Ingeniería Industrial: Productividad Aplicada Unidad 2.

Diagnóstico en Consultoría

Diagnóstico en consultoría

El diagnóstico es la tercer etapa del proceso de consultoría, pero es considerado la primera etapa (fase)
operativa de dicho proceso. El diagnóstico consiste en examinar el problema que afronta el sistema del
cliente y los objetivos que trata de alcanzar el cliente; indicando de forma explícita los factores y las fuerzas
que ocasionan el problema que influyen en él, preparando toda la información necesaria para tomar las
decisiones que orienten el plan de acción que solucione el problema o asunto en cuestión. Así es como,
el objetivo del diagnóstico es reunir información de diversas áreas de la organización cliente, descubriendo
las causas de los problemas e identificando pautas para el desarrollo del cliente.

En la etapa de diagnóstico se consideran y ejecutan todas las actividades requeridas para establecer
claramente la situación problemática de la organización; por ello es fundamental concentrarse en los
objetivos del proyecto para resolver adecuadamente un problema y garantizar que los esfuerzos se dirijan
a los sectores donde se pueda tener el mayor impacto. El conjunto de objetivos y actividades deberán
satisfacer la totalidad o mayoría de los criterios examinados y elegidos por el consultor y el cliente, para
decidir conjuntamente (cliente-consultor), primero si es necesario cambiar y, posteriormente, si el cambio
es requerido, hacia dónde y cómo cambiar.

Es importante que el consultor pueda conseguir toda la información posible en la fase de diagnóstico, para
determinar la capacidad potencial del cliente para efectuar los cambios y resolver el problema de forma
eficaz. De esta manera podrá describir y analizar el problema, así el consultor podrá concentrar su trabajo
en los objetivos y mejoras futuras. El problema del cliente se identificará mediante cinco dimensiones o
características principales que se muestran en la figura 1.

Magnitud absoluta y
Ubicación física y en relativa Perspectiva
Sustancia o la organización Tenencia del ¿Qué importancia cronológica
identidad problema tiene el problema en
términos abolutos, por
¿En qué ej. magnitud de ¿Desde cuándo existe
Del problema, por dependencia: ¿Qué personas: pérdida en tiempo de el problema? ¿Se ha
división, directores, gerentes, trabajo o dinero, observado una vez, o
ejemplo: bajo volumen de capacidad
rendimiento, escasez departamento o especialista, varias veces, o es
filiales de la trabajadores se ven de producción, periódico? ¿Con
de personal posibles ganancias
organización; y en afectadas por la cuánta frecuencia
competente, qué unidades físicas: futuras?¿Qué aparece? ¿Cuál es su
mejorar servicio existencia del importancia tiene en
plantas, edificios, problema y tienen tendencia:
posventa. términos relativos, por
almacenes u oficinas interés en estabilizado, o se está
ej. en comparación con
Describir el síntoma se ha observado el resolverlo? otros problemas o
agravando o
del problema. problema? volumen total de aliviando?
negocios?

Figura 1. Dimensiones para identificar el problema de la organización cliente.

Elaboró: María del Rocío Santamaría Cuellar. 1

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Importancia del diagnóstico organizacional

El diagnóstico consiste en obtener información válida de la organización cliente; esto implica recolectar y
analizar información con respecto a la cultura, procesos, estructura y otros elementos esenciales. Su
importancia consiste en:

1. Ayuda a detectar aspectos que pueden ser mejorados (áreas de oportunidad)

2. Permite determinar qué tipo de intervenciones son las más indicadas para aplicar.
3. Sienta bases para delimitar, esclarecer y dar prioridad a los problemas detectados.
4. Es el primer paso para buscar la efectividad de la organización.
5. El diagnóstico puede establecerse en una parte del sistema, las relaciones entre los sistemas, el
sistema total o el sistema y su entorno.
6. El diagnóstico en algunas situaciones es una intervención completa.

En el diagnóstico se deben contestar preguntas como producto del análisis de la información obtenida;
proporciona una idea del significado de los datos obtenidos acerca del tema o asunto, en la figura 2 se
presentan estas preguntas.

¿Qué sistemas y ¿Cuál es el

¿Cuál es la subsistemas se ven diagnóstico
situación involucrados en la particular para
problemática que problemática como en cada subsistema
debería cambiar? el proceso de cambio? involucrado?

¿Qué tan ¿Cuál es el

preparadas están potencial de las
las personas de personas
dichos subsistemas involucradas:
para involucrarse? competencias?

Figura 2. Preguntas que deben contestarse en el análisis de la información, en el diagnóstico.

La etapa del diagnóstico termina cuando es posible llegar a conclusiones o determinar la situación de la
organización en conjunto consultor-cliente, en los siguientes asuntos:

1. Se ha especificado cuál es la(s) necesidad(es) de cambio.

2. Se ha definido el problema o problemas por resolver para llevar a cabo el proceso de cambio.
3. Se ha identificado el sistema meta susceptible de cambio.

Elaboró: María del Rocío Santamaría Cuellar. 2

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4. Se ha evaluado el potencial para el cambio del sistema meta.
5. Se ha aclarado el rol que el consultor desempeñará en el proceso de cambio y los recursos que
puede aportar.
6. Se han establecido estrategias, metas y tácticas intermedias para el proceso de cambio.
7. Se han definido principales acciones, qué apoyos se requieren y qué posibles dificultades pueden
presentarse.
8. Se han acordado las primeras acciones, entre ellas, formalizar el plan de acción del cambio.

Etapas del diagnóstico

Dado que en una organización está disponible una gran cantidad de datos, susceptibles de ser
considerados para el diagnóstico, el consultor debe aplicar el principio de la selectividad para hacer
posible el manejo y uso de la información; la obtención de datos se ha de hacer sabiendo exactamente
qué información desea tenerse. El desarrollo del diagnóstico considera cinco pasos que se presentan en la
figura 3.

5. Seguimiento 1. Planeación

4.
2. Obtención de
Retroalimentación
de la información datos

3. Análisis de la
información

Figura 3. Pasos del diagnóstico organizacional.

Para orientar el diseño del diagnóstico se recomienda realizar las siguientes preguntas:

 ¿Cuál es el problema? ¿Qué parece estar causándolo?

 ¿Cuál es el grado de aceptación o resistencia al cambio en el sistema?
 ¿Existe conciencia en todos los niveles de la necesidad del cambio?

Elaboró: María del Rocío Santamaría Cuellar. 3

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 ¿Se permite en todos los niveles de la organización examinar los problemas centrales?
 ¿Se conoce en la organización que el cambio tiene su grado de recompensa?
 ¿Se logra un beneficio si se mantiene la situación actual?
 ¿Qué experiencias de cambio existen?

Método adecuado para obtención de información

Se deben considerar cuatro variables para elegir el método de recopilación de información, que se
enuncian y explican a continuación:

1. Tiempo y oportunidad: Con cuánto tiempo se cuenta para realizar la intervención y a qué nivel de
profundidad y en qué subsistemas se trabajará.
2. Costos: El diagnóstico representa una intervención al sistema cliente en sí mismo, por lo tanto es
susceptible de ser acordado su costo desde el primer contacto, se recomienda para el consultor
lograr el costo más bajo del proceso.
3. Condiciones del sistema cliente: Se considera el tamaño, tipo de proceso, tipo de organización,
estructura organizacional, expectativas previas y etapa de la vida organizacional en que se
encuentra.
4. Características de la organización: Considerar cultura, es importante tener en cuenta los elementos
del sistema cliente para el éxito de la intervención.

Para kubr los hechos se presentan en tres formas básicas: registros, acontecimientos y condiciones, y
recuerdos. Existen dos enfoques de los métodos de obtención de datos, que permiten identificarlos:
métodos directos (cuestionarios, entrevistas, encuestas y sondeo) y métodos indirectos (observación y
revisión de documentos). En la tabla 1 se presentan los métodos más utilizados en la etapa del diagnóstico.

Tabla 1. Métodos para obtener información.

Método Descripción Ventajas Desventajas

Cuestionario Instrumento para recabar
información de aspectos
específicos y medibles.
El consultor decide qué
información se desea
obtener, cómo se utilizará,
cómo se resumirán y
clasificaran las respuestas.
Entrevista Es una técnica que
permite la interacción con
la persona que
proporciona la
información y permite la
observación.
Al planificar la entrevista,
el consultor determina
qué datos desea obtener,
de quién, cuándo, dónde
y cómo.
La entrevista es flexible y
adaptable.
Fuente: Elaboración de acuerdo a Audirac, 2011.
- Económicos en poblaciones
grandes.
- Con el anonimato se puede
obtener sentimientos no
descubiertos.
- Se obtiene gran volumen de
datos.
- Amplia aceptación.
- Permite sondear los
problemas y oportunidades
de la organización.
- Facilita la verbalización de
opiniones y sentimientos.
- Permite desarrollar
confianza entre el consultor
y entrevistado.
- El consultor aprende
también de las deducciones,
observaciones, digresiones,
opiniones, anécdotas,
actitudes y gestos.
- La información puede ser
ambigua y datos fríos.
- Se crea dependencia en el
cuestionario.
- El consultor queda aislado
del encuestado.
- Una buena entrevista dura
de una a dos horas.
- Toman mucho tiempo
cuando la organización es
grande.
- Pude no ser efectiva la
entrevista si el consultor es
inexperto o no es objetivo, o
neutral.
- Puede presentarse
resistencia por parte de los
entrevistados.

Elaboró: María del Rocío Santamaría Cuellar. 4

Ingeniería Industrial: Productividad Aplicada
… continuación de la Tabla 1. Métodos para obtener información.
Método Descripción
Encuestas Instrumento para obtener
información general y
punto de vista de un
grupo de personas (una
muestra de la
organización).
Está compuesta por un
sistema de preguntas
codificadas.
Puede aplicarse por
diferentes medios.
Sondeo Método organizado para
obtener información de
inquietudes y necesidades
de las personas.
Toma la forma de entrevis-
ta no estructurada.
Observación Se emplea para contar
con información que no
puede obtenerse de
inmediato.
Sirve para corroborar la
información obtenida.
El consultor está presente
cuando se llevan a cabo
los procesos a observar.
Ve, escucha e incorpora
su percepción de lo
observado al proceso de
diagnóstico.
Documentos Recuperación de datos
(Estadísticas de registrados
procesos, estados (Son fuente prolífica de
financieros, estudios información y algunos de
anteriores, ellos son objeto de
estructura examen y estudio).
organizacional, Registros especiales
manuales, políticas, (El consultor solicita a los
tabuladores de empleados trabajar en un
prestaciones, sector determinado para
contrato colectivo registrar los datos
y reglamentos) requeridos solo de un
periodo necesario)
Informes especiales
(Se solicita a la
organización cliente que
ayude con un informe
sobre el problema y
formule sugerencias)
Fuente: Elaboración de acuerdo a Audirac, 2011.
Elaboró: María del Rocío Santamaría Cuellar.
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Ventajas
- Facilita sacar problemas a
la luz y es una manera de
avanzar en discusiones muy
generales que no llegan a
conclusiones específicas.
- Se obtiene información de
actitudes, creencias,
expectativas y
comportamiento de las
personas.
- Permite examinar el
impacto de un curso de
acción sobre varios grupos.
- Fomenta la comunicación
de sentimientos, opiniones e
impresiones e ideas.
- Puede efectuarse en el
momento preciso y cuando
se requiera.
_ La información que puede
obtenerse es en: flujo de las
operaciones, materiales y
trabajadores; condiciones
de trabajo; actitudes y
comportamiento de todo el
personal; y relaciones
interpersonales y entre
grupos.
- El consultor puede entender
los factores que influyen en
el cambio de la
organización cliente.
- Se encuentra a disposición
del consultor y no implica
ningún costo.
- Puede ahorrar horas ya que
no se duplica información
existente.
- Es fácilmente cuantificable.
Desventajas
- Si las preguntas no son
cuidadosamente
planeadas se puede
obtener información que
no coadyuve al logro del
objetivo de la encuesta o
del consultor.
- El éxito depende de la
habilidad del consultor para
escuchar eficazmente e
involucrarse con las
personas.
- El observador puede sesgar
la información.
- Es difícil codificar e
interpretar la información
obtenida.
- En ocasiones el tamaño de
la muestra no es la
adecuada.
- La información podría ser
obsoleta.
- Si se cuenta con demasiada
información se puede dejar
de consultar otros datos.
- Algunos registros no son
confiables, pueden
distorsionar la realidad.
- Pueden existir registros
duplicados con diferente
información.
- Los registros se deben
verificar antes de ser
utilizados.
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Análisis de la información

Los datos no se pueden utilizar sin un análisis, una descripción correcta de la realidad, esto es, de las
condiciones y los acontecimientos y sus causas; asimismo se debe determinar qué se puede hacer, si la
organización cliente tiene la capacidad potencial para hacerlo y qué beneficios obtendría en el futuro
con el cambio previsto. Una actividad crítica del proceso de diagnóstico es regresar la información
obtenida al sistema del cliente, el consultor debe ser cuidadoso del impacto que logre con la presentación
de la información, para continuar con el proceso de consultoría y en consecuencia al éxito de la
intervención.

Según la índole del problema y el objetivo de la consultoría, para analizar los datos se utilizan diversas
técnicas. El empleo de la estadística es común, así como el uso de modelos matemáticos y técnicas
gráficas. En la figura 4 se presentan enfoques y técnicas de análisis de la información.

•Es fácil de realizar, sólo la ponderación de
los datos es un poco difícil.
•Herramientas: Análisis de entrevistas,
campo de fuerza de Kurt Lewin,
diagramas y modelos de diagnósticos.
•Provee información más segura, ya que
puede medirse y ponderarse.
•Herramientas: Gráficas de frecuencias y
promedios.
•Empleo de razones.
•Análisis causal.
•Resume datos u opiniones en categorías
significativas. Agrupar respuestas o
tópicos que sintetizan actitudes de un
grupo de personas o varios grupos con
respecto a un tema determinado.

Análisis cualitativo Análisis cuantitativo Análisis de entrevista

•Fuerzas que propician o ayudan al
proceso de cambio (fuerzas impulsoras),
síntomas de salud.
•Fuerzas que bloquean o impiden el
proceso de cambio (fuerzas restrictivas),
sintomas de enfermedad.
•Sirven para representar diversos •Para representar información obtenida
comportamientos de la observación de los procesos de la
organizacionales. organización: instalaciones, equipos,
•Análisis del futuro (simple grupos, producción, sistemas,
extrapolación) procedimientos, condiciones de trabajo
y clima organizacional.

Análisis de campo de fuerzas Diagramas/ modelos de

diagnóstico Reporte de observación
de Kurt Lewin

Figura 4. Enfoques, modelos y técnicas de análisis de la información.

Para garantizar un mejor análisis de la información que se está generando durante la etapa de diagnóstico
es aplicar el modelo de acercamiento a la realidad de Bernard Lonergan, que se muestra en la figura 5.

En el diagnóstico es importante realizar la retroalimentación de la información con la intención de

identificar aspectos positivos y aspectos por mejorar, indicados por áreas y de manera general de la
organización. Para realizar la retroalimentación se recomienda seguir las reglas de la retroalimentación que
se enuncian a continuación: Descripción de los hechos y punto de vista de lo observado; realizar reporte
específico, estructurado y concreto; dirigirse a los procesos y aspectos a mejorar; el reporte debe ser
oportuno; verificación con el sistema cliente con base en documentos y recolección de datos;
presentación del consultor y conclusiones propias; incluir aspectos positivos y por mejorar; resultado de la
solicitud de ayuda del sistema cliente hacia el consultor; elaboración mediante contacto consultor-cliente;
elaboración de igual a igual; y consiste en el atender-entender-confirmar datos.

Elaboró: María del Rocío Santamaría Cuellar. 6

Ingeniería Industrial: Productividad Aplicada Unidad 2. Diagnóstico en Consultoría

4. VALORAR
(Implica ser responsable)
Se debe deliberar, evaluar y significar;
2. ENTENDER para tomar una decisión u opción. Es el
campo de los valores como persona,
(Implica ser inteligente) familia o empresa. Preguntar: ¿es bueno?
Organizar los datos en un
¿conviene? ¿es en verdad aconsejable?
orden lógico, para tener una
idea o solución brillante. se
debe :inquirir, imaginar,
concebir y formular. Preguntar:
qué, quién, por qué, para qué, 3. JUZGAR
cómo, dónde, cuándo, cuál.
Utilce imágenes. (Implica ser razonable)
Consiste en reflexionar, reunir
pruebas, ponderar las
evidencias y afirmar.
Cuestionar los hallazgos para
establecer si son correctos o
no. Preguntar: ¿es así? ¿es
1. ATENDER correcto? ¿es verdadero o
falso? ¿se está seguro?
Obtener datos de la realidad, usando
todos los sentidos. Recopilar datos Reunir pruebas a favor en
internos y externos del cliente, contra de que algo es
relacionados con la situación o el verdadero o falso, para emitir
problema. un juicio de verdad.

Figura 5. Modelo de acercamiento a la realidad de Bernard Lonergan.

Modelos de diagnóstico organizacional

Existen diversos modelos para realizar un diagnóstico organizacional, a continuación se describen los más
utilizados.

1. Modelo de análisis del campo de fuerzas de Kurt Lewin.

Este modelo de diagnóstico permite determinar cuál es el equilibrio actual de la organización, mediante
la identificación de aspectos positivos o fuerzas impulsoras y aspectos a mejorar o fuerzas restrictivas. Así se
identifican las fuerzas restrictivas que se pueden eliminar o disminuir, y cuáles fuerzas impulsores se pueden
incrementar o construir mediante proyectos de mejora, o también desarrollar una combinación de ambas
situaciones. En la figura 6 se presenta el campo de estas fuerzas.

Este modelo ilustra que los procesos de cambio organizacional inician con un conjunto de fuerzas en
equilibrio, y finaliza con un nuevo sistema de fuerzas; donde no será posible eliminar todos los problemas
de una organización, esto implica que permanentemente se deberá buscar la mejora de los procesos.

Este modelo se puede usar en combinación con otros modelos como son: modelo tridimensional de Patrick
Williams o la matriz de diagnóstico del proceso administrativo.

Elaboró: María del Rocío Santamaría Cuellar. 7

Ingeniería Industrial: Productividad Aplicada Unidad 2. Diagnóstico en Consultoría

Figura 6. Análisis del campo de fuerzas.

2. Modelo de diagnóstico tridimensional de Patrick Williams.

Se integran tres dimensiones en este modelo: aspectos administrativos, aspectos de la tecnología de

trabajo y aspectos del sistema humano-social, mismas que deben funcionar de forma equilibrada en las
organizaciones. En la figura 7 se presenta el equilibrio tridimensional.

Figura 7. Equilibrio tridimensional.

Elaboró: María del Rocío Santamaría Cuellar. 8

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El modelo tridimensional de Patrick Williams, propone el análisis del equilibrio de las tres dimensiones y su
medio, de tal forma que cualquiera de los tres ejes puede estar presente en la organización, pero siempre
y cuando este en equilibrio con las otros dos dimensiones (Figura 8).

Figura 8. Equilibrio tridimensional.

Por ejemplo una tecnología repetitiva funciona con personas dependientes y un estilo de administración
centralizada; y una tecnología flexible funciona con personas autónomas y un estilo de administración
descentralizada. El desequilibrio generará desaprovechamiento de recursos.

3. Modelo de diagnóstico organizacional de Marvin Weisbord.

Este modelo se integra por seis elementos: objetivos, estructura, relaciones, liderazgo, mecanismos de
ayuda y recompensas; y uno opcional que es el medio ambiente como se muestra en la figura 9.

Figura 9. Modelo de diagnóstico organizacional de Marvin Weisbord.

Elaboró: María del Rocío Santamaría Cuellar. 9

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4. Modelo de diagnóstico tipo Sensing.

Este modelo considera cinco elementos y cada uno de ellos integra diversos factores como se presenta
en la figura 10.

1. Medioambiente
(Mercado, situación laboral,
regulaciones de Gobierno, situación
social y situación económica)

4. Resultados
2. Diseño
a) De negocio: ventas,
(Diseño de planeación 3. Cultura utilidades, nivel de
estratégica y políticas, competitividad y crecimiento
tecnología y productos, (Valores, sentimientos,
percepciones, actitudes y de la población.
sistema de planeación
operativa, estructura comportamientos) b) De calidad de vida:
organizacional y mecanismos Seguridad en el trabajo, nveles
de coordinación) de desarrollo personal y niveles
de satisfacción personal.

5. Procesos de renovación
(Proyectos operativos de mejora,
estudios comparativos de la
competencia, innovaciones de
productos y mercado, intervenciones y
evaluación de metas)

Figura 10. Modelo de diagnóstico tipo Sensing.

Elaboró: María del Rocío Santamaría Cuellar. 10