Está en la página 1de 174

REINGENIERIA DE

PROCESOS

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA INDOAMERICA


Carrera: Ingeniería Industrial
Elaborado por: Ing. Maritza Rojas Fárez M.B.A
Año lectivo 2013
CONTENIDOA
Jerarquización
De
Procesos

Ingeniería del Valor:


Calculo
de Eficiencia

Ingeniería del Valor:


Costeo Basado en
Actividades

Análisis de
Capacidad
Instalada
Objetivo
Analizar las características principales de los
cambios radicales de los negocios, con base en
las vertientes de procesos, tecnología y
dirección del factor humano a efecto de
promover un alto rendimiento en los
resultados organizacionales.
BIBLIOGRAFÍA
 HAMMER MICHAEL & JAMES CHAMPY, Reingeniería,
grupo Editorial Norma,

 HAMMER, Michael; Stanton, Steve . La Revolución de la


Reingeniería

 HARRINGTON, James. Mejoramiento de los Procesos de


la Empresa. Bogotá 1994

 JORGE MACAZAGA, Organización Basada en Procesos

 Chase Aquilano Jacobs (2000) Administración de


producción y operaciones (8 th edición) Colombia.

 Colombia.1994www.sc.ehu.es/iawfemaf/archivos/materia

 http://www.iat.es/excelencia/html/subidas/descarga/guiag
estionprocesos.pdf
Significado de reingeniería
Fase1 : se inicia en la década de los años ochenta y su
aplicación se circunscribía a unas cuantas corporaciones
norteamericanas.
Fase 2: La segunda fase inicia en 1993, al publicarse los
casos de las empresas que habían rediseñado con éxito
sus procesos y la forma en que lo habían logrado. Michael
Hammer y James Champy, por medio del libro
Reingeniería, permitieron la divulgación masiva y rápida del
rediseño. Ese mismo año se publicó el libro Innovación de
Procesos: Reingeniería por medio de la Tecnología de la
Información, de Thomas H. Davenport, profesor de la
Universidad de Boston, considerado una de las máximas
autoridades del tema.
Significado de reingeniería
Fase 3 : las empresas mas conservadoras y renuentes
emprendieron el camino de la reingeniería.
Fase 4: a partir de 1995 se inicia la una fuerte crítica a la
reingeniería. Consultores, investigadores universitarios y
ejecutivos empezaron a acumular experiencias que
mostraban algunas limitaciones de la versión original de
éste enfoque y detectaron los factores que atentaban contra
su éxito.
Fase 5: empieza a emerger al concluir los años noventa y
toma fuerza al iniciarse este nuevo siglo, replanteando el
rediseño en un clima menos influido por la moda y dejando
de lado los detractores superficiales de la reingeniería
Michael Hammer & James Champy

“La reingeniería de negocios significa volver a empezar,


arrancar de cero.”

Publicación de su libro 1993


Inicio de su trabajo en los 80´s
Espectacular

• En cualquiera de los casos que este la compañía:


– Herida de muerte.
– Viendo un futuro incierto.
– Ventaja (ampliar dramáticamente esta ventaja).
¿Cómo nació la reingeniería?
Muchas empresas se vieron obligadas ante las nuevas
características del entorno a buscar formas diferentes a
las establecidas para enfrentar los grandes desafíos de un
mercado altamente competitivo.
Las formas tradicionales de dividir el trabajo, de
estructurar las organizaciones por funciones, de buscar la
especialización, entre otras, no eran suficientes para
seguir el ritmo requerido para un entorno globalizado, por
lo que estudiaron y llevaron a la práctica formas distintas
de enfocar el trabajo.
Impacto
Desde 1992 los ejecutivos de grandes empresas
consideraron casi de inmediato al rediseño como una
alternativa viable y estuvieron dispuestos a provocar
importantes cambios en sus compañías.
Hacia 1995 se estimaba, según un estudio de la
consultora estadounidense CSC Index , que
aproximadamente entre el 70% y el 75% de las más
grandes empresas estadounidenses y europeas
estaban en proceso de aplicación de la reingeniería.
Impacto
Encuestas a altos ejecutivos en Estados Unidos, realizadas entre
1992 y 1994 por la empresa Gateway , indican que la reingeniería es
la iniciativa más adoptada por la empresas para alcanzar sus metas
estratégicas. Las razones mas frecuentes para llevar a cabo un
proceso de reingeniería por los ejecutivos consultados fueron
La Competencia
La Rentabilidad
La Participación en el mercado

En América latina esta nueva concepción gerencial ha tenido un


impacto significativo y una gran cantidad de empresas han ejecutado
. o esta evaluando la posibilidad de aplicar la reingeniería
Cómo iniciar la reingeniería
Lo primero que deben preguntarse los altos directivos
antes de iniciar un proceso de reingeniería es si
realmente es el enfoque que la empresa requiere.
Una empresa puede encontrarse con dos tipos de
razones para emprender la reingeniería:
1. Los resultados sólo son posibles de lograr por medio
de un cambio mayor.
2. La empresa tiene las condiciones básicas para llevar
a cabo un cambio de este tipo.
Cómo iniciar la reingeniería
Si el propósito de una empresa es incrementar
moderadamente su productividad o la calidad del
producto, puede ser mas efectivo el uso de otros
enfoques o técnicas y no la reingeniería.
La decisión de hacer reingeniería está muy ligada a
las características propias del nuevo entorno:
• Fuerte presión competitiva,
• Orientación hacia el cliente,
• Mayor velocidad de los cambios
• Desarrollo extraordinario de la robótica y de la
tecnología de la información.
LA NECESIDAD DEL CAMBIO
Males comunes en las organizaciones

excesiva jerarquía (burocracia)


lentitud
excesiva tolerancia a errores o fallas
amarrada a viejos dogmas
excesivo énfasis en la división del trabajo
tareas satisfacen necesidades internas
eficiencia de unos a costa de otras
Males comunes en las organizaciones

Administración operativa y centralizada de RRHH


Organización desbalanceada ( Unidades productivas vrs
apoyo)
No existe relación entre requisitos del puesto y el perfil de
la persona
Sueldos a la persona y no al puesto.
Definición de Reingeniería

Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño


radical del procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas críticas y contemporáneas
de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y
rapidez.
ADMINISTRACION DE PROCESOS

Un camino hacia el cambio


Que es un proceso?

No existe producto y/ o servicio sin un proceso.


No existe proceso sin un producto o servicio
¿De que se trata administrar un
proceso?
Se trata de .................

REORDENAR LOS FLUJOS DE TRABAJO

DE FORMA QUE APORTEN VALOR AÑADIDO,

DIRIGIDO A AUMENTAR LA SATISFACCIÓN

DEL CLIENTE Y A FACILITAR LAS TAREAS

DE LOS PROFESIONALES.
GESTIÓN DE PROCESOS

ENTRADAS PROCESO SALIDAS

VALOR AÑADIDO

CONJUNTO DE ACTIVIDADES DESTINADAS A GENERAR VALOR

AÑADIDO SOBRE LAS ENTRADAS PARA CONSEGUIR UN RESULTADO

QUE SATISFAGA PLENAMENTE LOS REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE Y

FACILITE LAS TAREAS A LOS PROFESIONALES


CRITERIO 2 - Estrategia y
Planificación

La estrategia y la
planificación se despliegan a
través de una red de procesos
clave
NORTE ESTABLECIDO
• El primer requisito para un sistema, es el tener un
NORTE. Sin esta, sus partes nunca trabajaran en conjunto
como un sistema.
• Se debe definir una meta organizacional que todos los
miembros de la institución educativa persigan, en lugar
de que cada miembro persiga sus propias metas.

MISION

VISION ESTRATEGICA

OBJETIVOS DE ATRIBUTOS DE
LOS PROCESOS LOS PROCESOS
La danza de la economía global actualmente no
es una valsa de Strauss. Es el break, es el rap.
La empresa eficaz, hoy en día es más parecida con el
carnaval de Río de Janeiro, que con la pirámide a las
márgenes del Nilo.
TOM PETERS
La Organización y su complejidad

Objetivo o
Misión”

Para lograr un organización excelente, no es sólo necesario que cada uno de sus procesos,
métodos o sistemas sean excelentes. Se requiere además el alineamiento de cada uno de ellos,
en dos dimensiones:
1. Hacia los objetivos de la organización
2. Entre ellos
La Organización y su complejidad

El resultado de la organización depende


del alineamiento de sus procesos
Problema: la
insuficiente integración
entre los subsistemas de
la empresa y su estrategia
conduce a un proceso de
cambio de bajo impacto
económico social
ADMINISTRACION DE PROCESOS
CAMBIO EN EL SISTEMA GLOBAL DE GERENCIAMIENTO

DETERMINA
PROCESOS DE
FACILITA
NEGOCIOS

PERSONAS, TAREAS VALORES Y


Y ESTRUCTURAS CREENCIAS
TI

REQUIERE
SISTEMA DE ADMI- INDUCE
NISTRACION Y ME-
DICION
CONCEPTOS BASICOS

Todos estamos involucrados en algún proceso de la


organización
Una organización es una cadena de procesos

Cliente Cliente Cliente


Int. Int. Int.
Proveed. Proveed. Proveed.

Proveed.
Cliente
Externo
CASO 1

Ud., podría sugerir una solución al


problema que está discutiendo el Jefe de
Mercadotecnia con el Jefe del Dpto., de
Transporte y con el Jefe de programación
del taller de corte de la empresa
Productora de Estructuras Metálicas “ El
Roble”
Organización por Procesos

Funciones Procesos

Contabilidad Producción Distribución

Contabilidad Producción Distribución


Que es un sistema
• Es una reunión o conjunto de elementos relacionados
• En una entidad cuya existencia se mantiene como un
todo, por la necesidad de interacción de sus partes

En un sistema todas las partes deben estar


conectadas para que funcionen eficientemente
Jerarquía de los Procesos
• MACROPROCESO= conjunto de procesos vinculados
por una política o punto de referencia común
(ejemplo:Recursos Humanos, Comercialización).

• PROCESO = el que genera un producto genérico para


un cliente interno o externo a la organización ( ejemplo:
Crédito).

• SUBPROCESO = el que genera un producto especifico


dentro de un proceso ( crédito de vivienda, crédito
automotriz)
COMPRENSIÓN DE JERARQUÍA DE LOS PROCESOS

Macro proceso gobernante

Macro proceso Productivo

Proceso Critico Macro proceso de Apoyo


de Apoyo
TIPOS DE PROCESOS

• GOBERNANTES: Procesos gerenciales de Planificación y Control.


- Planificación Financiera
- Desdoblamiento de la estrategia
• PRODUCTIVOS: Generan salidas y tienen alto impacto sobre la satisfacción
del cliente
- Desarrollo de productos
- Servicio al cliente
- Procesamiento de órdenes
• HABILITANTES: Procesos internos de apoyo a los productivos y
gobernantes
- Servicios administrativos, legales, RRHH
- Procesos financieros
- Sistemas de información
Norma Técnica de Gestión Por Procesos
(SNAP- R.O.No. 501 del 28 de Julio del 2011)

• Macroproceso Gobernante: Son aquellos que proporcionan


directrices, políticas y planes estratégicos para el funcionamiento
de la institución y son realizados por el Directorio y o máxima
autoridad.

• Macroproceso Sustantivo u Operativo: los procesos esenciales de la


institución, destinados a llevar a cabo las actividades que permitan
ejecutar efectivamente la misión, objetivos estratégicos y políticas
de la institución.

• Macroproceso habilitante o adjetivo: son aquellos que apoyan a los


procesos gobernantes y sustantivos, se encargan de proporcionar
personal competente, reducir los riesgos del trabajo, preservar la
calidad de los materiales, equipos y herramientas. Así mismo,
incluyen aquellos que proveen servicios legales, contables,
financieros y de comunicación.
CADENA ORGANIZACIONAL

CADENA DE VALOR
RED HOSPITALAR XXXX

DIRECCION EJECUTIVA

Gobernantes
COMITES DIRECTIVOS

ADMINISTRACION FINANCIERA

ESTADISTICAS DE GESTION

Cliente

SERVICIO DE
Productivos
EDUCACIÓN Y
ASEPSIA HOSPITALAR SERVICIO MEDICO DIAGNOSTICO Y
PROMOCION
TRATAMIENTO

Habilitantes/ ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS HUMANOS

ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS FISICOS


Apoyo
DETALLE DE LA CADENA
MACROPROCESO

ASEPSIA HOSPITALAR SERVICIO MEDICO


SERVICIO DE DIAGNOSTICO Y
EDUCACIÓN Y PROMOCION Cliente
TRATAMIENTO

P LAVADO Y ESTERILIZADO
DE MATERIALES
CONSULTA EXTERNA Y
RAYOS X Y ECOGRAFÍA
PROMOCIÓN Y
MEDICINA FAMILIAR EDUCACIÓN
CONTAMINADOS

r
HOSPITALIZACIÓN LABORATORIO
LIMPIEZA DE ÁREAS
o FÍSICAS

c CIRUGÍA FARMACIA

e MATERNIDAD

s
ODONTOLOGÍA
o
s MÉDICOS DE LLAMADA
Que es el mapa de Procesos???
Es la representación gráfica de la estructura de procesos
que conforman el sistema de gestión

C C
Procesos Estratégicos
l l
i i
e Procesos Operativos
e
n n
t t
Procesos de Apoyo
e e

Ejemplo 1
El nivel de detalle de la cadena de valor dependerá del
tamaño de la organización y de la complejidad de las
actividades.
Estratégicos

Planificación Planificación Imagen


Estratégica Financiera Institucional

Operativos

Recepción
Compras Producción Distribución
de pedidos

De apoyo

Sistemas de Recursos
Mantenimiento
Información Humanos

Cliente
MACROPROCESO
INSUMOS PRODUCTOS

CONTROL

Pro1 Pro3 Pro4

Pro5
Pro2

Sub1 Sub.2

Actividades
Ejemplo:
Macroproceso
CALIDAD
AMBIENTAL

Proceso Prevención de la Control Ambiental Cambio


contaminación Climático
ambiental

Acreditación Licenciamiento,
Ambiental seguimiento y
Subroceso auditorias
ambientales

Actividades
Receptar información.
Validar información estudio ambiental.
·Emitir resolución ambiental
Procesos críticos

• Son los procesos de gran importancia


para la empresa. La criticidad de un
proceso se determina con base al impacto
de los mismos en:

– Objetivos estratégicos
– Repercusión en el cliente
– Desempeño
Impacto en los OE

• Para cada proceso se hará una valoración de su


impacto a través de la correlación con los objetivos
estratégicos de la empresa
• Se podrá utilizar la siguiente diferenciación de acuerdo
al tipo de correlación:
– Alto : proceso que contribuye directamente a alcanzar el objetivo
estratégico (3)
– Medio: el proceso se relaciona indirectamente con el objetivo
estratégico (2)
– Bajo: el proceso no tiene relación alguna con el objetivo
estratégico(1)
Repercusión en el cliente
• La repercusión en el cliente interno, cliente externo,
ciudadanía, indican cuan importante es el proceso para
el mismo.
• Para su calculo se recomienda reflexionar para cada
proceso acerca de las consecuencias de un deficiente
servicio o atención al requerimiento o necesidad del
cliente.
• Se podrá utilizar la siguiente diferenciación de acuerdo
al tipo de correlación:
– Alto: importancia alta para el cliente interno, externo, ciudadanía
– Medio: de importancia mediana para el cliente interno, externo,
ciudadanía
– Bajo: importancia baja para el cliente interno, externo,
ciudadanía
Desempeño del proceso
• El desempeño del proceso indica que tan bien está
funcionando el mismo dentro de una institución.
• Se podrá utilizar la siguiente diferenciación de acuerdo
al tipo de correlación:
– Alto : resultados del proceso satisfactorios y a menudo
excediendo las expectativas(3)
– Medio: los resultados del proceso usualmente son los
esperados, pero con fallas de vez en cuando (2)
– Bajo: el proceso tiene problemas frecuentes que requieren
acción inmediata para ser resueltos(1)
MATRIZ DE SELECCIÓN DE
PROCESOS
N° CRITERIOS
SUTOTAL(OE1+OE2+O Repercusión Desempeño TOTAL Procesos
PROCESOS OE1 OE2 OE3 OE5 E3+OE4….)IP CL(RC) Proceso (DP) (IP*RC)/DP Críticos
Proceso 1
Proceso 2
Proceso 3
Proceso "N"
Ejemplo:
MATRIZ DE IDENTIFICACION DE PROCESOS CRITICOS -
OBJETIVOS ESTRATEGICOS

Impacto Cliente

Desempeño del
administración del

cobertura del FSD


puesta en marcha
rentabilidad del

operatividad y

Incrementar la
FSD Sistema
Establecer la

institucional
Optimizar la

proceso
Incrementar

TOTAL
Financiero
Popular y

eficiencia
Solidario

operativa
MACROPROCESO PROCESOS

FSD
Planificación y Control de
Gestión 1 3 2 2 4
Planificación y Gestión de
Planificación Operativa 2 2 2 2
Procesos
Administración de Procesos
3 2 1 6
Secretaria Técnica Del
Directorio 0 0
Asesoría legal 1 0 2 2 1
Asesoria Jurídica
Patrocinio Judicial 1 1 0
Control de Coactivas 2 2 0
Control de Sanciones 3 1 3 1 12
Auditoria Interna Gubernamental Auditoria Interna 0
Gestión de Inversiones 3 3 1 3 1 21
Administración del Seguro de
Gestión de Riesgos 2 3 3 2 1 16
Depósitos
Investigación 0
Procesos Críticos
PROCESOS CRITICOS O COMATOSOS
25
Adm.procesamien
Gestión BDD y
Inversiones Contabilidad
Comunicaciones
20 Recp. Recursos
Gestión Aportados
Riesgos

15

10

0
0 10 20 30 40 50

-5
Mapear y analizar los procesos seleccionados

Cuando hemos seleccionado el o los procesos a


rediseñar, se procede a hacer un mapa de cada uno
de dichos procesos. Este mapa es denominado flujo
de actividades y es una gráfica que muestra todos los
pasos que siguen dichas actividades desde el inicio
hasta la conclusión del proceso. Y proceder a su
análisis.
El proceso de desarrollo de un
producto
Requerimientos del
Cliente Definir el
Producto

Datos del Diseño

Diseño del
Producto
Datos del Producción

Fabricar el
Producto
CRITICO

Información de apoyo sobre el


Producto
DIAGRAMACION DE PROCESOS

Representación gráfica de un proceso


“UN DIAGRAMA VALE MAS
QUE MIL PROCEDIMIENTOS”
QUE SON LOS DIAGRAMAS?
Representan gráficamente las actividades
que conforman un proceso
Nos sirven para disciplinar nuestra manera
de pensar
muestran claramente las actividades o
áreas en las cuales se podrían producir
cuellos de botella o improductividades
COMPONENTES DEL DIAGRAMA

Para mantener consistencia en la construcción de un


diagrama relacional se deberían utilizar los siguientes
símbolos estándares:

INICIO Inicio del flujo

Documento
Documento o reporte
FIN Final del Flujo generado manual o
electrónicamente

Tarea Manual Conector


………..Continuación

Indicador de la
Decisión
Dirección del
Flujo

Tarea
automatizada
………..Continuación

Espera
Archivo

Tarea de Proceso
control o Relacionado
inspección
Tipos de Diagramas

Diagrama de bloque,que proporciona una visión


rápida del proceso
Diagrama de flujo, analiza las interrelaciones
detalladas de un proceso
Diagrama de flujo funcional, que muestra el flujo
del proceso entre organizaciones o áreas.
Diagrama de Flujo Funcional

• Muestra el movimiento entre diferentes unidades


de trabajo
• Permite identificar como los departamentos
funcionales, verticalmente orientados, afecta un
proceso que fluye horizontalmente a través de un
empresa
Diagrama de flujo funcional. Ejemplo
Elaborado por: ALDIR Consultores
Unidad: DirecciónAdministrativa Fecha Elaboración: 06/09/02
Proceso: Servicios Administrativos Situación: Actual
Subproceso: Compras y adquisiciones Fecha última revisión: 09/09/02
Diagrama de Flujo Funcional Página: 1 de 2
Dirección de Director Jefe Coordinador de Dirección
Contratos Administrativo Analista Almacén Proveedores
Administrativo área Financiera
Inicio

20
Recibir y consolidar
Autorizar y/o sumillar requerimientos de
adquicisiones 30

Archiva

Verificar si está
dentro del Aprueba fondos? Si
presupuesto? Si

No 10
10 No
Fin
Es
indispensable? Remitir razones de
No negación
Si
Solicitar
Solicitar 20
certificación de
autorización
fondos 20

30 10

Es necesario
No Solicitar cotizaciones Prepara cotizaciones
realizar contrato?

Si

Ver Proceso de
40
Contratación

Realiza cuadro
Aprobar y adjudicar Revisar y firmar
comparativo

Notificar adjudicación 50

40 Existe pago de Si Realizr orden de trámite


anticipo Preparar adquisición y
1 entregar con factura
No Chequea
Registrar en hoja
electrónica cantidad y
50
calidad según
lo contratado
Controlar el
proceso
Revisar y firmar Orden
de trámite
60

Revisar y firmar Orden


90 de trámite
MAG Proceso: Asesoría Legal Elaborado por: EJA
Subproceso: Legislación Fecha de elaboración: 20 /01/06
Diagrama de flujo funcional Producto: Proyectos de Norma o de regulación Informante: Dr. Edwin Zambrano

Asesoría legal Ministro de Asesor legal Coordinador de Asesoría Profesionales Asesoría


Entidades adscritas Entidades adscritas Agricultura De Ministro del MAG Jurídica MAG Jurídica

Inicio

Preparar estudio técnico de Revisar y


acuerdo a las necesidades validar de
normativas o regulatorias acuerdo a la
dentro de su ámbito de Legislación
gestión Ecuatoriana

Revisar
Preparar proyecto de propuesta de Revisar
norma y/o regulación proyecto propuesta de
proyecto
Revisar
necesidad
Solicitar punto de de análisis
vista del asesor Encaminar análisis y
legal del despacho procedencia a la
Dirección de Asignar Realizar análisis y
Asesoría Jurídica profesional para preparar el informe con
análisis e informa criterio sobre procedencia
de la propuesta

Revisar,
Solicitar punto de vista
validar y/
del asesor legal del
sumillar el
despacho
informe
Revisar
propuesta
de proyecto

No Procede?
Preparar informe del
análisis
Comunicar Si
causa de
negación
Autorizar
publicación en el
mail

Fin
MAPA DE PROCESOS

Función A
ENTRADAS SALIDAS
Fuincion B
Necesidades
Satisfechas
Función C

Manual
del
proceso

Oportunidades Cargasdel
Diseño de
de trabajo
cargo
mejoramiento
Manual de
Funciones

Fabricación
Fabricación

Perfiles
del puesto
ANALISIS DE VALOR
AGREGADO
Que es valor?
EL proceso es un conjunto de actividades que
generan VALOR

VALOR: percepción que tiene un cliente sobre la


capacidad de un producto o servicio de satisfacer
su necesidad
Valor Agregado????
El análisis de valor agregado es una
herramienta para medir la eficiencia de los
procesos.
Como nació?
El análisis de valor/ingeniería del valor es una
metodología sistemática desarrollada por
Lawrence D. Miles a finales de los años 40, en la
dirección de compras de General Electric
Corporation, que permite identificar y eliminar :
• Costos innecesarios de Fabricación
• no afecta la funcionalidad, duración o apariencia del
producto
El análisis de valor agregado:

Permite clasificar las actividades que


intervienen para ofrecer un producto o
servicio, y ayuda a establecer la relación
proporcional entre las actividades, las cuales
se dividen en actividades de valor agregado
y actividades de no-valor agregado.
El objetivo del análisis consiste en:
1. Eliminar dentro de los procesos las actividades que no
agregan valor
2. Combinar las actividades que no pueden ser
eliminadas, buscando que ellas sean ejecutadas de la
forma más eficiente y/o con el menor costo posible
3. Mejorar las actividades restantes que no agregan valor
En resumen tenemos las tres etapas a seguir: ELIMINAR,
COMBINAR Y MEJORAR
TIPOS DE ACTIVIDADES

• VAC: Actividades de valor agregado para el cliente


Son las actividades que generan valor al cliente y por el
cual está dispuesto a pagar
• VAE: Actividades de valor agregado para la empresa
Son las actividades que generan valor para la empresa y
que es el resultado del beneficio ofrecido al cliente
¿La actividad agrega valor?

• ¿Pagaría el cliente por el producto o la actividad?


• ¿Se requiere para satisfacer las demandas del cliente?
• ¿Se requiere para satisfacer demandas del gobierno o
reglamentarias?
• ¿Modifica o mejora un componente del producto o servicio?
• ¿Puede seguir funcionando el proceso si es eliminada?
• ¿Resuelve un problema de calidad?

CLIENTES PRODUCTO VALOR


SATISFECHOS = ESPERADO + AGREGADO
Actividades que NO
Agregan Valor
• P: Preparación (set up)
Son actividades que permiten estar listos para
desempeñar una tarea

• I: Inspección
Actividades de revisión o de verificación de
documento o de información que intervienen en
el proceso
Actividades que NO
Agregan Valor……..
• E: Espera (fila)
Tiempo inútil, no se desempeña ninguna actividad
• M: Movimiento
Son actividades de movimiento de personas,
información, materiales o cualquier otra cosa de un
punto a otro
• A: Archivo
Son actividades que permiten el almacenamiento
temporal o definitivo de la información, de los
materiales y documentos que se utilizan en los
procesos
Pasos para el Análisis de
Valor Agregado
PASO 1
Para hacer el análisis de valor agregado de
las actividades partimos con el Flujograma
de procesos, para obtener la secuencia de
actividades. Luego mediante el uso de la
hoja de medición de tiempos de proceso
obtenemos los tiempos correspondientes de
cada una de las actividades.
Ini ci o

Revi sa l i stado de
cl i entes en m ora
C
o Real i za corte de
estado de cuenta y
b envi a al cl i ente
ra
n
z Revi sa pagos
pendi entes o
a efectuados
s

Envi a l i stado pagos


pendi entes para
revi si on del Jefe del
departam ento

Reci be l i stado del


ni vel de j efatura si n
cam bi os

Genera i nform e para el


Departam ento
Fi nanci ero y Gerenci a

Fi n
PASO 2
Ingresar las actividades en el cuadro de
ANALISIS DE ACTIVIDADES siguiendo la
secuencia de las mismas, luego clasificar por
tipo de actividad y mas tarde colocar los
tiempos de cada actividad.
ANALISIS DE LAS ACTIVIDADES

PROCESO: Cobranzas
PRODUCTO: Cobros locales FECHA:

No. VAC VAE P E M I A ACTIVIDAD Tiempos Efectivos (Min.)


1 x Revisa listado de clientes en mora 20
2 x Realiza corte de estado de cuenta y envia al cliente 10
3 x Revisa pago pendientes o efectuados 15
4 x Envia listado pagos pendientes para revision del Jefe del departamento 10
5 x Recibe listado del nivel de jefatura sin cambios 15
6 x Genera informe final para el departamento financiero y gerencia 15
TIEMPOS TOTALES 85
PASO 3
Una vez que se ha completado el cuadro se
contabiliza los datos por tipo de actividad
obteniendo así el número de actividades y
el tiempo total por tipo de actividad.
ANALISIS DE LAS ACTIVIDADES

PROCESO: Cobranzas
PRODUCTO: Cobros locales FECHA:

No. VAC VAE P E M I A ACTIVIDAD Tiempos Efectivos (Min.)


1 x Revisa listado de clientes en mora 20
2 x Realiza corte de estado de cuenta y envia al cliente 10
3 x Revisa pago pendientes o efectuados 15
4 x Envia listado pagos pendientes para revision del Jefe del departamento 10
5 x Recibe listado del nivel de jefatura sin cambios 15
6 x Genera informe final para el departamento financiero y gerencia 15
TIEMPOS TOTALES 85
COMPOSICION DE ACTIVIDADES Mètodo Actual
No. Tiempo %
VAC VALOR AGREGADO CLIENTE (dispuesto a 1pagar) 10 11.8%
VAE VALOR AGREGADO EMPRESA 3 50 58.8%
P PREPARACION 0 0
E ESPERA 0 0
M MOVIMIENTO 1 15 17.6%
I INSPECCION 1 10 11.8%
A ARCHIVO 0 0
PASO 4

Con los datos anteriores, calcular el Indice de


Valor Agregado
ANALISIS DE LAS ACTIVIDADES

PROCESO: Cobranzas
PRODUCTO: Cobros locales FECHA:

No. VAC VAE P E M I A ACTIVIDAD Tiempos Efectivos (Min.)


1 x Revisa listado de clientes en mora 20
2 x Realiza corte de estado de cuenta y envia al cliente 10
3 x Revisa pago pendientes o efectuados 15
4 x Envia listado pagos pendientes para revision del Jefe del departamento 10
5 x Recibe listado del nivel de jefatura sin cambios 15
6 x Genera informe final para el departamento financiero y gerencia 15
TIEMPOS TOTALES 85
COMPOSICION DE ACTIVIDADES Mètodo Actual
No. Tiempo %
VAC VALOR AGREGADO CLIENTE (dispuesto a 1pagar) 10 11.8%
VAE VALOR AGREGADO EMPRESA 3 50 58.8%
P PREPARACION 0 0
E ESPERA 0 0
M MOVIMIENTO 1 15 17.6%
I INSPECCION 1 10 11.8%
A ARCHIVO 0 0
TT TOTAL 85 100%
TVA TIEMPO DE VALOR AGREGADO 60
IVA INDICE DE VALOR AGREGADO 71%
ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO

ACTIVIDADES

SI NECESARIAS NO
PARA PRODUCIR
RESULTADO

CONTRIBUYEN
PARA LAS CONTRIBUYEN
NO PARA LAS
EXIGENCIAS DE
LOS CLIENTES ? FUNCIONES
INSTITUCIONALES?
SI
SI NO

VALOR AGREGADO NO - VALOR


VALOR AGREGADO
PARA LA AGREGADO
PARA EL CLIENTE?
INSTITUCION?

REGISTRO DE LOS PEDIDOS REGISTRAR DATOS RECIBIDOS REV. APROBAR

TIPO DE METODO FIRMA DE DOCUMENTOS OFICIALES REHACER TRAB.

INVESTIGAR DATOS ACTUALIZAR DATOS FUNCIONARIOS MOVIMIENTOS

REGISTRAR UN RECLAMO PREPARAR INFORMES FINANCIEROS ALMACENAR

ACTIVIDADES QUE ACTIVIDADES QUE NO CONTRIBUYEN PARA


NECESITAN SER ATENDER LAS EXIGENCIAS DE LOS CLIENTES. ESTAS
EJECUTADAS PARA ACTIVIDADES PODRIAN SER ELIMINADAS SIN
ATENDER LAS EXIGENCIAS COMPROMETER LA FUNCIONALIDAD DE UN
DE LOS CLIENTES PRODUCTO O SERVICIO
ANALISIS DE LAS ACTIVIDADES

PROCESO: Trámite catastral - ACTUAL


PRODUCTO: Título Minero FECHA: 8/29/95

No. VAC VASSM P E M I A ACTIVIDAD Tiempos Ef ectivos (Min.)

1 x Recepción de solicitud y docum entos para perm iso. 8


2 x Secretaria ingresa datos al com putador y registra libro 15
3 x Peticionario firm a libro y verifica datos 5
4 x Encam inar carpeta a Catastro m inero 10
5 x Jefe de división recibe y designa analista (entrega doc.) 5
6 x Analista revisa doc., y verifica disponibilidad del área en el sistem a 15
7 x Analista em ite inform e y pasa a jefe de división 20
8 x Jefe de división revisa y sum illa inform e 10
9 x Jefe de trám ites legales recibe doc.,y designa analista 5
10 x Analista revisa doc.,em ite acta de notificación y entrega al Jefe de división 20
11 x Jefe de división recibe acta para revisión y sum illa y envia a peticionario. 10
12 x Peticionario firm a acta y procede a continuar el trám ite según el resultado de acta. 5
13 x Peticionario subsana problem as legales de ser el caso
14 x Trám ites legales entrega el extracto de publicación 5
15 x Luego de publicación, esperar si existe oposición
16 x De no existir oposición elaborar borrador del título 10
17 x Enviar borrador a Sector económ ico para que validen cálculos de costos de patentes 5
18 x Jefe de sector económ ico recibe doc., y designa analista para revisión . 5
19 x Analista revisa cálculos del sistem a y da su inform e al Jefe de división 15
20 x Jefe de división revisa y sum illa inform e y encam ina a trám ite Legal 15
21 x Jefe de legal recibe doc., y entrega al encargado para generación del título definitivo. 10
22 x Entrega el título a peticionario para inscripción, protocolización y pagos 5
23 x Peticionario entrega com probante de pagos y copias titulos protocolizados 5
24 x Encam inar copias a Director Nacional y Regional del titulo m inero concedido. 5
40
TIEMPOS TOTALES 208
COMPOSICION DE ACTIVIDADES Mètodo Actual
No. Tiempo %
VAC VALOR AGREGADO CLIENTE (dispuesto a pagar) 3 18 9%
VADIN VALOR AGREGADO DINAMI 2 20 10%
P PREPARACION 1 15 7%
E ESPERA 1 0%
M MOVIMIENTO 10 90 43%
I INSPECCION 7 65 31%
A ARCHIVO 0%
TT TOTAL 24 208 100%
TVA TIEMPO DE VALOR AGREGADO 5 38
IVA INDICE DE VALOR AGREGADO 18%
Análisis de Valor Agregado Proceso Actual - Solicitud de Exploración

50% 43%
40%
31%
30%
20%
9% 10%
10% 7%
0% 0%
0%
VAC VADIN P E M I A
ANALISIS DE LAS ACTIVIDADES
PROCESO: TRAMITE CATASTRAL- NUEVO
PRODUCTO: Título Minero FECHA: 10/21/95
Tiempos Efectivos
No. VAC VASSM P E M I A ACTIVIDAD
(Min.)
1 X Recepción de solicitud y documentos para permiso. 8
2 X Secretaria ingresa datos al sistema y emite fé de presentación 15
3 X Catastro minero regional verifica disponibilidad del terreno . 15
5 X Se prepara y envia notificación a peticionario para firma de acta 10
6 X Peticionario firma acta 10
7 X Se emite el tíltulo para inscripción y presentación 10
8 X Peticionario entrega titulo inscrito y comprobantes de pago de patente 10
9 X Se confirma la graficación del área 5
10 X Confirmación de pago de patente para control a recaudaciones 5
13
TIEMPOS TOTALES 88
COM POSICION DE ACTIVIDADES Mètodo Actual
No. Tiempo %
VAC VALOR AGREGADO CLIENTE (dispuesto 4a pagar) 43 49%
VAN VALOR AGREGADO SSM 3 30 34%
P PREPARACION /PROCESO 1 10 11%
E ESPERA 0
M MOVIMIENTO 1 5 6%
I INSPECCION 0
A ARCHIVO 0
TT TOTAL 88 100%
TVA TIEMPO DE VALOR AGREGADO 73
IVA INDICE DE VALOR AGREGADO 83%
Análisis de Valor Agregado Proceso Ideal -Solicitud de Exploración
49%
50%

45%

40%
34%
35%

30%

25%

20%

15% 11%

10%
6%
5% 0% 0%
0%
0%
VAC VASSM P E M I A
Análisis de Valor Agregado Proceso Actual - Solicitud de Exploración

50% 43%
40%
31%
30%
20%
9% 10%
10% 7%
0% 0%
0%
VAC VADIN P E M I A

Análisis de Valor Agregado Proceso Ideal -Solicitud de Exploración


49%
50%

45%

40%
34%
35%

30%

25%

20%

15% 11%

10%
6%
5% 0% 0%
0%
0%
VAC VASSM P E M I A
Trabajo en grupo

Para el caso entregado proceder a:


•Diseñar el diagrama de flujo del proceso actual y construir su análisis de valor agregado
•Replantear el proceso actual y diseñar el diagrama de flujo del proceso propuesto y construir el
valor agregado del mismo
•Generar un análisis comparativo de los resultados de valor agregado en diagrama de barras
•Elaborar conclusiones de los resultados
•Presentar resultados, para discusión en aula.
COSTEO BASADO
EN ACTIVIDADES
Costeo Basado
en Actividades
El Nuevo Paradigma

Una herramienta estratégica y no un sistema contable


EJEMPLO: ABC

La empresa “El nuevo bebé, S.L”, dedicada a la


fabricación de productos para el cuidado y la
higiene del bebé ha decidido implantar un
sistema de control de costos basado en el
método ABC que le permita la gestión basada en
GBA, para lo cual lleva a cabo un análisis
detallado de las distintas actividades integrantes
de la organización.
GBA: ASPECTOS GENERALES
Identificación de oportunidades de mejora de procesos

ANTES DE LA MEJORA Análisis de los pasos del proceso

Proceso Tiempo en fabricar ¿Por qué ha de recortarse el


(Actividades) orden de 100 udes. exceso de plástico de los
moldes?
6.1 Recortar exceso plástico 144 min.

6.2 Reciclar plástico excesivo 30 min.

6.3 Poner las piezas en cajas 72 min.

6.4 Completar la orden 10 min.

6.5 Trasladar al almacén 20 min.

6.6 Registro en inventario 10 min.


286 min.
GBA: ASPECTOS GENERALES
Identificación de oportunidades de mejora de procesos

ANTES DE LA MEJORA Análisis de los pasos del proceso


Tiempo en fabricar ¿Por qué ha de recortarse el
Proceso orden de 100 udes. exceso de plástico de los
moldes?
6.1 Recortar exceso plástico 144 min. 1. La apariencia y funciones del producto
requiere la eliminación del exceso
6.2 Reciclar plástico excesivo 30 min. 2. En presiones de alta inyección el
plástico rebosa los bordes del molde
6.3 Poner las piezas en cajas 72 min. 3. La alta presión se requiere para el
moldeo correcto del producto
6.4 Completar la orden 10 min. 4. El diseño de moldes permite escapes
5. Moldes basados en diseños antiguos
6.5 Trasladar al almacén 20 min. SOLUCIÓN: Mejorar o cambiar los
moldes antiguos mejorando los
6.6 Registro en inventario 10 min. diseños para eliminar la necesidad
286 min. de recortes y reciclado
GBA: ASPECTOS GENERALES
Identificación de oportunidades de mejora de procesos

ANTES DE LA MEJORA Análisis de los pasos del proceso


Tiempo en fabricar ¿Por qué se está empleando tanto
Proceso orden de 100 udes. tiempo en registros que no
añaden valor y en la corrección
6.1 Recortar exceso plástico 144 min.
de errores de registro?
6.2 Reciclar plástico excesivo 30 min.
SOLUCIÓN: Instalar un código de
6.3 Poner las piezas en cajas 72 min. barras para marcar y registrar
todas las órdenes electrónicamente
6.4 Completar la orden 10 min.
Un sistema de código de barras crea
6.5 Trasladar al almacén 20 min. un código de barras único para cada
producto y permite marcar y registrar
6.6 Registro en inventario 10 min. todas las órdenes electrónicamente
286 min.
GBA: ASPECTOS GENERALES
Identificación de oportunidades de mejora de procesos

ANTES DE LA MEJORA DESPUÉS DE LA MEJORA


Tiempo en fabricar Tiempo en fabricar
Proceso orden de 100 udes. Proceso orden de 100 udes.
______ ______
6.1 Recortar exceso plástico 144 min.
______ ______
6.2 Reciclar plástico excesivo 30 min.

6.3 Poner las piezas en cajas 72 min.


6.3 Poner las piezas en cajas 72 min.

6.4 Completar la orden 10 min.


6.4 Completar la orden 10 min.

6.5 Trasladar al almacén 20 min.


6.5 Trasladar al almacén 20 min.
10 min.
6.6 Registro en inventario
6.6 Registro en inventario 10 min. 122 min.
286 min.
GBA: ASPECTOS GENERALES
Identificación de oportunidades de mejora de procesos

ANTES DE LA MEJORA DESPUÉS DE LA MEJORA


Tiempo orden: Tiempo orden:
______
144 min.
30 min. 286/60 minutos ______ 122/60 minutos
por hora por hora
72 min. 72 min.
x 10 $/h. x 10 $/h.
10 min. = 47,67dólares 10 min. = 20,33 dólares

20 min. 20 min.
10 min. 10 min.
AHORRO
Total: 286 min. $27,34 Total: 122 min

El problema asume que los operadores de las máquinas de moldeado


de inyección ganan de media 10$/h (incluyendo beneficios).
GBA: ASPECTOS GENERALES
GBA

Si los gestores dicen que el coste de la mano de obra es


excesivamente alto ¿Cuál es la primera reacción?

Reducir plantilla
GBA: ASPECTOS GENERALES
GBA

ALTERNATIVA: Análisis de las actividades que


emplean recursos de mano de obra

• Procesos ineficientes de
producción
• Mal diseño de servicios
• Actividades sin valor
añadido
• Mano de obra sin
entrenamiento
GBA: ASPECTOS GENERALES
Relación entre recursos, actividades y productos

RECURSOS

ACTIVIDADES
Consumidos por

PRODUCTOS
Usados para crear
EJERCICIO

Para el caso entregado, realizar el análisis del costo actual y de ser posible
replantee el mismo, de forma a obtener el nuevo costo del proceso mejorado,
analizando la reducción comparativamente.
CAPACIDAD INSTALADA
¿Qué busca?
Analizar cuánto personal existe en relación a lo que
debiéramos tener, o la dotación disponible respecto
a la necesaria: brecha de recursos humanos

¿Cómo?
A partir de un análisis primero global y luego en
detalle de la carga de trabajo del personal, establece
suficiencia de personal disponible para las
actividades actuales de la entidad, sentando las
bases para un mejoramiento de procesos
ANALISIS DE CAPACIDAD INSTALADA

• Es el análisis del tiempo empleado en las


actividades de un proceso a fin de
determinar el número apropiado de
recursos para ejecutarlo.

• Permite visualizar cuantitativamente el %


de utilización en un área o de
participación de un recurso en un
proceso.
Conceptos Básicos
• Frecuencia de uso del proceso:
– Refleja la demanda, es decir, la cantidad de productos
terminados por unidad de tiempo.
• Tiempo necesario para cubrir la demanda:
– Es el resultado de multiplicar el tiempo standard del
proceso x la cantidad de productos por unidad de tiempo
Conceptos Basicos
• Determinar las horas/hombre (HH) reales
disponibles:
– Jornada de trabajo: 8 horas
– Eficiencia RRHH: puede estar entre 70% y 80% para servicios.
– Se usa normalmente E = 75%
– HH reales disponibles = Jornada de trabajo x E

• Se determina el número de personas necesarias en


el proceso:
– (Tiempo necesario total HH) / (HH reales disponibles)
Matriz de carga de trabajo
TRUCCIONES PARA LLENAR ANALISIS DE CARGA
3. Indique los nombres y el cargo de
UNIDAD: 1. Ingresar los datos 1 día = 480 minutos las personas involucradas en cada una
PROCESO: correspondientes en encabezado 1 semana = 2400 minutos de las actividades del proceso
FECHA:
RESPONSABLE:
Ejecutores
1 1 1 1 1 1 1 1
Juan
Tiempo Pérez Ana Vivar
Frecuencia (diaria, Unitario Tiempo total al mes Operador Auxiliar
Actividades anual, semanal, etc.) Volumen (minutos) (minutos) 1 del area
Recibir medio de aprobación diaria 22.000 5 10 1100.00 1
Verificar firmas diaria 22.000 5 5 550.00 1
Verificar cupos o niveles de crédito semanal 4.000 2 5 40.00 1
Verificar documentos de soporte mensual 1.000 2 5 10.00 1
0.000 0.00
6. Indique el tiempo en minutos que demora
0.000 0.00
la actividad. El tiempo total será calculado
0.000 0.00
automáticamente sobre una base mensual, y
0.000 0.00
corresponde al tiempo necesario para cubrir
0.000 0.00
la demanda
0.000 0.00
2. Indique las 0.000 0.00
actividades realizadas en 0.000 0.00
0.000 0.00
el proceso 4. Indique la frecuencia0.000
con 0.00
la que Ud. realiza la 0.000 0.00
actividad. Puede ser diaria,
0.000
5. Indique el volumen según 0.00
semanal, quincenal, 0.000 la frecuencia señala 0.00
mensual, trimestral o anual.
0.000 anteriormente. El volumen es 0.00
La columna de la derecha se la cantidad de veces que 7. Coloque el número 1 en la celda
0.000 0.00
llena automáticamente 0.000 realiza la actividad según la 0.00 correspondiente a la persona que
0.000 frecuencia 0.00 realiza la actividad.
0.000 0.00
0.000 0.00
0.000 0.00
0.000 0.00
0.000 0.00
0.000 0.00
0.000 0.00
0.000 0.00
0.000 0.00
Demada para gestion 1700.00 1650 50 0 0 0 0 0 0
Tiempo disponible (minutos/mes): 6 h laborablesx22dx60min 7920 7920 7920 7920 7920 7920 7920 7920
Demanda necesaria/
Carga de Trabajo individual: tiempo disponible mes 20.8% 0.6% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
BENEFICIOS
• Faculta una equitativa distribución de la
carga de trabajo
• Racionalización técnica del número de
personas necesarias en el procesos
• Permite tener información clara, precisa y
dinámica sobre las dedicaciones de su
personal
• Identificación de tiempos improductivos y
oportunidades de mejoramiento.
Gráfico de Situación
Cirugía

6.400

3.648
2.752 43,00%

Horas Horas de Brecha


disponibles prestaciones
Gráfico de Situación
Laboratorio

11.065 10.716

349 3,15%

Horas Horas de Brecha


disponibles prestaciones
Organización
Cap. Instalada: TELEPROCESO
RESUMEN CAPACIDAD INSTALADA - TELEPROCESO
Ejecutores
Ejecutores
1 1 1 1 1 1 1 1 1

Silvia Suarez
César Zhinin

Maldonado
Basantes
Morocho

Paguaay
Enriquez

Mauricio
Manuel

Wilson

Vallejo
Marco
Jorge

Jorge
SUBPROCESO
Mantenimiento Correctivo 2,40% 6,30% 6,30% 6,30%
6,30% 6,30% 6,30% 6,0%
Monitoreo de la Operatividad de la red 57,5% 38,0% 38,0% 38,0%
38,0% 38,0% 38,0% 20,9%
Mantenimiento Preventivo 5,7% 2,5% 2,5% 2,5%
2,5% 2,5% 2,5% 17,5%
Actividades de apoyo 3,3 6,2%
Atención Hel Desk 5,00% 10,00% 10,00% 10,00% 10,00% 10,00% 10,00%

TOTAL 69% 57% 57% 57% 57% 57% 57% 51% 0% 0%


Cap. Instalada: TELEFONIA
RESUMEN CAPACIDAD INSTALADA - TELEFONIA
Ejecutores

1 1 1 1 1 1 1 1 1

Lorena Estrella
Luis Alvarado

Julio Estrella
Correderas

Milton Nieto
Echeverria

Julia Díaz
Moncayo

Eduardo

Chauca
Cristina
Coalchi
Alberto

Fredy

Julio
SUBPROCESO
Mante. Preventivo 5,80% 5,80% 5,80% 5,80% 5,80% 5,80% 5,80% 5,8% 2,9% 18%
Proyectos e Instalaciones 4,5% 4,5% 4,5% 4,5% 4,5% 4,5% 4,5% 4,5% 72,3%
Trámites empresas externas 25,1% 1,9%
Rep. De llamadas y Consumo 2,6% 1,9% 13,6%
Mant. Correctivo 75,20% 75,20% 75,20% 75,20% 64,10% 75,20% 75,20% 21,40% 28,60% 0,10%
Monitoreo de Trafico 1,7% 1,7% 7,8%
Actividades de Apoyo 3,4% 1%
TOTAL 86% 86% 86% 86% 76% 86% 86% 61% 119% 33%
Cap. Instalada:NETWORKING

RESUMEN CAPACIDAD INSTALADA - NETWORKING


Ejecutores
100,0% 100,0% 100,0%

Julia Willian
SUBPROCESO Arboleda Franklin Vaca Guachamin
Administración de la red ( Proceso normal) 8,70% 13,00% 13,00%
Implemet. Administ. Y Monitoreo ( Proy. Corto Plazo) 66,4% 48,0% 48,0%
Solución de Problemas 2,3% 24,8% 24,8%
Actividades de Apoyo 3,4%
TOTAL 77,40% 85,80% 85,80%
Implemet. Administ. Y Monitoreo ( Proy. Largo Plazo) 118,3% 118,3% 118,3%
ESTRUCTURA PROPUESTA
RESPÓNSABLE DE COMUNICACIONES

Teleproceso/Networking Telefonía

•Jefe de equipo •Jefe de equipo


•Técnicos •Técnicos

Actual Propuesto Variación


SUB-UNIDAD # DE RRHH Costos (USD) # DE RRHH Costos (USD)
Telefonía 10 2516 7 1761,2
Teleproceso 8 2243 5 1401,9
Networking 3 1518 3 1518
TOTAL 21 6277 15 4681 30%
Ejercicio
Ejercicio cont......
Resumen

Resumen
PROCESO SUBPROCESO Asistente de Factoring Gerente de Producto
Factoring Apertura del credito 79% 49,1%
Prospección 12% 20,9%
Recuperaciones 2% 21,4%
TOTAL 93% 91,5%
TRABAJO EN EQUIPO

Para el caso entregado:

1.- Caso 1.- establezca la capacidad instalada requerida para cumplir con el proceso de Selección , según el perfil
asignado.
2.- Caso 2: Construya la cadena de valor para la gestión de Calzados Caballeri y para el macroproceso asignado
elabore el análisis dimensional o de capacidad que se requiere para su ejecución, la carga de trabajo que los mismos
tendrían. Y el # de recursos necesarios en función de los resultados. Considerar una eficiencia diaria del 89% y 22 días
laborables de 8 horas.
INDICADORES DE
GESTION
EL PROBLEMA DE LA INFORMACION
Si
usted no sabe
qué es lo que anda mal,
no lo puede
arreglar
EL camino al éxito

El camino al éxito
está
pavimentado con
“Buena Información”
Los tres informes en una página
• Informe del enfoque
– La información clave acerca de lo que usted
hace
• Informe de retroalimentación
– Las buenas noticias y malas noticias acerca de
lo que usted hace
• Informe de administración
– Las buenas y malas noticias acerca de lo que
hace su personal
Sistema de Indicadores de Gestión

“Lo que usted mida determinará en gran


parte cómo administrará su negocio”
Robert Kaplan
Modelo de Sistema Gerencial

GERENCIA EVALUACIÓN PROCESAMIENTO

Decisión Datos

INTERVENCIÓN RECOLECCIÓN

Acción Medidas
inputs outputs
PROVEEDOR PROCESO CLIENTE
recursos productos o
servicios
SISTEMA DE INDICADORES DE GESTION:

Es la culminación de un PROCESO de
PLANIFICACION ESTRATÉGICA,que permite
transformar en realidad la VISION.
Indicadores de Gestión
NECESIDADES GERENCIALES

• Administrar grandes volúmenes de


información
• Obtener datos rápidamente
• Reportes actualizados
• Acceso
• Seguridad
• Realizar simulaciones y proyecciones
EL BSC
• Herramienta que se inició a usar en Francia a
partir de 1950 ( barcos y aviones)
• Se trataba del “Tableu de Board” creado por
los ingenieros franceses y constituyó una gran
aportación para la función de control de las
empresas
¿Qué sucedió en 1992?
• Apareció el Cuadro de Mando Integral (CMI o
BSC) bajo una nueva metodología creada por
Robert Kaplan y David Norton
Indicadores de Gestión
MAPA DE RESULTADOS
Perspectiva Financiera Cómo nos ven
los accionistas?
Objetivos
Medidas En qué
Cómo nos ven
debemos
los clientes?
sobresalir?

Perspectiva del Cliente Perspectiva Interna


Objetivos del negocio ( procesos)
Medidas
Objetivos Medidas

Perspectiva de innovación
y aprendizaje ( capital intelect.) Podemos seguir
mejorando y
Objetivos Medidas creando valor?
Indicadores de Gestión
MAPA DE RESULTADOS
Perspectiva Financiera Cómo nos ven
los accionistas?
Objetivos Medidas
En qué
Cómo nos ven
debemos
los clientes?
sobresalir?

Perspectiva del Cliente Perspectiva Interna


del negocio
Objetivos Medidas VISION
Y
Objetivos Medidas
ESTRATEGIA

Perspectiva de innovación
y aprendizaje
Podemos seguir
Objetivos Medidas mejorando y
creando valor?
Ejemplo:
Fórmula de
Perspectiva Objetivo Estratégico Indicador cálculo
Rentabilidad Incremento de
Financiera Incremento de Ingresos Netos
Menos Clientes
aviones
Rentabilidad - Egresos=

# de clientes
Vuelos a Menor Nivel de nuevos/ base
Del Cliente satisfacción del
tiempo Precio de clientes
cliente actuales
Nivel de # de vuelos fuera
Rotación Tiempos de eficacia de la de tiempo/total
Procesos
en tierra ciclo exactos programación de vuelos
de vuelos programados

# de recursos
Innovación y Indice de capacitados/
Equipo de
Aprendizaje tierra
capacitación Total de recursos
alineado del RRHH programados a
capacitar
Información en Tiempo Real
Finanzas Clientes Procesos Aprendizaje

Distrib.1 Distrib.2 Distrib.3 Distrib.4

Meta=100.000 Meta=80.000 Meta=80.000 Meta=130.000

Logro=103.00 Logro=65.000 Logro=75.000 Logro=140.000


0

Producto 1 Producto 2 Producto 3 Producto 4

Meta=20.000 Meta=30.000 Meta=20.000 Meta=10.000


Logro=22.000 Logro=30.000 Logro=10.000 Logro=3.000

1) > 80 = Verde, 75/80 = Amarillo, < 74 = rojo


2) Origen de los datos 3) Frecuencia
Enfoque del Sistema de Gestión
Enfoques Cómo avanza el
cumplimiento de metas?
Enfoque de Recaudación

Cómo operan
Cómo nos ve el nuestros procesos?
contribuyente?
Optimizar la recaudación de los tributos internos,
proveyendo un servicio de alta calidad al contri-
buyente y aplicando la Ley y Normativa Tributaria
con objetividad e imparcialidad, que garantice
Enfoque del el más alto grado de confianza de los
Enfoque del
contribuyente contribuyentes y facilite el cumplimiento
voluntario de las obligaciones tributarias.
proceso interno

Enfoque del
Cómo se sienten nuestros
ambiente interno colaboradores?
0. Recaudación sobre PIB.
6. Clausuras sobre intervenciones.
1. Rec. de Gestión sobre Meta Prop.
7. Cont. activos decl sobre registrados.
2. Gasto Operativo sobre Rec. de Gestión.
8. Cont.autor. Vigente sobre activos decl
9 . Imprentas verificadas
10. Exoneraciones procesadas correctas
SET INDICADORES 11. Contribuyentes que declaran

Recaudación y
eficiencia Procesos internos
administrativa
12. Recaudación Forzosa
13. Trámites procesados
14. Devoluciones de IVA procesadas
Visión del 15. Deuda Tributaria recuperada
Ambiente interno
Contribuyente

3. Satisfacción del Contribuyente. 16. Rotación del personal


4. Conocimiento del Contribuyente. 17. Satisfacción del personal
5. Aprobación de nuestra gestión.
Dimensión 3: Procesos internos
# Indicador Responsables Cifras Índice Meta
Contribuyentes con autorización vigente que no entregan 327
6 comprobantes de venta / Total de contribuyentes intervenidos Dir. Regional 25.9% 30%
(muestra e índice ponderado) 982
Número de RUCs incorrectos / Número de RUCS analizados 4,340
7
(muestra)
RUC 16.0% 30%
27,180
# de imprentas que cumplen requisitos del régimen de 1,085
8
facturación / # de imprentas autorizadas
Facturación 92.2% 70%
1,177
# de contribuyentes con autorización vigente / # de 337,539
9
contribuyentes en base de activos declarantes
Gestión Tributaria 63.7% 70%
530,044
# de declaraciones con error grave ingresadas a la base / # de
10
declaraciones recibidas (muestra e índice ponderado)
Declaraciones 6.56% 15%

# de exoneraciones procesadas correctamente / # de 47,562


11
exoneraciones procesadas
Matriculación 99.8% 95%
47,634
Recaudación Forzosa (en relación a la recaudación de 89,608,794
14
impuestos interna)
Gestión y Cobranzas 5.3% 4%
1,677,753,527
2,244
15 # de devoluciones vencidas / # de devoluciones ingresadas Devoluciones de IVA 16.5% 5%
13,640
# de documentos correctamente archivados / # de Secretaria y Archivo 22,097
16
documentos archivados (muestra) General 97.3% 100%
22,718

Dimensión 4: Ambiente Interno


# Indicador Responsables Cifras Índice Meta

% de rotación de personal (salidas voluntarias / total de 140


17
personal)
RRHH 10.1% 12%
1,457

18 % de satisfacción de personal RRHH 73.0% 70%


El Fútbol y el tablero de control
Ajax de Amsterdam es uno de los clubes de
fútbol más prestigiosos de HOLANDA, de el han
salido talentos como Cruyff, Van Seedorf, entre
otros

“ AJAX, es una máquina de jugar buen fútbol y


de hacer buen dinero”
El Fútbol y el tablero de control
Tablero de comando creado tienen en cuenta:
 El dinero que recaudan en cada partido
(Perspectiva Financiera)
 Que opinan los socios del club
(Perspectiva del cliente)
 Los objetivos de mejora deportiva (Perspectiva
de los procesos internos)
 La captación, desarrollo y talento de sus
jugadores. (Perspectiva de
aprendizaje y crecimiento)
Comenzando por el principio: Misión
“Ser el mejor club”, para lograrlo,
se han impuesto metas de
rentabilidad que se dividen en
maximizar los ingresos y optimizar
los costos”
A ellos les resultó más barato formar
jugadores desde abajo que comprar estrellas
cuando llegan a lo alto
Indicadores de Gestión
CUALES SON LOS BENEFICIOS

• Guiar la toma de decisiones


• Orientar las acciones hacia objetivos
institucionales
• Identificar oportunidades para mejorar la
productividad y la rentabilidad
• Proporcionar base de datos para fijar
metas y evaluar el desempeño
Indicadores de Gestión

Conceptos básicos de un sistema de


Gestión
Indicador:

Es la representación
cuantificada de una
información.
Que medir???
• Dependiendo del área y actividades de la
empresa se establecen mediciones específicas
– Por ejemplo para una cadena de supermercados, los
indicadores relacionados con inventarios y abastecimientos
serán críticos.
– No obstante en una empresa de mensajería el tiempo de
entrega es una medida de mayor relevancia
Factores críticos de éxito:
Es un aspecto interno del negocio, medible,
normalmente controlable y es indispensable
para que los objetivos de la empresa se
cumplan, representa todo lo que no puede
fallar, aspectos en los que hay que sobresalir
para diferenciarse de la competencia.
Modelo de Sistema Gerencial

GERENCIA EVALUACIÓN PROCESAMIENTO

Decisión Datos

INTERVENCIÓN RECOLECCIÓN

Acción Medidas
inputs outputs
PROVEEDOR PROCESO CLIENTE
recursos productos o
servicios
Sistema de Gestión
PRODUCTO FINAL

• Un conjunto de indicadores que midan


con claridad como avanza la organización

• Procedimientos claros para recopilar,


procesar, evaluar, presentar, tomar
decisiones y actuar

• Soluciones tecnológicas de corto y largo


plazo (esquema gradual)
Indicadores de Gestión

Concepto de Indicador y formas de


expresarlo
Sistema de Indicadores de Gestión
EJEMPLOS

Finanzas

• Capital de trabajo act corr - pacorr

• Razón de solidez activos fijos


capital
Sistema de Indicadores de Gestión
EJEMPLOS
• Producción
Eficiencia mano obra unidproducidas
h-h trabajadas
Pedido promedio unid compradas
nr de pedidos
Calidad del proveedor unid devueltas
unid compradas
Sistema de Indicadores de Gestión
EJEMPLOS

• Recursos humanos
Disciplinario sanciones aplicadas
número empleados
Selección nr pasan período pr
total seleccionados
Indicadores de Gestión
COMO EXPRESARLOS

• Proporción o porcentaje
– % de estados de cuenta enviados
erróneamente %
• Tiempo de espera o de ejecución
– tiempo para la aprobación de un crédito

HH:MM:SS
Indicadores de Gestión
COMO EXPRESARLOS

• Relación producto-insumos
– número de personas involucradas
en la generación de un documento
$
• Relación cuantitativo-referencia
– número de formularios requeridos para
abrir un certificado

1,2,3...
Sistema de Indicadores de Gestión
COMO SABER SI EL VALOR ES BUENO O MALO

Necesidades de la empresa

Exigencias del
Capacidad ESTANDARES
entorno
operativa
(benchmarking)
Benchmarking
• La idea creativa de Benchmarking
El ejemplo
El mayor problema al que se enfrentaba la
Southwest Airlines
compañía de aviación americana Southwest
Airlines en los años 90 era el de los
largos”tiempos en tierra” de su flota, es decir, el
tiempo necesario para la carga y descarga,
repostaje, limpieza y controles de seguridad de
sus aviones. Aplicando la técnica de
Benchmarking consiguieron reducir
drásticamente dicho “tiempo en tierra”. La
solución la encontraron fuera de su propio
sector.
Benchmarking

En carreras tipo Fórmula 1, el servicio técnico


altamente cualificado tiene que ser efectuado en
el menor tiempo posible. Es uno de los factores
clave para el éxito en este deporte. Southwest
Airlines estudió los procedimientos de las paradas
en boxes (donde se realizan trabajos bajo una
extrema presión de tiempo y rigurosas medidas
de seguridad) para luego aplicarlos.
 El resultado de este benchmarking fue una
reducción del 60 % del “tiempo en tierra” de sus
aviones.
Indicadores de Calidad y
Productividad en Empresas
Ecuatorianas
LIFE

Litro de agua por litro de suero


Miles de litros por trabajador
Tiempo para ejecutar un pedido (h)
Desperdicios (%)
General Motors

Vehículos ensamblados por


hombre al año
Defectos por unidad
Unidades defectuosas por lote
LA CEMENTO NACIONAL

Quintales por hombre


Personal de planta/personal total
XEROX

Clientes satisfechos (%)


Satisfacción personal (%)
Entrega de pedidos (días)
EMASEO
Porcentaje de llamadas por tipo de requerimiento
• Definición: Muestra el porcentaje de llamadas
recibidas a través de la línea 1800 en función de
cada tipo de requerimiento.
• Fórmula: (Número de llamadas por tipo de
requerimiento / Número total de llamadas) * 100
• Unidad: %
• Número de llamadas en el mes: 208 llamadas
REINGENIERIA DE PROCESOS
METODOLOGIA DE
REINGENIERIA
Fase I
Preparación
Fase II
Diagnóstico
Fase III
Visión
Fase IV
Diseño
Soluciones

Fase V
Implementación
1.- Preparación

Ubicar el proceso dentro del respectivo mapa de macro-


procesos
Diseñar el mapa de sub-procesos
Designar dueños de los procesos
Formular estrategias de Reingenieria
Formar el equipo de reingenieria:
responsable de los usuarios
Capacitar al equipo de reingenieria
- Técnicas de Reingenieria

• Entregables: Mapas de Macroprocesos


2.- Diagnostico

Describir el flujo de trabajo actual del proceso


Levantar indicadores de gestión
Identificar las fortalezas y debilidades del diseño existente
Evaluar la estructura organizacional y la TI actual
Identificar mejoras de corto plazo
2.- Diagnostico …….
Entregables:
• Diagrama de bloques del proceso a ser rediseñados
• Diagrama de flujo detallado del proceso actual
• Documento de indicadores de gestión
• Documento de Fortalezas y Debilidades del proceso actual
• Documento de estructura organizacional: # personas involucradas,
responsabilidades
• Inventario de Tecnología: HW, SW.
• Documento con mejoras de corto plazo: tema, objetivo, responsables, plan
de acción
3.-Visión
Evaluar estrategias de negocio existentes para direccionar el
proceso
Consultar con CLIENTES sobre objetivos de desempeño
Benchmark de innovación y desempeño del proceso
3.-Visión……..
Formular objetivos de desempeño
Estruturar la VISION GRAFICA DEL PROCESO
Estructurar la VISION GRAFICA TECNOLOGICA DEL PROCESO
Identificar TI que soporten el nuevo proceso

Entregables: Visión gráfica del proceso


4.- Diseño de soluciones

•Desarrollo el diseño detallado del proceso


Evaluar factibilidad, riesgo y beneficio del nuevo diseño
Rediseñar el sistema completo de la empresa
- Políticas
- Procedimientos
4.- Diseño de soluciones …...
- Estructura funcional: funciones, perfiles, destrezas del RRHH
- Indicadores de Gestión
Diseño de las soluciones tecnológicas (ver metodología
respectiva)
Análisis costo/beneficio y recuperación del proyecto (incluye el
análisis de costos tecnológico)
Presentación a la empresa y aprobaciones
5.- Implementacion
Construcción de aplicaciones que soporten al proceso
Formular plan de implantación
Definir plan de capacitación
Implementar pilotos del nuevo proceso
Tecnología
Nuevo Proceso
Capacitación
Seguimiento
5.- Implementacion…….
Ajustes
Implantación total
Tecnología
Procesos
Capacitación
Seguimiento
•Evaluación del proyecto
Que comparten la Reingeniería y el Mejoramiento

Primacía del cliente


Trabajar desde fuera hacia adentro
Orientación hacia el proceso
Buscar la transfuncionalidad
Una creencia de que las operaciones son críticas
de vuelta a lo básico
Sociedad cliente-proveedor
Intra e inter-organizacional
Enfoque de equipo
esfuerzos colectivos
Mejoramiento vs Reingenieria de Procesos

Mejoramiento Reingenieria

•Nivel de cambio Incremental Radical

•Punto de partida Proceso existente Hoja en blanco

•Tiempo requerido Corto Largo

•Riesgo Moderado Alto


Mejoramiento vs Reingenieria de Procesos

Mejoramiento Reingenieria

•Habilitante primario Control Estadístico T.I.

•Dominio Proceso Sistema Negocio

•Enfoque típico Estrecho entre Amplio


funciones co-funcional

•Tipo de cambio Cultural Cultural


y estructural
Reingenieria y Programas de Mejoramiento: bajo el
parasol de administración de procesos

Desempeño

Mejoramiento

Reingeniera

Tiempo
Secreto de la Transformación

Realizar grandes y
pequeños, pero exitosos,
cambios a gran velocidad