Evans_05_4R.

qxd 13/2/08 18:57 Page 248

248 Parte 2 El sistema administrativo

plo, Noel Tichy, exdirector del John F. Welch Leadership Center de GE en Crotonville (la “uni-
versidad” de GE), ayudó a revitalizar a la empresa bajo la dirección de Jack Welch. Él y Jack
crearon el concepto del ciclo de aprendizaje virtuoso (VTC, por sus siglas en inglés) que guía
todo el proceso de desarrollo del liderazgo, y del cual el enfoque Six Sigma es parte vital. En
el VTC se incluyen algunos de los siguientes conceptos y supuestos:45
• El liderazgo en todos los niveles (en oposición al liderazgo en el nivel superior).
• El trabajo en equipo (en oposición al comportamiento pasivo-enérgico).
• Un punto de vista enseñable (TPOV, por sus siglas en inglés) a toda la organización (en
oposición a un proceso rígido de arriba abajo).
• Incremento del conocimiento en la organización (en oposición al conocimiento organi-
zacional reducido).
• Ausencia de fronteras (en oposición a una organización delimitada por esferas de
acción).
De esta manera, el desarrollo del liderazgo para Six Sigma necesita ser de arriba abajo y de
abajo arriba. En el capítulo 6 se trata la capacitación y el desarrollo de los líderes Six Sigma,
desde el nivel de los equipos hasta los jefes de proyecto.
El marco de referencia de Six Sigma es una forma de convertir los conceptos de mejora del
desempeño en acciones concretas. Por tanto, es preciso integrarlo en los procesos de planifi-
cación estratégica. Los proyectos de mejora específicos de Six Sigma ofrecen un medio
para garantizar que las estrategias y los planes de acción se pongan en práctica y den
lugar a resultados a fin de cerrar las brechas identificadas en el proceso de planificación
estratégica.

8 CALIDAD EN LA PRÁCTICA
CAMBIOS DE LIDERAZGO EN ALCOA46
Alcoa, clasificada como una de las empresas más gran-
des ubicada en el lugar 79 en Fortune 500 de 2005,
emplea a alrededor de 129 000 personas en el mundo y
tuvo una venta anual en 2004 de 23 960 millones de
dólares. Alcoa ha sido conocida por tener una adminis-
tración progresiva e innovadora. Trata bien a sus
empleados, intenta evitar despidos y cierres de plantas
a menos que se vea forzada a realizar cambios como
resultado de resultados negativos continuos, y tiene
sindicatos en sólo 15 de sus 47 ubicaciones. Sin embar-
go, en la planta de magnesio industrial de Alcoa en
Addy, Washington, una crisis de proporciones épicas
sacudió a la planta y afectó a la compañía, lo que dio
origen a algunos cambios de liderazgo claves que en
última instancia dieron como resultado mejoras impor-
tantes en seguridad, productividad y ganancias.
En el momento de este caso (a finales de la década
de 1980) la planta tenía ante sí dos problemas graves:
una tasa inaceptable de lesiones graves que promedia-
ban 12.8 por año y cinco años de operaciones no renta-
bles. Ninguna solución clara de fácil ejecución era
evidente para el primer problema, pero la administra-
ción corporativa había sugerido que eran inevitables
los despidos de 100 o más empleados a fin de detener
la ola de pérdidas. Las estadísticas operativas confirma-
ron la profundidad y extensión del problema. Los pre-
cios del magnesio habían descendido, y las unidades
cuyo costo de venta en el mercado abierto era de 1.45
dólares, en la planta de Alcoa costaba 1.48 dólares pro-
ducirlas. El control de calidad estaba por debajo de lo
que se necesitaba para contrarrestar las fuerzas del
mercado, con recuperación de magnesio en sólo 72 por
ciento de la materia prima que se procesaba.
Las causas aparentes de los problemas de la planta
consistían en una mezcla compleja de falta de respon-
sabilidad; control deficiente de la calidad; liderazgo

www.FreeLibros.me
Evans_05_4R.qxd 13/2/08 18:57 Page 249

Capítulo 5 Liderazgo y planificación estratégica 249

inadecuado, y baja moral, en particular entre los em- de claridad en la toma de decisiones y la autoridad
pleados contratados por horas. La administración cor- como la culpable en el ambiente de la planta. El nuevo
porativa remarcó la seguridad en primer término y la modelo de liderazgo, concebido por los Crosby y los
rentabilidad en segundo. La muerte de un empleado, líderes de la planta, requería cambios importantes en
que tenía relación con otros siete, y las inaceptables las prácticas de establecimiento de objetivos y toma de
pérdidas financieras originaron que la administración decisiones. Requería:
corporativa decidiera que era esencial un cambio en la
administración de la planta. Don Simonic, exentrena- • Nueva claridad en el establecimiento de objetivos.
dor de futbol americano colegial con experiencia en • Un enfoque consultivo, en lugar de un consenso
Alcoa, fue elegido para el empleo de gerente de planta. puro, para la toma de decisiones.
Sus miembros del equipo de cambio de posición • Afrontar la necesidad de reducir costos de
incluían al entonces gerente de personal, Tom manera pragmática.
McCombs y a los asesores externos Robert y Patricia
A medida que procedía la recuperación, Simonic
Crosby. Si el nuevo equipo de liderazgo no podía recu-
decidió que reducir el personal era esencial para satis-
perar la planta, las únicas opciones restantes eran el
facer los nuevos objetivos. Primero, los trabajadores
cierre o venta de la planta.
temporales y por contrato fueron despedidos. Cuando
Desde su construcción, la planta había sido dise-
los líderes estaban explicando los hechos que habían
ñada con una cultura de sistemas abiertos, basada en
conducido a tomar la decisión de despedir a 100 traba-
equipos, adaptada de la teoría de sistemas sociotecno-
jadores más, un trabajador contratado por horas reveló
lógicos. Se estructuró de una manera similar a la que
un avance que hizo su equipo para reducir de manera
Procter & Gamble utilizó en sus plantas de jabón y se
significativa el tiempo muerto requerido para recupe-
consideró como un diseño organizacional ultramo-
rar un horno de fundición de magnesio. Este proceso
derno. El proceso para producir el magnesio industrial
requería cambiar a un nuevo crisol una vez que el otro
era muy avanzado y técnico, y la innovadora estructura
estaba lleno (una forma de la técnica de manufactura
de trabajo en equipo parecía ajustarse a las característi-
japonesa llamada intercambio de dados en un solo
cas de sistemas técnicos. La planta atrajo a visitantes de
minuto, SMED, por single minute exchange of dies). El
dentro y fuera de la compañía que deseaban comparar
nuevo enfoque de equipo requirió más mano de obra
la operación y platicar con los miembros del equipo. La
pero también la reducción del tiempo muerto del
estructura organizacional incluía:
tiempo de recuperación usual de una hora y media a
una hora. Simonic canceló los inminentes despidos.
• Equipos autodirigidos autónomos sin superviso-
Cuando se puso en práctica el nuevo proceso en los
res inmediatos. Los equipos eran responsables de
nuevos hornos de la planta, los ahorros alcanzaron 10
sus propias áreas de trabajo.
millones de dólares. Esto fue más que los salarios de
• Liderazgo para empleados contratados por horas
los 100 empleados, a quienes se les permitió conservar
que consistía en un coordinador de equipo, per-
sus empleos.
sona de seguridad, persona de capacitación y
Simonic sostuvo reuniones estratégicas donde hizo
recurso de equipo (facilitador interno) en cada
participar en un diálogo intenso a empleados asalaria-
equipo.
dos y no asalariados. Su objetivo fue alinear las partes
• Supervisores, llamados coordinadores de turno,
del sistema, aclarar quién estaría tomando qué decisio-
con cuatro o cinco equipos informándolos, que
nes, explicar cómo se podría influir en las decisiones y
estaban conectados con los coordinadores de
comunicar por qué se tomaron éstas. Simonic estableció
equipo. Los coordinadores de turno permanecían
entonces los objetivos, el hizo declaraciones claras
por lo general al alcance de la mano, porque si
como: “Éstos son los objetivos. Usted y sus empleados
intervenían en las operaciones de equipo, ten-
tienen conocimiento de primera mano de cómo funcio-
drían problemas. Los equipos dirían: “Déjenos
nan las cosas aquí. No me importa cómo llegan allí. Los
solos. Sabemos lo que estamos haciendo.” Si no
apoyaré al hacer las elecciones acerca de cómo llegar
intervenían, la administración superior diría que
ahí. Y, si no pueden llegar, interferiré y decidiré cómo
los equipos no estaban haciendo lo que debían.
llegaremos.” McCombs, el gerente de personal, recordó
Los supervisores estaban atrapados en medio.
cómo desarrollaron una matriz que reflejaba qué clase
A los empleados se les delegaron facultades para de decisiones tomarían los miembros del equipo y los
enfrentar decisiones críticas que necesitaban tomarse supervisores. Los supervisores retendrían aún la auto-
para detener la crisis. Los Crosby identificaron la falta ridad sobre todas las decisiones, si era necesario.

www.FreeLibros.me
Evans_05_4R.qxd 13/2/08 18:57 Page 250
250
Antes de la llegada de Simonic, las decisiones se
habían tomado en gran medida por consenso.
Como resultado de este proceso, se hizo responsa-
ble a una persona para todo trayecto o tarea, conocido
como responsabilidad de un solo punto. Esto demostró
ser un cambio crítico que se usó en lugar del enfoque
de consenso (equipo), que era previamente la única
forma de llevar a cabo proyectos. McCombs y Simonic
consideraron que para que la responsabilidad de un
solo punto tuviera éxito, era necesario establecer
cuándo se llevarían a cabo tareas particulares. Después
de aclarar a equipos y empleados lo que se esperaba,
comenzaron a lograr mejor los objetivos.
Dieciocho meses después de que Alcoa llevó a
Simonic como gerente de planta, los esfuerzos de
cambio habían producido resultados impresionantes:
los costos unitarios habían sido reducidos de 1.48 a 1.18
dólares, la recuperación de magnesio se incrementó en
5 puntos porcentuales (con valor de 1.3 millones por
punto), y la frecuencia de lesiones graves bajó de 12.8 a
6.3 por año. Aunque aparecieron signos positivos en el
proceso, el incidente en el que fueron evitados los des-
pidos demostró ser el más crítico, porque habían
tomado posteriormente la responsabilidad de aplicar
su propia creatividad en satisfacer los objetivos de la
planta. En los dos años siguientes, la planta se convirtió
en el productor de más bajo costo en el mundo y poco
después había aumentado la productividad en 72 por
ciento. El presidente de Alcoa pidió incluso a los admi-
nistradores de la planta a que visitaran el sitio y apren-
dieran del cambio total de Addy.
Una técnica de toma de decisiones que se practicó
en Addy y muchas otras plantas de Alcoa fue la toma
de decisiones consultiva, donde el gerente toma la deci-
sión final pero la consulta primero con el equipo. Por
ejemplo, McCombs recuerda un incidente que requirió
acción disciplinaria en varios equipos: “Los equipos
tendrían 24 horas para dar sus recomendaciones a la
administración sobre cómo se debía manejar la disci-
plina, hasta e incluyendo la terminación, y la gerencia
administraría la disciplina. Por lo menos 95 por ciento
de las veces tomamos la recomendación del equipo y
continuamos”, comenta McCombs.
El método consultivo se usó también para tomar
decisiones de contratación. Por ejemplo, los límites
establecidos para un equipo podrían inquietar el deseo
de Alcoa de contratar a minorías. De ordinario, “el
equipo presentaría al administrador su selección de
quién contratar y, con frecuencia, hacían un buen tra-
bajo de tal manera que la decisión sólo se sellaba”,
explica McCombs.
www.FreeLibros.me
Parte 2 El sistema administrativo
Otro enfoque exitoso se llamó el “cuadro”. Durante
el cambio total, Simonic y los Crosby trabajarían con el
cuadro, un grupo de personas clave, elegidos de una
sección vertical de los empleados, que participaron en
dos funciones específicas: (1) observar y evaluar el pro-
ceso de cambio a medida que se completaba mientras
(2) participaban al mismo tiempo en el proceso. El
cuadro se convirtió en un recurso calificado para la
planta en el desarrollo de liderazgo, administración
del cambio, gestión de conflictos, calidad y procesos
de trabajo.
Al reflexionar en el impacto de Simonic en la orga-
nización, McCombs observó: “Don tenía una personali-
dad dinámica y era muy carismático. Poseía un estilo
de liderazgo muy fuerte y era muy claro. Pero ustedes
deben trabajar también con las familias intactas en la
organización, una de las propias creencias de Simonic.
Ahí es donde sucede el cambio, en los grupos peque-
ños. Deben trabajar con ese supervisor y ese equipo y
conseguir que se alineen con la organización y solucio-
nen cualquier conflicto.” De acuerdo con McCombs,
Simonic se guiaba por cuatro principios claros: “Los
líderes tienen que dirigir, tomar decisiones, tener una
visión clara y fijar la dirección. Una vez que los líderes
establecen la dirección y se meten en la cabeza un obje-
tivo innovador de que las personas pueden cohesio-
narse, entonces las personas pueden indicarle al líder
cómo procederán para lograr su consecución. Un líder
no debe decir cómo hacerlo, sino lo que necesita para
establecer esa dirección. Y eso es lo que Simonic hizo
muy bien”, insiste McCombs.
Infortunadamente, Addy no sostuvo el momento
del cambio total. En 1992, Simonic y McCombs salieron
para ayudar a la recuperación de otras plantas de
Alcoa. La administración corporativa continuó con la
reducción de la fuerza de trabajo. Eliminaron a todos
los jefes de departamento y todos terminaron dando
información al supervisor de turno o al gerente de la
planta. Esto causó de nuevo falta de claridad respecto
al liderazgo y autoridad en la toma de decisiones, y
como explicó McCombs, “quitaron el liderazgo que
podría haber apoyado los esfuerzos de cambio más
tarde”.
Quizá debido a los éxitos y habilidades previas
ganados en el cambio total anterior, Crosby creyó que
la segunda recuperación que comenzó cierto tiempo
después de que Simonic y McCombs salieron iba a ser
mucho más fácil. La planta parecía retomar de nuevo el
camino hacia el éxito, pero intervino el destino del
negocio. Hubo otra caída en el precio del magnesio, y
la planta de Addy perdió su margen competitivo. En el
otoño de 2001, se cerró la planta y cerca de 350 emplea-
dos perdieron sus trabajos.47
Evans_05_4R.qxd 13/2/08 18:57 Page 251
Capítulo 5 Liderazgo y planificación estratégica
Aspectos clave para análisis
1. Desde el punto de vista administrativo estraté-
gico, ¿por qué considera que la administración
corporativa en Alcoa retrasó emprender acciones
durante cinco años a medida que la planta conti-
nuaba perdiendo dinero y se deterioraba en otros
indicadores operativos?
8 CALIDAD EN LA PRÁCTICA
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN BRANCH-SMITH PRINTING DIVISION48
Branch-Smith, Inc., es un negocio familiar en su cuarta
generación que fundó Aaron Smith en 1910. La Branch-
Smith Printing Division en Ft. Worth, Texas, tiene sólo
70 empleados de tiempo completo y se especializa en
crear materiales encuadernados multipáginas, con ser-
vicios que van desde el diseño hasta el envío por correo
a clientes especializados. La compañía produce publi-
caciones, revistas, catálogos, directorios y libros, así
como algunas impresiones comerciales en general, casi
siempre en cantidades menores de 20 000. Ofrece gran
variedad de servicios de uso inmediato a clientes,
incluyendo diseño, escaneo de imágenes, trabajos de
preprensa electrónicos y convencionales, impresión,
encuadernación y envío por correo y entrega.
En la Printing Division, el contexto de negocios se
establece a través de su declaración de la visión:
“Comercializar los principales resultados del negocio a través
de un equipo de expertos que ofrecen soluciones de uso inme-
diato a los socios clientes.” Esta visión expresa el deseo de
producir resultados sólidos y sostenidos a través de la
mejora equilibrada del desempeño. Crea éxito para los
clientes a largo plazo y recompensas para sus emplea-
dos, que ofrecen soluciones para aprovechar las opor-
tunidades. La misión se establece como: “La misión de
Branch-Smith Printing Division es ofrecer soluciones exper-
tas a los editores.” Este propósito guía a Branch-Smith
Printing a satisfacer las necesidades de sus clientes en
sus propios términos. Los editores trabajan con ellos
porque Branch-Smith se enfoca en cumplir con los
requisitos del nicho de los editores para imprimir, así
como para ofrecer los servicios de valor agregado inte-
grados verticalmente, que dan como resultado costos
más bajos, menores tiempos de ciclo y entrega opor-
tuna. Un componente importante de la solución es el
www.FreeLibros.me
251
2. ¿Qué tipo de estilo de liderazgo al parecer siguió
Simonic? ¿Se ajusta esto a alguna de las teorías de
liderazgo que se presentaron en este capítulo?
3. ¿Qué tan fácil o difícil sería para otras empresas
reproducir el estilo de liderazgo de Simonic y los
sistemas organizacionales practicados en Addy
antes y después del ejercicio de Simonic?
fácil acceso para el cliente, así como la información
apropiada y oportuna. Esto se expresa también en su
política de calidad, que establece: “Branch-Smith
Printing buscará mejorar en forma continua los resultados
para todos los interesados a través de la aplicación de su pro-
ceso de excelencia innovadora.”
El sector industrial de la impresión es muy compe-
titivo con numerosas empresas que buscan tener parti-
cipación en el mercado; Branch-Smith Printing destaca
entre los competidores debido a su enfoque de identifi-
car y servir a un nicho específico, concentrándose en el
desarrollo de relaciones a largo plazo, asociándose con
los proveedores y participando en la norma que define
asociaciones en el sector industrial. Para asegurar una
posición competitiva, se enfoca en servir a un nicho de
mercado selecto que a la mayor parte de los impresores
se les dificulta atender en forma adecuada. Muchos
competidores se concentran en atraer trabajos de mayo-
res volúmenes de producción debido a las limitaciones
de su equipo. Ellos cobran precios más altos por canti-
dades menores, lo que da una ventaja a Branch-Smith
en este mercado. Su equipo y sus tecnologías están diri-
gidos a servir a este nicho con costos eficientes a través
de impresoras de alimentación por hoja en compara-
ción con la popular impresión en rotativa. Esta tecnolo-
gía permite el cambio rápido de un tipo de impresión a
otro, y la automatización de los procesos ofrece ahorros
en los costos.
Aunque Branch-Smith es un pequeño negocio fami-
liar, participa en un proceso de planificación formal
cada año con actualizaciones mensuales durante las
revisiones administrativas. El proceso se basa en un
ciclo de aprendizaje continuo que empieza con las lec-
ciones aprendidas en años anteriores a fin de determi-