargo, a lo largo de su
 Ciclo dinámico de la productividad para las pequeñas y medianas empresas manufactureras de Colombia
recorrido histórico se encuentran con una serie
de cambios (nuevos materiales, nuevas tecno-
logías, nuevos mercados, etc.) y se genera un
necesidad de reestructuración, para conver-
tirse en organizaciones inteligentes. Citando
de nuevo a Senge podemos decir que como la
empresa “aprende y continuamente expande
su capacidad de crear su futuro”, para ella no
basta con sobrevivir, conjugando el aprendi-
zaje adaptativo y el aprendizaje generativo”,
sino destacarse empresarialmente y lograr un
máximo nivel competitivo.
Mal empleo del término productividad
El término Productividad comúnmente se con-
funde con el de Producción, por cuanto se piensa
que a mayor producción se es más productivo,
lo cual no es necesariamente cierto, debido a
que si se fabrican más unidades se incurre tam-
bién en mayores inversiones de recursos huma-
nos, materiales y otros. Aquí importa en mayor
medida, cuánto más de producción se fabricó y
se vendió para obtener ingresos que, confronta-
dos con los costos de los recursos en que se incu-
rrieron, es la verdadera medida de si se fue pro-
ductivo o no.
Mientras Producción es realizar la actividad de
producir bienes o servicios y, en consecuencia,
se relaciona con la cantidad numérica de los
productos fabricados; la Productividad es la uti-
lización eficiente de los recursos al producir bie-
nes y/o servicios y, por tanto, es la relación entre
la cantidad producida y los insumos utilizados.
Ciclo Dinámico de la Productividad
4 vidades parciales en donde aparece todo lo
Como su nombre mismo lo dice un “ciclo” es
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un proceso, un conjunto o una serie de fenó-
menos u operaciones que se repiten ordena-
damente. En el caso del Ciclo Dinámico de la
Productividad se tiene una serie de fases para
la fabricación de un producto, la cual busca una
mejor productividad para las empresas.
Medición
Ciclo
Mejoramiento dinámico de la Evaluación
productividad
Planeación
Las fases de este Ciclo Dinámico son:
a. Medición de la Productividad
Esta fase consiste en la recopilación de toda la
información de la empresa y, específicamente,
de su sistema de producción en planta.
Para la recolección de datos se deben utilizar
herramientas de Ingeniería Industrial como los
diferentes diagramas de flujo de los materiales
y de las personas que intervienen en los pro-
cesos productivos. Este levantamiento de infor-
mación es acompañado con el estudio del tra-
bajo mediante el análisis de la ergonomía del
puesto de trabajo y de los tiempos y movimien-
tos, determinando así referentes que son de
gran ayuda para establecer las programaciones
de producción.
Una vez conocidas las estandarizaciones por refe-
rencia de productos en cuanto a tiempos de dura-
ción, empleo de materiales y recursos necesa-
rios para las unidades respectivas, se procede
a la aplicación del Modelo de David Sumanth,
el cual se desarrolla determinando producti-
correspondiente a la fabricación de un determi-
nado número de productos, durante un periodo
especificado. Dicho periodo puede ser de un
año por cuanto se incluye todo lo que sucede
en doce meses, sobre todo si son productos con
 Rafael Humberto Lombana Sosa
diferentes unidades temporales, que es lo que
sucede normalmente.
Con el numerador de la relación ya determi-
nado se finaliza el informe respectivo teniendo
en cuenta cinco factores: los Recursos Humanos,
los Materiales que se gastaron para realizar esas
unidades, el Capital de trabajo fijo respectivo, el
Insumo de la Energía y el de Otros Gastos.
La suma de todos estos factores dividida por el
número de las unidades producidas, es lo que
se conoce como Productividad Parcial.
Para una mayor comprensión del Modelo de
Productividad Total de Sumanth; importa citar
que él, considera como elementos de la produc-
ción tangible o medible, los siguientes:
(i) Unidades terminadas producidas, tanto
para la venta como el uso interno.
(ii) Unidades producidas parcialmente, tanto
para la venta como para el uso interno.
(iii) Intereses de bonos y Otros Ingresos.
De acuerdo con el Modelo de Sumanth se inclu-
yen los ingresos de la empresa porque de alguna
manera se consumen recursos para producir-
los. Además, el valor de las unidades terminadas
en un período es igual al número de unidades ter-
minadas en el período multiplicadas por el pre-
cio de venta unitario en el período.
El modelo de Sumanth considera como factores
de insumo tangibles o medibles los siguientes:
1. Insumos Humanos: Los Administrado-
res y empleados que desarrollan el pro-
ceso administrativo; los Profesionales que
son generalmente los Ingenieros que par-
ticipan en la dirección de los procesos y
los Trabajadores que ejecutan las activi-
dades de producción. Por cada producto
se calculan las horas-hombre o los suel-
dos y salarios promedio de cada uno de
los cuatro tipos de insumo humano, en el
período.
2. Insumo de Materiales: Son las Materias
Primas y las partes que se compran. El
valor total del insumo de materiales por
un producto en un período dado es igual al
valor de la materia prima utilizada para
el producto en este período, más el valor
total de las partes compradas para el
producto durante el período. Cuando en
el período bajo análisis se utilizan mate-
rias primas compradas en otros perío-
dos, se debe multiplicar el precio por el
correspondiente índice inflacionario o de
devaluación.
3. Insumo de Capital: Se divide en Capital
Fijo y Capital de Trabajo. El Fijo com-
prende: terrenos, planta (construcción y
estructuras), maquinaria, herramientas
y equipos. El Capital de Trabajo incluye:
inventarios, efectivo, cuentas y notas por
cobrar.
4. Insumo de Energía: es el costo en que se
incurre al utilizar diversas fuentes, como
electricidad, gas, carbón, vapor, energía
solar, etc.
5. Insumo de Otros Gastos: incluye gastos
de viaje, servicios, impuestos, honorarios
profesionales, ventas, comercialización,
gastos de procesamiento de información,
materiales de oficina, etc.
Ejemplo: Teniendo en cuenta lo anterior, se
describe un ejemplo aplicativo del Modelo de
David Sumanth, de la medición de la produc-
tividad presentado por Luis Ernesto Blanco en 5
su libro Productividad: Factor estratégico de com-
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petitividad a nivel global (1999). Se relaciona el
análisis de dos productos A y B durante dos
periodos, con su respectiva productividad por
periodo.
 Ciclo dinámico de la productividad para las pequeñas y medianas empresas manufactureras de Colombia

Producto A
Periodo 1 $ Periodo 2 $
Productivi-
Período 1 $ Período 2 $ 100.000 /
dad parcial 150.000 /
30.000
Producción 100.000 150.000 Insumo de 50.000 = 3
= 3.33
Insumo Humanos 20.000 30.000 materiales
Insumo Materiales 30.000 50.000 Productivi-
100.000 /
dad parcial 150.000 /
Insumo Capital 20.000 30.000 20.000
Insumo de 30.000 = 5
Insumo Energía 5.000 6.000 =5
Capital
Insumo Otros Gastos 10.000 10.000 Productivi-
Productividad total 100.000 / 150.000 / dad parcial 100.000 / 5.000 150.000 / 6.000
Producto i 85.000 =1.17 126.000 =1.19
Insumo de = 20 = 25
Energía
Producto B Productivi-
100.000 /
dad parcial 150.000 /
10.000
Período 1 $ Período 2 $ Insumo Otros 10.000 = 15
= 10
Producción 200.000 100.000 Gastos

Insumos humanos 40.000 20.000

Productividad Total de la Empresa (PTE): Se
Insumo materiales 50.000 30.000
establece la relación entre el valor de la pro-
Insumo capital 60.000 30.000 ducción total de bienes y servicios y el costo en
Insumo energía 10.000 5.000 que incurre la empresa por la totalidad de los
Insumo otros gastos 10.000 6.000 insumos consumidos para la producción, antes
Productividad total 200.000 / 1.000.000 / mencionada.
Productos i 170.000 = 1.17 91.000 =1.09
Valor de la producción total de los
Es importante realizar la comparación de dos productos precio de fábrica
periodos para evaluar las fluctuaciones de uno PTE =
Costo total de insumos
a otro y así determinar con claridad, cuál de los
factores influyó en el aumento o la disminución
de la productividad total al final de los citados Valor producto ( A + B + ..., + N )
PTE =
periodos.  MP + MO + Capital + Energía
Costo total  
 +Otros gastos
A continuación se incluye el cuadro con las pro-
ductividades parciales de cada uno de los produc-
Periodo 1 Periodo 2
tos y los factores mencionados. Si se observa con
detenimiento se ven los cambios de un periodo Productividad 300000 / 250000 /
Total Empresa 255000 = 1.17 217000 = 1.15
a otro.
Otra forma de expresar la Productividad Total
Producto A
de la Empresa es la de relacionarla con las pro-
6 ductividades totales de cada uno de los produc-
Periodo 1 $ Periodo 2 $ tos de la siguiente manera:
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Productivi- 100.000 / 150.000 /

dad parcial 20.000 30.000 PTE = ∑ Wi P Ti
Insumo Humano = 5 =5
 Rafael Humberto Lombana Sosa

Donde: Donde:
Wi: Representa la fracción de los insumos Ii es el insumo por producto
totales del producto i dividido por el total IiCW es el insumo capital de trabajo
de todos los insumos de los productos.
Asumiendo que en el ejemplo anterior el insumo
En la siguiente tabla se calculan los Wi de los de capital se reparte equitativamente entre capi-
productos A y B del ejemplo: tal fijo y capital de trabajo por cada producto en
cada periodo, se puede calcular fácilmente la
Producto A ganancia de la empresa y la ganancia de cada
producto, como se muestra:
Periodo 1 Periodo 2
W1 = 85000 / W1 = 126000 / Ganancia del producto 1
(85000 + 170000) (126000 + 91000) Periodo 1 Periodo 2
= 0.33333 = 0.580645 GP1 = (1.17-1) X
GP1 = (1.19 -1) X
85000 + 10000
126000 + 15000 = 26.790
Producto B = 16.150

Periodo 1 Periodo 2 Ganancia del producto 2

W2 = 170000 / W2 = 91000 / Periodo 1 Periodo 2
(85000+170000) (126000 + 91000) GP2 = (1.17 -1) X
GP2 = (1.09 -1) X 91.000
= 0.6666 = 0.419354 170.000 + 30.000
+ 15.000 = 9.540
= 34.000
En el periodo 1.
Ganacia de la empresa
PTE = 0.333*1.17 + 0.6666*1.17 = 1.17 Periodo 1 Periodo 2
GE = (1.17-1) X 255.000 GE= (1.15 – 1) X 217.000
+ 40.000 = 50.140 + 30000 = 37.050
En el período 2.
También se puede calcular el Punto de Equili-
PTE = 0.580645 * 1.19 + 0.419354 * 1.09 = 1.15
brio, cuando la ganancia es cero, de la siguiente
manera:
El modelo de Sumanth provee fórmulas para
calcular la ganancia, tanto de la empresa como
Icw
de cada producto, de la siguiente manera: Punto equilibrio = 1
IH + IM + IC , F + IC , W + IE + IX
Ganancia de la empresa è
Con los datos del ejemplo anterior, el Punto de
GE = (PTE - 1) x IE + ICW Equilibrio de la empresa en cada periodo está
dado por:
Donde:
IE es la suma de los insumos de los productos P Eq. Periodo 1 = 1- (40.000 / 225000) = 0.822
por periodo. 7
ICW es el insumo de Capital de Trabajo. P Eq. Periodo 2 = 1- (30.000 / 217.000) = 0.861
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Ganancia del producto iè Como se observa, el Punto de Equilibrio de la

empresa resulta ligeramente menor que uno
GPi= (PTPi - 1) x Ii + IiCW (1.0). La productividad total de la empresa es
 Ciclo dinámico de la productividad para las pequeñas y medianas empresas manufactureras de Colombia
un indicador de ganancia cuando aquella es
mayor que uno. De manera similar la PTE es un
indicador de pérdida cuando es menor que el
Punto de Equilibrio.
Después de observar el desarrollo de la primera
etapa del Ciclo Dinámico de la Productividad,
se infiere que debe existir un gran trabajo de
consecución y ordenamiento de la informa-
ción de las empresas que decidan implementar
el Modelo. Con este primer acercamiento las
organizaciones consiguen datos preliminares
de gran importancia para tener en cuenta y con-
tinuar con las siguientes fases.
b. Evaluación de la Productividad
Esta fase es la etapa transitoria entre la medi-
ción y la planeación. Se presentan metodologías
de evaluación para la productividad total de un
producto i entre dos periodos (t -1 y t) dentro de
un periodo t.
La primera parte desarrolla una expresión para
el cambio de la productividad total entre dos
periodos sucesivos y determina las maneras
posibles en que puede ocurrir este cambio.
Sea:
*∆PTit = Cambio real de la Productividad total
del producto i entre dos periodos sucesivos, t
-1 y t
* ∆Oit = Cambio real de la Producción tangible
del producto i entre dos periodos sucesivos, t
– 1 y t.
* ∆Iit = Cambio real del insumo tangible para el
producto i entre dos periodos sucesivos, t -1 y t.
8 tividad total.
I___________I________I___________
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0 t - 1 t periodos
Periodo periodo periodo
Base anterior actual
Después de realizar los cálculos correspondien-
tes se pueden deducir tres casos para observar:
Caso 1. ∆PTit = 0; la productividad total perma-
nece constante entre los periodos t -1 y t.
Caso 2. ∆PTit > O, la productividad total
aumenta en el periodo t respecto al periodo t
– 1.
Caso 3. ∆PTit < O, la productividad total dis-
minuye en el periodo t respecto al periodo t – 1.
Las condiciones derivadas para los tres casos
son trayectorias factibles de un conjunto, en lo
que se llama árbol de decisión de la producti-
vidad (AEP). Este árbol muestra los cambios
teóricamente posibles en la producción y los
insumos que entregan como resultado cambios
en la productividad total. Después de realizado
el análisis del árbol de Decisión de la Producti-
vidad para el ejemplo, en el caso 1 hay 8 trayec-
torias para el caso, nueve para el caso 2 y cinco
para el caso 3.
La importancia de AEP estriba en que se cono-
cen varias combinaciones distintas de cambios
en la producción y los insumos, por las cuales
existe también un cambio en la productividad
total. Teniendo en cuenta el Caso 1, hay o for-
mas diferentes en las que la productividad total
se mantiene igual en el periodo t. Cualquier
empresa puede elegir una de las ocho combi-
naciones para los cambios en la producción y
los insumos y así se mantendrá la misma pro-
ductividad total de forma semejante. Lo mismo
acontece con las nueve combinaciones para el
aumento de la productividad total o una de las
cinco combinaciones para disminuir la produc-
Tal evaluación de la productividad total de un
producto entre periodos sucesivos, le muestra
a los administradores de las empresas el pro-
greso de un periodo a otro en el desempeño
 Rafael Humberto Lombana Sosa
de la compañía. Con estos análisis se ayuda a
determinar las acciones por seguir para mejorar
la productividad total de las empresas.
Otro tipo de Evaluación de la Productividad es
el de la comparación de la productividad total
real con la productividad total presupuestada
dentro de un periodo específico.
c. Planeación de la Productividad
La planeación de la productividad establece las
metas para los niveles de productividad y las
tasas de crecimiento, ya sea el caso de las pro-
ductividades parciales o de las totales.
Se sugiere un procedimiento para la planeación
de la productividad:
• Desarrollar un proceso y una estructura de
planeación efectivos en la organización.
• Preparar las metas de productividad e
incluir en el proceso de planeación los
objetivos específicos basados en esas
metas.
• Establecer la investigación, la consulta
y la coordinación de la productividad
de manera que satisfaga las necesidades
específicas de la Organización.
Se identifican dos tipos de planeación formal de
la productividad: a corto y a largo plazo.
Cuando el horizonte de planeación de la pro-
ductividad es menor a un año, es conveniente
la planeación de la productividad a corto plazo
cuyo objetivo es el de supervisar los cambios
en la productividad. El uso más apropiado es
como herramienta administrativa operacional
al controlar los niveles de productividad. La
asignación de recursos y la planeación deben
ser los productos secundarios de la planeación
a corto plazo, porque ajusta la programación de
la producción.
La planeación de la productividad a largo plazo
es apropiada cuando se tienen que planear los
niveles de productividad más allá de un año, ya
sean cinco, diez o quince años. Esta es más ade-
cuada como herramienta de planeación estraté-
gica que como herramienta operacional.
Planeación de la productividad a corto plazo:
uno de los enfoques que se sugiere para la pla-
near la productividad es pronosticar o estimar
el nivel de productividad total en periodos
futuros, con base en el desempeño histórico,
por lo cual se mencionan cinco métodos de
pronósticos.
• Modelo de productividad parcial ponderada:
Es importante por cuanto la productividad total
se puede expresar en términos de productividad
parcial respecto a cualquiera de los cinco facto-
res de insumo y no es necesaria una recolección
detallada de datos de otras fuentes de insumo.
• Modelo del árbol de evaluación de la produc-
tividad (aep): La administración de la empresa
debe hacer una lista de todos los cambios en la
producción y de los insumos teniendo en cuenta
las limitaciones y restricciones de la empresa.
• Modelo de tendencia lineal con “suaviza-
miento” exponencial doble: Si los valores de la
productividad total del pasado dejan ver una
tendencia lineal, este tipo de “suavizamiento”
es el método adecuado para pronosticar la pro-
ductividad total en el periodo venidero.
• Modelo de variación estacional que usa el
método de Winter: Las variaciones estaciona-
les son pertinentes por cuanto la productividad
queda afectada estacionalmente por los cam-
bios en la fuerza de trabajo, el suministro de
materiales y de energía. 9
Número 16 • 2013
Planeación de la productividad a largo plazo.
Se pueden mencionar el Modelo de maximiza-
ción de la productividad total y el Modelo de
productividad Total -Ganancias.
 Ciclo dinámico de la productividad para las pequeñas y medianas empresas manufactureras de Colombia
En el primero, es posible analizar que el valor
máximo de la productividad total física para
cada cliente es diferente, por tanto, si la organi-
zación recibe pedidos de dos clientes al mismo
tiempo y se tiene capacidad de cumplir una sola
orden, se aceptará la orden del segundo cliente
que tiene un mayor valor de productividad
total, debido a que la solicitud de ese cliente se
produce con un insumo menor.
En el Modelo de productividad Total – Ganan-
cias tanto el insumo total como la ganancia son
funciones de la producción total; aquí se consi-
dera el impacto de la variación de las mezclas
de productos, el tamaño de los lotes de produc-
ción y los métodos de producción al establecer
la función de Insumo.
d. Mejoramiento de la Productividad
A partir del marco conceptual para mejorar la
productividad solo en los empleados, se tienen
en cuenta algunos enfoques que optimizan tal
productividad:
• Modelo de Goodwin: El mejoramiento debe
manejarse de forma deliberada, pues la esencia
son las interrelaciones entre las ideas que pueden
crear nuevas oportunidades y conducir al logro
de las metas y objetivos de forma efectiva, tanto
para la empresa como para Recurso Humano.
Goodwin asegura que las personas son el bien
más importante y sus actitudes y motivaciones
son esenciales en cualquier negocio de éxito.
• Modelo de Sutermeister: identificación y
explicación de las interrelaciones entre los fac-
tores que afectan la productividad del trabaja-
dor, esto es, entre el desarrollo tecnológico y la
motivación del empleado.
10
• Modelo de Herhauer y Ruch: Proponen los
Número 16 • 2013
autores un modelo denominado “servosistema”2
2 Douglas H. Harris, National Research Council (U.S.).
Committee on Human Factors, National Research Council
o Sistema de Retroalimentación Dinámica de
la productividad del trabajador. Sostienen que
cualquier factor en su modelo se puede rastrear
como un insumo al mismo y al desempeño del
trabajador, y que muchos factores se pueden ras-
trear a través del desempeño como un producto.
Técnicas básicas de mejoramiento de la pro-
ductividad (Sumanth y Ochmond, 1982): Más
de 70 técnicas de mejoramiento de la produc-
tividad clasificadas en cinco tipos básicos: tec-
nología, materiales, trabajador, productos y
procesos.
Técnicas basadas en tecnologías
1. Diseño asistido por computadora
2. Manufactura asistida por computadora
3. CAM integrada
4. Robótica
5. Tecnología láser
6. Tecnología de energía
7. Tecnología de grupos
8. Gráficas computacionales
9. Simulación
10. Administración del mantenimiento
11. Reconstrucción de maquinarias
12. Tecnología de la conservación de la energía
13. Tecnología digital
14. Telecomunicaciones
15. Bioingeniería
16. Programación orientada a objetos
17. Fibras ópticas
18. Ingeniería de software asistida por
computadora
19. Tecnología RISC
(U.S.). Panel on Organizational Linkages - 1994 – 310,
pag 114. “Whereas the Conceptual productivity models
attempts to relate a few major antecedents of productivity
but will little emphasis on the nature of they relationship,
the productivity Servosystem model developed by HER-
SHAUER Y RUCH (1978). attemps to presenta normative
model that illustrates the interaction of factors influencing
worked performance”
 Rafael Humberto Lombana Sosa
20. Ingeniería simultánea / ingeniería
concurrente
21. Video conferencias de escritorio
Técnicas basadas en materiales
22. Control de inventarios
23. Planeación de requerimientos de materiales
24. Inventarios justo a tiempo
25. Administración de materiales
26. Control de calidad
27. Sistema de manejo de materiales
28. Reciclamiento y reutilización de materiales.
Técnicas basadas en empleados
29. Incentivos financieros individuales
30. Incentivos financieros grupales
31. Prestaciones personales
32. Promoción de empleados
33. Enriquecimiento del puesto
34. Ampliación del puesto
35. Rotación del puesto
36. Participación de trabajadores
37. Mejoramiento de habilidades
38. Administración por objetivos
39. Curvas de aprendizaje
40. Comunicaciones
41. Mejoría de las condiciones de trabajo
42. Capacitación
43. Educación
44. Percepción del desempeño
45. Calidad de supervisión
46. Reconocimiento
47. Castigos
48. Círculos de calidad
49. Cero defectos
50. Administración de tiempos
51. Flexibilidad de tiempos
52. Semana de trabajo reducida
53. Armonización
54. Trabajo en casa
Técnicas basadas en el producto
55. Ingeniería de valores
56. Diversificación de productos
57. Simplificación de productos
58. Investigación y desarrollo
59. Mejoría en la confiabilidad del producto
60. Benchmarking3
61. Promoción y publicidad
Técnicas basadas en procesos
62. Ingeniería de métodos
63. Medición del trabajo
64. Diseño del puesto
65. Valuación de puestos
66. Diseño de seguridad del puesto
67. Factores humanos (ergonomía)
68. Programación de producción
69. Procesamiento de datos asistido por
computadora
70. Reingeniería
Las empresas manufactureras
La mayoría de las pequeñas y medianas empre-
sas se caracterizan por ser empresas familiares,
creadas con un capital muy reducido y, en varios
casos, con un dinero adicional (Prima, venta de
algún inmueble, herencia, etc.).
La inversión es hecha para generarle más
ingresos a la familia o para constituir la base eco-
nómica fundamental de la misma. La decisión
de la actividad económica escogida es sopor-
tada en el conocimiento de una labor vista
11
3 Benchmarking, Michael Spendolini, Editor Editorial
Norma, 2005 ISBN 958048564X, 9789580485643 “Ben-
Número 16 • 2013
chmarking: Proceso sistematico y continuo para evaluar
los producto, servicios y procesos de trabajo de la orga-
nizaciones que son reconocidas como representantes de
las practicas, con el propósito de realizar mejoras organi-
zacionales" (pág. 3)
 Ciclo dinámico de la productividad para las pequeñas y medianas empresas manufactureras de Colombia

como posibilidad de explotación de manera tante en la economía nacional porque repre-

productiva. sentan: el 96.4% de las empresas en Colombia;
aproximadamente el 63% del empleo; el 45%
Las empresas en Colombia están clasificadas de la producción manufacturera; el 40% de los
según su número de empleados y el valor de salarios’ y el 37% del valor agregado. Son más de
los activos pertenecientes a estas, así: 650.000 empresarios que cotizan en el sistema
de seguridad social.
Activos

Número de
(Salarios Teniendo en cuenta lo anterior, se pueden anali-
Clasificación mínimos zar dos gráficas: en la primera se detalla el ranking
empleados
legales de las ciudades latinoamericanas más atractivas
vigentes)
para la inversión extranjera y, en la segunda, se
Micro Menos de 10
Inferiores a 501 ve el número de empresas globales en las prin-
Empresa empleados
cipales ciudades de América Latina. En la grá-
11 – 50 Mayores a 501 –
Pequeña empresa fica número 1 se observa que Bogotá aparece en
empleados menores a 5001
Mediana 51 – 200 el sexto lugar y en la gráfica 2, en el cuarto; es
5001 - 15000 posible deducir que, a nivel latinoamericano, la
empresa empleados
capital colombiana es una ciudad importante
En la actualidad las pequeñas y medianas para atraer tanto capital foráneo, lo cual genera
empresas se encuentra en un lugar muy impor- empleo, como empresas de orden global.

Ranking de ciudades latinoamericanas para la atracción de inversión, 2010

São Paulo 69,9

Ciudad de México 67,5

Santiago 66,4

Río de Janeiro 56,6

Buenos Aires 56,5

Bogotá 51,5

Ciudad de Panamá 50,9

Monterrey 50,7

Lima 50,6

Brasilia 50,3 Entre los factores que más contribuyen a este

48,9
logro se destacan:
Curitiba
• La reducción en los costos de transacción
Guadalajara 48,3 para crear y localizar empresas
Valparaíso 47 • El tamaño del mercado
• La presencia de empresas globales
Querétaro 46,7

12 San Juan 46,4

Belo Horizonte 45,5

Número 16 • 2013

Puebla 44,8

Salvador (Bahía) 44,7

40 50 60 70
 Rafael Humberto Lombana Sosa

Número de empresas globales en las principales ciudades de América Latina, 2010

Buenos Aires 105

Ciudad de México 94

São Paulo 94

Bogotá 57

Caracas 52

Santiago 48

Lima 37

20
Río de Janeiro Bogotá es considerada una ciudad atractiva
San José 16 por los inversionistas extranjeros, es la cuarta
San Juan 15 ciudad con más empresas globales en América
Latina, después de Buenos Aires, Ciudad de
Ciudad de Guatemala 15
México y São Paulo.
Quito 14

Montevideo 13

Santo Domingo 11

Guadalajara 11

Monterrey 11

Ciudad de Panamá 11

Querétaro 8

0 20 40 60 80 100 120

Número de empresas

Fuente: IoN Inteligencia de Negocios (Chile) – CEPEC de la Universidad del Rosario (Colombia)
Cálculos: Dirección de Estudios de Investigaciones, Cámara de Comercio de Bogotá

La productividad y las empresas De acuerdo con estos factores se observa que la

manufactureras pequeñas y medianas
de Bogotá
La productividad, como ya se planteó, no
solo se basa en la utilización de los recursos
físicos, sino también en otros factores intangi-
bles; para realizar un cálculo más exacto de su
valor o porcentaje existen variables sociales,
políticas y económicas como el crecimiento
económico tanto nacional e internacional, los
índices de inflación, los indicadores económi-
cos, la renta per cápita, el producto interno
economía en Colombia en lo que va del presente
año, ha tenido un crecimiento del 5% según el
Fondo Monetario Internacional (FIM). , la causa
de este crecimiento se debe buscar en la gene-
ración de nuevos empleos (que brindan una
mejor calidad de vida a los colombianos); y en
la creación de empresas pequeñas y medianas.
Lo anterior muestra un panorama más alen-
tador en la economía nacional. No obstante,
todavía hay demasiadas complicaciones
13
para las empresas manufactureras pequeñas
y medianas como la falta de recursos para
Número 16 • 2013

bruto (PIB), los índices de desempleo y cali- invertir en el mejoramiento de sus procesos;
dad de vida de los habitantes de Bogotá, etc., la carencia de ayudas tecnológicas, debido a las
específicamente. altas tasas de intereses del mercado finan-
 Ciclo dinámico de la productividad para las pequeñas y medianas empresas manufactureras de Colombia
ciero; la falta de apoyo e inversión guberna-
mental para las organizaciones. Esta precaria
situación fue corroborada por una encuesta
de FEDESARROLLO (la entidad responsable de
los estudios e investigaciones sobre el desa-
rrollo económico en Colombia) en el año 2009,
Impedimentos actuales para desarrollar inversiones,
Enero 2009
Altos impuestos
Dificultades organizacionales para implementar ...
No hay innovaciones tecnológicas disponibles
Costos financieros desfavorables
Escasez de recursos financieros propios
Escasez de crédito externo
Escasez de crédito interno
Escasez de personal adecuado
Escasez de insumos
Relación precio-costo insatisfactorio
Dificultad para la importación de maquinaria y ...
Protección inadecuada frente a las importaciones
Falta de incentivos para las exportaciones
Bajo nivel de la demanda interna
0 0,05 0,1 0,15 0,2 0,25 0,3 0,35 0,4
Fuente: Encuesta de Opinión Empresarial de Fedesarrollo
A nivel internacional, las empresas pequeñas
y medianas en Colombia han participado con
exportaciones de diferentes sectores industria-
les, por lo cual, se ha venido generando un cam-
bio muy positivo cuyo eje es no quedarse única-
mente en el mercado nacional, sino buscar otras
alternativas y proyecciones económicas, como
se ve en la gráfica Bogotá exporta.
Con base en la situación arriba detallada, las
empresas pequeñas y medianas pueden empe-
14 zar a buscar la transformación mediante la
implementación del modelo planteado del
Número 16 • 2013
Ciclo Dinámico de la Productividad: se lograría
así mejorar el desarrollo y superar las falencias
que se presentan en el orden directivo y direc-
cional de las organizaciones.
en donde se ve cómo afecta la inversión a las
pequeñas y medianas empresas. Es de anotar
que estas son empresas en donde su fuerte es
el manejar volúmenes bajos de producción y,
por ende, se ven perjudicadas directamente
por estos impedimentos.
6%
1%
4%
14%
8%
2%
5%
1%
1%
6%
1%
7%
8%
35%
Otro de problema de las pequeñas y medianas
empresas, es su naturaleza netamente empí-
rica, por lo cual, en buena parte de estas no hay
un seguimiento profundo respecto a las áreas
financiera, administrativa y gerencial; esto no
significa que sus propietarios no tengan conoci-
mientos de ganancias y pérdidas, de lo que les
cuesta fabricar el producto que comercializan o
de la calidad con que lo hacen.
Hay también un obstáculo que se presenta en
estas empresas: como son negocios familiares,
son muy reservados ante la presencia de perso-
nas ajenas a ellas; como lo plantea Lansberg
(1994): “Los negocios son reservados, y guar-
dan privacidad de su información, aún más en
los círculos de alta gerencia”.
 Rafael Humberto Lombana Sosa

Reflexiones finales El modelo comienza con el planteamiento de

Las empresas manufactureras pequeñas y media-
nas cuentan con un potencial de trabajo, creci-
miento, e innovación de productos y procesos;
además han sobrevivido a la crisis y están a
punto de enfrentar las amenazas del Tratado de
Libre Comercio con Estados Unidos. Es ahora
cuando deben demostrar una voluntad férrea de
seguir adelante y buscar alternativas de trabajo
y de cambios internos, como puede ser la apli-
cación de modelos innovadores que describen la
situación de las empresas hoy, para luego plan-
tearles soluciones de fondo que las lleven a ser
más productivas y, por ende, más competitivas.
Al plantear el modelo del Ciclo Dinámico de
la Productividad de David Sumanth, se busca
que buena parte de las pequeñas y medianas
empresas del sector manufacturero, para las
cuales de forma específica está diseñado dicho
modelo, empiecen a implementarlo y puedan ir
mejorando las mediciones y los resultados que
logren de la Productividad Total, en donde lo
principal es la producción de bienes y el análi-
sis de los insumos involucrados para la conse-
cución de dichos bienes.
las mediciones de productividad que deben
hacer las empresas, teniendo en cuenta la
relación de lo que se produce con lo que se
consume: la base de medida son las producti-
vidades fraccionadas o parciales, cuyos resul-
tados en al menos dos periodos permiten ir
realizando las primeras evaluaciones. Con esto
último, los directivos de las organizaciones
podrán tomar algunas decisiones soportadas
en cifras reales.
Con la evaluación ya bien estudiada y funda-
mentada, se pasa a la etapa de la planeación
de la productividad en la cual se debe deter-
minar si se quiere a corto o largo plazo y des-
pués se llega a la definición del mejoramiento
de la productividad. En este punto, se enun-
cian varios modelos que están enfocados al ser
humano como principal artífice de los trabajos y
de los cambios y se analizan algunos aspectos
que relacionan tecnologías, formas de procesar,
productos y materiales utilizados, para que los
encargados de tomar las decisiones de fondo
determinen los cambios por seguir, en la bús-
queda de aumentar la productividad y compe-
titividad a nivel nacional e internacional.

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