t030 - 45771975 - M Angel Samuel Choque Gavilan

UNIVERSIDAD RICARDO PALMA
ESCUELA DE POSGRADO
MAESTRÍA EN INGENIERÍA VIAL CON

MENCIÓN EN CARRETERAS, PUENTES Y TÚNELES
Tesis para optar el Grado Académico de Maestro en Ingeniería Vial

mención en Carreteras, Puentes y Túneles
Aplicación de la programación lineal para el monitoreo de proyectos

viales en la obra Oyón – Ambo, Tramo I, 2021
Autor: Bachiller Choque Gavilan, Angel Samuel
ORCID 0000-0001-5167-1785
Asesora: Doctora Cruz Herrera, Magdalena
ORCID 0000-0002-6754-1405
LIMA – PERÚ
2022
13
Metadatos complementarios
Datos del autor
AUTOR: Choque Gavilan, Angel Samuel

Tipo de documento de identidad del AUTOR: DNI
Número de documento de identidad del AUTOR: 45771975
Datos del asesor
ASESOR: Doctora Cruz Herrera, Magdalena Teotista

Tipo de documento de identidad del ASESOR: DNI
Número de documento de identidad del ASESOR: 10345736
Datos del jurado
JURADO 1: Doctora Narváez Rivero, Tessie Nelly, DNI N°7916766, ORCID 0000-
0002-2842-9103
JURADO 2: Magister Nario Dulanto, Carlos Fernando, DNI N°16007568, ORCID
0000-0002-3518-0641
JURADO 3: Doctor Altamirano Herrera, Aníbal, DNI N°10426902, ORCID 0000-
0003-2940-0078
Datos de investigación:
Campo del conocimiento OCDE: 732527

Código del Programa: 2.01.05
14
Miembros del jurado
Doctora Tessie Nelly Narváez Rivero
Presidente del jurado
Doctor Aníbal Altamirano Herrera
Primer miembro del jurado
Magister Carlos Fernando Nario Dulanto
Segundo miembro del jurado
Representante de la EPG
Doctora Magdalena Teotista Cruz Herrera
Asesora
Lima, junio de 2022

15
Dedicatoria
A Dios
Por su gracia y misericordia; y ser quien

delimite mis caminos en esta vida.
A mi madre Nancy y mi padre Ángel
En gratitud por su incansable apoyo,

compresión, aliento y amor brindado, además
de un vivo ejemplo de lucha y trabajo.
A mis hermanos
Jesús y Luisa, por creer en mí, por darme ánimo

y aliento cuando creí no poder llegar a la meta.
A mi novia Angie, familiares y amigos
Por su desprendimiento, ánimos, aliento,

consejos, apoyo y cariño otorgado.
16
Agradecimiento
Primero, agradecer a Dios nuestro creador por brindarnos

salud, bendiciones y sabiduría.
Segundo, agradecer a mi amada familia por su inagotable

apoyo, y brindarme ánimo y aliento para poder llegar a la
meta trazada.
Tercero, agradecer a mi asesora Dra. Magdalena Cruz

Herrera por su apoyo brindado a lo largo del desarrollo de
esta tesis, además de su paciencia y dedicación.
Cuarto, un agradecimiento especial al Senior Project

Manager Daniel Cadena por el desprendimiento y
gestiones realizadas para que se me otorgue la licencia
educacional del software Tilos 11.1 MR1. Asimismo, un
extendido agradecimiento a la Doctora Rocío Del Pilar
Blas Rebaza, a mis colegas y amigos, Mg. Raúl Heredia
Benavides, Mg. Marco A. Zeña Armas y Mg. Anyelo
Castro Chávez, por su crucial aporte.
Finalmente, un agradecimiento especial a los docentes de

la maestría de Ingeniería Vial de la Universidad Ricardo
Palma, por transmitir sus conocimientos producto de
largos años de experiencia y docencia.
17
ÍNDICE DE CONTENIDO
Miembros del jurado 13

Dedicatoria 14
Agradecimiento 15
ÍNDICE DE CONTENIDO 16
ÍNDICE DE FIGURAS 18
ÍNDICE DE TABLAS 20
RESUMEN 21
ABSTRACT 22
INTRODUCCIÓN 23
1. Planteamiento del problema 26
1.1. 27
1.2. 29
1.2.1. 29
1.2.2. 30
1.3. 30
1.3.1. 30
1.3.2. 31
1.4. 33
1.5. 34
1.5.1. 34
1.5.2. 34
2. Marco teórico 34
2.1. 35
2.2. 44
2.2.1. 44
2.2.2. 50
2.3. 60
2.3.1. 60
2.3.2. 61
2.3.2.1. 61
2.3.2.2. 63
2.3.2.2.1. 63
2.3.2.2.2. 65
2.3.3. 71
18
2.3.4. 74
2.3.4.1. 74
2.3.4.2. 76
2.3.4.3. 78
2.3.4.4. 79
2.3.5. 81
2.3.5.1. 81
2.3.5.2. 86
2.3.5.3. 86
2.3.5.3.1. 88
2.3.5.3.2. 89
2.3.5.3.3. 90
2.3.5.4. 92
2.3.5.4.1. 93
2.3.5.4.2. 95
2.3.5.5. 99
2.3.5.5.1. 100
2.3.5.5.2. 100
2.4. 100
2.5. 103
2.6. 105
2.6.1. 106
2.6.2. 106
2.7. 106
2.7.1. 106
2.7.2. 108
3. Marco metodológico 108
3.1. 111
3.1.1. 111
3.1.2. 112
3.1.3. 112
3.2. 113
3.2.1. 113
3.2.2. 113
3.2.3. 114
3.3. 114
19
3.3.1. 115
3.3.2. 115
3.4. 116
4. Resultados y análisis de resultados 115
4.1. 118
4.1.1. 118
4.1.2. 120
4.1.3. 122
4.1.4. 137
4.1.4.1. 142
4.1.4.2. 151
4.1.5. 160
4.1.5.1. 160
4.1.5.2. 171
4.2. 181
Conclusiones y Recomendaciones 181
Conclusiones 181
Recomendaciones 183
Referencias 184
Anexos 188
Anexo A: Declaración de Autenticidad y no plagio 188
Anexo B: Autorización de consentimiento para realizar la investigación 189
Anexo C1: Matriz de consistencia 197
Anexo C2: Matriz de operacionalización 199
Anexo D: Formatos de instrumentos de recolección de información 203
Anexo E: Formatos de instrumentos o protocolos utilizados 225
Anexo F: Tablas de confiabilidad y validez de instrumentos 245
Anexo F-VI: Validez de instrumentos 245
Anexo F-TC: Tablas de confiabilidad 321
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 Ejemplo del diagrama de línea de equilibrio original 34

Figura 2 Ejemplo de diagrama de LOB actual 38
Figura 3 Ejemplo de diagrama de línea de flujo 39
Figura 4 Ejemplo de diagrama de GPM 40
20
Figura 5 Diagrama LSM para un proyecto de carretera con actualizaciones respecto a la línea
base 42
Figura 6 Diagrama LSM para un proyecto de carretera 62
Figura 7 Diagrama LSM para un proyecto de carretera con desmonte y terraplén 63
Figura 8 Diagrama LSM para un proyecto de carretera con tramos de desmonte, terraplén,
puente y túnel 63
Figura 9 Actividades 1 al 5. Cinco actividades de naturaleza lineal, susceptibles de ser llevadas
a cabo por el mismo equipo de trabajo 64
Figura 10 Actividad rectángulo vertical de color azul. Construcción de la subestación.
Comienza en el km 0+200 y termina en el km 1+600, empieza en el mes de mayo de 2019 y
dura 6 meses 65
Figura 11 Actividad 4. Proyecto ferroviario en Sudáfrica. Cada día el equipo de trabajo
ocupará 1000 m de vía 66
Figura 12 Actividad 5. Elementos del puente, que comienza en el km 0+750, termina en el km
3+400 67
Figura 13 Actividad 6. Actividad no lineal. Mantenimiento ferroviario durante un fin de
semana 68
Figura 14 Actividades varias que han sufrido interrupciones 69
Figura 15 Diagrama de Gantt de la Carretera Oyón – Ambo, Tramo I 72
Figura 16 Comparación de las convenciones de red en AEN y AEF. 74
Figura 17 Ejemplo del cálculo de tiempos de inicio y terminación más cercanos y lejanos. 76
Figura 18 Distribución de probabilidad beta con tres estimaciones de tiempo 80
Figura 19 Interrelación entre los componentes clave de los proyectos 81
Figura 20 Correspondencia entre los grupos de procesos y las áreas de conocimiento de la
dirección de Proyectos 82
Figura 21 Brenes, C. (2017): Triangulo de triple restricción 85
Figura 22 Diagrama de flujo de datos para crear la línea base del alcance 86
Figura 23 Ejemplo de leyenda en gráfica LSM 87
Figura 24 Ejemplos de cronograma de proyectos 88
Figura 25 Línea Base de Costos 89
Figura 26 Diagrama de flujo de datos para Determinar el Presupuesto 90
Figura 27 Last Planner System (LPS) 92
Figura 28 Gráfico de representación del valor ganado, valor planificado y costos reales 96
Figura 29 Fundamentos teóricos que sustentan las hipótesis 101
Figura 30 Método de análisis del cronograma de construcción 102
Figura 31 Metodología PERT-CPM, gráficos resultantes del software MS PROJECT 120
Figura 32 Metodología Gantt, gráficos resultantes del software MS PROJECT 123
Figura 33 Metodología LSM, gráficos resultantes del software TILOS 125
Figura 34 Resultado en porcentajes de los aspectos para la planificación y monitoreo de
proyectos lineales 127
Figura 35 Diagrama Gantt y uso de tareas 140
Figura 36 Actividades del plan semanal, cumplimiento e incumplimiento (datos de MS Project)
142
Figura 37 Porcentaje de cumplimiento, PPC semanal versus PPC acumulado 147
Figura 38 Causas de incumplimiento 148
Figura 39 Diagrama LSM, software Tilos 149
Figura 40 Actividades del plan semanal, cumplimiento e incumplimiento (datos de Tilos) 150
Figura 41 Porcentaje de cumplimiento, PPC semanal versus PPC acumulado 155
Figura 42 Causas de incumplimiento 156
21
Figura 43 Costo planificado PV, extraído de Gantt 159

Figura 44 Curva costo-tiempo de los elementos de la gestión del valor ganado, de Gantt 163
Figura 45 CPI acumulado, datos de Gantt 165
Figura 46 SPI acumulado, datos de Gantt 166
Figura 47 Gráfico circular, proyección de posible pérdida en el proyecto 168
Figura 48 Costo planificado PV, extraído de Tilos 170
Figura 49 Curva costo-tiempo de los elementos de la gestión del valor ganado, de LSM 173
Figura 50 CPI acumulado, datos de LSM 175
Figura 51 SPI acumulado, datos de Gantt 176
Figura 52 Diagrama circular, proyección de posible ganancia en el proyecto 178
Figura 53 Estructura de desglose de trabajo (EDT) del proyecto en mención 224
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Métodos de planificación idóneos para los diferentes tipos de proyecto 60

Tabla 2 Comparación de Diagrama Gantt y LSM 72
Tabla 3 Cálculo del tiempo de holgura 77
Tabla 4 Operacionalización de la variable Programación lineal 104
Tabla 5 Operacionalización de la variable Monitoreo de proyectos 106
22
Tabla 6 Comparativo de metodologías en función a los procesos que involucran un proyecto

118
Tabla 7 Aspectos para la planificación y monitoreo de proyectos lineales 127
Tabla 8 Catálogo de causas de incumplimiento de actividades 135
Tabla 9 Análisis de Restricciones 137
Tabla 10 Porcentaje de plan cumplido PPC, metodología Gantt 147
Tabla 11 Porcentaje de plan cumplido PPC, metodología LSM 155
Tabla 12 Gestión de valor Ganado, metodología Gantt 161
Tabla 13 Índices de desempeño acumulados SPI y CPI, de Gantt 164
Tabla 14 Proyección de posible pérdida en el proyecto 167
Tabla 15 Gestión de valor Ganado, metodología LSM 171
Tabla 16 Índices de desempeño acumulados SPI y CPI, de LSM 174
Tabla 17 Proyección de posible ganancia en el proyecto 177
Tabla 18 Hoja de cálculo del coeficiente de confiabilidad del instrumento 01 321
RESUMEN
Cada vez se agregan más herramientas para la planificación, monitoreo y control de
proyectos. Empero, primero será importante definir las características y condiciones del
proyecto, para luego decidir la elección de la herramienta más conveniente. Los

23
proyectos lineales, específicamente los de infraestructura vial, son cada vez más
dinámicos y están en constante búsqueda de la eficiencia en términos de plazos y costos,
mediante la sistematización de procesos. En ese sentido, la razón de la investigación se
sustenta y valida teóricamente en el método de programación lineal LSM, el cual mejora
notablemente la planificación, monitoreo y control de proyectos de condición lineal,
mediante aspectos o consideraciones propios de la metodología. La presente
investigación se desarrolló bajo el enfoque de investigación cuantitativa, el tipo de
investigación aplicada, método hipotético - deductivo y diseño de estudio de caso; se
compararon las metodologías de programación: LSM, Gantt y PERT-CPM, aplicadas a
la obra Oyón – Ambo, tramo I.
Se realizó el análisis comparativo de las metodologías de programación; en la
planificación, control de producción, y control de cronograma y costos. A través del
desarrollo de los aspectos y/o consideraciones de la programación de proyectos lineales;
así también, el desarrollo y medición del porcentaje de programa cumplido (Last planner
system); y finalmente la medición de los índices de desempeño (valor ganado) de
cronograma y costo. Concluyendo que, la programación lineal, mejora significativamente
los resultados de la planificación y el monitoreo de proyectos de orden lineal, en virtud al
cumplimiento de las metas de alcance, costo y plazo.
Palabras clave: proyectos lineales, programación lineal LSM, planificación,
monitoreo y control.
ABSTRACT
More and more tools are being added for planning, monitoring and control of projects.
However, it will first be important to define the characteristics and conditions of the
project, and then decide on the choice of the most convenient tool. Linear projects,
24
specifically those of road infrastructure, are increasingly dynamic and are in constant
search for efficiency in terms of deadlines and costs, through the systematization of
processes. In this sense, the reason for the research is based and validated theoretically in
the LSM linear programming method, which significantly improves the planning,
monitoring and control of linear condition projects, through aspects or considerations of
the methodology. The present research was developed under the focus of quantitative
research, the type of applied research, hypothetical -deductive method and case study
design; the programming methodologies were compared: LSM, Gantt and PERT-CPM,
applied to the Oyón – Ambo work, section I.
A comparative analysis of programming methodologies was carried out; in planning,
production control, and schedule and cost control. Through the development of aspects
and/or considerations of linear project programming; as well as the development and
measurement of the percentage of program fulfilled (Last planner system); and finally the
measurement of the performance indices (earned value) of schedule and cost. Concluding
that linear programming significantly improves the results of planning and monitoring of
projects of linear order, by virtue of the fulfillment of the goals of scope, cost and
deadline.
Keywords: linear projects, linear LSM programming, planning, monitoring and
control.
INTRODUCCIÓN
Las empresas constructoras se ven obligadas a ser más eficientes y lograr una
ventaja operativa competitiva debido a un entorno cada vez más exigente. Los beneficios
de una planificación, programación y control efectivos de los proyectos de construcción
son evidentes. Aunque los métodos de programación populares, como el diagrama de

25
Gantt y el método de ruta crítica (CPM), son realmente beneficiosos para la industria de
la construcción, estos métodos aún son criticados cuando se aplican a la programación de
proyectos de construcción lineal, llámese infraestructura vial como carreteras, puentes,
túneles, entre otros.
Los proyectos lineales conllevan desafíos únicos, debido a que las cuadrillas de
trabajo y el equipo se mueven a lo largo de la longitud de la construcción. Es así que, la
productividad o velocidad de ejecución es dependiente de la variable espacio, además de
la variable tiempo. Por tal necesidad surge la programación lineal LSM, ya que, al contar
con estas dos variables en un solo diagrama, se puede monitorear cuándo y dónde se
realizan las actividades; se puede estimar el tiempo de interferencia de la construcción,
ajustar el cronograma para evitar la interrupción de la construcción, mantener la
continuidad del trabajo del equipo y evitar el retraso de la construcción y los sobrecostos.
En virtud a lo descrito, la presente investigación tuvo como objetivo principal
aplicar la programación lineal para contribuir con mejorar el monitoreo de proyectos
viales en la obra Mejoramiento de la Carretera Oyón – Ambo, Tramo I, 2021; en
comparación con las metodologías Gantt y PERT-CPM. Asimismo, los objetivos
específicos fueron; determinar el efecto de la programación lineal en la mejora de la
planificación de proyectos viales, en la obra Mejoramiento de la Carretera Oyón – Ambo,
Tramo I, 2021; en comparación con las metodologías Gantt y PERT-CPM. Determinar el
efecto de la programación lineal en la mejora del control de la producción de proyectos
viales en la obra Mejoramiento de la Carretera Oyón – Ambo, Tramo I, 2021; en
comparación con la metodología Gantt. Y, determinar el efecto de la programación lineal
en la mejora del control del cronograma y costos proyectos viales en la obra
Mejoramiento de la Carretera Oyón – Ambo, Tramo I, 2021; en comparación con la
metodología Gantt.
26
En adición, la presente investigación fue desarrollada en 04 capítulos; en el
capítulo 01 se aborda el planteamiento del problema de contar con una herramienta que
permita realizar de una mejor manera el monitoreo de los proyectos lineales de
infraestructura vial. En el capítulo 02 se evidencia y se precisa lo concerniente al marco
teórico, el que se sustenta por fuentes reconocidas; detallando los conceptos,
metodologías y definiciones de las variables en estudio. En el capítulo 03 describimos el
tipo, método, diseño y enfoque de la investigación realizada; así como, la determinación
de la población y muestra en estudio, además de describir las técnicas e instrumentos de
recolección de datos e información. En el capítulo 04 se presentan y detallan los
resultados, contrastando las hipótesis planteadas; además de, realizar el análisis y
discusión de los mismos comparándolos con los resultados de otras investigaciones. Por
último, se describen las conclusiones y recomendaciones de la investigación; así también,
las referencias bibliográficas que sirvieron de fuente y consulta para el desarrollo de la
misma.
27
1. Planteamiento del problema
1.1. Descripción del problema
En la coyuntura actual del rubro construcción, en la ejecución de los proyectos, la
influencia de las técnicas y/o metodologías de planificación, monitoreo y control, tienen
un gran impacto en el logro de las metas y el éxito del mismo. En virtud de las
necesidades, a través del tiempo y de las experiencias, se han ido gestando instrumentos
y/o herramientas que coadyuven a un mejor manejo de los proyectos, los cuales
posibiliten destacadas maneras de monitorear la ejecución de actividades, plazos, costos,
recursos, entre otros.
Al respecto Liqiang et al. (2016) sostienen que las metodologías de programación,
tales como PERT o CPM, no son convenientes para planificar y/o programar proyectos
de carácter lineal. En virtud al aporte limitado que proporcionan estas metodologías
clásicas, el método de programación lineal LSM, se perfila como un importante
protagonista de programación para los proyectos de naturaleza lineal.
Asimismo, Machine et al. (2009) afirman: “En proyectos de construcción de
autopistas, tuberías y los túneles, la mano de obra y el equipo se mueven continuamente
en un diseño geográfico lineal” (p. 942). Se puede indicar entonces, en virtud de lo
expresado en la afirmación precedente, que el método de programación lineal LSM, es
más beneficioso en la ejecución de proyectos con intervenciones de orden lineal y de
naturaleza repetitiva continua, ya que sustenta su desarrollo en gráficos tiempo – longitud.
De similar forma, Rajado (2015) expresa que con el transcurrir del tiempo, y las
investigaciones realizadas a todas las metodologías de programación, se puede colegir
que los beneficios y ventajas que proporciona el LSM, comparándolos con el CPM en
28
proyectos de carácter lineal, es mucho más redituable para el monitoreo de esta categoría
de proyectos.
Es de precisar que, en la normativa nacional: Ley de Contrataciones con el Estado
y su Reglamento de 2019; se indica en el capítulo VI, articulo 175, numeral 175.1, literal
b; que, para la suscripción del contrato de obra, se debe presentar como requisito el
Programa de Ejecución de Obra (CPM), el cual presenta la ruta crítica y el calendario de
avance de obra valorizado. Denotándose que la única metodología de programación
aceptable en este tipo de proyectos es el CPM; no dando lugar a otras metodologías
conocidas con mayor amplitud de aplicación, especialmente en proyectos de carácter
lineal, como lo son las carreteras.
Por otro lado, para esta investigación se debe tener en cuenta que en el Perú
existen grandes problemas de infraestructura, estos principalmente son, por la falta de
cobertura de transporte. En la realidad actual, el estado peruano, mediante la gestión
pública, tiene objetivos y metas específicas para lograr un país sostenible, competitivo y
desarrollado, para tal fin se exige mejorar la calidad de vida de la población, con una
visión democrática, descentralizada y social; contribuyendo así, con el cierre de brechas
de la infraestructura en general; y en específico, la infraestructura vial, logrando de esta
manera, potenciar todas las capacidades productivas (Ministerio de Economía y Finanzas,
2019ª). Por tal razón, el Ministerio de Economía y Finanzas realiza en el año 2019 las
proyecciones correspondientes para el sector transportes para el corto y largo plazo,
siendo para el corto plazo una brecha que involucra 35,970 millones de soles; asimismo
para el largo plazo la brecha de 160,958 millones de soles (Ministerio de Economía y
Finanzas, 2019ª). En consecuencia, estos datos confirman la problemática de la falta de
cobertura de infraestructuras de transporte en el país, debido a la endeble gestión de

29
proyectos de orden estatal, evidenciando así las limitaciones en cuanto a cumplimiento
de plazos y rentabilidad financiera de los proyectos.
Una de estas obras, es la construcción del Proyecto: Mejoramiento de la carretera
Oyón-Ambo, Tramo I, que forma parte de la red vial nacional con el número PE 18, con
una longitud de 50.2 km aproximadamente, y con una inversión total según la aprobación
del expediente, asciende al monto de: S/ 356’519,801.08 (ref. enero 2017), con una
duración de 720 días calendario. De manera que, el propósito del presente estudio es
aplicar a este proyecto, la metodología de programación lineal LSM, haciendo el contraste
con la metodología de programación normativa, que es la única aceptada por el
Reglamento de la Ley de Contrataciones del Estado, Ley N° 30225; coadyuvando de esta
manera, a realizar un eficiente y una redituable planificación, control y seguimiento de:
la producción, el cronograma y los costos del proyecto; puesto que aportará con las
revisiones de constructibilidad en el diseño y también ayudará a identificar oportunidades
de coordinación y comunicación temprana. Asimismo, mejorará los procesos
relacionados con la evaluación de riesgos de costos y tiempos del proyecto, la ingeniería
de valor y la participación de las partes interesadas. De esta forma podrán analizarse y/o
compararse los resultados de eficiencia de la aplicación de la metodología de
programación lineal LSM respecto a la metodología normativa establecida.
1.2. Formulación del problema
Como consecuencia de los argumentos expuestos, el problema de la investigación
queda planteado de la siguiente manera:
1.2.1. Problema general
¿De qué manera la aplicación de la programación lineal, contribuye en la mejora

del monitoreo de proyectos viales en la obra Mejoramiento de la Carretera Oyón – Ambo
Tramo I – 2021; en comparación con las metodologías Gantt y PERT-CPM?
30
1.2.2. Problemas específicos
- ¿De qué manera la programación lineal mejora la planificación de proyectos viales en
la obra Mejoramiento de la Carretera Oyón – Ambo Tramo I 2021; en comparación
con las metodologías Gantt y PERT-CPM?
- ¿De qué manera la programación lineal mejora el control de la producción de
proyectos viales en la obra Mejoramiento de la Carretera Oyón – Ambo Tramo I 2021;
en comparación con la metodología Gantt?
- ¿De qué manera la programación lineal mejora el control del cronograma y costos de
proyectos viales en la obra Mejoramiento de la Carretera Oyón – Ambo Tramo I 2021;
en comparación con la metodología Gantt?
1.3. Importancia y justificación del estudio (aporte, contribución)
1.3.1. Importancia
La importancia del presente estudio radica en desarrollar una propuesta de mejora
en la eficiencia del monitoreo de proyectos a través de la aplicación de la programación
lineal en infraestructuras viales, específicamente en carreteras, cuyo caso de aplicación
se dará en la ejecución de la obra: Mejoramiento de la Carretera Oyón – Ambo, Tramo I:
Oyón – desvió Cerro de Pasco; dicho proyecto tiene una intervención en los distritos de:
Oyón, Ambo, Cayna, Colpas, Huacar y San Francisco; cuya jurisdicción corresponde a
las provincias de: Daniel A. Carrión, Oyón, Ambo, y a los departamentos de: Cerro de
Pasco, Lima y Huánuco.
Por tal motivo, es importante tomar en cuenta el impacto de una buena y eficiente
planificación empleando la metodología de programación lineal, el cual contribuye a
lograr la ejecución del proyecto en los plazos establecidos, y con índices de productividad
31
redituables que se traducen en mayor rentabilidad para el constructor, y por ende en la
rápida satisfacción de las necesidades de comunicación de las comunidades involucradas.
1.3.2. Justificación
Justificación teórica
Bernal (2010) indica que “en la investigación hay una justificación teórica cuando
el propósito del estudio es generar reflexión debate académico sobre el conocimiento
existente, confrontar una teoría, contrastar resultados o hacer epistemología del
conocimiento existente” (p. 106).
El estudio se justifica teóricamente, ya que, se probará la validación de la
metodología de programación lineal (LSM) aplicada a una obra de carreteras, con el
objetivo de brindar un eficiente monitoreo y control de la ejecución de las infraestructuras
viales en comparación de una programación PERT-CPM. Por lo que, se aportará con la
solución de un problema real, existente en una obra de carreteras que abarca Cerro de
Pasco, Lima y Huánuco.
Justificación metodológica
Bernal (2010) indica que “en la investigación científica, la justificación
metodológica del estudio se da cuando el proyecto propone un nuevo método o una nueva
estrategia para generar conocimiento válido y confiable” (p. 107).
El estudio se justifica metodológicamente porque se crearán instrumentos que
permitirán medir la variable dependiente, monitoreo de proyectos, en una obra de
carreteras que abarca Cerro de Pasco, Lima y Huánuco. Entre estos instrumentos están la
guía de observación y guías de entrevista, las cuales están orientadas a aplicar la

32
programación lineal (LSM) a una obra de carreteras, mediante el uso del software TILOS,
promovida por la mayoría de estados de USA y por varios países de Europa.
Justificación práctica
Bernal (2010) indica que “se considera que una investigación tiene justificación
práctica cuando su desarrollo ayuda a resolver un problema o, por lo menos, propone
estrategias que al aplicarse contribuirán a resolverlo” (p. 106).
El estudio se justifica de manera práctica, ya que, en función al procedimiento
adoptado, se aportará con la solución de un problema real, que existe en una obra de
carreteras que abarca Cerro de Pasco, Lima y Huánuco. En virtud de los resultados
obtenidos en el estudio, se brindarán una serie de recomendaciones que servirán como
fuente de apoyo a los profesionales de la alta dirección de proyectos, en la planificación,
control y seguimiento de las infraestructuras viales, haciendo eficiente su desarrollo y
desempeño en la ejecución de proyectos de orden lineal.
Justificación económica
La investigación se justifica económicamente, puesto que la implementación de
la metodología de programación lineal para la mejora de la eficiencia en el control y
seguimiento de proyectos viales, permitirá dotar de un mejor desempeño en el control del
tiempo y costos de los proyectos lineales; asegurando el éxito e incrementando la
rentabilidad de los mismos; proporcionando así, que se reduzcan las brechas de
infraestructura vial en nuestro país.
Justificación social
La investigación presenta relevancia social, ya que, al mejorar la eficiencia en el
control y seguimiento de los proyectos lineales, garantizará la culminación de las obras

33
viales en el tiempo establecido, por lo que brindará un mejor servicio a los usuarios
finales, y así estaremos contribuyendo con una sociedad más satisfecha respecto a sus
necesidades, y a su vez, se contribuye con la reducción de brechas de infraestructura vial,
aportando con el desarrollo y conectividad de las comunidades.
1.4. Delimitación del estudio
Teórica
La investigación expone los conceptos relacionados a los procesos de:
planificación, monitoreo y control de proyectos viales mediante la aplicación de la
programación lineal (LSM), una metodología promovida por el Departamento de
Transporte del Estado de Washington de los EE.UU.; quienes brindan los fundamentos,
recomendaciones y procesos de interrelación con las metodologías de gestión integral de
proyectos, para su buen uso y aplicación en las infraestructuras lineales.
Espacial
El presente estudio se desarrolló teniendo como base la aplicación del proyecto:
Mejoramiento de la Carretera Oyón – Ambo, Tramo I: Oyón – desvió Cerro de Pasco, el
cuál es ejecutado por Consorcio Vial Ambo, conformado por Grinor S.A. Sucursal del
Perú, Constructora Santa Fe Ltda. Sucursal del Perú (de Costa Rica) y JE Construcciones
Generales S.A (de Perú), cuyo contratante es el estado peruano a través de Provias
Nacional del Ministerio de Transportes y Comunicaciones, cuyo contrato es administrado
por la Dirección de Obras de Provias Nacional y como supervisor se encuentra el
Consorcio Supervisor Oyón.
Temporal
La investigación tomó 06 meses, el cual inició en julio del 2021 y se culminó en
el mes de diciembre de 2021; tomándose en cuenta la etapa de trabajo de campo y el
tratamiento de la información recopilada.

34
1.5. Objetivos de la investigación
En función a los problemas planteados, los objetivos quedan definidos como se
mencionan a continuación:
1.5.1. Objetivo general
Aplicar la programación lineal para contribuir con mejorar el monitoreo de
proyectos viales en la obra Mejoramiento de la Carretera Oyón – Ambo, Tramo I, 2021;
en comparación con las metodologías Gantt y PERT-CPM.
1.5.2. Objetivos específicos
- Determinar el efecto de la programación lineal en la mejora de la planificación de
proyectos viales, en la obra Mejoramiento de la Carretera Oyón – Ambo, Tramo I,
2021; en comparación con las metodologías Gantt y PERT-CPM.
- Determinar el efecto de la programación lineal en la mejora del control de la
producción de proyectos viales en la obra Mejoramiento de la Carretera Oyón –
Ambo, Tramo I, 2021; en comparación con la metodología Gantt.
- Determinar el efecto de la programación lineal en la mejora del control del
cronograma y costos proyectos viales en la obra Mejoramiento de la Carretera Oyón
– Ambo, Tramo I, 2021; en comparación con la metodología Gantt.

35
2. Marco teórico
1.1. Marco histórico
Las metodologías de planificación y/o programación lineal (dentro de las que se
encuentra el LSM, tal y como lo conocemos hoy en día) comenzaron a desarrollarse en
los primeros años de 1960, aunque fueron desestimadas por el uso de la programación
PERT/CPM, de mayor difusión.
El diagrama utilizado en LSM tiene vínculos estrechos con el gráfico de objetivos
utilizado en el método de línea de equilibrio (LOB). En la figura siguiente se muestra un
ejemplo del diagrama LOB.
Figura 1
Ejemplo del diagrama de línea de equilibrio original

36
Nota. El gráfico representa el diagrama de línea de equilibrio original elaborado por el Comando
de material naval en 1962. Tomado de Linear Scheduling Evaluation and Best Practices
Development: Phase I Report (p. 08), por Wang et al., 2019.
El diagrama LOB consta de la tabla de objetivos, la tabla de progreso y la
ilustración del plan de producción. El LOB fue desarrollado originalmente por la Marina
de los EE. UU. Para transmitir el estado real de los elementos de un programa de
producción al progreso planificado. La combinación de los tres gráficos proporciona una
verificación de estado en ciertos puntos de control durante el proceso de fabricación y
refleja qué tan bien se sincronizan las diversas fases de fabricación para cumplir con el
cronograma de entrega requerido (Comando de Material Naval, 1962, tomado de Wang
et al., 2019).
Así también, Gorman (1972), propuso una primera representación gráfica
espaciotemporal, donde el progreso de cada actividad se representa como una línea y en
la que los indicadores de productividad de las actividades son las pendientes de dichas
líneas. Las actividades críticas son aquellas con los indicadores de productividad más
bajo o bien las que condicionan el inicio de las actividades más lentas o más necesarias
para terminar el proyecto.
La influencia de la asignación de los recursos empezó a ser considerada en 1974,
cuando Peer inició el estudio de su influencia sobre las tareas críticas. Sin embargo, no
fue hasta 1998 cuando Mattila y Abraham detectaron una posibilidad de mejora
significativa, consistente en la eventual modificación de la dotación de recursos, según
las necesidades del proyecto.
Aunque los orígenes del método no están claros, en la literatura relacionada con
la programación de la construcción (por ejemplo, Harris & Ioannou, 1998; Hassanein &
Moselhi, 2004; Lucko & Gattei, 2016; Mattila & Abraham, 1998ª), la introducción del
37
término método de programación lineal ha sido atribuido a Johnston (1981) por su trabajo
en la construcción de carreteras. Johnston (1981) acuñó el término en un intento de
integrar algunos métodos presentados por otros autores para proyectos de construcción
relacionados con el transporte que básicamente incorporaban las premisas de LSM
(Gorman, 1972; Harris & Evans, 1977, tomado de Wang et al., 2019).
Stradal y Cacha (1982), introdujeron la localización espacio temporal de las
diferentes actividades en el diagrama de planificación, lo que aplica tanto a las actividades
propiamente dichas, como a las limitaciones de cualquier tipo (hitos, condicionantes
espaciales, etc.) De este modo, la herramienta permitía el control del proyecto “en
secciones” y facilitaba el uso optimizado de los recursos.
La faceta gráfica del LSM se vio muy mejorada por Vorster y Parvin en 1990,
quienes introdujeron símbolos tales como barras, líneas y bloques. Sin embargo, lo cierto
es que no llegaban a considerar el LSM como un método de planificación y control, si no
como una metodología para la representación gráfica del estado del proyecto en un
momento determinado.
De cara a mejorar dicha representación gráfica, pero sin concederle más valor que
a la fotografía de un instante del proyecto, Bafna incluyó en 1991 el CMC (Crew
Movement Chart) o Cuadro de Movimientos de Personal. En él se registra qué cuadrilla
está trabajando, el nombre de las personas que la forman, qué están haciendo, dónde y
cuándo.
Siguiendo una línea de trabajo completamente diferente, Harmelik desarrolló en
1995 un algoritmo que permitiera identificar las actividades críticas y, con ellas, el
Camino Crítico para un proyecto planificado con LSM. Obviamente, este autor sí le daba
al LSM entidad de método de control y no sólo de representación gráfica.

38
Kenley y Seppanen (2010) atribuyeron la introducción del método de la línea de
flujo a Peer (1974) y Selinger (1980). En la figura siguiente se muestra un ejemplo del
diagrama de flujo. A diferencia del diagrama LOB, cada tarea está representada por una
sola línea. El eje vertical muestra la ubicación a lo largo del proyecto, es decir, la distancia
a la ubicación inicial en millas para un proyecto de construcción de carreteras. Cada punto
de la línea de tareas representa la ubicación planificada de los recursos en un momento
específico. Al comparar la Figura anterior con la figura siguiente, resulta evidente que el
diagrama de la línea de flujo ofrece una apariencia mucho más clara para el mismo
programa. Este diagrama es especialmente ventajoso cuando el número de tareas aumenta
rápidamente para proyectos a gran escala, donde el diagrama LOB de dos líneas podría
estar abarrotado y difícil de entender.
Consecuentemente, estudios de otros investigadores, como Arditi et al. (2002),
Seppanen y Aalto (2005), Nageeb y Johnson (2009), Damci et al. (2013), Lucko y Gattei
(2016), y Su y Lucko (2016), lograron que el diagrama LOB tome su forma actual, como
se muestra en la figura siguiente. En la figura, las tareas se indican mediante el área
sombreada con una línea de salida y una línea de llegada que muestra la duración de cada
tarea. Dado que LOB se usa ampliamente en la construcción de viviendas, el eje vertical
generalmente representa la cantidad acumulada de unidades de vivienda terminadas, que
también podrían adaptarse en estaciones terminadas para proyectos lineales como túneles
y carreteras. Las actividades de cada tarea se pueden modelar en una red de unidades
utilizando CPM, que determina la duración de cada tarea para cada unidad de
construcción. Para proyectos repetitivos, se puede suponer que la duración de la tarea
sigue siendo la misma para todas las unidades; por lo tanto, las líneas de inicio y
finalización de cada tarea permanecen paralelas. La pendiente de las líneas indica la tasa
de producción de cada tarea. Un cronograma de LOB eficiente tiene como objetivo

39
equilibrar las tasas de producción para diferentes tareas para que las tareas no se
superpongan para la misma unidad, asegurando que los recursos, incluida la mano de obra
y el equipo, fluyan de una unidad a otra sin demoras ni interrupciones.
Figura 2
Ejemplo de diagrama de LOB actual
Nota. El gráfico representa el ejemplo de diagrama de LOB actual, elaborado por Kenley y
Seppanen, 2010. Tomado de Linear Scheduling Evaluation and Best Practices Development:
Phase I Report (p. 10), por Wang et al., 2019.
Aunque el diagrama LOB parece consistir en líneas continuas, el eje vertical
(cantidad acumulada) sugiere que el progreso de las tareas solo se puede rastrear de
manera discreta. En esta representación, las actividades se llevan a cabo a lo largo de las
líneas horizontales correspondientes a cada número entero en el eje vertical, como se
muestra en la figura anterior, mediante las flechas discontinuas. Las actividades de
seguimiento en unidades discretas pueden ser deseadas para ciertos proyectos de
construcción repetitivos, como desarrollos de viviendas de unidades múltiples y
construcción de edificios comerciales de gran altura, donde cada unidad de vivienda o
cada piso del edificio podría tratarse como una entidad discreta. Sin embargo, para
proyectos donde el equipo y el personal se mueven continuamente a lo largo del proyecto,

40
como la construcción de carreteras y túneles, es necesario desarrollar un método que
refleje el movimiento de recursos de manera continua.
El método de línea de flujo es una técnica de programación similar a LOB, pero
con diferencias críticas. Aunque no se menciona en Johnston (1981) cuando se introdujo
LSM, el método de línea de flujo todavía se considera la base del LSM actual porque
tiene las mismas características que le dan al LSM su forma actual (Lucko y Gattei, 2016).
El trabajo de Lumsden en la década de 1960 (Lumsden, 1968; National Building
Agency, 1968) se considera un ejemplo de la adopción temprana de LOB en la
construcción, y ese trabajo cambió el enfoque de LOB a los gráficos de objetivos y omitió
la creación o el análisis de la línea de balance del mismo en la tabla de progreso (Lucko
& Gattei, 2016, tomado de Wang et al., 2019).
Como señalaron Lucko y Gattei (2016), un diagrama de LOB podría mejorarse
incrustando la ilustración detallada de la red entre las líneas de salida y llegada, y es fácil
mostrar varios equipos trabajando en diferentes unidades al mismo tiempo, lo que no
parece ser posible en un diagrama de flujo debido a su estructura de línea de una sola
tarea. Sin embargo, es posible que no siempre sea necesaria una red detallada para una
presentación de cronograma de alto nivel, y la cantidad de equipos u otros recursos se
puede representar agregando un gráfico de recursos al diagrama de línea de flujo que
comparte el mismo eje de tiempo.
Figura 3
Ejemplo de diagrama de línea de flujo
41
Nota. El gráfico representa el ejemplo de diagrama de línea de flujo, elaborado por Kenley y
Seppanen, 2010. Tomado de Linear Scheduling Evaluation and Best Practices Development:
Otro método de programación que vale la pena mencionar es el Graphical
Planning Method (GPM). Con una patente aprobada en 2013 (Ponce de León, 2013),
GPM es una variación de CPM diseñada para ser una herramienta atractiva e interactiva
que podría resultar en una experiencia práctica y dominada por la planificación para las
partes interesadas (Ponce de León, 2009). Por lo tanto, GPM es esencialmente una técnica
de programación basada en la red. Los gráficos interactivos rediseñados y los diagramas
de red en un calendario escalado en el tiempo podrían facilitar una mejor comunicación
y colaboración entre las diferentes partes interesadas del proyecto. En la Figura siguiente
se muestra un diagrama de GPM de ejemplo. Es importante no confundir GPM con LSM,
ya que GPM no incluye la ubicación como dimensión durante la programación.
Figura 4
Ejemplo de diagrama de GPM

42
Nota. El gráfico representa el ejemplo de diagrama de GPM, elaborado por el PMA
Technologies, 2019. Tomado de Linear Scheduling Evaluation and Best Practices Development:
Desafortunadamente, el LSM tenía un problema muy importante y era cómo
encarar las actualizaciones. Al incluir una representación gráfica completa, la aparición
de nuevos datos a lo largo del proyecto suponía tener que generar nuevas versiones del
diagrama. Así que, mientras no se dispuso del software adecuado, actualizar el diagrama
espacio-temporal llevaba mucho tiempo y demandaba muchas horas de trabajo.
Además, simultáneamente, se desarrollaban softwares comerciales de fácil
manejo, basados en el diagrama de Gantt y en los métodos CPM/PERT.
Así que, durante los diez años siguientes, no se avanzó demasiado en la mejora
del LSM, siendo considerado como un intento fallido (más académico que práctico) de
dar solución a la planificación/control de proyectos lineales y continuos.
No es hasta el 2011 que, sale al mercado un paquete informático (TILOS), basado
en el LSM y con carácter eminentemente práctico. Esta herramienta proporciona al
planificador/controlador el “músculo” que necesita para trabajar con el LSM. Así: (i)
Toda la información (ratios de trabajo, costes, recursos, etc.) del proyecto está vinculada
a un único archivo. (ii) Determinar, dibujar y actualizar el camino crítico resulta
inmediato. (iii) Actualizar el diagrama espacio-tiempo resulta inmediato. (iv) La

43
monitorización del proyecto se simplifica. (v) Permite la planificación independiente de
subproyectos (no necesariamente lineales) y posterior integración de los mismos en el
archivo LSM. (vi) Proporciona herramientas de importación/exportación de datos de/a
otros softwares de uso común (por ejemplo, Microsoft Project o Primavera P6).
Figura 5
Diagrama LSM para un proyecto de carretera con actualizaciones respecto a la línea
base
Nota. El gráfico representa el Diagrama LSM para un proyecto de carretera con
actualizaciones respecto a la línea base. Tomado de TILOS, 2011.

44
En adición, con respecto a la figura anterior, tomado del software Tilos, ésta
denota que la metodología de programación lineal (LSM), muestra un alto impacto en el
sentido visual, con la finalidad de mostrar la trazabilidad e hitos claves en función a la
longitud y ubicación de los proyectos lineales; para el cual, se agrega a la programación,
en el eje de las abscisas, el plano de planta del proyecto. Asimismo, se puede notar que,
se puede adicionar a la programación, una leyenda al plan de etapas de ejecución del
proyecto, el cual se grafica con colores en el plano de planta; así también, la leyenda de
actividades y/o partidas a realizarse, las cuales se grafican mediante los tipos y colores de
líneas.
1.2. Investigaciones relacionadas con el tema
Es de precisar que, en virtud al tema de investigación, el cual está relacionado a
la aplicación de una metodología de origen internacional; en el país no se encuentran
antecedentes a nivel de maestría que hayan desarrollado estudios sobre la metodología de
programación lineal LSM en proyectos de infraestructura vial; es por tal razón y a fin de
fundamentar el marco teórico propuesto, que se abordaron también, en el ámbito nacional,
investigaciones concernientes a la gestión de proyectos, en particular, lo relacionado a la
fase de monitoreo. Los cuales también se describen a continuación.
1.2.1. Nacionales
Guerrero et al. (2020), realizaron un artículo científico denominado
“Planificación, control y seguimiento de proyectos viales utilizando el diagrama tiempo–
camino, caso: Proyecto vial Cuzco–Perú”, realizada en la Universidad de Piura;
estableciendo como objetivo general, comparar las metodologías de planificación tiempo-
camino, Gantt y PERT-CPM, utilizadas en el proyecto vial Cusco – Perú y evaluar cual
metodología de planificación es la más eficiente, tomando como consideraciones de

45
evaluación las singularidades que presentan los proyectos lineales. Para ello llevaron a
cabo una investigación bajo el método y enfoque de investigación cualitativa; asimismo,
el alcance de investigación para el presente artículo fue descriptivo y explicativo, por lo
que se comparó las variables (actividades, longitud y tiempo) con las metodologías
existentes para proyectos estándar ya mencionadas, tales como diagrama tiempo – camino
diagrama Gantt y el diagrama PERT-CPM. Se tomó como muestra el proyecto vial: Cusco
– Perú, teniendo como variables para la elaboración del diagrama: las actividades del
proyecto, la longitud del proyecto y el plazo de ejecución. Como resultado se encontró
que, en la comparación de metodologías de planificación, seguimiento y control de
proyectos, las cuales son Gantt, PERT-CPM y tiempo – camino; las consideraciones de
comparación fueron el sentido de ejecución, las actividades predecesoras, la ruta crítica,
la secuencialidad de actividades, la dirección de frentes de trabajo y la relación tiempo –
espacio; de los resultados obtenidos se deduce que, de las consideraciones necesarias para
la planificación, seguimiento y control de proyectos lineales: el diagrama Gantt cumple
con el 66%, el diagrama PERT – CPM, cumple con el 50% y el diagrama Tiempo –
Camino, cumple con el 100%; siendo esta ultima la mejor alternativa para su uso.
Este estudio es importante para el presente, porque evidencia que la programación
lineal demuestra mejores respuestas de eficiencia para la planificación, seguimiento y
control de proyectos lineales, debido a la flexibilidad con la que se pueden gestionar
cambios de acuerdo al sentido de ejecución, identificación de interferencias localizadas
en un mismo espacio geográfico y finalmente indicar que la gráfica considera las zonas
de influencia del proyecto para la toma de decisiones en la gestión de cambios.
Matos (2018), desarrolló un estudio de maestría denominado “Sistema de gestión
de proyectos de Construcción basado en la filosofía Lean y en el PMBOK para mejorar
su productividad”, realizada en la Universidad Privada del Norte; en el cual se estableció

46
como objetivo general, Diseñar un sistema de control de gestión de proyectos de
construcción basado en la filosofía Lean y el PMBOK para mejorar su productividad
capital. El enfoque de la investigación es cuantitativo; asimismo, el alcance de
investigación fue descriptivo y explicativo. Además, se tomó como muestra un proyecto
de Líneas de Transmisión. Como resultado se logró obtener un sistema de gestión basado
en PMBOK y Lean Construction para aumentar la productividad, que puede ser
generalizado para otros proyectos de la empresa de montaje pesado, de obras especiales,
de edificaciones y de construcción en minería. Asimismo, El SPI llego a ser mayor que
1, y el PPC obtenido fue 95%, eliminando causas de incumplimiento y por consiguiente
pérdidas por tiempo de espera. El CPI fue mayor a 1. Así también, Los IPs de mano de
obra y de equipos fueron superiores a los metas se logró el ratio de 7.5 torres por 1,050
horas, cuando el meta era de 5 torres, recuperando el atraso de las primeras semanas donde
se estuvo obteniendo un ratio de 3 torres.
Este estudio es importante para el presente, porque muestra que la metodología
seleccionada para monitorear estas 03 dimensiones (alcance, costos y tiempo) es el valor
ganado, debido a que las relaciona y permite controlarlas juntas, para el caso del proyecto
mencionado como muestra; asimismo, la implementación del estándar del Instituto de
Gerencia de Proyectos PMI, la filosofía Lean con el Last Planner System, y el Valor
Ganado ello permite obtener un sistema de gestión de proyectos de construcción que
aumenta la productividad.
Condori (2018), desarrolló un estudio de maestría denominado “Metodología de
Gestión de Proyectos para Mejorar Asistencia Técnica, Evaluación y Monitoreo de
Proyectos de Agua y Saneamiento Urbano en el Ministerio de Vivienda, Construcción y
Saneamiento, Tacna 2018”, realizada en la Universidad Privada de Tacna; en el cual se
estableció como objetivo general, validar la metodología de gestión para mejorar

47
Asistencia Técnica, Evaluación de Estudios y Monitoreo de obras de proyectos de agua
y saneamiento urbano en sedes regionales de Ministerio de Vivienda, Construcción y
Saneamiento (MVCS). El enfoque de la investigación es cuantitativo; asimismo, el tipo
de investigación fue aplicado. Además, se tomó como muestra a 13 Regiones (Centros de
Atención al Ciudadano) ubicadas en las 3 Regiones Geográficas del Perú Costa, Sierra y
Selva, encuestando a 20 profesionales especialistas de las sedes Regionales del Ministerio
de Vivienda, Construcción y Saneamiento. Como resultado se logró obtener el
diagnóstico que el 70% de los encuestados declararon que es necesario diseñar una
metodología de gestión de proyectos de agua y saneamiento en sedes regionales de
MVCS, con la finalidad de mejorar las 03 componentes, Asistencia Técnica, Estudios y
Monitoreo de obras. Asimismo, el estudio permitió determinar que la metodología de
gestión está compuesta por cuarenta y uno (41) procesos, procedimientos y formatos para
los 03 componentes que articuladamente hacen viable su aplicación.
Este estudio es importante para el presente, porque muestra que las metodologías,
Building Information Modeling (Bim), Lean Construction o construcción sin pérdidas,
gestión del valor ganado (EVM); permitieron establecer los procesos y procedimientos
para el monitoreo de proyectos exitosos, los cuales fueron aprobados mediante juicio de
expertos. Evidenciando así, que la aplicación de dichas metodologías, en proyectos de
carácter lineal como lo son las obras de saneamiento, favorecen su desempeño y logro de
objetivos del proyecto en general.
Oscco (2018), desarrolló una investigación de maestría denominada “Estudio de
las metodologías aplicadas en la gestión de proyectos y obras de infraestructura
ejecutadas en las municipalidades distritales de la provincia del Cusco en el periodo
2013 - 2017”, realizada en la Universidad Nacional de Educación Enrique Guzmán y
Valle; en el cual se estableció como objetivo general, determinar la relación que existe
48
entre las metodologías aplicadas en la gestión de proyectos y obras de infraestructura
ejecutadas en las municipalidades distritales de la provincia de Cusco en el periodo 2013
- 2017. El enfoque de la investigación es cuantitativo; asimismo, el tipo de investigación
fue correlacional y de diseño no experimental. Además, se tomó como muestra a 30
profesionales que manejan temas de gestión de proyectos y obras de infraestructura.
Como resultado se logró obtener que, existe una relación relevante entre las metodologías
aplicadas Diagrama Gantt, PERT/CPM, Por resultados, Lean Construction, y
PMBOK/PMI en la gestión de proyectos y obras de infraestructura ejecutadas en las
municipalidades distritales en mención. Asimismo, existe relación relevante sólo en la
dimensión interpersonal de la metodología Por resultados y que no existe relación
relevante de la dimensión interpersonal de las metodologías aplicadas de Diagrama Gantt,
PERT/CPM, Lean Construction, y PMBOK/PMI en la gestión de proyectos y obras de
infraestructura ejecutadas en las municipalidades distritales en mención. Así también,
existe una relación relevante entre la dimensión productiva de las metodologías aplicadas
en la gestión de proyectos y obras de infraestructura ejecutadas. Adicionalmente, existe
una relación relevante entre la dimensión calidad de las metodologías aplicadas,
Diagrama Gantt, PERT/CPM, Por resultados, Lean Construction, y PMBOK/PMI, en la
gestión de proyectos y obras de infraestructura ejecutadas. Finalmente, existe una relación
relevante entre la dimensión económica de las metodologías aplicadas Diagrama Gantt,
PERT/CPM, Por resultados, Lean Construction, y PMBOK/PMI, en la gestión de
proyectos y obras de infraestructura.
Este estudio es importante para el presente, porque muestra que las metodologías,
Diagrama Gantt, PERT/CPM, Lean Construction, y PMBOK/PMI; permitieron
establecer una relación muy estrecha entre la productividad, calidad y costos, en virtud
de la aplicación de las mencionadas metodologías en la gestión de proyectos; los cuales

49
fueron evidenciados mediante encuestas a profesionales del sector. Contrastando así, que
la aplicación de dichas metodologías, desarrollaron de manera positiva, eficaz y eficiente
la modernización de la gestión de proyectos y obras de infraestructura.
Cruz & García (2021), desarrollaron una investigación denominada “Desarrollo
de una guía para la aplicación del Linear Schedule Method durante el proceso de control
en proyectos de carreteras y saneamiento en el Perú”, realizada en la Universidad
Peruana de Ciencias Aplicadas; en el cual se estableció como objetivo general, desarrollar
una guía de aplicación del Linear Schedule Method durante la etapa de control en
proyectos de carreteras y saneamiento en el Perú. El enfoque de la investigación es
cuantitativo; asimismo, el alcance de investigación fue descriptivo y explicativo. Además,
se tomaron como muestra 03 proyectos: La Autopista Ramiro Prialé, El proyecto Costa
Verde Callao y El proyecto de Ampliación y Mejoramiento de los Sistemas de Agua
Potable y Alcantarillado en el Distrito de Independencia. Como resultado se encontró que,
la guía para el desarrollo del LSM permite que la planificación y control de proyectos
lineales sea eficiente, ya que describe paso a paso la utilización de la misma y muestra la
interpretación de los resultados obtenidos. En la guía se puede encontrar los pasos de la
elaboración de la gráfica para el control. Asimismo, la implementación del Last Planner
y el Valor Ganado combinadas con el LSM permiten que se aumente aún más la
confiabilidad de este método.
Este estudio es importante para el presente, porque muestra que la aplicación del
método de programación lineal permite que la planificación y control de proyectos
lineales sea eficiente para el caso de los proyectos mencionados como muestra; asimismo,
la implementación del Last Planner System y el Valor Ganado aumentan aún más la
confiabilidad de dicho método.

50
1.2.2. Internacionales
Dunovic et al. (2020), desarrollaron un artículo científico denominado “Método
para la estimación base del tiempo de construcción para proyectos lineales en fases de
proyecto front-end”, realizada en la Universidad de Zagreb, Croacia; en el cual se
estableció como objetivo general, cerrar las brechas entre los escasos modelos de
estimación del tiempo y las estimaciones de tiempo poco fiables mediante el desarrollo
de un nuevo método de estimación del tiempo. Además, se diseña un nuevo algoritmo
para el cálculo de la duración del proyecto basado en la ecuación existente relacionada
con el método de programación lineal, y este algoritmo funciona con actividades
continuas. El nuevo método de estimación del tiempo de construcción se basa en la
extracción de actividades continuas lineales, el uso del algoritmo para identificar el búfer
mínimo entre actividades y el cálculo de la duración del proyecto. El estudio se desarrolló
bajo el método y enfoque de investigación cuantitativa, el tipo de investigación fue
correlacional. La presente investigación tomo como población a los proyectos lineales
como: carreteras, alcantarillado y resto de infraestructuras lineales, y como muestra, a un
proyecto de gasoducto elegido de un sistema de alcantarillado. Como resultado se
encontró que, este método puede ayudar a los profesionales y académicos a determinar
fácilmente la duración de un proyecto lineal y relacionar las cantidades de trabajo del
proyecto y las tasas de producción promedio de los grupos de trabajo con la duración total
del proyecto. Por lo tanto, este método puede contribuir a las tareas relacionadas con la
gestión del proyecto de construcción, por ejemplo, controlar la velocidad de los trabajos
del contratista durante las actividades en el sitio y la utilización del equipo frente al plan
del contrato. La limitación es que este método solo se puede utilizar para la estimación
base.
51
Este estudio es importante para el presente, porque el algoritmo y el método
desarrollados, representan una base para la creación de un modelo de estimación base
para la estimación temporal temprana de proyectos lineales orientados a un conjunto de
actividades; la cual se está considerando como un aspecto de la descripción de la variable
programación lineal de proyectos y como dimensión del monitoreo de proyectos.
Wang et al. (2019), desarrollaron un informe de investigación científica
denominada “Evaluación de la programación lineal y el desarrollo de mejores prácticas:
Informe de la fase I”, realizada por el Departamento de Transporte del Estado de
Washington, USA (WSDOT); en el cual se estableció como objetivo general, realizar una
revisión de la literatura relevante (y en su sentido más amplio) de las mejores prácticas
relacionadas con el uso del LSM para proyectos de construcción civil complejas;
asimismo, el promover la importancia de la programación lineal para ayudar a los
diseñadores e ingenieros a pensar en un proyecto y visualizar cómo se construirá
realmente. El estudio se desarrolló bajo el método y enfoque de investigación cuantitativa,
el tipo de investigación fue exploratorio y explicativo. La presente investigación tomó
como muestra, cinco estudios de caso patrocinados por el Departamento de Transportes
estatales de los Estados Unidos que evaluaron el uso del LSM en la construcción de
carreteras. Como resultado se encontró que, en la Fase I, el equipo de investigación
identificó la necesidad de examinar más proyectos con el LSM, investigar softwares
comerciales, y refinar las métricas de rendimiento del LSM. Si bien parte de este trabajo
se identificó como tareas para expandir durante la Fase II, algunas partes se incluyen en
este informe. Los hallazgos de esta síntesis muestran que el LSM ha recibido una mayor
atención de la investigación y que los antecedentes teóricos se han solidificado y ampliado
en varios aspectos, incluida la detección de rutas críticas, la informatización, la
optimización del cronograma y la nivelación de recursos. Los investigadores coincidieron

52
que, en los proyectos lineales, el LSM mejoró la descripción general del cronograma y
facilitó una mejor comunicación. Se aseguró la continuidad del trabajo y se mejoró el
control del proyecto al adoptar el LSM como método de programación.
Este estudio es importante para el presente, porque se evidencia que una entidad
estatal de transportes en el estado de Washington proporciona una iniciativa para evaluar,
desarrollar e implementar las mejores prácticas del método de programación lineal (LSM)
en proyectos de transporte. La programación lineal es una herramienta eficaz para
completar las revisiones de constructibilidad antes del diseño, e identificar oportunidades
de coordinación; asimismo, mejora los procesos relacionados con la evaluación de riesgos
de costos del proyecto, la ingeniería de valor y la participación de las partes interesadas;
la cual se está considerando como un aspecto de la descripción de la variable
Salama et al. (2018), desarrollaron un artículo científico denominado
“Integración de métodos de programación lineal y gestión de proyectos de cadena
crítica” realizado en la Universidad de Concordia, Canadá, y la Universidad Imam
Abdulrahman Bin Faisal, Arabia Saudita; en el cual se estableció como objetivo general,
integrar la gestión de proyectos de cadena crítica (CCPM) con la programación lineal
(LSM), en un procedimiento sistemático que, formule el proceso de programación
mientras mantiene la continuidad de los recursos, que asigne búferes considerando el
nivel de confianza requerido, identificando todas las cadenas críticas en el programa y
proporcionando programas agresivos que permitan, cuando corresponda, la aceleración
de las actividades de construcción repetitivas. El estudio se desarrolló bajo el método y
enfoque de investigación cuantitativa, el tipo de investigación fue exploratorio y
explicativo. La presente investigación tomo como muestra un hipotético puente de
hormigón armado de tres vanos que tiene cuatro segmentos (unidades) con cinco procesos
53
repetitivos en cada segmento. Como resultado se encontró que, este método que integra
los métodos de programación LSM y CCPM, es capaz de (1) respetar la restricción de
continuidad requerida por LSM, (2) reducir la duración del proyecto usando la
agresividad de CCPM, (3) identificar múltiples secuencias críticas que están restringidas
por el control de recursos y (4) asignar búferes de proyecto y búferes de alimentación al
final de las cadenas críticas más largas y entre las cadenas no críticas que emergen a las
críticas basadas en CCPM. También introduce un “búfer de conflicto de recursos” para
tener en cuenta los retrasos que pueden ocurrir debido a la variabilidad en la
disponibilidad de recursos.
Este estudio es importante para el presente, porque formula el procedimiento de
programación que integra LSM con la gestión de proyectos de cadena crítica (CCPM), el
cual asigna búferes que consideran el nivel de confianza en las duraciones e identifica la
secuencia crítica de una manera sistemática que facilita la automatización del método
propuesto; la cual se está considerando como un aspecto de la descripción de la variable
Biruk et al. (2017), desarrollaron un artículo científico denominado
“Actualización de cronogramas lineales con el menor costo: un modelo de programación
lineal”, realizado en la Universidad de Tecnología de Lublin, Polonia; en el cual se
estableció como objetivo general, el investigar el problema de seleccionar las medidas
precisas de optimización en un proyecto lineal, durante la construcción de un proyecto.
La optimización se considera en términos de costo y escala de reducción de duración. El
estudio se desarrolló bajo el método y enfoque de investigación cuantitativa, el tipo de
investigación fue correlacional. La presente investigación tomo como población a los
proyectos lineales como: carreteras, alcantarillado y resto de infraestructuras lineales.
Como resultado se encontró que, el carácter especial de los proyectos lineales

54
(repetitivos) requiere métodos de programación dedicados. Dichos métodos tienen por
objeto facilitar la planificación de recursos, en particular armonizar los flujos de trabajo,
aprovechar al máximo la capacidad de los recursos y reducir los costos al eliminar el
tiempo ocioso y la reubicación de recursos. Los proyectos lineales en ingeniería civil
(construcción de carreteras, tuberías, etc.), generalmente involucran menos tipos de
procesos en comparación con los proyectos de edificaciones, lo que reduce la complejidad
de los problemas de programación y, potencialmente, permite aplicar métodos exactos de
optimización.
Este estudio es importante para el presente, porque se propone un método
matemático exacto para seleccionar las mejores opciones (más baratas) para optimizar un
cronograma lineal bajo las restricciones de mantener la continuidad del flujo de trabajo y
cumplir con la fecha límite; la cual se está considerando como un aspecto de la
descripción de la variable programación lineal de proyectos y como dimensión del
monitoreo de proyectos.
Biruk & Jaśkowski (2017), desarrollaron un artículo científico denominado
“Programación de proyectos de construcción lineal con restricciones en la
disponibilidad de recursos”, realizada en la Universidad de Tecnología de Lublin,
Polonia; estableciendo como objetivo general, la creación de un modelo matemático para
una programación optimizada de proyectos de construcción lineal, teniendo en cuenta las
limitaciones de recursos y continuidad del trabajo. El enfoque propuesto permite al
usuario seleccionar la formación óptima del personal de trabajo con un suministro
limitado de recursos. El estudio se desarrolló bajo el método y enfoque de investigación
cuantitativa, el tipo de investigación fue correlacional. La presente investigación tomo
como población a los proyectos lineales tales como: carreteras, túneles y alcantarillado.
Como resultado se encontró que, el programar actividades repetitivas en proyectos

55
lineales no solo significa definir su duración, sino también proporcionar una formulación
adecuada de la cantidad de personal y la utilización de recursos. Reducir la duración del
proyecto implica beneficios medibles como bonificaciones por finalización anticipada
para los contratistas y oportunidades para ingresar antes a la fase operativa, para el cliente.
Esto proporciona la justificación para la búsqueda de mejores técnicas de planificación
utilizando, en particular, métodos exactos y heurísticos para resolver problemas de
planificación de proyectos lineales combinatorios con limitaciones de disponibilidad de
recursos. Por lo que, el modelo propuesto, permitirá al usuario encontrar la asignación
óptima de recursos renovables limitados (cuadrillas, equipos de construcción) en
proyectos lineales. El objetivo de la optimización es minimizar la duración total del
proyecto. El modelo considera permutaciones de secuencias de secciones en las que se
realizan los procesos.
Este estudio es importante para el presente, porque el enfoque propuesto permite
al usuario seleccionar la formación óptima de la cantidad de personal con un suministro
limitado de recursos. Esto minimiza la duración del proyecto y mejora la utilización de
recursos renovables en proyectos lineales de construcción; la cual se está considerando
como un aspecto de la descripción de la variable independiente, programación lineal de
proyectos; y como dimensión de la variable dependiente, monitoreo de proyectos.
Roofigari-Esfahan & Razavi (2017), desarrollaron un artículo científico
denominado “Optimización consciente de la incertidumbre de la programación lineal:
un enfoque de satisfacción de restricciones de espacio-tiempo”, realizado en la
Universidad de McMaster, Canadá; en el cual se estableció como objetivo general,
adicionar al método de programación lineal, un marco de mejora consciente de la
incertidumbre, para optimizar la duración de los proyectos lineales y minimizar sus
posibles congestiones. La metodología se basa en el nuevo concepto de flotación del

56
espacio-tiempo para la consideración explícita de las limitaciones espacio-temporales de
las actividades y su incertidumbre inherente. Utilizando para ello, un enfoque de
satisfacción de restricciones para la optimización de dos niveles de duración y congestión.
También se incorporó un sistema de inferencia difusa para evaluar la incertidumbre
inherente al programa. El estudio se desarrolló bajo el método y enfoque de investigación
cuantitativa, el tipo de investigación fue correlacional. La presente investigación tomo
como muestra dos estudios de caso de proyectos de carreteras. Como resultado se
encontró que, existen dos elementos clave en los proyectos de construcción lineal: los
cronogramas y los espacios de trabajo físicos, los cuales son extremadamente
interdependientes. Y cuán importante es la incorporación de restricciones espaciales y
temporales al desarrollar y mejorar los cronogramas de proyectos lineales, para reducir
y/o evitar demoras y congestiones en el espacio de trabajo, para brindar fluidez al
desempeño de los recursos de la actividad. Por tales motivos, se demuestra la efectividad
del método propuesto, en la planificación y control de las variaciones imprevistas de los
cronogramas previstos de los proyectos lineales.
Este estudio es importante para el presente, porque coloca en valor el análisis de
restricciones espacio-tiempo con el fin de disminuir las demoras propias del desarrollo de
trabajos en el espacio de ejecución, optimizando así la productividad de la mano de obra;
la cual se está considerando como un aspecto de la descripción de la variable
programación lineal de proyectos y como dimensión de la variable dependiente,
monitoreo de proyectos.
Liu et al. (2016), desarrollaron un artículo científico denominado “Determinación
de la tasa de producción para proyectos de construcción lineal basada en el método de
programación lineal”, realizado por la Universidad de Beijing Jiaotong, China; en el cual
se estableció como objetivo general, el superar las limitaciones de la tecnología de redes

57
para decidir la tasa de producción de proyectos de construcción lineal, basándose en LSM
con su principio matemático, este artículo propone un nuevo método para decidir la tasa
de producción de proyectos de construcción lineal. El estudio se desarrolló bajo el método
y enfoque de investigación cuantitativa, el tipo de investigación fue correlacional. La
presente investigación tomo como población a los proyectos lineales como: carreteras,
alcantarillado y resto de infraestructuras lineales. Como resultado se encontró que, en
función a la propuesta de un nuevo método para presentar la tasa de producción dentro
del marco de LSM, que puede lograr un ajuste dinámico de la tasa. Este método se basa
en la característica lineal de las actividades de producción lineal en el sistema de
coordenadas bidimensional de tiempo-distancia, y las características proporcionales entre
la pendiente y la tasa de producción. El estudio presenta un algoritmo geométrico para
calcular la tasa de producción flotante en la secuencia crítica. El método se puede ilustrar
mediante un gráfico independiente y es fácil de lograr una ilustración automática de LSM
mediante programación, que proporcionará apoyos matemáticos para el ajuste dinámico
en la ruta crítica de LSM.
Este estudio es importante para el presente, porque determina una tasa de
producción y la tasa flotante de los recursos en una programación lineal. Asimismo, el
método de determinación puede aumentar la efectividad de los datos de entrada y salida
de la tasa de producción para los proyectos lineales, lo que mejorará significativamente
la asignación de recursos. También dibuja el efecto de la flotación de la tasa de
producción en el control del cronograma de construcción; la cual se está considerando
como un aspecto de la descripción de la variable programación lineal de proyectos y como
dimensión del monitoreo de proyectos.
Lucko & Gattei (2016), desarrollaron un artículo científico denominado “Línea
de equilibrio (LOB) en contraste con la programación lineal (LSM): comparación

58
crítica”, realizada por la Universidad Católica de América, USA; en el cual se estableció
como objetivo general, explorar estas técnicas de programación en detalle (LOB y LSM),
con el fin de delinear sus elementos de modelado tal como los describen las fuentes
originales de manera estructurada, compararlos en detalle e identificar cualquier cambio
a lo largo del tiempo y comentar las implicaciones para el uso práctico y extraer preguntas
de investigación no resueltas. El estudio se desarrolló bajo el método y enfoque de
investigación cuantitativa, el tipo de investigación fue exploratorio, explicativo y
comparativo. La presente investigación tomo como población a los proyectos lineales
como: carreteras, alcantarillado y resto de infraestructuras lineales. Como resultado, se
encontró que, existen diferencias en la forma en que se expresan la productividad y el
despliegue cíclico del personal de trabajo, además de la evidente omisión del propio LOB
en el uso de este método en la construcción. Se encuentra que, históricamente, LOB estaba
destinado a la fabricación, pero cuando se introdujo en la construcción, se olvidaron
características importantes del plan de producción y la tabla de progreso. Paralelamente,
se desarrolló la programación lineal para la construcción, cuyas similitudes con LOB
pueden haber agregado confusión, por lo que, la descripción explícita de las capacidades
analíticas mejorará la comprensión para permitir que los gerentes de proyectos se
beneficien de estas poderosas herramientas.
Este estudio es importante para el presente, porque se aclara detalladamente las
diferencias entre las metodologías LOB y LSM, y como el LSM se desprende y se adapta
al sector construcción, teniendo como base al LOB; contribuyendo así, a un mejor
desempeño de la productividad y el despliegue cíclico del personal de trabajo en
proyectos de orden lineal; la cual se está considerando como un aspecto de la descripción
de la variable programación lineal de proyectos y como dimensión del monitoreo de
proyectos.
59
Lage (2012), desarrolló un estudio de maestría denominado “Planificación y
Control de Proyectos Lineales Repetitivos”, realizado en la Universidad de Oviedo,
España; en el cual estableció como objetivo general, el comparar los resultados obtenidos
con (LSM/KLRPM) respecto a otro método convencional (GANTT/PERT), para el
cálculo del Camino Crítico y la duración de un proyecto tipo “línea eléctrica”. El alcance
de la investigación que utilizó fue correlacional y el diseño fue no experimental
transversal. Asimismo, se identificó como muestra, un proyecto tipo “línea eléctrica”.
Como resultado se encontró que, hay dos caminos críticos distintos tanto del LSM como
del GANTT, el concepto de actividad crítica se define de diferente manera, debido a que
el LSM calcula el camino crítico con el KRLPM y el Gantt con el PERT. Además, el
KRLPM trata todas las actividades de manera lineal, mientras que el PERT no considera
la naturaleza lineal de las actividades. Asimismo, el estudio propone el empleo de la
metodología de control para proyectos lineales planificados con LSM, basada en el
Método del Valor Ganado, proponiendo al software TILOS como facilitador en la
asignación de recursos y las actualizaciones respectivas, además de que toda la
información se incluye en un único archivo.
Este estudio es importante para el presente, porque muestra que el método más
adecuado para planificar un proyecto depende de la naturaleza del mismo, y que
fundamentalmente, CPM y PERT son para proyectos singulares, y, LSM y LOB son para
proyectos de naturaleza repetitiva; por lo tanto, demuestra que el método LSM (Linear
Schedule Method) es la mejor de las opciones disponibles para planificar Proyectos
Lineales y Repetitivos, el cual está considerando como un aspecto de la descripción de la
variable independiente programación lineal.

60
1.3. Estructura teórica y científica que sustenta el estudio
1.3.1. Proyectos Lineales
Dentro de las definiciones que abarca los proyectos lineales, Lage (2012) afirma
lo siguiente: “Los proyectos lineales son aquellos que se caracterizan por no desarrollarse
en un solo lugar, sino linealmente y se puede expresar en kilómetros, metros o unidad de
distancia en su ejecución” (p. 10). Es decir, las actividades que se muestran en este tipo
de proyectos tienen un rigor de continuidad, el cual conlleva a que cada cierto ciclo de
longitud, las actividades se repitan nuevamente y el proceder sea de la misma manera en
los diferentes tramos. Por lo tanto, el objetivo para un buen desempeño de los proyectos
lineales, es mantener una continuidad tanto de las actividades, como de los recursos
involucrados en el proyecto. En ese sentido, Lage (2012) sostiene lo siguiente: “Este tipo
de proyectos tienen como alcance principal, transportar un producto de utilidad o servicio
público. De manera que los proyectos considerados como lineales son: carreteras,
puentes, trenes, redes de gas, redes de agua, alcantarillado y tendido de cables eléctricos”
(p. 10).
Asimismo, en función a los métodos de programación existente y a los tipos de
proyectos, Lage (2012) afirma lo siguiente:
Entre los tipos de proyectos existentes, se tiene a los proyectos repetitivos y no

lineales, que se podrían ejemplificar como urbanizaciones, condominios y
edificios con pisos típicos. También, existen los proyectos singulares y complejos,
los cuales se ejemplifican en la construcción de refinerías, plantas industriales,
etc. Asimismo, se clasifica a los tipos de proyectos sencillos que abarcan en
general, cualquier proyecto como edificaciones, colegios, hospitales, etc. (p. 10)
A continuación, en la siguiente figura se muestran los métodos de planificación
idóneos para los diferentes tipos de proyectos existentes.

61
Tabla 1
Métodos de planificación idóneos para los diferentes tipos de proyecto
Características principales del Método de planificación

Tipo de proyecto
proyecto idóneo
Lineal y de carácter continuo:

LSM (Linear Schedule Method
autopistas, túneles, tendidos Pocas actividades y carácter
o Método de Planificación
eléctricos, de tuberías o de vías repetitivo de las mismas
Lineal)
de tren
Repetitivo y no lineal: edificios
El producto final está
(unidad repetida = piso),
constituido por un grupo de LOB (Line of Balance)
urbanizaciones (unidad repetida
unidades iguales
= casa)
Proyectos singulares y Gran numero de actividades de CPM (Critical Path Method o
complejos: refinerías, plantas naturaleza discreta. Método del Camino Crítico) y
industriales, entre otros Diseño complejo PERT
Proyectos sencillos de Diagrama de Gantt (o
Pocas actividades
cualquier tipo variaciones del mismo)
Nota. El gráfico representa los métodos de planificación idóneos para los diferentes tipos de proyecto.
Tomado de Planificación y Control de Proyectos Lineales Repetitivos (p. 13), por Lage Cal, S. 2012.
Vale decir que, por lo antes descrito, es importante conocer e identificar el tipo y
características del proyecto que se va a ejecutar; para luego en función a ello, poder optar
por un método de programación que brinde mejores resultados para el monitoreo, control
y seguimiento del mismo.
1.3.2. Programación Lineal LSM
1.3.2.1. Definición
Wang et al. (2019) afirma que, actualmente la metodología LSM, al cual se le
conoce también con los siguientes nombres, método de programación repetitiva (Harris
& Ioannou, 1998; Ioannou & Yang, 2016), método de programación basado en la
ubicación (Andersson & Christensen, 2007; Kenley & Seppanen, 2009; Seppanen, 2016;
Sharma & Bansal, 2018) y método de programación lineal (Johnston, 1981; Lucko, 2008,
62
2009; Lucko et al., 2014; Lucko & Gattei, 2016; Mattila & Abraham, 1998ª). Por lo que,
el LSM se puede definir como un método de programación bidimensional (2D) de tiempo
y ubicación, diseñado para proyectos de construcción, de naturaleza lineal, repetitiva y
basada en la ubicación.
Asimismo, Wang et al. (2019) precisa que, la dimensión añadida (longitud)
permite que el diagrama LSM muestre información de ubicación utilizando un espacio
limitado. La representación en línea de tareas repetitivas reduce el desorden y proporciona
una vista clara de todo el cronograma. La visión general mejorada, a su vez, facilita una
mejor comunicación entre el equipo de gestión, los contratistas y los trabajadores.
La visualización del movimiento de recursos en el diagrama LSM permite que el
programador identifique fácilmente los conflictos de trabajo y las interrupciones. Cambia
el enfoque del programador al flujo continuo de recursos, como equipos de construcción
y equipos pesados.
La función de ubicación de LSM permite realizar un seguimiento preciso del
progreso de las actividades de construcción en cualquier momento. Es fácil trazar y
actualizar el cronograma de LSM en función del trabajo completado. Se pueden realizar
análisis de diferentes tamaños de cuadrillas, ritmos y flujos de trabajo para cumplir con
la fecha de finalización planificada. (Wang et al., 2019)
En adición, Artieda (2014), sostiene que la metodología LSM muestra claramente
todas las actividades a lo largo de toda la longitud de la construcción en un solo dibujo.
Los vínculos entre la localización y el tiempo, permiten dotar de una comprensión más
rápida y más profunda del plan de ejecución del proyecto. A su vez, la pendiente que
forma la línea de actividades, muestra la velocidad o tasa de productividad del equipo al
ejecutar el trabajo en obra.

63
1.3.2.2. Elementos de la Programación Lineal
De acuerdo a Wang et al. (2019), según el documento preparado para el
departamento de transporte del estado de Washington (WSDOT), y en función de los
softwares disponibles en el mercado, los elementos que conforman a la programación
lineal se describen de la siguiente manera:
1.3.2.2.1. El marco del diagrama LSM
Las unidades en las que se definen los dos ejes del diagrama espacio-temporal
LSM varían según las características del proyecto que se está planificando o controlando.
De este modo, pueden ir de cm a km y de minutos a años.
Habitualmente, el eje temporal (o de las Y) se dibuja verticalmente de arriba
(principio del proyecto) abajo (fin del proyecto). En cuanto al eje espacial (o de las X), la
definición es más variable y se adapta a la disposición geográfica del proyecto.
Para facilitar la comprensión del diagrama, es frecuente incluir un esquema del
perfil del proyecto sobre el eje espacial y vincular a él, cualquier información gráfica
considerada útil. Sobre el eje temporal lo que va normalmente son histogramas de costos
y/o recursos.
Figura 6
Diagrama LSM para un proyecto de carretera

64
Nota. Fuente: Trimble, 2022.
Figura 7
Diagrama LSM para un proyecto de carretera con desmonte y terraplén
Figura 8
Diagrama LSM para un proyecto de carretera con tramos de desmonte, terraplén,
puente y túnel
65
1.3.2.2.2. Representación de las actividades
Las representaciones de las diferentes actividades varían según la naturaleza de
las mismas. Estas se realizan de la siguiente manera:
1. Las actividades de carácter lineal, tales como excavación en explanaciones en
material común, mejoramiento de subrasante con material de cantera, sub base
granular, pavimento de concreto hidráulico, montaje de cercas, montaje de tuberías,
entre otros; se representan con líneas. Asimismo, dos actividades de este tipo pueden
ser completadas por el mismo equipo de trabajo, siempre que una de ellas empiece
después de que la otra termine, y sus representaciones no se corten en ningún
momento.
Figura 9
Actividades 1 al 5. Cinco actividades de naturaleza lineal, susceptibles de ser llevadas
a cabo por el mismo equipo de trabajo

66
En adición, tal como se describe en la figura anterior, el sentido de avance de los
trabajos es de derecha a izquierda en las 5 actividades. Así también, las pendientes de las
líneas muestran la tasa de progreso de las actividades (se tiene un mayor progreso cuando
las líneas son más horizontales).
2. Cuando una actividad dura mucho tiempo, su representación gráfica es un rectángulo
vertical, uno de cuyos lados se corresponde con la longitud del espacio de trabajo
(dimensión espacial) y otro al tiempo empleado (dimensión temporal). Un ejemplo
de este tipo de actividad es la construcción de una subestación. La misma que se
muestra en la siguiente figura.
Figura 10
Actividad rectángulo vertical de color azul. Construcción de la subestación. Comienza
en el km 0+200 y termina en el km 1+600, empieza en el mes de mayo de 2019 y dura 6
meses
67
3. Ante actividades más complejas (como es el tendido de catenaria, tramo de un
ferrocarril, línea tranviaria, etc.), se dibuja un paralelogramo en el que se muestra
durante cuánto tiempo la sección de referencia estará ocupada por la cuadrilla
correspondiente.
Figura 11
Actividad 4. Proyecto ferroviario en Sudáfrica. Cada día el equipo de trabajo ocupará
1000 m de vía
68
4. Las actividades que ocupan una distancia constante durante un periodo de trabajo
específico se representan como una escalera. Ejemplos de este tipo de actividad son
el asfaltado de carreteras por tramos, el tendido de líneas eléctricas entre torres
situadas a una distancia constante, colocación de elementos de puentes a una
distancia constante, etc.
Figura 12
Actividad 5. Elementos del puente, que comienza en el km 0+750, termina en el km
3+400
69
5. Cuando el progreso de una actividad se ve afectado por circunstancias del entorno
que hacen que deje de ser lineal (por ejemplo, encontrarse con un tipo de suelo
distinto al que esperaba), su representación tendrá un aspecto más “irregular”. Así,
una mayor dificultad se traduce en una tasa de ejecución menor, y ésta, a su vez, en
una mayor pendiente. Si esa tasa de ejecución deja de ser constante, la pendiente será
variable, dando lugar a una representación en curva. Este caso se puede dar en
proyectos de Líneas de Transmisión de Energía, Mantenimiento de Línea
ferroviarios, etc.
Figura 13
Actividad 6. Actividad no lineal. Mantenimiento ferroviario durante un fin de semana

70
6. Y, finalmente, todas las actividades pueden verse afectadas por variaciones en el
ritmo de trabajo como son los turnos, las vacaciones, o cualquier otra parada. Dado
que el tiempo avanza sin que el trabajo lo haga, las interrupciones aparecen
representadas con un escalón.
Figura 14
Actividades varias que han sufrido interrupciones

71
1.3.3. Diagrama Gantt
Pankaja (2005) informa que, Henry Laurence Gantt (1861-1919) fue un ingeniero
mecánico, consultor de gestión y asesor industrial que desarrolló los famosos diagramas
de Gantt en la segunda década del siglo XX. Dichos diagramas fueron y son utilizados
como una herramienta visual para mostrar el progreso real y programado de los proyectos.
Asimismo, Pankaja (2005) afirma que, en un diagrama de Gantt. cada tarea ocupa
una fila. Las fechas aparecen en la parte superior en incrementos de días, semanas o
meses; dependiendo de la duración total del proyecto. El tiempo esperado para cada tarea
está representado por una barra horizontal cuyo extremo izquierdo marca el comienzo de
la tarea y el extremo derecho marca la finalización de la tarea. A medida que avanza el
proyecto, el gráfico se puede actualizar completando las barras hasta una longitud
proporcional a la fracción de trabajo que se ha realizado en la tarea.
En adición, la fecha actual está representada por una línea en el diagrama de Gantt.
Las tareas completadas se encuentran a la izquierda de la línea y están completas. Las
tareas futuras se encuentran completamente a la derecha de la línea. Las tareas actuales
cruzan la línea y están atrasadas si su sección rellenada está a la izquierda de la línea, y
adelantadas si la sección rellenada se detiene a la derecha de la línea. Cuando el proyecto
está en marcha, la comparación entre el inicio estimado, final estimado, inicio real y fin
real deben indicar el estado del proyecto en base al cumplimiento de tarea por tarea.
Gracia (2018) sostiene que, se puede definir al diagrama de Gantt como la
representación de un sistema de coordenadas que consta de dos ejes:
En el eje Horizontal:
72
Un calendario, o escala de tiempo definido en términos de la unidad más adecuada
al trabajo que se va a ejecutar: hora, día, semana, mes, etc.
En el eje Vertical:
Se presenta un listado de tareas o actividades ordenadas en la medida de lo posible,
en forma secuencial de acuerdo a la lógica constructiva), así como un conjunto de campos
o columnas donde se ponen como encabezado los atributos o características más
importantes de cada tarea.
Símbolos Convencionales:
Adicionalmente, Cruz (2021) indica que, los gráficos Gantt usan una serie de
simbología, aunque pueden diseñarse muchos otros para atender las necesidades
específicas del usuario; los cuales ayudan al mejor entendimiento de la programación,
estos se detallan a continuación;
- Iniciación de una actividad.
- Término de una actividad
- Línea fina que conecta las dos “L” invertidas. Indica la duración prevista de la
actividad.
- Línea gruesa. Indica la fracción ya realizada de la actividad, en términos de
porcentaje. Debe trazarse debajo de la línea fina que representa el plazo previsto.
- Plazo durante el cual no puede realizarse la actividad. Corresponde al tiempo
improductivo puede anotarse encima del símbolo utilizando una abreviatura.
- Indica la fecha en que se procedió a la última actualización del gráfico, es decir, en
que se hizo la comparación entre las actividades previstas y las efectivamente
realizadas.
73
Figura 15
Diagrama de Gantt de la Carretera Oyón – Ambo, Tramo I
Nota. Elaboración propia.
Jiang et al. (2006) precisa que, la programación de dos equipos de trabajo
mediante el uso del método de programación lineal, en comparación con el gráfico de
Gantt, no solo presenta claramente la tasa de producción de cada línea de servicio, la hora
de inicio y finalización, y la ubicación real de la fecha de programación individual; sino
que también identifica las ubicaciones de interferencia y ajusta el cronograma para
cumplir con las restricciones de construcción, con el fin de mantener la continuidad del
trabajo. La tabla siguiente muestra el resultado a través de la comparación de ambos
cronogramas sobre el proyecto real.
Tabla 2
Comparación de Diagrama Gantt y LSM
Comparado de ítems Diagramas de Gantt Linear Schedule Method
Gráfico basado en el tiempo x x
Gráfico basado en el espacio - x
Búfer de tiempo - x
Búfer de espacio - x
Identificación del avance de los No se identifica la ubicación
x
proyectos exacta
Tasas de producción - x
Diferentes tasas de producción
Flujo de trabajo -
indican el flujo de trabajo
Conflictos de espacio - x
74
Nota. El gráfico representa la Comparación de Diagrama Gantt y LSM. Tomado de Jiang et al.,
2006.
De lo antes descrito, se puede precisar que, la metodología LSM es más
beneficiosa que la programación con diagrama Gantt, en su aplicación para proyectos
lineales; ya que, por su naturaleza, las consideraciones de: tiempo, espacio, búfers,
identificación del avance, tasa de producción, flujo de trabajo y conflictos de espacio; son
abordados y/o desarrollados en su totalidad por la metodología de programación lineal
LSM.
1.3.4. Metodologías PERT y CPM
Mattos et al. (2014) precisa que, la Marina de los Estados Unidos desarrolló en
1957, el programa de evaluación y técnicas de revisión (Program Evaluation and Review
Technique – PERT) para realizar la planificación y el control de los submarinos del
proyecto Polaris. Lo más resaltante de la programación PERT, es que aborda el uso de
duraciones probabilísticas, mediante la asignación de un plazo optimista, un plazo
pesimista y otro más probable para cada actividad respectivamente. Asimismo, también
en 1957, en la ciudad de Du Pont de Nemours, se desarrolló el método de la ruta crítica
(Critical Path Method – CPM), cuya significancia para los proyectos consiste en, reducir
el plazo total del mismo, mediante la identificación del camino crítico.
Cabe precisar que, para hallar dicha ruta crítica, se debe identificar las actividades
coincidentes en las ocurrencias tempranas y tardías. Adicionalmente, al realizar ello, se
podrá señalar las actividades no críticas y cuánto tiempo de holgura se les permite.
1.3.4.1. El diagrama de red.
En adición, Mattos et al. (2014) explica que, una vez creado el cuadro con la
duración de cada actividad y la secuencia lógica de la obra, el siguiente paso es
representar gráficamente las actividades y sus dependencias por medio de una malla o
75
diagrama de red. Actualmente, los programas informáticos obtienen todos los resultados
necesarios (fechas, holguras y camino crítico) sin más datos que los definidos en la tabla
de duraciones y precedencias.
Sobre este particular, Heizer y Barry (2009) afirman lo siguiente:
En una red PERT o CPM, el primer paso consiste en dividir el proyecto en

actividades significativas de acuerdo con la estructura de desglose del trabajo.
Existen dos maneras de dibujar la red del proyecto: actividades en los nodos
(AEN) y actividades en las flechas (AEF). De acuerdo con la convención de AEN,
los nodos representan actividades. Según la convención de AEF, las flechas
representan actividades. Las actividades consumen tiempo y recursos. La
diferencia básica entre AEN y AEF es que, en un diagrama AEN, los nodos
representan las actividades en sí; pero en una red AEF, los nodos representan los
tiempos de inicio y terminación de una actividad, y también se denominan
eventos. Por lo tanto, en una red AEN los nodos no consumen tiempo ni recursos.
(p. 63)
En adición, a continuación, en la siguiente figura se muestra la comparación de
red en AEN y AEF, cabe precisar que una actividad ficticia es una actividad que no tiene
tiempo, la cual se inserta en la red para mantener la lógica correspondiente.
Figura 16
Comparación de las convenciones de red en AEN y AEF.

76
Nota. El gráfico representa la Comparación de las convenciones de red en AEN y AEF. Tomado
de Principios de administración de operaciones (p. 64), por Heizer y Barry, 2009.
1.3.4.2. Determinación de los tiempos de inicio y terminación más cercanos y
lejanos.
Para este acápite, según lo indicado por Heizer y Barry (2009), luego de graficar
la red y mostrar las actividades y sus relaciones de precedencia, se debe proseguir con la
determinación del programa del proyecto. Para ello, debemos calcular el tiempo
planificado para el inicio y fin de cada actividad. Es decir, con el fin de conocer el tiempo
total del proyecto, debemos realizar el análisis de ruta crítica de la red planteada. Para
encontrar la ruta crítica calculamos dos tiempos distintos de inicio y terminación para
cada actividad. Dichos tiempos se definen de la manera siguiente:

77
Inicio más cercano (IC), el tiempo más cercano en que puede empezar una
actividad, suponiendo que todas las actividades precedentes han sido completadas.
Terminación más cercana (TC), el tiempo más cercano en que una actividad puede
terminar. Inicio más lejano (IL), tiempo más lejano en que una actividad puede comenzar
sin retrasar el tiempo de terminación de todo el proyecto.
Terminación más lejana (TL), tiempo más lejano en que una actividad puede
terminar sin retrasar el tiempo de terminación de todo el proyecto.
Para determinar el programa de tiempos para cada actividad se usa un proceso de
dos pasadas, el cual consiste en una pasada hacia adelante y una pasada hacia atrás. Los
tiempos más cercanos para iniciar y terminar (IC y TC) se determinan durante la pasada
hacia adelante. Los tiempos más lejanos para iniciar y terminar (IL y TL) se determinan
durante la pasada hacia atrás.
En adición, a continuación, en la siguiente figura se muestra un ejemplo del
cálculo de los tiempos de inicio y terminación más cercanos y lejanos, según las
duraciones de las actividades.
Figura 17
Ejemplo del cálculo de tiempos de inicio y terminación más cercanos y lejanos.

78
Nota. El gráfico representa el ejemplo del cálculo de tiempos de inicio y terminación más cercanos
y lejanos según las duraciones de las actividades. Tomado de Principios de administración de
operaciones (p. 70), por Heizer y Barry, 2009.
1.3.4.3. Cálculo del tiempo de holgura e identificación de la(s) ruta(s) crítica(s).
En virtud de lo descrito por Heizer y Barry (2009), después de haber calculado los
tiempos más cercanos y lejanos para todas las actividades, resulta simple encontrar la
cantidad de tiempo de holgura, o tiempo libre, que tiene cada actividad. La holgura es el
periodo que una actividad se puede demorar sin retrasar todo el proyecto.
Matemáticamente:
Holgura = IL – IC o bien, Holgura = TL – TC
A continuación, en la siguiente figura se muestra un ejemplo del cálculo del
tiempo de holgura; los cuales dependen a su vez, de los tiempos de inicio y terminación
más cercanos y lejanos, según las duraciones de las actividades.
Tabla 3
Cálculo del tiempo de holgura

79
Tiempo de Tiempo de
Tiempo de Tiempo de
terminación terminación Holgura IL En la ruta
Actividad inicio más inicio más
más más lejano – IC crítica
cercano IC lejano IL
cercano TC TL
A 0 2 0 2 0 Si
B 0 3 1 4 1 No
C 2 4 2 4 0 Si
D 3 7 4 8 1 No
E 4 8 4 8 0 Si
F 4 7 10 13 6 No
G 8 13 8 13 0 Si
H 13 15 13 15 0 Si
Nota. El gráfico representa el cálculo del tiempo de holgura. Tomado de Principios de
administración de operaciones (p. 72), por Heizer y Barry, 2009.
1.3.4.4. Tres Estimaciones De Tiempo En PERT.
En relación a las tres estimaciones de tiempo con el método PERT, Heizer y Barry
(2009) sustentan lo siguiente, se debe tener en cuenta la variabilidad de las duraciones de
las actividades, los cuales dependen básicamente a las restricciones no monitoreadas, así
como, la no consideración de la gestión de riesgos; los cuales ocasionarían que las
duraciones sean susceptibles ante estos eventos propios del proyecto.
Esto significa que no podemos ignorar el impacto de la variabilidad en los tiempos
de las actividades cuando se decide la programación de un proyecto. El análisis PERT
considera este problema. Empleando para ello, una distribución de probabilidad con base
en tres estimaciones de tiempo para cada actividad, de la siguiente forma:

80
Tiempo optimista (a), tiempo que tomará una actividad si todo sale como se
planeó. Al estimar este valor, debe haber sólo una pequeña probabilidad (digamos, 1/100)
de que el tiempo de la actividad sea menos a “a”.
Tiempo pesimista (b), tiempo que tomará una actividad suponiendo condiciones
muy desfavorables. Al estimar este valor, también debe haber sólo una pequeña
probabilidad (igualmente de 1/100) de que el tiempo de la actividad sea mayor a “b”.
Tiempo más probable (m), la estimación más realista del tiempo requerido para
terminar la actividad.
Cuando se usa PERT, a menudo suponemos que las estimaciones de duración de
una actividad siguen la distribución de probabilidad beta. Esta distribución continua,
suele ser apropiada para determinar el valor esperado y la varianza de los tiempos de
terminación de una actividad. Para encontrar el tiempo esperado de la actividad, “t”, la
distribución beta pondera las tres estimaciones de tiempo de la siguiente manera:
t = (a + 4m + b) / 6
Es decir, el tiempo más probable se multiplica por cuatro y se agrega al peso del
tiempo optimista y del tiempo pesimista. La estimación de tiempo “t” calculada mediante
la expresión anterior para cada actividad; además, se usa en la red del proyecto, para
calcular todos los tiempos más cercanos y más lejanos. Para calcular la dispersión o
varianza del tiempo de terminación de la actividad, usamos la fórmula:
Varianza = [(b − a) / 6]2
A continuación, en la siguiente figura se muestra el grafico de distribución de
probabilidad beta con tres estimaciones de tiempo.

81
Figura 18
Distribución de probabilidad beta con tres estimaciones de tiempo
Nota. El gráfico representa Distribución de probabilidad beta con tres estimaciones de tiempo.
Tomado de Principios de administración de operaciones (p. 74), por Heizer y Barry, 2009.
Esta fórmula se basa en el siguiente concepto estadístico: de un
extremo al otro de la distribución beta hay 6 desviaciones
estándar (±3 desviaciones estándar desde la media). Como (b – a)
es igual a 6 desviaciones estándar, la varianza es [(b − a/6]2.
Actualmente, con la oferta de programas informáticos con que se cuenta; se
obtienen todos los resultados necesarios, tales como, fechas de inicio y fin, holguras,
duración total, ruta crítica, entre otros; sin más datos que los definidos en el listado de
actividades, duraciones y precedencias.
1.3.5. Monitoreo De Proyectos
1.3.5.1. Definición.
Para definir y dar alcance de lo que es el monitoreo de proyectos, debemos partir
en primer lugar, definiendo lo que es un proyecto; según el PMBOK (2017), el proyecto
es un esfuerzo temporal el cual se lleva a cabo con el fin de crear un producto, servicio o
82
resultado único. En segundo lugar, conocer acerca del ciclo de vida del proyecto, el cual
se divide en 04 fases: (1) inicio del proyecto, (2) organización y preparación, (3) ejecución
del trabajo; y (4) finalizar el proyecto.
En adición, el grupo de procesos de monitoreo y control se sitúa en la fase 03, en
la ejecución del trabajo. Dichos procesos son los requeridos para hacer seguimiento,
analizar y regular el progreso y el desempeño del proyecto, para de esa manera, poder
identificar áreas en las que el plan requiera modificaciones; y para iniciar los cambios
correspondientes en virtud del éxito del proyecto. A continuación, se detalla en la figura
siguiente, las fases del ciclo de vida del proyecto, y la intervención del grupo de procesos
de monitoreo y control dentro del mismo.
Figura 19
Interrelación entre los componentes clave de los proyectos

83
Nota. El gráfico representa la interrelación entre los componentes clave de los Proyectos. Tomado de
la Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos, Guía del PMBOK (p. 18), Project
Management Institute, 2017.
Por lo tanto, el monitoreo viene a ser el proceso de revisar el desempeño real de
un proyecto en su ejecución, durante un período de tiempo, respecto del progreso
planificado durante el mismo período; dando lugar en la medida que lo amerite, a posibles
cambios, con el fin de alcanzar las metas propuestas en función del tiempo y costo para
dicho proyecto.
A su vez, la guía del PMBOK (2017) establece que, el grupo de procesos de
monitoreo y control se clasifican por áreas de conocimiento. Siendo un área de
conocimiento definida por los requisitos, procedimientos, prácticas, entradas, salidas,

84
herramientas y técnicas que la componen. Para el grupo de procesos en mención, se
identifican diez áreas de conocimiento; si bien las áreas de conocimiento están
interrelacionadas, éstas se adoptan en función al criterio y juicio de expertos,
separadamente de la perspectiva de la dirección de proyectos.
A continuación, se detalla en la figura siguiente, la correspondencia entre los
grupos de procesos y las áreas de conocimiento de la dirección de Proyectos, haciendo
énfasis a las áreas que comprenden el grupo de procesos de monitoreo y control.
Figura 20
Correspondencia entre los grupos de procesos y las áreas de conocimiento de la
dirección de Proyectos
85
Nota. El gráfico representa la correspondencia entre los grupos de procesos y las áreas de conocimiento de
la dirección de Proyectos. Tomado de la Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos, Guía del
PMBOK (p. 25), Project Management Institute, 2017.

86
1.3.5.2. Planificación de proyectos
Respecto a la planificación de proyectos, Lage (2012) sostiene lo siguiente:
La planificación de proyectos es un proceso en el cual se direcciona la meta y/o

alcance de este. En esta etapa se evalúa, programa y definen las actividades con
las cuales se realizará el futuro control. Una adecuada planificación puede generar
una productividad eficiente, la cual dependerá del desarrollo del control del
proyecto. Existen distintos métodos de planificación, los cuales pueden optimizar
el desarrollo del mismo, esto dependerá de las características y la complejidad del
proyecto. (p. 10)
En referencia a lo antes descrito, para realizar una correcta planificación, se deben
tener en cuenta toda la gama de herramientas disponibles para su realización; es así que
en función de las características del proyecto a planificar, y al ser el tema de estudio
enfocado a los proyectos lineales, la aplicación de la metodología LSM para esta fase del
proyecto de infraestructura vial, resulta muy beneficioso y ventajoso frente a las otras
herramientas disponibles; ya que éste en particular, toma en cuenta la longitud del
proyecto para el desarrollo de la planificación.
1.3.5.3. Líneas de base del proyecto
Pretender realizar un proyecto exitoso dependerá mucho del nivel de planificación
realizado, y del control en la ejecución del mismo; por ende, no contar con un plan nos
llevaría a la improvisación constante, sin saber cuál es el rumbo y meta a conseguir. sería
como querer llegar a un lugar desconocido, sin el mapa correspondiente. Asimismo, aun
así, contando con un plan, querer llevarlo a cabo sin el debido control, dependeríamos del
azar para asegurarnos que el plan funcione; sería como querer llegar a un lugar con el
mapa guardado, desconociendo si estamos por buen camino o estamos completamente
perdidos. Por ende, es necesario hablar de las líneas base del proyecto; es decir, éstas son
las rutas planificadas para la realización del proyecto, las cuales sirven para su control en
la etapa de ejecución del mismo.

87
En referencia a las líneas base del proyecto, Brenes (2017), precisa que, las líneas
base son términos usados en la dirección y gestión de proyectos; cuya definición es la de
ser figuras medibles y comparables desarrolladas en la etapa de la planificación; con estas
líneas base, se puede realizar el monitoreo del avance del proyecto.
Figura 21
Brenes, C. (2017): Triangulo de triple restricción
Nota. El gráfico representa el Triángulo de triple restricción. Tomado de Brenes, C., 2017.
En adición, para conseguir un proyecto de éxito, no solamente es necesario contar
con las líneas base, aunque son el punto de comparación más importante del proyecto;
hace falta conocer en detalle, como se va a realizar ello, conocer los límites del proyecto,
saber en qué tiempo lo realizaremos, y cuanto necesitaremos invertir. Estas líneas base
formarán parte de la ruta a seguir, el cual permitirá desarrollar un esquema realizable,
razonable y completo del proyecto. consecuentemente, en la etapa de ejecución, las líneas
base serán el punto de comparación entre lo ejecutado y lo planificado; y sabremos así, y
sabremos así, cual es nuestro desempeño a nivel de tiempo y costo; con la finalidad de
poder tomar acciones, de corresponder, para poder llegar a la meta trazada desde el inicio
de la misma.
88
1.3.5.3.1. Líneas De Base Del Alcance.
Según el PMBOK (2017), la línea base del alcance es la última versión aprobada
del enunciado del alcance, WBS/EDT (estructura de desglose del trabajo) y diccionario
WBS asociado que permite a los interesados realizar una planificación más detallada y
que sirve para orientarse durante la ejecución y medir si se está realizando un trabajo
adicional fuera de los límites del proyecto. Si en alguna etapa del proyecto es necesario
modificar el alcance, este se debe realizar a través de procedimientos formales de control
de cambios. En la siguiente figura, se observa el diagrama de flujo de datos para la
creación de un WBS, cuya descomposición es una técnica utilizada para dividir y
subdividir el alcance del proyecto en entregable más manejables y así estimar y gestionar
de manera más eficiente el costo y tiempo de un proyecto.
Figura 22
Diagrama de flujo de datos para crear la línea base del alcance

89
Nota. El gráfico representa el diagrama de flujo de datos para crear la línea base del alcance.
Tomado de Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos, Guía del PMBOK (p. 156),
Project Management Institute, 2017.
Para realizar la gráfica LSM debemos identificar el WBS que se plantea para el
proyecto. De acuerdo con esta estructura es que se identifican las partidas y actividades
que definiremos en la gráfica. Estas actividades deben tener un alcance que identifique la
cantidad de metrado o material a utilizar. En el gráfico, a estas actividades se les colocará
una leyenda con un color determinado para cada una.
Figura 23
Ejemplo de leyenda en gráfica LSM
Nota. El gráfico representa el ejemplo de leyenda en gráfica LSM. Fuente, elaboración propia.
1.3.5.3.2. Líneas de base del cronograma
Según el PMBOK (2017), para el desarrollo de la línea base del cronograma es
fundamental haber definido el alcance del proyecto. Posterior a ello, se revisa los niveles
inferiores del WBS y así subdividirlo aún más en las actividades que sean necesarias para
tener un cronograma lo más detallado posible. Asimismo, se realiza la secuencia lógica
mediante el diagrama por precedencia en el cual define si una actividad es predecesora o
sucesora de la otra con la finalidad de obtener la máxima eficiencia. Por consiguiente, se
estima los recursos el cual es proceso para estimar tipo y cantidad de materiales, equipos,
personas o suministros requeridos para llevar las actividades establecidas. Luego, en base
a los recursos se estima las duraciones y finalmente con toda esta información se
consolida el cronograma base del proyecto, el cual servirá como guía para medir el
90
avance. Cabe resaltar que existen varios métodos de programación que han sido
explicados en el capítulo anterior, para nuestra investigación se utilizara el Linear
Schedule Method. A continuación, se observa la descripción general de la programación.
Figura 24
Ejemplos de cronograma de proyectos
Nota. El gráfico representa ejemplos de cronograma de proyectos. Tomado de Guía de los
fundamentos para la dirección de proyectos, Guía del PMBOK (p. 176), Project Management
Institute, 2017.
1.3.5.3.3. Líneas de base del costo
Según el PMBOK (2017), la línea base de costos es la última versión aprobada
del presupuesto, para establecer este presupuesto primero se debe estimar los costos de
las actividades, la cual se realiza al estimar los recursos involucrados en el proyecto. Cabe
resaltar que se debe tener un detalle por paquetes de trabajo con su costo correspondiente
91
en mano de obra, materiales, equipos y/o suministros. El monto total del presupuesto
consiste en sumar todos los costos estimados de las actividades, estos vendrían a ser los
costos directo.
Asimismo, en el presupuesto se debe incluir costos indirectos y cualquier costo
que sea necesario para completar el alcance del proyecto. Para disponer de la línea base
de costos se debe calcular de manera acumulada en el tiempo y así representar mediante
un grafica llamada “Curva S” (ver figura). A continuación, se muestra el diagrama de
flujo para determinar el presupuesto.
Figura 25
Línea Base de Costos

92
Nota. El gráfico representa la línea Base de Costos. Tomado de Guía de los fundamentos para la
dirección de proyectos, Guía del PMBOK (p. 249), Project Management Institute, 2017.
Figura 26
Diagrama de flujo de datos para Determinar el Presupuesto
Nota. El gráfico representa el diagrama de flujo de datos para Determinar el Presupuesto. Tomado
de Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos, Guía del PMBOK (p. 255), Project
Management Institute, 2017.
El diagrama del LSM nos permite tener un control más eficiente de los costos, ya
que se aprovecha al máximo sus escalas tiempo y localización. Bajo estas escalas se puede
representar los costos incurridos a lo largo del proyecto, ya sea por mes, día o año, esto
dependerá de cómo haya configurado la gráfica. Por otro lado, en su escala de espacio
podemos representar histogramas de costos por cuadrillas de trabajo e identificar que
recursos estas siendo mal asignados, así tomar medidas correctivas para evitar
desviaciones en el proyecto y garantizar el éxito del mismo.
1.3.5.4. Herramientas para el control de proyectos
Ante los diferentes procedimientos para realizar el seguimiento y control de los
proyectos, debemos optar por aquellas que demuestren la confiabilidad de lo que se esta
planificando, con el fin de conseguir las metas del proyecto, teniendo en cuenta el tipo de
proyecto a desarrollar, en este caso a carreteras.

93
A continuación, se detallarán metodologías que complementarán el control y
seguimiento al proyecto de la presente investigación:
1.3.5.4.1. Metodología Last Planner
Hamzeh & Bergstrom (2010) en su obra La transformación Lean: un marco para
la implementación exitosa del Last Planner System (LPS) en la construcción, indican que
el sistema Last Planner fue concebido por Glenn Ballard y Greg Howell como un sistema
de control y planificación de la producción con el fin de menguar las variaciones en el
flujo de trabajo de construcción, desarrollar la previsión de planificación y reducir la
incertidumbre en las operaciones de construcción. El sistema originalmente abordó las
variaciones en el flujo de trabajo a nivel del plan de trabajo semanal, pero pronto se
expandió para cubrir el proceso completo de planificación y desarrollo del cronograma,
desde la programación maestra hasta la programación por fases, pasando por la
planificación anticipada y la planificación del trabajo semanal.
A su vez, Ballard entre otros (2007), sostienen que, como herramienta ajustada, el
LPS aboga por: (1) planificar con mayor detalle a medida que se acerca el momento de
ejecutar el trabajo, (2) desarrollar el plan de trabajo con aquellos que van a realizar el
trabajo, (3) identificar y eliminar las limitaciones laborales que se avecinan de tiempo
como equipo para preparar el trabajo y aumentar la confiabilidad de los planes de trabajo,
(4) hacer promesas confiables e impulsar la ejecución del trabajo en base a la
coordinación y negociación activa con socios comerciales y participantes del proyecto, y
(5) aprender de las fallas de planificación encontrando la raíz causas y tomar acciones
preventivas.
La figura muestra el LPS con cuatro niveles de procesos de planificación con
diferentes períodos cronológicos: programación maestra, programación de fases,

94
planificación anticipada, planificación de compromisos, y finalmente aprendizaje y
control.
Figura 27
Last Planner System (LPS)
Nota. El gráfico representa los procesos del LPS, adaptado por Hamzeh and Bergstrom, 2010.
Tomado de The Last Planner System and Building Information Modeling in Construction
Execution: From an Integrative Review to a Conceptual Model for Integration (p. 05), por
Schimanski et al.2020
Asimismo, Ballard et al. (2007), sostienen que, el plan de porcentaje completado
(PPC) es una métrica que se utiliza para realizar un seguimiento del desempeño de las
promesas confiables a nivel del plan de trabajo semanal midiendo el porcentaje de tareas
completadas en relación con las planificadas. Por lo tanto, ayuda a evaluar la confiabilidad
de los planes de trabajo e inicia los preparativos para realizar el trabajo según lo planeado.
Investigaciones anteriores han descubierto que la implementación del sistema Last
Planner tiene un impacto positivo en el flujo de trabajo y la productividad laboral. Los
impactos secundarios incluyen posibles mejoras en la seguridad y calidad del trabajo.

95
En adición, Pons (2014), precisa que, el sistema Last Planner tiene las siguientes
componentes:
- Planificación anticipada, esta planificación se fundamenta en el análisis de
restricciones, teniendo como regla que los planificadores no ejecuten actividades sin
antes estar levantadas totalmente dichas restricciones debidamente identificadas en el
plan. Asegurando la práctica de esta regla, los problemas saldrán a flote en la etapa
previa a la ejecución de tareas, y en el caso de los problemas que surtan
posteriormente, deben ser aislados y no se deben tener en cuenta para evitar el
entorpecimiento de trabajos; siendo su tratamiento para la siguiente semana de
planificación.
- Compromiso con la planificación, estos compromisos se logran medir con el
porcentaje de plan completado (PPC), este indicador es crucial para identificar si lo
planificado se ha realizado, o que tareas faltan cumplir en la semana. Ello servirá para
tomar medidas correctivas y mejorar los procesos y sistemas de ejecución de tareas.
- Aprendizaje, la retroalimentación de los resultados que se obtuvieron en las semanas
pasadas son determinantes para lograr mejoras en las semanas posteriores; estas deben
ser analizadas hasta encontrar la causa raíz del problema o restricción, con el fin de
dotar de acciones y soluciones inmediatas, las mismas que serán también
monitoreadas para verificar su efectividad.
1.3.5.4.2. Método del valor ganado
En la guía del PMBOK sexta edición (2017), se precisa que el método de valor
ganado es una técnica de análisis de datos, el cual compara la línea base inicial del
proyecto, con el desempeño real del cronograma y costo en la etapa de ejecución de la
misma. Esta metodología integra las tres líneas base de alcance, costo y cronograma, de
96
manera que se pueda medir el desempeño de la misma; estableciendo tres dimensiones
para cada paquete de trabajo y cada cuenta de control:
- Valor planificado (PV), Es el presupuesto autorizado asignado al trabajo programado
durante un periodo de tiempo específico, el máximo valor planeado es el presupuesto
hasta la conclusión o BAC (Budget at completion).
- Valor ganado (EV), Es la medida del trabajo realizado calculado en términos de su
presupuesto autorizado, es decir, avance real de la actividad a su precio
presupuestado. El ideal de este valor es acercarse al valor planeado.
- Costo real (AC), Corresponde el costo real acumulado de acuerdo al trabajo realizado
de la actividad para un determinado avance. El ideal de este valor es acercarse al valor
planeado.
Asimismo, la guía del PMBOK sexta edición (2017), sostiene que, el análisis de
variación utilizado en la metodología de valor ganado constituye la explicación (causa,
impacto y acciones correctivas) de las variaciones de costo (CV), cronograma (SV), y de
la variación a la conclusión (VAC = BAC – EAC). Las variaciones que se analizan más
a menudo son las relativas al costo y al cronograma, y son las que se detallan a
continuación:
- Variación del cronograma (SV = EV – PV), representa la variación del cronograma y
se calcula como la diferencia entre el valor ganado y el valor planeado. Es
recomendable utilizar la variación del cronograma en conjunto con el método de
programación de la ruta crítica (CPM) y la gestión de riesgos.
- Variación del costo (CV = EV – AC), representa la variación del costo y se calcula
como la diferencia entre el valor ganado y el costo real. La CV es particularmente
crítica porque indica la relación entre el desempeño real y los costos incurridos. Una
CV negativa es a menudo difícil de recuperar para el proyecto.

97
En adición, la guía del PMBOK sexta edición (2017), sostiene que, los índices de
desempeño también se analizan en función al costo y al cronograma, y son los que se
detallan a continuación:
- Índice de desempeño del cronograma (SPI = EV/PV), Índice de desempeño del
cronograma y se calcula como la división entre el valor ganado y el valor planeado.
De donde se desprende que:
Si el SPI menor a 1, la actividad o el proyecto está retrasado respecto a lo
planeado.
Si el SPI es igual a 1, la actividad o el proyecto está al día según lo planeado.
Si el SPI es mayor a 1, la actividad o el proyecto esta adelantado respecto a lo
planeado.
- Índice de desempeño del costo (CPI = EV/AC), Índice de desempeño del costo que
representa cuánto rendimiento tiene cada unidad monetaria invertida en el proyecto y
se calcula como la división entre el valor ganado y el costo real. De donde se
desprende que:
Si el CPI menor a 1, la actividad o el proyecto tiene un costo real mayor al
presupuestado.
Si el CPI igual a 1, la actividad o el proyecto tiene un costo real igual al
proyectado.
Si el CPI mayor a 1, la actividad o el proyecto tiene un costo real menor al
presupuestado.
98
Además, la guía del PMBOK sexta edición (2017), precisa que, los pronósticos
también se analizan en función al costo y al cronograma, y son los que se detallan a
continuación:
- Estimado a la Conclusión (Estimate at Completion, EAC), Es el pronóstico del costo
final. Puede calcularse de diferentes formas:
EAC = BAC – SV. Los costos futuros no serán los mismos que los considerados
en la PMB debido a que las variaciones del costo fueron atípicas.
EAC = BAC / CPI. Los costos futuros se calcularán de acuerdo con el índice de
eficiencia del rendimiento del costo a la fecha.
EAC = BAC / (CPI * SPI). Los costos futuros se calcularán con base a los índices
de rendimiento del costo y del cronograma a la fecha.
EAC = AC + Nuevo estimado para el trabajo remanente.
- Estimado hasta concluir (Estimate to Complete, ETC). ETC = EAC – AC
- Variación a la Conclusión (Variance at Completion, VAC). VAC = BAC – EAC
En el análisis del valor ganado, se puede monitorear e informar sobre tres
parámetros (valor planificado, valor ganado y costo real), por períodos (normalmente
semanal o mensualmente) y de forma acumulativa. El gráfico siguiente emplea Curvas S
para representar los datos del EV para un proyecto cuyo costo excede el presupuesto y
cuyo plan de trabajo está retrasado:

99
Figura 28
Gráfico de representación del valor ganado, valor planificado y costos reales
Nota. El gráfico muestra la representación del valor ganado, valor planificado y costos reales.
Tomado de la Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos, Guía del PMBOK (p.
262), Project Management Institute, 2017
Una vez definido los principales conceptos de la metodología de valor ganado se
puede decir que esta técnica determina la variación y el desempeño del cronograma y
costos para una fecha de corte haciendo uso de cálculos matemáticos y utilizando como
referencia la línea base de medición del desempeño. A modo técnica de interpretación
rápida se puede decir que si la curva del EV está por encima del PV, el proyecto esta
adelantado, y si está por debajo del PV está retrasado, si la curva del EV está por encima
del AC el proyecto está gastando menos de lo esperado y si el EV está por debajo del AC
el proyecto está gastando más de lo presupuestado.
1.3.5.5. Aspectos importantes durante el seguimiento y control de proyectos
Trimble (2019), sostiene que, luego de establecer las líneas base, el seguimiento
y control del proyecto es indispensable para el desarrollo de este. Por este motivo
consideramos algunos aspectos que deben tenerse en cuenta durante la etapa del control
100
para demostrar la eficiencia del cumplimiento. Existen herramientas que pueden
cuantificar indicadores de éxito, los cuales mencionaremos en los siguientes subcapítulos.
1.3.5.5.1. Control del cronograma
Trimble (2019), sostiene además que, una vez establecida la línea base del
cronograma y conociendo las características del proyecto se determina la metodología
óptima para su control, con la finalidad de asegurar el cumplimiento del plan maestro.
Las desviaciones que encontremos durante el control del cronograma se deben registrar
y evaluar para así tener una mejora continua. Es por eso que con el Last Planner System,
podemos programar y verificar el cumplimiento del cronograma con las herramientas de
porcentaje del plan cumplido y evaluando las causas del no cumplimiento.
1.3.5.5.2. Control del costo
Trimble (2019), afirma que, el control del costo es el proceso de monitorear el
presupuesto aprobado, identificar las posibles desviaciones que pueden generar
alteraciones en el costo para así tomar medidas correctivas de las mismas. Existen varias
metodologías y herramientas que tiene como objetivo el aseguramiento del prepuesto de
un proyecto, en esta tesis se utilizará el método del valor ganado aprovechando las escalas
de espacio-tiempo de la gráfica LSM para poder identificar el costo planeado y real por
actividad. Asimismo, toda la información relacionada a los indicadores de variación y
proyección, y curvas que se analizan con el valor ganado será visualizado en un cuadro
de mando integral para la toma de decisión eficiente. Además, se está representando en
el LSM el costo realizado y planificado de las actividades.
1.4. Definición de términos básicos
Método de programación lineal (LSM)

101
Wang et al. (2019) afirma que, actualmente la metodología LSM, al cual se le
conoce también con los siguientes nombres, método de programación repetitiva (Harris
& Ioannou, 1998; Ioannou & Yang, 2016), método de programación basado en la
ubicación (Andersson & Christensen, 2007; Kenley & Seppanen, 2009; Seppanen, 2016;
Sharma & Bansal, 2018) y método de programación lineal (Johnston, 1981; Lucko, 2008,
2009; Lucko et al., 2014; Lucko & Gattei, 2016; Mattila & Abraham, 1998a). Por lo que,
el LSM se puede definir como un método de programación bidimensional (2D) de tiempo
y ubicación, diseñado para proyectos de construcción, de naturaleza lineal, repetitiva y
basada en la ubicación.
Monitoreo
“Es el proceso de revisar el desempeño real, durante un período de tiempo,
respecto del progreso planificado durante el mismo período” (CIOB, 2018, p. 206)
Proyectos Lineales
Respecto al particular, Lage (2012) sostiene lo siguiente:
Los proyectos lineales son aquellos que se caracterizan por no desarrollarse en un

solo lugar, sino linealmente y se puede expresar en kilómetros, metros o unidad
de distancia en su ejecución. Además, las actividades que se presentan en este son
de carácter continúo, la cual hace que cada cierto tramo las actividades del
proyecto se repitan y el procedimiento se aplique por igual en los distintos tramos.
El objetivo para el buen desarrollo de este tipo de proyectos es mantener la forma
continua de las actividades y de los recursos en obra. Este tipo de proyectos tienen
como alcance principal transportar un producto de utilidad o servicio público. Los
proyectos considerados como lineales son: carreteras, puentes, trenes, redes de
gas, redes de agua, alcantarillado y tendido de cables eléctricos. (p. 12)
Planificación del proyecto
“Proceso mediante el cual el equipo de diseño, el equipo de gestión de la
construcción y el planificador del proyecto crean la estrategia de entrega del proyecto”
(Lage, 2012, p. 10)

102
Índice de producción
“El índice de producción es la cantidad de trabajo realizado en una unidad de
tiempo. Los índices estándar están contenidos en los precios publicados, en la literatura
de estimaciones, o de los bancos de datos históricos de la organización” (CIOB, 2018, p.
206).
Productividad
“La productividad es la medida de la eficiencia de la producción. Así como el
estudio de los índices de eficiencia o la cantidad de sobre producción realizada en un
periodo de tiempo” (CIOB, 2018, p. 206).
Eficiencia
“La eficiencia es el logro de las metas con la menor cantidad de recursos” (Koontz
et al., 2012, p. 612)
Programación de actividades
“El proceso de programación por referencia a las actividades planeadas para
llevarse a cabo en contraposición a los recursos que se planea usar y la ubicación en la
que se emplearán los recursos” (CIOB, 2018, p. 206).
Análisis del valor ganado
“Un método para deducir una desviación del progreso planificado comparando el
valor del trabajo realizado en relación con su valor planificado en una fecha de datos”
(CIOB, 2018, p. 199).

103
1.5. Fundamentos teóricos que sustenta el estudio (Figura o mapas conceptuales)
Figura 29
Fundamentos teóricos que sustentan las hipótesis

104
CONSIDERA 08 CONTRIBUYE A LA
ASPECTOS MEJORA DEL
PROGRAMACIÓN LINEAL DE PROYECTOS MONITOREO DE PROYECTOS
NO CONTRIBUYE A LA MEJORA DEL
ALCANCE DEL PROYECTO
SE COMPRUEBA
CONSECUSIÓN DE TAREAS MEDIANTE LA COMUNICACIÓN
PROGRAMACIÓN GRÁFICA (PERT-CPM
PERT-CPM VS PROG. LINEAL)
ORIENTACIÓN DE
REALIZACIÓN DE TRABAJOS
CONTRIBUYE A LA SE COMPRUEBA
MEJORA DE LA MEDIANTE EL
CUMPLIMIENTO DE
PLANIFICACIÓN DEL LOS ASPECTOS DE
DIRECCIÓN DE FRENTES DE PROYECTO
TRABAJO PROGRAMACIÓN
RUTA CRÍTICA
MEJORA DEL MEDIANTE LA
CONTROL DE LA MEDICIÓN DEL % DE
PRODUCCIÓN TAREAS CUMPLIDAS
TIEMPO DE EJECUCIÓN
MEJORA DEL MEDIANTE LA
CONTROL DE
LONGITUD DEL PROYECTO MEDICIÓN DE LOS
CRONOGRAMA Y ÍNDICES CPI Y SPI
COSTO
COMUNICACIÓN GRÁFICA
DETALLADA
EL DESARROLLO DE ÉSTOS ASPECTOS MEJORA EL
Nota. El grafico representa los Fundamentos teóricos que sustentan las hipótesis.
Elaboración Propia
Figura 30
Método de análisis del cronograma de construcción

105
Nota. El grafico representa el método de análisis del cronograma de construcción.
Tomado como fuente a Tarkan & O'Connor, 2000. Elaboración: Propia
1.6. Hipótesis
106
En función a lo expuesto en el Capítulo I, las Hipótesis quedaron planteadas como
se indica:
1.6.1. Hipótesis general
La aplicación de la programación lineal contribuye en la mejora del monitoreo de
proyectos viales en la obra Mejoramiento de la Carretera Oyón – Ambo, Tramo I, 2021;
en comparación con las metodologías Gantt y PERT-CPM.
1.6.2. Hipótesis especificas
- La aplicación de la programación lineal contribuye en la mejora de la planificación
de proyectos viales, en la obra Mejoramiento de la Carretera Oyón – Ambo, Tramo I,
2021; en comparación con las metodologías Gantt y PERT-CPM.
- La aplicación de la programación lineal contribuye en la mejora del control de la
producción de proyectos viales en la obra Mejoramiento de la Carretera Oyón –
Ambo, Tramo I, 2021; en comparación con la metodología Gantt.
- La aplicación de la programación lineal contribuye en la mejora del control del
cronograma y costos de proyectos viales en la obra Mejoramiento de la Carretera
Oyón – Ambo, Tramo I, 2021; en comparación con la metodología Gantt.
1.7. Variables
1.7.1. Variable independiente: la programación lineal
Definición conceptual, Wang et al. (2019) afirma que, actualmente la metodología
LSM, al cual se le conoce también con los siguientes nombres, método de programación
repetitiva (Harris & Ioannou, 1998; Ioannou & Yang, 2016), método de programación
basado en la ubicación (Andersson & Christensen, 2007; Kenley & Seppanen, 2009;
Seppanen, 2016; Sharma & Bansal, 2018) y método de programación lineal (Johnston,
1981; Lucko, 2008, 2009; Lucko et al., 2014; Lucko & Gattei, 2016; Mattila & Abraham,
107
1998a). Por lo que, el LSM se puede definir como un método de programación
bidimensional (2D) de tiempo y ubicación, diseñado para proyectos de construcción, de
naturaleza lineal, repetitiva y basada en la ubicación.
Definición operacional, es el resultado del proceso, análisis y propuesta de la
secuencia de actividades con un tiempo determinado, para la planificación, control y
seguimiento del logro del proyecto mediante los siguientes aspectos y/o consideraciones:
Alcance del proyecto, consecución de tareas, orientación de realización de trabajos,
dirección de frentes de trabajo, ruta crítica, tiempo de ejecución, longitud del proyecto y
comunicación gráfica detallada.
Tabla 4
Operacionalización de la variable Programación lineal
Aspectos Indicadores Técnica Instrumentos

Registro de contenido:
Alcance del Relación de grupos Análisis
Estructura de desglose
proyecto de actividades documental
de trabajo (EDT)
Relación de Registro de contenido:
Consecución de Análisis
precedencia de Reporte de precedencia
tareas documental
actividades de actividades
Registro de
Orientación de Registro de observación:
información en los
realización de Observación directa Reportes del software
softwares de
trabajos Tilos y MS Project
programación
Registro de
Registro de observación:
Dirección de información en los
Observación directa Reportes del software
frentes de trabajo softwares de
Tilos y MS Project
programación
Registro de contenido:
Cálculo de los
Reporte de ruta crítica
tiempos de inicio y Análisis
Ruta crítica realizado por los
terminación cercanos documental
softwares Tilos y MS
y lejanos
Project
108
Relación entre los Registro de contenido:

Tiempo de metrados y el Análisis Reporte del presupuesto
ejecución rendimiento de las documental y análisis de precios
partidas unitarios del proyecto
Tramos de ejecución
del proyecto o
Longitud del Análisis Registro de contenido:
Progresivas de la
proyecto documental Planos del proyecto
carretera en
ejecución
Registro de
Registro de observación:
Comunicación información en los
Observación directa Reportes del software
gráfica detallada softwares de
Tilos y MS Project
programación
Nota: elaboración propia.
1.7.2. Variable dependiente: monitoreo de proyectos
Definición conceptual, para definir y dar alcance de lo que es el monitoreo de
proyectos, debemos partir en primer lugar, definiendo lo que es un proyecto; según el
PMBOK (2017), el proyecto es un esfuerzo temporal el cual se lleva a cabo con el fin de
crear un producto, servicio o resultado único. En segundo lugar, conocer acerca del ciclo
de vida del proyecto, el cual se divide en 04 fases: (1) inicio del proyecto, (2) organización
y preparación, (3) ejecución del trabajo; y (4) finalizar el proyecto.
En adición, el grupo de procesos de monitoreo y control se sitúa en la fase 03, en
la ejecución del trabajo. Dichos procesos son los requeridos para hacer seguimiento,
analizar y regular el progreso y el desempeño del proyecto, para de esa manera, poder
identificar áreas en las que el plan requiera modificaciones; y para iniciar los cambios
correspondientes en virtud del éxito del proyecto.
Definición operacional, es el resultado de la medición en la fase de ejecución,
entre lo planificado y lo ejecutado realmente, con el fin de llevar un control e identificar
posibles correcciones a realizar, para el correcto rumbo del proyecto y se pueda finalizar
109
en el costo y tiempo planificado. La presente variable se puede medir mediante las
siguientes dimensiones: Planificación del proyecto, Control de la producción, Control de
cronograma y costos.
Tabla 5
Operacionalización de la variable Monitoreo de proyectos
Dimensiones Indicadores Técnica Instrumentos Herramientas
Alcance del
proyecto
Consecución de
tareas
Guía de
observación de los
Orientación de Análisis
resultados
realización de documental
obtenidos a través
trabajos
del software Tilos y
MS Project
Dirección de
Planificación Observación
frentes de trabajo
del proyecto directa
Guía de entrevista
Ruta crítica
sobre la aplicación
de la programación Sistemas de
Tiempo de Información:
lineal LSM en
ejecución Entrevista Tilos 11.1
proyectos de
naturaleza lineal MR1,
Longitud del Microsoft®
proyecto Project 2019
MSO y
Comunicación Microsoft®
gráfica detallada Excel 2019
MSO
Registro de
contenido y
observación:
Lookahead y Plan
Reporte de plan
semanal. Análisis
cumplido y no
documental y
cumplido
Análisis de Base de datos
Control de la
producción Restricciones.
Guía de entrevista
Porcentaje de
plan cumplido y Entrevista
de la programación
no cumplido
lineal LSM en
proyectos de
naturaleza lineal
110
Registro de
contenido y
observación:
Reporte de índices
Análisis
de desempeño SPI
documental y
y CPI
Control de Base de datos
cronograma y Valor Ganado
costos
Guía de entrevista
Entrevista
de la programación
lineal LSM en
proyectos de
naturaleza lineal
Nota. Elaboración propia
111
3. Marco metodológico
2.1. Tipo, método y diseño de la investigación
2.1.1. Tipo de investigación
El enfoque de la investigación es cuantitativo, puesto que el proceso cuantitativo
pretende confirmar los fenómenos a investigar, en este caso, la aplicación de la
metodología LSM y sus efectos favorables en la planificación, control de producción,
control de costos y cronograma; buscando regularidades y relaciones causales entre estos
elementos, estableciendo así las hipótesis del estudio, valiéndonos de la recolección de
datos y procesamiento de información en softwares de ingeniería, con la finalidad de
validar las mismas.
De acuerdo a Hernández et al. (2014):
El enfoque cuantitativo (que representa un conjunto de procesos) es

secuencial y probatorio. Cada etapa precede a la siguiente y no podemos “brincar”
o eludir pasos. El orden es riguroso, aunque desde luego, podemos redefinir
alguna fase. Parte de una idea que va acotándose y, una vez delimitada, se derivan
objetivos y preguntas de investigación, se revisa la literatura y se construye un
marco o una perspectiva teórica. De las preguntas se establecen hipótesis y
determinan variables; se traza un plan para probarlas (diseño); se miden las
variables en un determinado contexto; se analizan las mediciones obtenidas
utilizando métodos estadísticos, y se extrae una serie de conclusiones respecto de
la o las hipótesis. (p. 4)
De acuerdo a Tamayo (2004), la investigación aplicada “es el estudio y aplicación
de la investigación a problemas concretos, en circunstancias y características concretas.
Esta forma de investigación se dirige a su aplicación inmediata y no al desarrollo de
teorías.” (p. 43)
En ese sentido, se aplicó la metodología de la programación lineal para realizar el
seguimiento y control de la obra Oyón Ambo, tramo I; con el fin de determinar la mejora
del monitoreo con esta metodología, en comparación con la metodología Gantt y PERT-
CPM.
112
2.1.2. Método de investigación
De acuerdo a Bernal (2010) se puede considerar en este estudio el método
hipotético-deductivo, indicando lo siguiente, “consiste en un procedimiento que parte de
unas aseveraciones en calidad de hipótesis y busca refutar o falsear tales hipótesis,
deduciendo de ellas conclusiones que deben confrontarse con los hechos.” (p. 60). Por lo
tanto, el método o alcance de la investigación es hipotético-deductivo, debido al grado de
profundidad con que se aborda la investigación concordante, en referencia a la aplicación
de la metodología de programación lineal; buscando obtener resultados, en virtud a la
demostración de las hipótesis vertidas, contrastando dicha programación con las
metodologías Gantt y PERT-CPM respectivamente; investigando las causas y/o efectos
que originan el fenómeno estudiado.
2.1.3. Diseño de investigación
De acuerdo a Hernández et al. (2014):
Los estudios de caso poseen sus propios procedimientos y clases de diseños. Los
podríamos definir como estudios que al utilizar los procesos de investigación
cuantitativa, cualitativa o mixta analizan profundamente una unidad holística para
responder al planteamiento del problema, probar hipótesis y desarrollar alguna
teoría. (p. 164)
En ese sentido, el diseño de la investigación es un estudio de caso, debido a que
se centra en una determinada situación o evento, y se pretende describir en forma
detallada y completa el fenómeno de estudio; permitiendo una comprensión clara y
amplia de la realidad objeto de estudio.
En adición, Hernández et al. (2014) sostiene lo siguiente:
En ocasiones, los estudios de caso utilizan la experimentación, es decir, se

constituyen en estudios preexperimentales. Otras veces se fundamentan en un
diseño no experimental (transversal o longitudinal) y en ciertas situaciones se
convierten en estudios cualitativos, al emplear métodos cualitativos. Asimismo,
pueden valerse de las diferentes herramientas de la investigación mixta. (p. 164)
113
La investigación, en virtud a la cronología, es retrospectiva; debido a que la
información fue recolectada de sucesos concluidos, ya que en la presente investigación
partió desde la concepción del proyecto, con la recolección de datos del expediente
técnico de construcción y de las valorizaciones mensuales de ejecución de obra hasta
diciembre de 2021.
2.2. Población y muestra
2.2.1. Universo
Se considera como universo a todos aquellos proyectos viales, llámese, puentes,
carreteras y túneles, las cuales se consideran lineales, con el fin de poder aplicar la
programación lineal en ellos.
2.2.2. Población
Quezada (2010) sostiene que, la población es el “conjunto de todos los individuos
(personas, objetos, animales, etc.) que porten información sobre el fenómeno que se
estudia. Representa una colección completa de elementos (sujetos, objetos, fenómenos o
datos) que poseen algunas características comunes” (p. 95)
Asimismo, con el fin de identificar a la población de estudio, se ha realizado la
aplicación de los criterios de exclusión e inclusión:
- Criterio de inclusión: se incluyen las carreteras de la red vial nacional
- Criterio de exclusión: se excluyen las carreteras de la red vial departamental y
vecinal.
En tal sentido, se consideró como población a las obras de infraestructura vial, en
específico, a las carreteras catalogadas de orden nacional (red vial nacional) del año 2021,
de las regiones Lima y Pasco.

114
2.2.3. Muestra
Hernández et al. (2014), precisa que, la “muestra no probabilística o dirigida, es
el subgrupo de la población en la que la elección de los elementos no depende de la
probabilidad, sino de las características de la investigación” (p. 176)
Por lo tanto, se consideró como muestra de aplicación a los 50.2 km
aproximadamente, de la obra Mejoramiento de la Carretera Oyón – Ambo, Tramo I.
2.3. Técnicas e instrumentos de recolección de datos
Cabe mencionar que las fuentes de información de la presente investigación
fueron básicamente, la información del expediente técnico de obra del proyecto, y los
informes de valorización mensual del proyecto en estudio. Al respecto de ello, en la
realización de la comprobación de hipótesis de la presente investigación, se realizaron las
siguientes técnicas e instrumentos de recolección de datos:
- La técnica del análisis documental, esta técnica consiste en recopilar datos que permite
recoger información acerca de la situación actual y procesos relacionados a la
ejecución de la obra del Mejoramiento de la Carretera Oyón – Ambo, Tramo I: Oyón
– desvió Cerro de Pasco, administrado por Provias Nacional. Para ello se utilizó como
instrumento, el registro de contenido, los cuales se traducen en reportes de contenido,
tanto para los aspectos de la variable dependiente, como para las dimensiones de la
variable independiente.
- La técnica de observación directa, esta técnica consiste en el análisis de los reportes
extraídos de los softwares utilizados para el procesamiento de datos del estudio, para
ello se cuentan con elementos técnicos apropiados, tales como fichas, cuadros, tablas,
entre otros. Para ello se utilizó como instrumento, el registro de observación.
- La técnica de base de datos, esta técnica consiste en el tratamiento y análisis de la
información en los softwares de ingeniería utilizados para el estudio. Para ello se

115
utilizó como instrumento, el registro de observación y los sistemas de información, los
cuales sirven para el desarrollo de los reportes de contenido de resultados.
- La técnica de entrevista, orientada a establecer contacto directo con las personas que
son fuente de información, y puede profundizarse para ser utilizada como fuente de
investigación. Para ello se ha utilizado como instrumento la guía de entrevista sobre
los resultados y validación de hipótesis obtenidos en la investigación.
2.3.1. Confiabilidad de los instrumentos
Se precisa que, para los tres primeros instrumentos desarrollados, se cuenta con
una excelente confiabilidad, véase anexo F-TC; para el instrumento 01 se tiene un
coeficiente de confiabilidad (alfa de Cronbach) de 0.97, para el instrumento 02 y 03
respectivamente se tiene un coeficiente de confiabilidad (alfa de Cronbach) de 0.88.
2.3.2. Validez de los instrumentos
La validez de los cuatro instrumentos desarrollados se dio mediante el juicio de
cuatro expertos en la especialidad, los cuales fueron catalogados en la escala de bueno y
excelente; véase anexo F-VI.
Adicionalmente, se precisa que, para la presente investigación se usaron como
herramientas de tratamiento de información y datos, a los sistemas de información
digitales, en los que se desarrollaron una serie de procedimientos con el fin de obtener
resultados que contrasten las hipótesis planteadas; dichas herramientas fueron las
siguientes:
- Tilos 11.1 MR1, TILOS fue diseñado originalmente en 1999, una colaboración entre
las dos principales empresas de Alemania de carreteras, para hacer más fácil la
planificación de proyectos lineales. TILOS fue adquirida por TRIMBLE en marzo de
2015 para ampliar sus pesadas capacidades de ingeniería civil e integrarse con las
116
tecnologías geoespaciales de Trimble para grabar el progreso automáticamente del
sitio de construcción. (Trimble, 2022).
Cabe precisar que, en las gestiones realizadas con el Senior Project Manager Daniel
Cadena de la firma Petroglyph, se me otorgó una licencia educacional del software
Tilos 11.1 MR1, el cual fue de gran utilidad para el desarrollo de la presente
investigación.
- Microsoft® Project 2019 MSO, Microsoft compró originalmente el software de otra
compañía y lanzó su propia versión en 1984. Se hizo por primera vez públicamente
disponible en 1985. Fue inicialmente usado como una herramienta interna dentro de
Microsoft para racionalizar y seguimiento de las tareas en curso. La versión más
reciente del software es Microsoft® Project 2019 MSO. (Microsoft, 2022)
2.4. Descripción de procedimientos de análisis
Sobre el procesamiento de datos, Quezada (2010) afirma lo siguiente:
Consiste en ingresar los datos recolectados a un software. Si los datos son de un

cuestionario desarrollado. Llamaremos a este proceso introducción directa de
datos. Una investigación también se realiza con información ya existente en un
soporte electrónico de datos (archivos de Excel, SQL, Lotus, texto, etc.); a este
proceso lo llamaremos extrayendo un archivo de disco o introducción indirecta.
Por lo tanto, para el procesamiento y análisis de los datos que fueron obtenidos en
la presente investigación, se empleó la técnica de estadística descriptiva e inferencial; en
principio, mediante la técnica del análisis documental se recolectaron los datos
correspondientes, a través del registro de contenido de documentos, cuyas fuentes de
información son básicamente el expediente técnico de obra del proyecto y los informes
de valorización mensual de obra, dicha información es de libre acceso ciudadano, previa
solicitud a través del organismo de transparencia de la entidad competente, en este caso
Provias Nacional. Una vez recolectada la data, se prosigue con realizar la carga de
información a los softwares Tilos 11.1 MR1 y Microsoft® Project 2019 MSO
117
respectivamente, los cuales proporcionaron a su vez, datos numéricos relevantes; que
finalmente, al ser procesados en el software Microsoft® Excel® 2019 MSO, permitieron
obtener los resultados y posterior comprobación de las hipótesis de la presente
investigación.
118
4. Resultados y análisis de resultados
3.1. Resultados
3.1.1. Datos generales del estudio de caso
El caso de estudio corresponde a la ejecución de la obra Mejoramiento de la
Carretera Oyón - Ambo, Tramo I: Oyón - Desvío Cerro de Pasco.
A continuación, se detallan las generalidades extraídas de la valorización N° 36
del proyecto, el cual fue proporcionado por la entidad:
Obra : Mejoramiento de la Carretera Oyón - Ambo, Tramo I:
Oyón - Desvío Cerro de Pasco
Entidad : MTC – PROVIAS NACIONAL
Ubicación Región : Lima y Pasco
Provincia : Oyón y Daniel Alcides Carrión
Distritos : Oyón, Chacayán, Goyllarisquizga y San
Pedro de Pillao
Financiamiento : Recursos Ordinarios
Proyectista : Consorcio CESEL – SIGT
CONTRATISTA
Contrato de Ejecución de Obra : N° 073-2018-MTC/20
Fecha de suscripción de contrato : 17 de Julio del 2018
Contratista : CONSORCIO VIAL AMBO
(Constructora Santa Fe Ltda. Sucursal del Perú, GRINOR S.A. sucursal del Perú
y J.E. Construcciones Generales S.A.)
Sistema de Contratación : Precios unitarios

119
Monto Presupuesto Referencial : S/ 356’519,801. 08 Inc. I.G.V.
Monto Presupuesto Ofertado : S/ 356’480,311. 71 Inc. I.G.V.
Adelanto Directo : S/ 35’648,030.88 Inc. IGV, otorgado el
06.09.2018
Adelanto de Materiales 01 : S/ 17’789,719.02 Inc. IGV.
Plazo de Ejecución : 720 días calendario
Fecha Inicio de Obra : 10/09/2018
Fecha de Paralización de Obra : 15/03/2020
Plazo de Paralización de Obra
D.S. 044 a 094 y 101-2020-PCM : 16/03/2020 al 04/07/2020 (81 d.c.)
Plazo de Ampliación Excepcional
de Plazo (plazo solic. y aprob.) : 05/07/2020 al 03/07/2020 (29 d.c.)
Re movilización de personal y equipos
Adecuaciones y adaptaciones de
Ambientes de trabajo : 04/07/2020 al 02/07/2020 (30 d.c.)
Fecha reinicio de obra : 03/08/2020
AMPLIACIONES DE PLAZO
Ampliación de Plazo Nº 12 : Procedente parcial (Resolución Directoral Nº 789-
2020-MTC/20 de fecha 03/07/2020). 111 dc.
Ampliación de Plazo Nº 18 : Procedente parcial (Resolución Directoral Nº
2106-2020-MTC/20 de fecha 29/10/2020). 36 dc.
Ampliación de Plazo Nº 23 : Procedente (Resolución Directoral Nº 0048-2021-
MTC/20 de fecha 27/01/2021). 24 dc.
Ampliación de Plazo Nº 27 : Procedente en parte (Resolución Directoral Nº
0296-2021-MTC/20 de fecha 05/03/2021). 195 dc.

120
Ampliación de Plazo Nº 32 : Procedente en parte (Resolución Directoral Nº
1917-2021-MTC/20 de fecha 20/09/2021). 83 d.c.
SUSPENSION DE PLAZO DE EJECUCIÓN DE OBRA
Suspensión de plazo N° 1 : Oficio Nº 622-2021-MTC/20.9 de fecha 31/03/21,
comunica Adenda Nº 03 de la suspensión de plazo
de ejecución de obra desde 30/03/21 hasta el
19/04/21 (21 d.c.)
Ampliación de suspensión de plazo Nº 1 con Oficio
Nº 754-2021-MTC/20.9 de fecha 19/04/21,
comunica la ampliación de suspensión de plazo de
ejecución de obra hasta 30/04/21 (11 d.c.).
Fecha Finalización Actual de Obra : 23/12/2021
Plazo de ejecución actualizado : 1169 d.c.
Monto Presupuesto Actualizado : S/ 352’753,598.53 con I.G.V.
Monto Presupuesto Actualizado : S/ 298’943,727.56 sin I.G.V.
Porcentaje avance programado DIC. 2021 : 100.00%
Porcentaje avance ejecutado DIC. 2021 : 59.32%
3.1.2. La Programación lineal contribuye en la mejora del monitoreo de proyectos
lineales
Para determinar la mejora del monitoreo de proyectos lineales en función a la
aplicación de la programación lineal LSM, se debe analizar, verificar y contrastar los
resultados obtenidos para la planificación, control de producción, control de cronograma
y costos, puesto que el monitoreo involucra los procesos desde la realización del plan,
hasta el seguimiento y evaluación de su ejecución.

121
En la tabla siguiente, se muestra el comparativo de las metodologías LSM, Gantt
y PERT-CPM para cada uno de los procesos antes mencionados.
Tabla 6
Comparativo de metodologías en función a los procesos que involucran un proyecto
Proyectos lineales LSM GANTT PERT-CPM
Planificación 100.00% 62.50% 50.00%
Control de la
96.15% 83.33% -
producción (PPC)
Control de
CPI = 1.069 CPI = 0.87
cronograma y -
SPI = 0.97 SPI = 0.42
costos (CPI / SPI)
Nota: Elaboración propia
Por lo tanto, de la tabla precedente, se colige que, la metodología LSM,
numéricamente, presenta mejores prestaciones que las metodologías comúnmente
empleadas en el rubro.
En la planificación de proyectos, la metodología LSM contribuye en mejorar la
misma, empleando para ello, 08 aspectos y/o consideraciones en su realización: Alcance
del proyecto, Consecución de tareas, Orientación de realización de trabajos, Dirección de
frentes de trabajo, Ruta crítica, Tiempo de ejecución, Longitud del proyecto y
Comunicación gráfica detallada.
Para el control de producción, la metodología LSM ha demostrado mejorar
notablemente el PPC hasta 96.15%.
Para el control de cronograma y costo, la metodología LSM ha evidenciado
contribuir en la mejora de los índices de desempeño CPI hasta 1.069 y SPI hasta 0.97.
122
En resumen, de los sustentos descritos, la aplicación de la metodología LSM si
contribuye en la mejora del monitoreo de proyectos de naturaleza lineal.
A partir de la descripción que se realiza al primer objetivo, se desarrolla en los
siguientes apartados descripciones y/o comparaciones de datos para llegar a resultados
precisos que comprenden el objeto de estudio.
3.1.3. La Programación lineal LSM en la planificación de proyectos lineales
Para determinar la mejora de la planificación de proyectos lineales en función a
la aplicación de la programación lineal LSM, se debe realizar un comparativo de los
aspectos que se consideran para la realización de la programación de proyectos con la
metodología según normativa peruana, es decir el PERT-CPM, la metodología Gantt o
diagrama de barras, y la metodología de programación lineal LSM.
Dicha consideración para la realización de la programación de proyectos lineales
se desarrolla mediante 08 categorías, aspectos o consideraciones. Guerrero et al. (2020)
plantea seis consideraciones, las cuales son: sentido de ejecución, actividades
predecesoras, ruta crítica, secuencialidad de actividades, dirección de frentes de trabajo y
relación tiempo – espacio. Sin embargo, para efectos de mejorar el análisis, en el presente
estudio se creyó por conveniente considerar ocho aspectos, los mismos que fueron
validados mediante una entrevista a expertos del sector.
Asimismo, como preámbulo, se muestra gráficamente en las siguientes figuras,
los 03 tipos de metodologías adoptadas para la planificación del proyecto en mención:
Metodología PERT-CPM, cuya finalidad como metodología es desarrollar la ruta
crítica, en función de escoger las actividades en cuyas ocurrencias tempranas y tardías,
sean coincidentes. Asimismo, señalar las actividades no críticas y cuánto tiempo de
holgura se les permite. A continuación, se muestra gráficamente que involucra la
metodología en mención:
123
Figura 31
Metodología PERT-CPM, gráficos resultantes del software MS PROJECT

124
125
Nota. Elaboración Propia

126
Metodología Gantt, cuya finalidad es mostrar una cómoda visualización mediante barras, la precedencia de las actividades en tiempos
establecidos, determinando así, el nivel de prioridad de las tareas en el proyecto. A continuación, se muestra gráficamente que involucra la
metodología en mención:
Figura 32
Metodología Gantt, gráficos resultantes del software MS PROJECT

127

128
Metodología de programación lineal LSM, cuya finalidad como metodología es, dotar a los protagonistas del proyecto, una herramienta
que a nivel grafico los sitúa inmediatamente en el alcance total del proyecto, ya que la longitud es el aspecto que permite lograr ello. Asimismo, se
pueden establecer sectores, en virtud a las características del proyecto, ya sea de suelo, tipo de mejoramiento, tipo de pavimento, entre otros, el
cual aporta una visión total de los proyectos lineales. A continuación, se muestra gráficamente que involucra la metodología en mención:
Figura 33
Metodología LSM, gráficos resultantes del software TILOS

129

130
Por lo tanto, a continuación, se presenta la tabla con la ponderación para los 08
aspectos para lograr con éxito la planificación de proyectos lineales, haciendo una
comparación de las metodologías PERT-CPM, GANTT y LSM.
Tabla 7
Aspectos para la planificación y monitoreo de proyectos lineales

Alcanc Cons Orientac Dirección Ruta Tiemp Longitu Comunica
Metodología de e del ecuci ión de de frentes crítica o de d del ción
programación proyec ón de realizaci de trabajo ejecuc proyect gráfica
to tareas ón de ión o detallada
trabajos
PERT-CPM SI SI NO NO SI SI NO NO
GANTT SI SI NO SI SI SI NO NO
LSM SI SI SI SI SI SI SI SI
Nota. La tabla representa el cumplimiento de los aspectos para la planificación y monitoreo de
proyectos lineales para las diferentes metodologías de programación existente. Elaboración:
Propia
Figura 34
Resultado en porcentajes de los aspectos para la planificación y monitoreo de
proyectos lineales
131
Aspectos para la planificación y monitoreo de proyectos

l ineales
LSM GANTT PERT-CPM
100.00%
Total 62.50%
50.00%
12.50%
8. Comunicación gráfica detallada 0.00%
0.00%
12.50%
7. Longitud del proyecto 0.00%
0.00%
12.50%
6. Tiempo de ejecución 12.50%
12.50%
12.50%
5. Ruta crítica 12.50%
12.50%
12.50%
4. Dirección de frentes de trabajo 12.50%
0.00%
12.50%
3. Orientación de realización de trabajos 0.00%
0.00%
12.50%
2. Consecución de tareas 12.50%
12.50%
12.50%
1. Alcance del proyecto 12.50%
12.50%
0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 60.00% 70.00% 80.00% 90.00% 100.00%
Nota. Elaboración: Propia
De acuerdo con los resultados obtenidos, la interpretación de resultados se detalla
a continuación:
La metodología PERT-CPM cumple con el 50% de ponderación de los aspectos
necesarios para la planificación y monitoreo de proyectos lineales. Aspectos que se
1. Alcance del proyecto, la presente metodología de programación toma en
consideración todo el alcance del proyecto, el cual se desarrolla mediante la
estructura de desglose de trabajos, y a su vez se traduce finalmente en la
relación de partidas y/o actividades, listado que se visualiza en el diagrama.

132
2. Consecución de tareas, existe una distribución de actividades y/o tareas en
secuencia, en virtud del proceso constructivo, experiencia y criterio del
programador.
3. Orientación de realización de trabajos, gráficamente no es posible mostrar la
orientación de la ejecución de trabajos; ya que, en primer lugar, no se cuenta
con el atributo de la longitud; en segundo lugar, este tipo de metodología solo
tiene el objetivo de mostrar la ruta crítica en función de las holguras de las
tareas a ejecutar.
4. Dirección de frentes de trabajo, gráficamente no es posible mostrar la
dirección de los frentes de trabajo, porque la metodología no permite realizar
el agrupamiento de las actividades en el orden lógico correspondiente al
proceso constructivo, no logrando esquematizar los posibles frentes de
trabajo en esta metodología.
5. Ruta crítica, esta metodología si muestra gráficamente la ruta crítica, ya que
el cálculo de la misma, en virtud de la teoría PCM; es desarrollada por el
software; o bien, se puede realizar manualmente.
6. Tiempo de ejecución, la metodología si permite calcular el total del plazo para
la ejecución de las tareas, en virtud de sus relaciones inicio – fin.
7. Longitud del proyecto, la presente metodología no permite establecer
gráficamente una relación con el alcance del proyecto, a nivel de longitud de
ejecución. Tampoco se puede establecer en ella la ubicación de las áreas de
influencia, sectorización, priorización, entre otros.
8. Comunicación gráfica detallada, concerniente a este aspecto, para lograr tal
consideración; se debe obtener, con tan solo una visualización de la
programación, el alcance del proyecto a nivel de distancia de ejecución, más

133
aún en proyectos lineales. La presente metodología, a pesar de otorgar un
panorama del proyecto a nivel visual, no permite detallar todos los aspectos
visuales propios de los proyectos lineales, tales como, sectores diferenciados,
áreas de influencia, condiciones de terreno, entre otros.
La metodología Gantt cumple con el 62.50% de ponderación de los aspectos
programador.
3. Orientación de realización de trabajos, gráficamente no es posible mostrar la
orientación de la ejecución de trabajos; ya que, en primer lugar, no se cuenta
con el atributo de la longitud; en segundo lugar, este tipo de metodología tiene
el objetivo de mostrar la precedencia de actividades mediante un diagrama de
barras en función a la duración de desarrollo de las tareas.
4. Dirección de frentes de trabajo, gráficamente si es posible mostrar la
dirección de los frentes de trabajo, ya que la metodología mediante las
relaciones inicio – fin, permite realizar el agrupamiento de las actividades en
el orden lógico correspondiente al proceso constructivo, logrando
esquematizar los posibles frentes de trabajo para la ejecución del proyecto.

134
7. Longitud del proyecto, la presente metodología no permite establecer
ejecución. Tampoco se puede establecer en ella la ubicación de las áreas de
influencia, sectorización, priorización, entre otros.
aún en proyectos lineales. La presente metodología, a pesar de otorgar un
panorama del proyecto a nivel visual con buen impacto, no permite detallar
todos los aspectos visuales propios de los proyectos lineales, tales como,
sectores diferenciados, áreas de influencia, condiciones de terreno, entre
otros.
La metodología LSM cumple con el 100.00% de ponderación de los aspectos

135
programador. Esta metodología se vale del sentido ascendente – descendente
y la interrelación mediante flechas para enlazar y preceder tareas.
3. Orientación de realización de trabajos, gráficamente si es posible mostrar la
orientación de la ejecución de trabajos mediante una secuencia ascendente –
descendente; ya que, en primer lugar, si se cuenta con el atributo de la
longitud; en segundo lugar, este tipo de metodología tiene el objetivo de
mostrar la precedencia de actividades a nivel de toda la longitud del proyecto,
ya que esta característica es la más resaltante al momento de interrelacionar
las tareas, pudiendo identificar que actividades tienen un sentido de derecha
a izquierda o viceversa, a criterio del programador claro está, otorgándole más
herramientas a éste.
4. Dirección de frentes de trabajo, gráficamente si es posible mostrar la
dirección de los frentes de trabajo, ya que la metodología mediante las
relaciones inicio – fin, y las interrelaciones mediante flechas, hace posible el
agrupamiento de las actividades en el orden lógico correspondiente al proceso
constructivo, logrando esquematizar los posibles frentes de trabajo para la
ejecución del proyecto en función a la longitud.

136
7. Longitud del proyecto, la presente metodología si permite establecer
ejecución; siendo esta su más resaltante aspecto en la planificación de
proyectos de naturaleza lineal. Asimismo, si se puede establecer en ella la
ubicación de las áreas de influencia, sectorización, priorización, entre otros.
aún en proyectos lineales. La presente metodología, si brinda un excelente
panorama del proyecto a nivel visual con buen impacto, permitiendo detallar
todos los aspectos visuales propios de los proyectos lineales en función a la
longitud de la misma; tales como, sectores diferenciados, áreas de influencia,
condiciones de terreno, entre otros.
De lo anterior descrito, se colige que la metodología de programación lineal LSM
tiene una ponderación del 100% de aspectos y/o consideraciones para la realización de la
planificación de proyectos de orden lineal.
En adición a ello, se realizó una entrevista a tres expertos del tema, con el fin de
validar la propuesta de 08 aspectos para la planificación y monitoreo de proyectos
lineales. En virtud a ello, se realizó la siguiente interrogante: ¿Qué opinión le merece la
consideración de los 08 aspectos y/o consideraciones que se contemplan para el desarrollo
de la planificación y monitoreo de proyectos lineales, en virtud de la comparación de las
03 metodologías, PERT-CPM, Gantt y LSM?
Ingeniero 01: “La naturaleza de los proyectos lineales tienen como principal atributo la
longitud, siendo los mencionados aspectos muy concordantes y apropiados para lograr
la planificación y monitoreo de tales”

137
Ingeniero 02: “En la pluralidad de metodologías de planificación y monitoreo de
proyectos, la metodología LSM aplicada a proyectos de carácter lineal como carreteras,
considera los aspectos necesarios, resaltando la variable longitud, con respecto a las
metodologías más usadas como PERT-CPM y Gantt”
Ingeniero 03: “Es de destacar la introducción de la variable longitud en adición al
tiempo, en la gestión de proyectos de orden lineal como carreteras, los 08 aspectos
considerados son los mínimos requeridos para abordar la planificación y monitoreo de
tales”
De lo mencionado anteriormente, se concluye que los 08 aspectos y/o
consideraciones para la planificación y monitoreo de proyectos lineales son válidos para
discretizar y medir el desempeño de la metodología LSM frente a las otras metodologías
Gantt y PERT-CPM.
3.1.4. La Programación lineal LSM en el control de la producción de proyectos
lineales
Para determinar en la presente investigación, la mejora del control de producción
en proyectos lineales, en virtud de la aplicación de la programación lineal LSM, hicimos
uso del sistema del último planificador (Last Planner System), cuyos tópicos teóricos se
detallaron en el capítulo 2, numeral 2.3.5.4.1. Por lo que se procedió a realizar un
comparativo del porcentaje de plan completado PPC resultante, entre los datos obtenidos
de las metodologías LSM y el diagrama de barras de Gantt-CPM respectivamente.
Cabe mencionar que para la obtención del porcentaje de plan cumplido PPC, se
debe realizar antes, los siguientes pasos:
- Primero, detallar las probables causas de incumplimiento de tareas, en la siguiente
imagen se muestra a detalle lo mencionado.

138
Tabla 8
Catálogo de causas de incumplimiento de actividades
CATÁLOGO DE CAUSAS DE INCUMPLIMIENTO
CAUSAS DE
PROGRAMACION (PROG) LOGISTICA (LOG) CONTROL DE CALIDAD (QA/QC)
INCUMPLIMIENTO
DESCRIPCION Todas las causas que implican: Todas las causas que implican: Todas las causas que implican:
*Errores o cambios en la *Falta de equipos, herramientas o *La entrega oportuna de información a producción
programación. materiales en obra, que han sido (planos, procedimientos, etc.)
*Inadecuada utilización de las requeridos oportunamente por *Cambios o errores en la ingeniería durante el
Herramientas de Programación. Producción. desarrollo de las actividades del Plan Semanal.
*Mala asignación de recursos.
*Cualquier restricción que no fue
identificada de manera oportuna.
CAUSAS DE ERRORES DE EJECUCIÓN

CLIENTE/SUPERVISIÓN (CLI) SUBCONTRATAS (SC)
INCUMPLIMIENTO (EJEC)
DESCRIPCION Todas las causas que implican Se consideran las causas que En este punto se consideran todas las causas de
Responsabilidad del Cliente (Falta de corresponden a atrasos debido a incumplimiento relacionadas a la falla en la entrega
información, cambio de prioridades, retrabajos en el proceso constructivo, de algún recurso subcontratado o al atraso debido al
cambios o errores en la ingeniería, falta es decir que por errores de ejecución no no cumplimiento de alguna labor encargada a una
de liberación de estructuras, etc.). se pudieron cumplir otras actividades subcontrata.
programadas.
139
CAUSAS DE
EQUIPOS (EQ) ADMINISTRATIVOS (ADM) INGENIERIA (ING)
INCUMPLIMIENTO
DESCRIPCION Todas las causas que implican averías Todas las causas que implican: Todas las causas que implican:
o fallas en los equipos que no *No llegada del personal especializado *Cambios y/o actualizaciones del proyecto de
permitieron el cumplimiento de las (incluidos subcontratos). ingeniería.
actividades del Plan Semanal. Están *Falta de permisos y licencias.
incluidos los mantenimientos no * Expropiaciones
programados de equipos. * Reubicación de interferencias
* Interferencias no catastradas
* Afectación de terceros
CAUSAS DE
EXTERNOS (EXT)
INCUMPLIMIENTO
DESCRIPCION Todas las causas que implican:
*Retrasos por razones climáticas
extraordinarias.
*Eventos extraordinarios como
marchas sindicales sin previo aviso,
huelgas, accidentes, etc.
- Segundo, realizar el plan de 04 semanas de las actividades o tareas a ejecutarse; luego, solo resaltar las tareas del plan de la primera semana.
- Tercero, realizar el análisis de restricciones, que permita establecer si algunas de las tareas, posee restricciones en su ejecución; asimismo,
identificar si se interrumpe la ruta crítica, de manera que se establezca un responsable que se encargue de levantar dicha restricción.
140
Tabla 9
Análisis de Restricciones
ANÁLISIS DE RESTRICCIONES
INFLUYE
EN LA OBSERVACIO
ACTIVIDAD RESPONSABLE FECHA FECHA DE ESTADO DE
DESCRIPCIÓN DE RUTA NES Y/O
ITEM DEL DE REQUERID REPROGRAM RESTRICCIÓ
LA RESTRICCIÓN CRÍTICA COMENTARIO
LOOKAHEAD RESTRICCIÓN A ACIÓN N
SI NO S
Excavación en confirmar intervención

1 Explanaciones en en zona de afectación a Entidad - cliente 08/12/2019 15/12/2019 SI En trámite
Roca Suelta terceros
Excavación en confirmar los planos de

Jefe de oficina
2 Explanaciones en interferencia, antes de 08/12/2019 15/12/2019 NO En trámite
técnica
Roca Fija realizar la ejecución
Perfilado y
confirmar la calidad del
3 compactado en Jefe de calidad 08/12/2019 15/12/2019 NO Procura
suelo, posterior al corte
zona de corte
Mejoramiento de
confirmar llegada de
Subrasante con
material, previa
4 material de Subcontratista 08/12/2019 15/12/2019 SI Procura
confirmación de
cantera, solución
calidad
especial
Sub Base material, previa
5 Subcontratista 08/12/2019 15/12/2019 SI Procura
Granular confirmación de
calidad
141
Pavimento de
Concreto Confirmar llegada de
6 Hidráulico S'c=45 pavimentadora 02 para Administrador 08/12/2019 15/12/2019 NO Procura
kg/cm2 el sector 02
(Pavimentadora)
7 Sonorizadores Subcontratista 08/12/2019 15/12/2019 NO Procura
subcontratista a obra
confirmar culminación Jefe de
8 Subdren Tipo I 08/12/2019 15/12/2019 NO En proceso
de retrabajos producción
Descarga de confirmar culminación Jefe de
9 08/12/2019 15/12/2019 NO En proceso
Subdrenes Tipo I de retrabajos producción
confirmar adquisición
de material y
Geotextil No
10 compatibilización de Administrador 08/12/2019 15/12/2019 SI Procura
Tejido Clase 2
especificaciones
técnicas
de material y
Geocompuesto de
11 compatibilización de Administrador 08/12/2019 15/12/2019 SI Procura
Drenaje
especificaciones
técnicas
Geomalla de material y
12 Uniaxial 120 compatibilización de Administrador 08/12/2019 15/12/2019 SI Procura
kN/m * especificaciones
técnicas
Transporte de
Concreto confirmar cobertura de
13 Hidráulico (con demanda de concreto Subcontratista 08/12/2019 15/12/2019 SI Procura
mixer) para d> 1 premezclado en obra
Km
142
- Cuarto, realizar el control de las actividades planificadas en la semana de su
ejecución, y al final de la jornada laboral del día, catalogar, con un sí o un no, su
cumplimiento.
3.1.4.1. Porcentaje de plan cumplido PPC con datos de la metodología Gantt - CPM
Para el caso de la aplicación del sistema del último planificador LPS con los datos
obtenidos del cronograma Gantt, se realizó la recopilación de la información de los
informes de valorización proporcionados por Provias Nacional; luego del análisis de
información y con el uso del software MS Project, se obtienen los datos relevantes para
la obtención del porcentaje de plan cumplido.
Con los datos extraídos del expediente técnico de obra, en referencia al alcance,
costo y plazo, se replica la propuesta de programación realizada por el contratista en la
firma de contrato; luego de ello, en el atributo de uso de tareas del programa Gantt, se
puede obtener la distribución de tareas por días calendario por cada una de las tareas
planificadas, dicha distribución es la que se plasmó en la hoja de cálculo Excel, para
luego, realizar el seguimiento y control del cumplimiento de las actividades.
A continuación, se muestran las imágenes del diagrama Gantt, de los cuales se
extrajeron los datos.

143
Figura 35
Diagrama Gantt y uso de tareas

144
En función a lo anteriormente descrito, con la identificación de las tareas planificadas para la semana en estudio, y luego de exportar dicha
información a una hoja de Excel, se hace seguimiento sobre el cumplimiento de las mismas, resultando un total de 78 tareas por monitorear. A
continuación, en la imagen siguiente, se detallan dichas actividades.

145
Figura 36
Actividades del plan semanal, cumplimiento e incumplimiento (datos de MS Project)
Mejoramiento de la Carretera
Oyón - Ambo, Tramo I: Oyón - PLAN SEMANAL
Desvío Cerro de Pasco
DICIEMBRE
CUMPLIMIENTO INCUMPLIMIENTO
SEM 66
Activity ID Activity Name Und. Metrado Inicio Final Duración COMENTARIOS
D L M M J V S
SI NO TIPO
8 9 10 11 12 13 14
CONSTRUCCIÓN 10/09/2018 23/12/2021 1169

TRABAJOS
10/09/2018 29/08/2020 720
PRELIMINARES
Mantenimiento de Tránsito
103.A y Seguridad Vial glb 1.00 10/09/2018 29/08/2020 720 1 1 1 1 1 1 1 SI
Accesos a Canteras, DME,
107. A Plantas y Fuentes de Agua km 9.20 10/11/2018 03/03/2020 480 1 1 1 1 1 1 1 SI
MOVIMIENTO
10/10/2018 06/05/2020 575
DE TIERRAS
Desbroce y Limpieza en
201 zonas no boscosas Ha 14.06 10/10/2018 16/02/2020 495 1 1 1 1 1 1 1 SI
Excavación en
205.B Explanaciones en Roca m3 274,545.26 16/11/2018 09/03/2020 480 1 1 1 1 1 1 1 NO ADMINISTRATIVOS Se reprogramará
Suelta
Excavación en
205.C m3 758,538.83 14/12/2018 07/03/2020 450 1 1 1 1 1 1 1 NO INGENIERIA Se reprogramará
Explanaciones en Roca Fija
Perfilado y compactado en CONTROL DE
207.A zona de corte m2 453,673.04 13/01/2019 06/05/2020 480 1 1 1 1 1 1 1 NO CALIDAD Se reprogramará
Conformación de
210. A Terraplenes m3 117,660.74 04/12/2018 06/05/2020 520 1 1 1 1 1 1 1 SI
210.B Relleno en lateral de bermas m3 15,789.34 14/11/2018 07/03/2020 480 1 1 1 1 1 1 1 SI

Mejoramiento de
220. B Subrasante con material de m3 75,858.02 10/09/2019 07/03/2020 180 1 1 1 1 1 1 1 SI
cantera
Mejoramiento de
220. C Subrasante con material de m3 12,670.43 29/11/2019 07/03/2020 100 1 1 1 1 1 1 1 NO SUBCONTRATAS Se reprogramará
cantera, solución especial
Material de Préstamo para
230 m3 208,174.16 14/11/2018 07/03/2020 480 1 1 1 1 1 1 1 SI
rellenos
146
SUB BASES Y
13/04/2019 26/05/2020 410
BASES
303.A Sub Base Granular m3 47,278.55 13/04/2019 06/05/2020 390 1 1 1 1 1 1 1 NO SUBCONTRATAS Se reprogramará
Base de Concreto
303.B Hidráulico fe: 85 kg/cm2 m3 36,080.94 23/04/2019 26/05/2020 400 1 1 1 1 1 1 1 SI
PAVIMENTO DE
CONCRETO 03/05/2019 04/08/2020 460
HIDRAULICO
Pavimento de Concreto
501 A Hidráulico S'c=45 kg/cm2 m3 106,699.82 04/05/2019 31/07/2020 455 1 1 1 1 1 1 1 NO LOGÍSTICA Se reprogramará
(Pavimentadora)
Acero Longitudinal (Barra
502. A kg 136,888.50 03/05/2019 30/07/2020 455 1 1 1 1 1 1 1 SI
de Amarre)
Acero Transversal (Pasa
502. B Junta) kg 1,261,477.04 03/05/2019 30/07/2020 455 1 1 1 1 1 1 1 SI
502.C Canastillas kg 222,761.87 03/05/2019 30/07/2020 455 1 1 1 1 1 1 1 SI

Juntas de Construcción de
503.A m 49,617.49 05/05/2019 01/08/2020 455 1 1 1 1 1 1 1 SI
Concreto Hidráulico
Juntas de Contracción de
503. B Concreto Hidráulico m 247,753.88 05/05/2019 01/08/2020 455 1 1 1 1 1 1 1 SI
503.C Juntas de Expansión m 103.62 05/05/2019 01/08/2020 455 1 1 1 1 1 1 1 SI
504. A Sonorizadores und 32,037.00 03/05/2019 30/07/2020 455 1 1 1 1 1 1 1 NO SUBCONTRATAS Se reprogramará

Encofrado y desencofrado
612.C para pavimentos m2 1,191.03 03/05/2019 04/08/2020 460 1 1 1 1 1 1 1 SI
OBRAS DE ARTE
10/10/2018 25/07/2020 655
Y DRENAJE
Excavación no clasificada
601.A para estructuras m3 101,543.72 14/11/2018 02/01/2020 415 1 1 1 1 1 1 1 SI
Eliminación de alcantarillas
603.A m 370.70 14/11/2018 02/01/2020 415 1 1 1 1 1 1 1 SI
existentes
605.A Relleno para estructuras m3 31,996.18 04/12/2018 22/01/2020 415 1 1 1 1 1 1 1 SI
Relleno para Estructuras
605.A1 con material propio m3 1,836.00 14/11/2018 02/01/2020 415 1 1 1 1 1 1 1 SI
605.B Material filtrante m3 2,491.00 14/11/2018 02/01/2020 415 1 1 1 1 1 1 1 SI
605.C Material Impermeable m3 412.20 14/11/2018 02/01/2020 415 1 1 1 1 1 1 1 SI

Concreto clase D {fc = 210
610.D kg/cm2) m3 7,348.10 04/12/2018 22/01/2020 415 1 1 1 1 1 1 1 SI
Concreto Ciclópeo (fc = 175
610.E1 kg/cm2 + 30%PM) m3 7,263.94 04/12/2018 22/01/2020 415 1 1 1 1 1 1 1 SI
Encofrado y Desencofrado
612.A para Obras de Arte m2 55,924.00 29/11/2018 22/01/2020 420 1 1 1 1 1 1 1 SI
Acero de Refuerzo Fy
615.A kg 482,900.94 24/11/2018 17/01/2020 420 1 1 1 1 1 1 1 SI
=4200 kg/cm2
147
625.A Subdren Tipo I m 11,172.00 04/03/2019 06/04/2020 400 1 1 1 1 1 1 1 NO EJECUCIÓN Se reprogramará

Descarga de Subdrenes Tipo
625.B I m 2,250.00 04/03/2019 06/04/2020 400 1 1 1 1 1 1 1 NO EJECUCIÓN Se reprogramará
626.A Trinchera drenante m 913.00 04/03/2019 06/04/2020 400 1 1 1 1 1 1 1 SI

Descarga de Trinchera
626.B m 150.00 04/03/2019 06/04/2020 400 1 1 1 1 1 1 1 SI
drenante
Cuneta Revestida Tipo I
635.A (Triangular) m 46,979.53 02/06/2019 25/06/2020 390 1 1 1 1 1 1 1 SI
Cuneta Revestida Tpo II
635.B m 145.00 02/06/2019 25/06/2020 390 1 1 1 1 1 1 1 SI
(Rectangular Urbana)
Cuneta de Banqueta
635.D m 16,080.98 07/02/2019 20/06/2020 500 1 1 1 1 1 1 1 SI
Revestida
637. A Bordillos m 4,940.00 30/09/2019 25/07/2020 300 1 1 1 1 1 1 1 SI
Emboquillado de Piedra
640.A e=0.15m m2 13,082.37 02/06/2019 25/06/2020 390 1 1 1 1 1 1 1 SI
640.B e=0.20m m2 8,641.23 02/06/2019 25/06/2020 390 1 1 1 1 1 1 1 SI
640.C e=Q.35m m2 46.79 02/06/2019 25/06/2020 390 1 1 1 1 1 1 1 SI
Tubo de PVC-SAP Clase
649.A 10, D=1" m 36.75 14/11/2018 02/01/2020 415 1 1 1 1 1 1 1 SI
649.B m 1,898.83 14/11/2018 02/01/2020 415 1 1 1 1 1 1 1 SI
10, D=2"
Tubería Rígida Perforada
649.E (6"} m 1,058.85 14/11/2018 02/01/2020 415 1 1 1 1 1 1 1 SI
Tubería Rigida No
649.E1 Perforada (6") m 1,731.60 14/11/2018 02/01/2020 415 1 1 1 1 1 1 1 SI
649.F 10. D=4'' c/perforación m 2,977.70 14/11/2018 02/01/2020 415 1 1 1 1 1 1 1 SI
649.F1 10, D=4" s/perforación m 535.57 14/11/2018 02/01/2020 415 1 1 1 1 1 1 1 SI
650.H Geotextil No Tejido Clase 2 m2 35,773.49 14/11/2018 02/01/2020 415 1 1 1 1 1 1 1 NO LOGÍSTICA Se reprogramará
650.I Geocompuesto de Drenaje m2 12,120.00 14/11/2018 02/01/2020 415 1 1 1 1 1 1 1 NO LOGÍSTICA Se reprogramará

Geomalla Uniaxial 120
650.N m2 116,805.00 14/11/2018 02/01/2020 415 1 1 1 1 1 1 1 NO LOGÍSTICA Se reprogramará
kN/m *
655.B Junta de construcción m 383.90 14/11/2018 02/01/2020 415 1 1 1 1 1 1 1 SI
655.C Junta Tipo 1 para muros m2 1,665.14 14/11/2018 02/01/2020 415 1 1 1 1 1 1 1 SI
655.D Junta Tipo 2 para muros m2 22.12 14/11/2018 02/01/2020 415 1 1 1 1 1 1 1 SI

Junta con el Pavimento
655.G Rígido m 60,947.99 14/11/2018 02/01/2020 415 1 1 1 1 1 1 1 SI
Junta de Construcción
655.I m 2,583.80 14/11/2018 02/01/2020 415 1 1 1 1 1 1 1 SI
Water Stop
148
Gavión Tipo Caja de 2.7

665.A mm, 5.0x1.0x0.5 m m3 44.50 14/11/2018 02/01/2020 415 1 1 1 1 1 1 1 SI
665.B m3 806.00 14/11/2018 02/01/2020 415 1 1 1 1 1 1 1 SI
mm, 5.0x1.0x1.0 m
665.C mm, 5.0x1.5x1.0 m m3 364.50 14/11/2018 02/01/2020 415 1 1 1 1 1 1 1 SI
Gavión Tipo Caja de 2 7
665. E mm, 5.0x1.5x0.5 m m3 66.75 14/11/2018 02/01/2020 415 1 1 1 1 1 1 1 SI
Gavión Tpo Caja de 2.7
665. H m3 6,912.00 14/11/2018 02/01/2020 415 1 1 1 1 1 1 1 SI
mm. 1.0x1.0x4.0 m
665.1 mm, 0.5x1.0x4.0 m m3 2,876.00 14/11/2018 02/01/2020 415 1 1 1 1 1 1 1 SI
TRANSPORTE 25/10/2018 30/07/2020 645

Transporte de Material
700. A proveniente de Cantera para M3K 554,390.08 25/10/2018 07/03/2020 500 1 1 1 1 1 1 1 SI
d<= 1 Km
700.B proveniente de Cantera para M3K 5,844,271.01 25/10/2018 07/03/2020 500 1 1 1 1 1 1 1 SI
d> 1 Km
Transporte de Concreto
700.C Hidráulico (con volquete) M3K 106,019.60 23/04/2019 30/07/2020 465 1 1 1 1 1 1 1 SI
para d<= 1 Km
700.D Hidráulico (con volquete) M3K 1,221,254.29 23/04/2019 30/07/2020 465 1 1 1 1 1 1 1 SI
para d> 1 Km
7Q0.E Hidráulico (con mixer) para M3K 62,413.65 19/11/2018 22/01/2020 430 1 1 1 1 1 1 1 SI
d<= 1 Km
700.F Hidráulico (con mixer) para M3K 808,112.92 19/11/2018 22/01/2020 430 1 1 1 1 1 1 1 NO SUBCONTRATAS Se reprogramará
d> 1 Km
Transporte de Eliminación
700.G de Material a DME para M3K 1,612,337.30 07/12/2018 06/05/2020 517 1 1 1 1 1 1 1 SI
d<= 1 Km
700. H de Material a DME para d> M3K 14,676,622.84 07/12/2018 06/05/2020 517 1 1 1 1 1 1 1 SI
1 Km
SEÑALIZACIÓN
Y SEGURIDAD 07/05/2020 29/08/2020 115
VIAL
PROTECCION
10/10/2018 24/08/2020 685
AMBIENTAL
PROGRAMA DE
CIERRE DE 10/10/2018 24/08/2020 685
OBRA
Acondicionamiento de
907.C Desechos y Material m3 1,970,352.70 29/12/2018 11/05/2020 500 1 1 1 1 1 1 1 SI
Excedente
149
PROGRAMA DE
MONITOREO 10/10/2018 20/07/2020 650
AMBIENTAL
Monitoreo de Calidad de
908. A Cpña 8.00 10/10/2018 20/07/2020 650 1 1 1 1 1 1 1 SI
Aire.
908.B Agua Cpña 8.00 10/10/2018 20/07/2020 650 1 1 1 1 1 1 1 SI
908.C Monitoreo de Efluentes Cpña 8.00 10/10/2018 20/07/2020 650 1 1 1 1 1 1 1 SI

908.D Ruido Cpña 8.00 10/10/2018 20/07/2020 650 1 1 1 1 1 1 1 SI
908.F Monitoreo Hidrobíológico Cpña 6.00 10/10/2018 20/07/2020 650 1 1 1 1 1 1 1 SI

PROGRAMA DE
MONITOREO 10/09/2018 23/11/2018 75
AMBIENTAL
PAGO POR
EXTRACCIÓN DE
MATERIAL DE 10/10/2018 31/05/2020 600
CANTERAS DE
RIO
Pago por derecho de
910. A extracción de materiales de m3 129,349.13 10/10/2018 31/05/2020 600 1 1 1 1 1 1 1 SI
canteras de río
150
De la figura anterior, se colige que, de las 78 tareas, 65 fueron cumplidas y 13 no
lo fueron. Dando como resultado un porcentaje de plan cumplido PPC de 83.33%.
Tabla 10
Porcentaje de plan cumplido PPC, metodología Gantt
CUMPLIMIENTO
SI NO
65 13
83.33%
Figura 37
Porcentaje de cumplimiento, PPC semanal versus PPC acumulado
En la tabla e imagen anterior, se aprecia la distribución del porcentaje de tareas
cumplidas para la semana de estudio y del PPC acumulado de las últimas 40 semanas
anteriores a la actual. Cabe precisar que, se considera aceptable un PPC de 85%,
resultando en esta ocasión un porcentaje menor a ello.

151
Figura 38
Causas de incumplimiento
CAUSAS DE INCUMPLIMIENTO
PROGRAMACIÓN
12.13%
ADMINISTRATIVOS
34.48%
LOGISTICA 19.38%
SUBCONTRATAS SUPERVISIÓN -
0.83% CLIENTE 12.01%
INGENIERIA 19.74%
EJECUCIÓN 1.31%
PROGRAMACIÓN LOGISTICA CONTROL DE CALIDAD
EXTERNOS SUPERVISIÓN - CLIENTE EJECUCIÓN
INGENIERIA SUBCONTRATAS EQUIPOS
ADMINISTRATIVOS
De la imagen anterior, se tiene que, en función del análisis realizado del plan
programado cumplido PPC para 41 semanas; resulta importante precisar las causas de
incumplimiento de tareas conforme a las causas descritas inicialmente, se debe tener en
cuenta quienes son los responsables de cada causa para poder tomar las medidas
correctivas correspondientes, y del aprendizaje obtenido, poder lograr cada semana
subsiguiente mejores porcentajes de PPC.
3.1.4.2. Porcentaje de plan cumplido PPC con datos de la metodología LSM
Para el caso de la aplicación del sistema del último planificador LPS con los datos
obtenidos de la metodología LSM, se realizó la recopilación de la información de los
informes de valorización proporcionados por Provias Nacional; luego del análisis de

152
información y con el uso del software Tilos, se obtienen los datos relevantes para la
obtención del porcentaje de plan cumplido.
Con los datos extraídos del expediente técnico de obra, en referencia al alcance y
costos, se trasladan los datos al software Tilos, en el cual se desarrolla una nueva
distribución de las actividades con un nuevo orden de predecesoras y sucesoras, luego de
ello, en el atributo de costo por día del programa, se puede obtener la distribución de
tareas diarias por cada una de las tareas planificadas.
A continuación, se muestran las imágenes del diagrama LSM del software Tilos,
de los cuales se extrajeron los datos.
Figura 39
Diagrama LSM, software Tilos

153
En función a lo anteriormente descrito, con la identificación de las tareas planificadas para la semana en estudio, y luego de exportar dicha
información a una hoja de Excel, se hace seguimiento sobre el cumplimiento de las mismas, resultando un total de 78 tareas por monitorear. A
continuación, en la imagen siguiente, se detallan dichas actividades.
Figura 40
Actividades del plan semanal, cumplimiento e incumplimiento (datos de Tilos)
DICIEMBRE
SEM 66
D L M M J V S
SI NO TIPO
8 9 10 11 12 13 14
CONSTRUCCIÓN 10/09/2018 23/12/2021 1169

TRABAJOS
10/09/2018 29/08/2020 720
PRELIMINARES
107. A Plantas y Fuentes de Agua km 9.20 10/11/2018 03/03/2020 480 1 1 1 1 1 1 1 SI
MOVIMIENTO
10/10/2018 06/05/2020 575
DE TIERRAS
Excavación en
Suelta
Excavación en
205.C Explanaciones en Roca Fija m3 758,538.83 14/12/2018 07/03/2020 450 1 1 1 1 1 1 1 SI
Perfilado y compactado en
207.A zona de corte m2 453,673.04 13/01/2019 06/05/2020 480 1 1 1 1 1 1 1 SI
Conformación de
210. A Terraplenes m3 117,660.74 04/12/2018 06/05/2020 520 1 1 1 1 1 1 1 SI

154
Mejoramiento de
cantera
Mejoramiento de
230 rellenos m3 208,174.16 14/11/2018 07/03/2020 480 1 1 1 1 1 1 1 SI
SUB BASES Y
13/04/2019 26/05/2020 410
BASES
303.A Sub Base Granular m3 47,278.55 13/04/2019 06/05/2020 390 1 1 1 1 1 1 1 SI
Base de Concreto
303.B m3 36,080.94 23/04/2019 26/05/2020 400 1 1 1 1 1 1 1 SI
Hidráulico fe: 85 kg/cm2
PAVIMENTO DE
CONCRETO 03/05/2019 04/08/2020 460
HIDRAULICO
501 A Hidráulico S'c=45 kg/cm2 m3 106,699.82 04/05/2019 31/07/2020 455 1 1 1 1 1 1 1 SI
(Pavimentadora)
502. A de Amarre) kg 136,888.50 03/05/2019 30/07/2020 455 1 1 1 1 1 1 1 SI
502. B Junta) kg 1,261,477.04 03/05/2019 30/07/2020 455 1 1 1 1 1 1 1 SI

503.A m 49,617.49 05/05/2019 01/08/2020 455 1 1 1 1 1 1 1 SI
503. B Concreto Hidráulico m 247,753.88 05/05/2019 01/08/2020 455 1 1 1 1 1 1 1 SI

OBRAS DE ARTE
10/10/2018 25/07/2020 655
Y DRENAJE
603.A existentes m 370.70 14/11/2018 02/01/2020 415 1 1 1 1 1 1 1 SI

605.A1 con material propio m3 1,836.00 14/11/2018 02/01/2020 415 1 1 1 1 1 1 1 SI

155

610.D kg/cm2) m3 7,348.10 04/12/2018 22/01/2020 415 1 1 1 1 1 1 1 SI
610.E1 m3 7,263.94 04/12/2018 22/01/2020 415 1 1 1 1 1 1 1 SI
kg/cm2 + 30%PM)
615.A =4200 kg/cm2 kg 482,900.94 24/11/2018 17/01/2020 420 1 1 1 1 1 1 1 SI
625.A Subdren Tipo I m 11,172.00 04/03/2019 06/04/2020 400 1 1 1 1 1 1 1 SI

625.B I m 2,250.00 04/03/2019 06/04/2020 400 1 1 1 1 1 1 1 SI

626.B drenante m 150.00 04/03/2019 06/04/2020 400 1 1 1 1 1 1 1 SI
635.A m 46,979.53 02/06/2019 25/06/2020 390 1 1 1 1 1 1 1 SI
(Triangular)
635.B (Rectangular Urbana) m 145.00 02/06/2019 25/06/2020 390 1 1 1 1 1 1 1 SI
Cuneta de Banqueta
635.D Revestida m 16,080.98 07/02/2019 20/06/2020 500 1 1 1 1 1 1 1 SI
637. A Bordillos m 4,940.00 30/09/2019 25/07/2020 300 1 1 1 1 1 1 1 SI

640.A m2 13,082.37 02/06/2019 25/06/2020 390 1 1 1 1 1 1 1 SI
e=0.15m
640.B e=0.20m m2 8,641.23 02/06/2019 25/06/2020 390 1 1 1 1 1 1 1 SI
640.C e=Q.35m m2 46.79 02/06/2019 25/06/2020 390 1 1 1 1 1 1 1 SI
649.A m 36.75 14/11/2018 02/01/2020 415 1 1 1 1 1 1 1 SI
10, D=1"
649.B 10, D=2" m 1,898.83 14/11/2018 02/01/2020 415 1 1 1 1 1 1 1 SI
649.E (6"} m 1,058.85 14/11/2018 02/01/2020 415 1 1 1 1 1 1 1 SI
Tubería Rigida No
649.E1 m 1,731.60 14/11/2018 02/01/2020 415 1 1 1 1 1 1 1 SI
Perforada (6")
649.F m 2,977.70 14/11/2018 02/01/2020 415 1 1 1 1 1 1 1 SI
10. D=4'' c/perforación
650.H Geotextil No Tejido Clase 2 m2 35,773.49 14/11/2018 02/01/2020 415 1 1 1 1 1 1 1 SI
650.I Geocompuesto de Drenaje m2 12,120.00 14/11/2018 02/01/2020 415 1 1 1 1 1 1 1 SI

650.N kN/m * m2 116,805.00 14/11/2018 02/01/2020 415 1 1 1 1 1 1 1 SI

156

655.G m 60,947.99 14/11/2018 02/01/2020 415 1 1 1 1 1 1 1 SI
Rígido
655.I m 2,583.80 14/11/2018 02/01/2020 415 1 1 1 1 1 1 1 SI
Water Stop
665.A mm, 5.0x1.0x0.5 m m3 44.50 14/11/2018 02/01/2020 415 1 1 1 1 1 1 1 SI
665.B m3 806.00 14/11/2018 02/01/2020 415 1 1 1 1 1 1 1 SI
mm, 5.0x1.0x1.0 m
665.C m3 364.50 14/11/2018 02/01/2020 415 1 1 1 1 1 1 1 SI
mm, 5.0x1.5x1.0 m
665. E mm, 5.0x1.5x0.5 m m3 66.75 14/11/2018 02/01/2020 415 1 1 1 1 1 1 1 SI
665. H m3 6,912.00 14/11/2018 02/01/2020 415 1 1 1 1 1 1 1 SI
mm. 1.0x1.0x4.0 m
665.1 mm, 0.5x1.0x4.0 m m3 2,876.00 14/11/2018 02/01/2020 415 1 1 1 1 1 1 1 SI
TRANSPORTE 25/10/2018 30/07/2020 645

d<= 1 Km
d> 1 Km
para d<= 1 Km
para d> 1 Km
d<= 1 Km
700.F Hidráulico (con mixer) para M3K 808,112.92 19/11/2018 22/01/2020 430 1 1 1 1 1 1 1 SI
d> 1 Km
d<= 1 Km
1 Km
SEÑALIZACIÓN
Y SEGURIDAD 07/05/2020 29/08/2020 115
VIAL
PROTECCION
10/10/2018 24/08/2020 685
AMBIENTAL
157
PROGRAMA DE
CIERRE DE 10/10/2018 24/08/2020 685
OBRA
Excedente
PROGRAMA DE
MONITOREO 10/10/2018 20/07/2020 650
AMBIENTAL
908. A Aire. Cpña 8.00 10/10/2018 20/07/2020 650 1 1 1 1 1 1 1 SI
908.B Cpña 8.00 10/10/2018 20/07/2020 650 1 1 1 1 1 1 1 SI
Agua
908.D Ruido Cpña 8.00 10/10/2018 20/07/2020 650 1 1 1 1 1 1 1 SI

PROGRAMA DE
MONITOREO 10/09/2018 23/11/2018 75
AMBIENTAL
PAGO POR
EXTRACCIÓN DE
MATERIAL DE 10/10/2018 31/05/2020 600
CANTERAS DE
RIO
Pago por derecho de
canteras de río
158
De la figura anterior, se colige que, de las 78 tareas, 75 fueron cumplidas y 3 no
lo fueron. Dando como resultado un porcentaje de plan cumplido PPC de 96.15%.
Tabla 11
Porcentaje de plan cumplido PPC, metodología LSM
CUMPLIMIENTO
SI NO
75 3
96.15%
Figura 41
Porcentaje de cumplimiento, PPC semanal versus PPC acumulado
En la tabla e imagen anterior, se aprecia la distribución del porcentaje de tareas
cumplidas para la semana de estudio y del PPC acumulado de las últimas 40 semanas
anteriores a la actual. Cabe precisar que, se considera aceptable un PPC de 85%,
resultando en esta ocasión un porcentaje mucho mayor a ello.

159
Figura 42
Causas de incumplimiento
CAUSAS DE INCUMPLIMIENTO
PROGRAMACIÓN
12.27%
ADMINISTRATIVOS
34.90%
LOGISTICA 19.13%
SUBCONTRATAS SUPERVISIÓN -
0.60% CLIENTE 12.15%
INGENIERIA 19.86%
EJECUCIÓN 1.08%
PROGRAMACIÓN LOGISTICA CONTROL DE CALIDAD
EXTERNOS SUPERVISIÓN - CLIENTE EJECUCIÓN
INGENIERIA SUBCONTRATAS EQUIPOS
ADMINISTRATIVOS
De la imagen anterior, se tiene que, en función del análisis realizado del plan
programado cumplido PPC para 41 semanas; resulta importante precisar las causas de
incumplimiento de tareas conforme a las causas descritas inicialmente, se debe tener en
cuenta quienes son los responsables de cada causa para poder tomar las medidas
correctivas correspondientes, y del aprendizaje obtenido, poder lograr cada semana
subsiguiente mejores porcentajes de PPC.

160
3.1.5. La Programación lineal LSM en el control de cronograma y costo de proyectos
lineales
Para determinar la mejora del control de cronograma y costos del proyecto en
mención en función de la aplicación de la programación lineal LSM, nos valemos de la
gestión del valor ganado, cuyos elementos teóricos se explican a detalle en el capítulo 2,
numeral 2.3.5.4.2. Por lo que se hizo un comparativo de los índices de desempeño del
cronograma y costo, SPI y CPI respectivamente, entre las metodologías LSM y el
diagrama de barras de Gantt-CPM.
Cabe precisar, que con la información proporcionada por Provias Nacional en la
última valorización N° 36, en el cual se informa que el proyecto ha sufrido modificaciones
tanto en alcance, costo y plazo; por lo que el tiempo de ejecución inicial el cual era de
720 días calendario o 24 meses, pasó a ser 1169 días calendario, habiendo también
paralizaciones de trabajos desde abril de 2020 hasta agosto de 2020, abril de 2021; y el
monto de contrato inicial el cual era S/ 302,101,959.08 (sin IGV), actualmente es S/
298,943,727.56. Informando también, que el avance acumulado ejecutado al mes de
diciembre de 2021 es del 59.32%, con respecto al programado que debería haber sido del
100%.
3.1.5.1. Valor ganado con datos de la metodología Gantt - CPM
Para el caso de la aplicación de la gestión del valor ganado con los datos obtenidos
del cronograma Gantt, se realizó la recopilación de la información de los informes de
valorización proporcionados por Provias Nacional; luego del análisis de información y
con el uso del software MS Project, se obtienen los datos relevantes para la gestión del
valor ganado, los cuales fueron, el costo real (AC), el valor ganado (EV) y el costo
planificado (PV), se tiene lo siguiente:

161
- Costo planificado (PV), el cual resulta de los montos planteados al inicio de la
ejecución de la obra; cabe precisar que el contratista luego de la firma de contrato con
la entidad, según el RLCE, debe presentar su cronograma de ejecución programada,
así como el cronograma valorizado programado.
- Valor ganado (EV), el cual resulta de los montos valorizados mensuales según el
avance del proyecto, vale decir, son los montos pagados al contratista por los trabajos
ejecutados hasta la fecha.
- Costo real (AC), es el costo realmente incurrido por el contratista para la realización
de los porcentajes de avance físico de obra, estos costos los proporciona el área de
logística o administración del contratista.
Con los datos extraídos del expediente técnico de obra, en referencia al alcance,
costo y plazo, se replica la propuesta de programación realizada por el contratista en la
firma de contrato; luego de ello, en el atributo de uso de tareas del programa Gantt, se
puede obtener los montos mensuales por cada una de las tareas planificadas, estos montos
mensuales son los que luego se usaron para realizar la gestión de valor ganado, los cuales
pertenecerán a la dimensión de valor planificado (PV).

162
Figura 43
Costo planificado PV, extraído de Gantt

163
En función a lo antes descrito, a continuación, se presenta la siguiente figura, que detalla el análisis del valor ganado, con el cual, en función
a los montos para los elementos de valor planificado (PV), valor ganado (EV) y costo real (AC), se obtienen las variaciones, variación del
cronograma (SV) y variación del costo (CV). Para luego calcular y obtener los índices de desempeño del costo (CPI) y del cronograma (SPI).
164
Tabla 12
Gestión de valor Ganado, metodología Gantt
EARNED VALUE MANAGEMENT - GESTIÓN DE VALOR GANADO
Presupuesto S/.298,943,727. PROYECTO: CARRETERA OYON - AMBO, TRAMO I: OYON - DV. CERRO PASCO
BAC = Presupuesto del proyecto sin IGV 56 VALOR GANADO - MES 36
Indicadores del Indicadores del

Indicadores del Costo Indicadores del Costo
Tiempo Tiempo
(Acumulado) (Periodo)
Fase
AC AC EV EV PV PV
(Meses CV CPI SV SPI CV CPI SV SPI
(Periodo) (Acumulado) (Periodo) (Acumulado) (Periodo) (Acumulado)
)
Mes 1 S/348,648.04 S/348,648.04 S/311,292.89 S/311,292.89 S/377,798.25 S/377,798.25 -37,355 0.89 -66,505 0.82 -37,355 0.89 -66,505 0.82
Mes 2 S/1,541,333.39 S/1,889,981.42 S/1,352,046.83 S/1,663,339.72 S/639,949.53 S/1,017,747.78 -226,642 0.88 645,592 1.63 -189,287 0.88 712,097 2.11
Mes 3 S/942,427.04 S/2,832,408.46 S/812,437.10 S/2,475,776.82 S/1,815,160.90 S/2,832,908.68 -356,632 0.87 -357,132 0.87 -129,990 0.86 -1,002,724 0.45
Mes 4 S/2,289,207.07 S/5,121,615.53 S/1,940,005.99 S/4,415,782.81 S/5,443,704.94 S/8,276,613.62 -705,833 0.86 -3,860,831 0.53 -349,201 0.85 -3,503,699 0.36
Mes 5 S/1,355,083.28 S/6,476,698.81 S/1,254,706.74 S/5,670,489.55 S/7,044,086.22 S/15,320,699.84 -806,209 0.88 -9,650,210 0.37 -100,377 0.93 -5,789,379 0.18
Mes 6 S/2,542,728.64 S/9,019,427.45 S/2,154,854.78 S/7,825,344.33 S/7,960,193.44 S/23,280,893.28 -1,194,083 0.87 -15,455,549 0.34 -387,874 0.85 -5,805,339 0.27
Mes 7 S/3,195,319.27 S/12,214,746.72 S/2,802,911.64 S/10,628,255.97 S/8,367,800.84 S/31,648,694.12 -1,586,491 0.87 -21,020,438 0.34 -392,408 0.88 -5,564,889 0.33
Mes 8 S/4,136,126.20 S/16,350,872.91 S/3,446,771.83 S/14,075,027.80 S/8,690,488.09 S/40,339,182.21 -2,275,845 0.86 -26,264,154 0.35 -689,354 0.83 -5,243,716 0.40
Mes 9 S/5,076,579.12 S/21,427,452.03 S/4,453,139.58 S/18,528,167.38 S/18,257,385.20 S/58,596,567.41 -2,899,285 0.86 -40,068,400 0.32 -623,440 0.88 -13,804,246 0.24
Mes
S/4,895,297.09 S/26,322,749.13 S/4,012,538.60 S/22,540,705.98 S/22,449,707.11 S/81,046,274.52 -3,782,043 0.86 -58,505,569 0.28 -882,758 0.82 -18,437,169 0.18
10
165
Mes
S/6,760,023.11 S/33,082,772.23 S/5,728,833.14 S/28,269,539.12 S/25,273,741.75 S/106,320,016.27 -4,813,233 0.85 -78,050,477 0.27 -1,031,190 0.85 -19,544,909 0.23
11
Mes
S/5,290,323.09 S/38,373,095.33 S/4,898,447.31 S/33,167,986.43 S/25,478,872.71 S/131,798,888.98 -5,205,109 0.86 -98,630,903 0.25 -391,876 0.93 -20,580,425 0.19
12
Mes
S/6,654,858.95 S/45,027,954.27 S/6,049,871.77 S/39,217,858.20 S/24,892,337.36 S/156,691,226.34 -5,810,096 0.87 -117,473,368 0.25 -604,987 0.91 -18,842,466 0.24
13
Mes
S/10,090,038.46 S/55,117,992.73 S/8,850,910.93 S/48,068,769.13 S/23,791,982.06 S/180,483,208.40 -7,049,224 0.87 -132,414,439 0.27 -1,239,128 0.88 -14,941,071 0.37
14
Mes
S/9,023,096.18 S/64,141,088.92 S/7,519,246.82 S/55,588,015.95 S/17,374,629.50 S/197,857,837.90 -8,553,073 0.87 -142,269,822 0.28 -1,503,849 0.83 -9,855,383 0.43
15
Mes
S/7,298,597.53 S/71,439,686.44 S/6,291,894.42 S/61,879,910.37 S/15,143,763.63 S/213,001,601.53 -9,559,776 0.87 -151,121,691 0.29 -1,006,703 0.86 -8,851,869 0.42
16
Mes
S/4,482,625.47 S/75,922,311.92 S/3,502,051.15 S/65,381,961.52 S/13,997,807.45 S/226,999,408.99 -10,540,350 0.86 -161,617,447 0.29 -980,574 0.78 -10,495,756 0.25
17
Mes
S/3,250,343.99 S/79,172,655.91 S/3,009,577.77 S/68,391,539.29 S/12,992,547.67 S/239,991,956.66 -10,781,117 0.86 -171,600,417 0.28 -240,766 0.93 -9,982,970 0.23
18
Mes
S/4,840,974.91 S/84,013,630.82 S/3,968,012.22 S/72,359,551.51 S/5,370,154.94 S/245,362,111.60 -11,654,079 0.86 -173,002,560 0.29 -872,963 0.82 -1,402,143 0.74
19
Mes
S/2,654,988.97 S/86,668,619.78 S/2,328,937.69 S/74,688,489.20 S/6,205,173.64 S/251,567,285.24 -11,980,131 0.86 -176,878,796 0.30 -326,051 0.88 -3,876,236 0.38
20
Mes
S/6,722,900.89 S/93,391,520.67 S/5,897,281.48 S/80,585,770.68 S/7,288,729.87 S/258,856,015.11 -12,805,750 0.86 -178,270,244 0.31 -825,619 0.88 -1,391,448 0.81
21
Mes
S/4,467,197.92 S/97,858,718.59 S/3,851,032.69 S/84,436,803.37 S/5,916,304.12 S/264,772,319.24 -13,421,915 0.86 -180,335,516 0.32 -616,165 0.86 -2,065,271 0.65
22
Mes
S/7,758,317.04 S/105,617,035.63 S/6,574,844.95 S/91,011,648.32 S/6,110,060.14 S/270,882,379.37 -14,605,387 0.86 -179,870,731 0.34 -1,183,472 0.85 464,785 1.08
23
Mes
S/2,937,730.95 S/108,554,766.58 S/2,720,121.25 S/93,731,769.57 S/7,745,565.98 S/278,627,945.35 -14,822,997 0.86 -184,896,176 0.34 -217,610 0.93 -5,025,445 0.35
24
Mes
S/1,729,128.12 S/110,283,894.70 S/1,571,934.65 S/95,303,704.22 S/7,745,565.98 S/286,373,511.34 -14,980,190 0.86 -191,069,807 0.33 -157,193 0.91 -6,173,631 0.20
25
Mes
S/695,280.95 S/110,979,175.65 S/609,895.57 S/95,913,599.79 S/10,427,750.64 S/296,801,261.98 -15,065,576 0.86 -200,887,662 0.32 -85,385 0.88 -9,817,855 0.06
26
Mes
S/4,171,911.51 S/115,151,087.16 S/3,364,444.77 S/99,278,044.56 S/72,752.68 S/296,874,014.66 -15,873,043 0.86 -197,595,970 0.33 -807,467 0.81 3,291,692 0.00
27
Mes
S/2,442,518.45 S/117,593,605.61 S/2,142,560.04 S/101,420,604.60 S/0.00 S/296,874,014.66 -16,173,001 0.86 -195,453,410 0.34 -299,958 0.88 2,142,560 0.00
28
Mes
S/2,267,248.13 S/119,860,853.74 S/1,954,524.25 S/103,375,128.85 S/0.00 S/296,874,014.66 -16,485,725 0.86 -193,498,886 0.35 -312,724 0.86 1,954,524 0.00
29
Mes
S/10,973,133.66 S/130,833,987.39 S/9,299,265.81 S/112,674,394.66 S/0.00 S/296,874,014.66 -18,159,593 0.86 -184,199,620 0.38 -1,673,868 0.85 9,299,266 0.00
30
Mes
S/11,570,262.30 S/142,404,249.69 S/10,713,205.83 S/123,387,600.49 S/0.00 S/296,874,014.66 -19,016,649 0.87 -173,486,414 0.42 -857,056 0.93 10,713,206 0.00
31
Mes
S/18,709,151.22 S/161,113,400.91 S/16,411,536.16 S/139,799,136.65 S/1,894.01 S/296,875,908.67 -21,314,264 0.87 -157,076,772 0.47 -2,297,615 0.88 16,409,642 0.00
32
Mes
S/14,908,092.55 S/176,021,493.46 S/13,310,796.92 S/153,109,933.57 S/1,053,804.80 S/297,929,713.47 -22,911,560 0.87 -144,819,780 0.51 -1,597,296 0.89 12,256,992 0.00
33
Mes
S/14,680,045.39 S/190,701,538.85 S/12,655,211.54 S/165,765,145.11 S/58,762.95 S/297,988,476.42 -24,936,394 0.87 -132,223,331 0.56 -2,024,834 0.86 12,596,449 0.00
34
166
Mes
S/8,777,206.63 S/199,478,745.47 S/7,438,310.70 S/173,203,455.81 S/135,649.12 S/298,124,125.54 -26,275,290 0.87 -124,920,670 0.58 -1,338,896 0.85 7,302,662 0.00
35
Mes
S/4,614,572.92 S/204,093,318.39 S/4,120,154.39 S/177,323,610.20 S/819,602.02 S/298,943,727.56 -26,769,708 0.87 -121,620,117 0.59 -494,419 0.89 3,300,552 0.00
36
S/204,093,318.39 S/177,323,610.20 S/298,943,727.56 Promedio 0.87 Promedio 0.42 Promedio 0.87 Promedio 0.48
A continuación, la siguiente figura muestra las curvas costo-tiempo de los elementos de la gestión del valor ganado.
Figura 44
Curva costo-tiempo de los elementos de la gestión del valor ganado, de Gantt
EVM. Gestión del valor ganado - CARRETERA OYON AMBO, TRAMO I

300,000,000
Coste real AC
250,000,000
200,000,000
Valor ganado EV
150,000,000
100,000,000
50,000,000 Valor planificado PV
0
Mes 1
Mes 2
Mes 3
Mes 4
Mes 5
Mes 6
Mes 7
Mes 8
Mes 9
Mes 10
Mes 11
Mes 12
Mes 13
Mes 14
Mes 15
Mes 16
Mes 17
Mes 18
Mes 19
Mes 20
Mes 21
Mes 22
Mes 23
Mes 24
Mes 25
Mes 26
Mes 27
Mes 28
Mes 29
Mes 30
Mes 31
Mes 32
Mes 33
Mes 34
Mes 35
Mes 36
167
De la figura anterior, se colige que, el proyecto se encuentra notoriamente
desfasada en función a costos, además que, el valor ganado se encuentra por debajo del
valor o costo real, el cual se traduce en pérdida para el constructor por cada sol invertido
en el proyecto.
A continuación, la siguiente figura muestra el resultado del cálculo de los índices
de desempeño acumulado SPI y CPI.
Tabla 13
Índices de desempeño acumulados SPI y CPI, de Gantt
ACUMULADO ACUMULADO
Fase
CPI= EV/AC Fase (Meses) SPI=EV/PV
(Meses)
Mes 1 0.89 Mes 1 0.82
Mes 2 0.88 Mes 2 1.63
Mes 3 0.87 Mes 3 0.87
Mes 4 0.86 Mes 4 0.53
Mes 5 0.88 Mes 5 0.37
Mes 6 0.87 Mes 6 0.34
Mes 7 0.87 Mes 7 0.34
Mes 8 0.86 Mes 8 0.35
Mes 9 0.86 Mes 9 0.32
Mes 10 0.86 Mes 10 0.28
Mes 11 0.85 Mes 11 0.27
Mes 12 0.86 Mes 12 0.25
Mes 13 0.87 Mes 13 0.25
Mes 14 0.87 Mes 14 0.27
Mes 15 0.87 Mes 15 0.28
Mes 16 0.87 Mes 16 0.29
Mes 17 0.86 Mes 17 0.29
Mes 18 0.86 Mes 18 0.28
Mes 19 0.86 Mes 19 0.29
Mes 20 0.86 Mes 20 0.30
Mes 21 0.86 Mes 21 0.31
Mes 22 0.86 Mes 22 0.32
Mes 23 0.86 Mes 23 0.34
Mes 24 0.86 Mes 24 0.34
Mes 25 0.86 Mes 25 0.33
Mes 26 0.86 Mes 26 0.32
Mes 27 0.86 Mes 27 0.33
Mes 28 0.86 Mes 28 0.34
Mes 29 0.86 Mes 29 0.35
168
Mes 30 0.86 Mes 30 0.38

Mes 31 0.87 Mes 31 0.42
Mes 32 0.87 Mes 32 0.47
Mes 33 0.87 Mes 33 0.51
Mes 34 0.87 Mes 34 0.56
Mes 35 0.87 Mes 35 0.58
Mes 36 0.87 Mes 36 0.59
El valor promedio para el CPI es de 0.87, con el cual se puede afirmar que por
cada S/ 1.00 sol invertido en el proyecto por el contratista, este recibe S/ 0.87, estando
éste en pérdida.
A continuación, la siguiente figura muestra el desarrollo del índice de desempeño
acumulado de costo (CPI) en cada mes de valorización del proyecto.
Figura 45
CPI acumulado, datos de Gantt
CPI ACUMULADO
CPI= EV/AC
1.400
1.200
CPI
1.000
0.800
0.600
0.400
0.200
0 4 8 12 16 20 24 28 32 36
Tiempo (meses)
El valor promedio para el SPI es de 0.42, un valor que denota el retraso con
respecto al plazo planteado para el proyecto, el cual indica que solo se ha avanzado un
42% en contraste al 100% que debería haberse ejecutado.
acumulado de cronograma (SPI) en cada mes de valorización del proyecto.

169
Figura 46
SPI acumulado, datos de Gantt
SPI ACUMULADO
SPI=EV/PV
1.800
1.600
1.400
SPI
1.200
1.000
0.800
0.600
0.400
0.200
0.000
0 4 8 12 16 20 24 28 32 36
Tiempo (meses)
A continuación, las siguientes figuras evidencian la proyección de posible pérdida
en el proyecto para el contratista, con un monto que asciende a los S/ 31,588,255.67, el
cual representa el 19.07% del costo directo; al no contar con una herramienta de
programación, seguimiento y control que contemple la longitud como variable
fundamental, en adición al tiempo, en función a la productividad de las cuadrillas y
equipos.
170
Tabla 14
Proyección de posible pérdida en el proyecto
PRESUPUESTO
DESAGREGADO PRESUPUESTO REAL
VALORIZADO
COSTO DIRECTO S/.140,411,740.85 S/.161,609,038.40
GASTOS
GENERALES
S/.22,870,695.27 S/.26,323,376.15
16.288307%
UTILIDAD
S/.14,041,174.08 S/.16,160,903.84
10%
PARCIAL S/.177,323,610.20 S/.204,093,318.39
IGV
S/.31,918,249.84 S/.36,736,797.31
18%
TOTAL
S/.209,241,860.04 S/.240,830,115.70
PRESUPUESTADO
GANANCIAS /
-S/.31,588,255.67 (-19.07%)
PÉRDIDAS
171
Figura 47
Gráfico circular, proyección de posible pérdida en el proyecto
Ganancias /
Pérdidas, -
S/31,588,255.67
Presupuesto
Real,
Presupuesto S/240,830,115.
Valorizado, 70
S/209,241,860.
04
3.1.5.2. Valor ganado con datos de la metodología LSM
Para el caso de la aplicación de la gestión del valor ganado con los datos obtenidos
de la metodología LSM, se realizó la recopilación de la información de los informes de
valorización proporcionados por Provias Nacional; luego del análisis de información y
con el uso del software Tilos, se obtienen los datos relevantes para la gestión del valor
ganado, los cuales fueron, el costo real (AC), el valor ganado (EV) y el costo planificado
(PV), se tiene lo siguiente:
- Costo planificado (PV), para la obtención de los montos del costo planificado, en este
caso, se optó por realizar un nuevo cronograma planificado, contando esta vez con
172
toda la gama de herramientas que propone el software Tilos, e introduciendo la
variable longitud, así como los 08 aspectos para la planificación y monitoreo de
proyectos lineales, el cual se describe a mayor detalle en el capítulo 4, numeral 4.1.2.
Bajo estas consideraciones, se obtuvieron nuevos montos para el cronograma
valorizado planificado. Ya que en esta ocasión se pudo tomar en cuenta el avance de
las tareas, en función a la sectorización conforme al tipo de suelo del proyecto, se pudo
agregar y contar hasta con cuatro frentes de trabajo; así como, colocar duraciones a las
actividades en función de los rendimientos particulares de cada sector.
- Valor ganado (EV), el cual resulta de los montos valorizados mensuales según el
avance del proyecto, vale decir, son los montos pagados al contratista por los trabajos
ejecutados hasta la fecha.
- Costo real (AC), es el costo realmente incurrido por el contratista para la realización
de los porcentajes de avance físico de obra, estos costos los proporciona el área de
logística o administración del contratista.
Con los datos extraídos del expediente técnico de obra, en referencia al alcance y
costos, se trasladan los datos al software Tilos, en el cual se desarrolla una nueva
distribución de las actividades con un nuevo orden de predecesoras y sucesoras, luego de
ello, en el atributo de costo por mes del programa, se puede obtener los montos mensuales
por cada una de las tareas planificadas, éstos montos mensuales son los que luego se
usaron para realizar la gestión de valor ganado, los cuales pertenecerán a la dimensión de
valor planificado (PV).
A continuación, se muestra la figura siguiente, en el cual se identifica el atributo
costo por mes, en la parte izquierda del diagrama, luego de exportada la información a
una hoja de Excel, se pudo trabajar el análisis de valor ganado.

173
Figura 48
Costo planificado PV, extraído de Tilos
En función a lo antes descrito, a continuación, se presenta la siguiente figura, que
detalla el análisis del valor ganado, con el cual, en función a los montos para los elementos
de valor planificado (PV), valor ganado (EV) y costo real (AC), se obtienen las
variaciones, variación del cronograma (SV) y variación del costo (CV). Para luego
calcular y obtener los índices de desempeño del costo (CPI) y del cronograma (SPI).
174
Tabla 15
Gestión de valor Ganado, metodología LSM
Presupuesto PROYECTO: CARRETERA OYON - AMBO, TRAMO I: OYON - DV. CERRO PASCO
S/.298,943,727.56
BAC = Presupuesto del proyecto sin IGV VALOR GANADO - MES 36
Indicadores del Costo Indicadores del Tiempo Indicadores del Costo Indicadores del Tiempo
(Acumulado) (Acumulado) (Periodo) (Periodo)
AC AC EV EV PV PV
Fase (Meses) CV CPI SV SPI CV CPI SV SPI
Mes 1 S/292,615.32 S/292,615.32 S/311,292.89 S/311,292.89 S/321,128.51 S/321,128.51 18,678 1.064 -9,836 0.969 18,678 1.064 -9,836 0.969
Mes 2 S/1,325,005.89 S/1,617,621.21 S/1,352,046.83 S/1,663,339.72 S/1,279,899.05 S/1,601,027.57 45,719 1.028 62,312 1.039 27,041 1.020 72,148 1.056
Mes 3 S/788,063.99 S/2,405,685.20 S/812,437.10 S/2,475,776.82 S/1,288,764.24 S/2,889,791.80 70,092 1.029 -414,015 0.857 24,373 1.031 -476,327 0.630
Mes 4 S/1,784,805.51 S/4,190,490.71 S/1,940,005.99 S/4,415,782.81 S/1,905,296.73 S/4,795,088.53 225,292 1.054 -379,306 0.921 155,200 1.087 34,709 1.018
Mes 5 S/1,141,783.13 S/5,332,273.84 S/1,254,706.74 S/5,670,489.55 S/1,633,111.48 S/6,428,200.02 338,216 1.063 -757,710 0.882 112,924 1.099 -378,405 0.768
Mes 6 S/1,917,820.75 S/7,250,094.60 S/2,154,854.78 S/7,825,344.33 S/2,123,044.93 S/8,551,244.94 575,250 1.079 -725,901 0.915 237,034 1.124 31,810 1.015
Mes 7 S/2,522,620.48 S/9,772,715.07 S/2,802,911.64 S/10,628,255.97 S/2,721,852.47 S/11,273,097.41 855,541 1.088 -644,841 0.943 280,291 1.111 81,059 1.030
Mes 8 S/3,136,562.37 S/12,909,277.44 S/3,446,771.83 S/14,075,027.80 S/3,375,097.06 S/14,648,194.47 1,165,750 1.090 -573,167 0.961 310,209 1.099 71,675 1.021
Mes 9 S/4,096,888.41 S/17,006,165.85 S/4,453,139.58 S/18,528,167.38 S/4,300,526.90 S/18,948,721.38 1,522,002 1.089 -420,554 0.978 356,251 1.087 152,613 1.035
Mes 10 S/3,731,660.90 S/20,737,826.75 S/4,012,538.60 S/22,540,705.98 S/3,973,904.61 S/22,922,625.98 1,802,879 1.087 -381,920 0.983 280,878 1.075 38,634 1.010
Mes 11 S/5,385,103.15 S/26,122,929.90 S/5,728,833.14 S/28,269,539.12 S/5,661,453.14 S/28,584,079.12 2,146,609 1.082 -314,540 0.989 343,730 1.064 67,380 1.012
175
Mes 12 S/4,653,524.94 S/30,776,454.84 S/4,898,447.31 S/33,167,986.43 S/5,008,208.54 S/33,592,287.66 2,391,532 1.078 -424,301 0.987 244,922 1.053 -109,761 0.978
Mes 13 S/5,807,876.90 S/36,584,331.74 S/6,049,871.77 S/39,217,858.20 S/5,988,075.43 S/39,580,363.10 2,633,526 1.072 -362,505 0.991 241,995 1.042 61,796 1.010
Mes 14 S/8,673,892.71 S/45,258,224.46 S/8,850,910.93 S/48,068,769.13 S/8,709,927.90 S/48,290,291.00 2,810,545 1.062 -221,522 0.995 177,018 1.020 140,983 1.016
Mes 15 S/6,692,129.67 S/51,950,354.12 S/7,519,246.82 S/55,588,015.95 S/7,349,001.67 S/55,639,292.67 3,637,662 1.070 -51,277 0.999 827,117 1.124 170,245 1.023
Mes 16 S/5,914,380.75 S/57,864,734.88 S/6,291,894.42 S/61,879,910.37 S/6,205,823.63 S/61,845,116.30 4,015,175 1.069 34,794 1.001 377,514 1.064 86,071 1.014
Mes 17 S/3,256,907.57 S/61,121,642.45 S/3,502,051.15 S/65,381,961.52 S/3,266,222.96 S/65,111,339.26 4,260,319 1.070 270,622 1.004 245,144 1.075 235,828 1.072
Mes 18 S/2,829,003.10 S/63,950,645.55 S/3,009,577.77 S/68,391,539.29 S/2,939,600.67 S/68,050,939.93 4,440,894 1.069 340,599 1.005 180,575 1.064 69,977 1.024
Mes 19 S/3,571,211.00 S/67,521,856.55 S/3,968,012.22 S/72,359,551.51 S/3,592,845.26 S/71,643,785.19 4,837,695 1.072 715,766 1.010 396,801 1.111 375,167 1.104
Mes 20 S/2,096,043.92 S/69,617,900.47 S/2,328,937.69 S/74,688,489.20 S/6,531,165.86 S/78,174,951.05 5,070,589 1.073 -3,486,462 0.955 232,894 1.111 -4,202,228 0.357
Mes 21 S/5,602,417.41 S/75,220,317.88 S/5,897,281.48 S/80,585,770.68 S/11,136,101.34 S/89,311,052.38 5,365,453 1.071 -8,725,282 0.902 294,864 1.053 -5,238,820 0.530
Mes 22 S/3,273,377.79 S/78,493,695.66 S/3,851,032.69 S/84,436,803.37 S/10,875,379.09 S/100,186,431.47 5,943,108 1.076 -15,749,628 0.843 577,655 1.176 -7,024,346 0.354
Mes 23 S/6,311,851.15 S/84,805,546.82 S/6,574,844.95 S/91,011,648.32 S/13,319,403.14 S/113,505,834.60 6,206,102 1.073 -22,494,186 0.802 262,994 1.042 -6,744,558 0.494
Mes 24 S/2,366,505.49 S/87,172,052.30 S/2,720,121.25 S/93,731,769.57 S/11,653,367.06 S/125,159,201.66 6,559,717 1.075 -31,427,432 0.749 353,616 1.149 -8,933,246 0.233
Mes 25 S/1,477,618.57 S/88,649,670.87 S/1,571,934.65 S/95,303,704.22 S/10,042,361.04 S/135,201,562.71 6,654,033 1.075 -39,897,858 0.705 94,316 1.064 -8,470,426 0.157
Mes 26 S/530,609.15 S/89,180,280.02 S/609,895.57 S/95,913,599.79 S/9,431,355.03 S/144,632,917.74 6,733,320 1.076 -48,719,318 0.663 79,286 1.149 -8,821,459 0.065
Mes 27 S/3,229,866.98 S/92,410,147.00 S/3,364,444.77 S/99,278,044.56 S/10,846,976.84 S/155,479,894.57 6,867,898 1.074 -56,201,850 0.639 134,578 1.042 -7,482,532 0.310
Mes 28 S/1,906,878.44 S/94,317,025.44 S/2,142,560.04 S/101,420,604.60 S/9,391,923.30 S/164,871,817.88 7,103,579 1.075 -63,451,213 0.615 235,682 1.124 -7,249,363 0.228
Mes 29 S/1,876,343.28 S/96,193,368.72 S/1,954,524.25 S/103,375,128.85 S/10,173,665.27 S/175,045,483.15 7,181,760 1.075 -71,670,354 0.591 78,181 1.042 -8,219,141 0.192
Mes 30 S/8,276,346.57 S/104,469,715.29 S/9,299,265.81 S/112,674,394.66 S/16,303,427.58 S/191,348,910.73 8,204,679 1.079 -78,674,516 0.589 1,022,919 1.124 -7,004,162 0.570
Mes 31 S/9,213,357.01 S/113,683,072.30 S/10,713,205.83 S/123,387,600.49 S/17,918,792.31 S/209,267,703.05 9,704,528 1.085 -85,880,103 0.590 1,499,849 1.163 -7,205,586 0.598
Mes 32 S/14,606,267.18 S/128,289,339.48 S/16,411,536.16 S/139,799,136.65 S/23,545,791.10 S/232,813,494.15 11,509,797 1.090 -93,014,358 0.600 1,805,269 1.124 -7,134,255 0.697
Mes 33 S/12,112,825.20 S/140,402,164.68 S/13,310,796.92 S/153,109,933.57 S/20,381,903.05 S/253,195,397.20 12,707,769 1.091 -100,085,464 0.605 1,197,972 1.099 -7,071,106 0.653
Mes 34 S/11,136,586.16 S/151,538,750.84 S/12,655,211.54 S/165,765,145.11 S/19,855,000.65 S/273,050,397.84 14,226,394 1.094 -107,285,253 0.607 1,518,625 1.136 -7,199,789 0.637
Mes 35 S/6,471,330.31 S/158,010,081.14 S/7,438,310.70 S/173,203,455.81 S/14,585,976.63 S/287,636,374.47 15,193,375 1.096 -114,432,919 0.602 966,980 1.149 -7,147,666 0.510
176
Mes 36 S/3,666,937.41 S/161,677,018.55 S/4,120,154.39 S/177,323,610.20 S/11,307,353.09 S/298,943,727.56 15,646,592 1.097 -121,620,117 0.593 453,217 1.124 -7,187,199 0.364
A continuación, la siguiente figura muestra las curvas costo-tiempo de los elementos de la gestión del valor ganado.
Figura 49
Curva costo-tiempo de los elementos de la gestión del valor ganado, de LSM
EVM. Gestión del valor ganado - CARRETERA OYON AMBO, TRAMO I

300,000,000
Coste real AC
250,000,000
200,000,000
Valor ganado EV
150,000,000
100,000,000
Valor planificado PV
50,000,000
0
Mes 1
Mes 2
Mes 3
Mes 4
Mes 5
Mes 6
Mes 7
Mes 8
Mes 9
Mes 10
Mes 11
Mes 12
Mes 13
Mes 14
Mes 15
Mes 16
Mes 17
Mes 18
Mes 19
Mes 20
Mes 21
Mes 22
Mes 23
Mes 24
Mes 25
Mes 26
Mes 27
Mes 28
Mes 29
Mes 30
Mes 31
Mes 32
Mes 33
Mes 34
Mes 35
Mes 36
177
De la figura anterior, se colige que, el proyecto se encuentra bien encaminado en
relación a costos y a cronograma, además que, el valor ganado se encuentra por encima
del valor o costo real, el cual se traduce en ganancia para el constructor por cada sol
invertido en el proyecto.
Se precisa también que, los valores considerados para este análisis de valor
ganado, fueron los montos hasta el mes 19, por la razón que es el tiempo hasta donde la
obra se venía desarrollando con normalidad; de allí en adelante se produjeron situaciones
exógenas que conllevaron a la paralización de las obras, entre otros.
A continuación, la siguiente figura muestra el resultado del cálculo de los índices
de desempeño acumulado SPI y CPI.
Tabla 16
Índices de desempeño acumulados SPI y CPI, de LSM
ACUMULADO ACUMULADO
Fase
CPI= EV/AC Fase (Meses) SPI=EV/PV
(Meses)
Mes 1 1.06 Mes 1 0.97
Mes 2 1.03 Mes 2 1.04
Mes 3 1.03 Mes 3 0.86
Mes 4 1.05 Mes 4 0.92
Mes 5 1.06 Mes 5 0.88
Mes 6 1.08 Mes 6 0.92
Mes 7 1.09 Mes 7 0.94
Mes 8 1.09 Mes 8 0.96
Mes 9 1.09 Mes 9 0.98
Mes 10 1.09 Mes 10 0.98
Mes 11 1.08 Mes 11 0.99
Mes 12 1.08 Mes 12 0.99
Mes 13 1.07 Mes 13 0.99
Mes 14 1.06 Mes 14 1.00
Mes 15 1.07 Mes 15 1.00
Mes 16 1.07 Mes 16 1.00
Mes 17 1.07 Mes 17 1.00
Mes 18 1.07 Mes 18 1.01
Mes 19 1.07 Mes 19 1.01
Mes 20 1.07 Mes 20 0.96
Mes 21 1.07 Mes 21 0.90
178
Mes 22 1.08 Mes 22 0.84

Mes 23 1.07 Mes 23 0.80
Mes 24 1.08 Mes 24 0.75
Mes 25 1.08 Mes 25 0.70
Mes 26 1.08 Mes 26 0.66
Mes 27 1.07 Mes 27 0.64
Mes 28 1.08 Mes 28 0.62
Mes 29 1.07 Mes 29 0.59
Mes 30 1.08 Mes 30 0.59
Mes 31 1.09 Mes 31 0.59
Mes 32 1.09 Mes 32 0.60
Mes 33 1.09 Mes 33 0.60
Mes 34 1.09 Mes 34 0.61
Mes 35 1.10 Mes 35 0.60
Mes 36 1.10 Mes 36 0.59
El valor promedio para el CPI es de 1.069, con el cual se puede afirmar que por
cada S/ 1.00 sol invertido en el proyecto por el contratista, este recibe S/ 1.069, estando
éste, en ganancia a favor del contratista.
acumulado de costo (CPI) en cada mes de valorización del proyecto.
Figura 50
CPI acumulado, datos de LSM
CPI ACUMULADO
CPI= EV/AC
1.200
1.000
CPI
0.800
0.600
0.400
0.200
0.000
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
Tiempo (meses)

179
El valor promedio para el SPI es de 0.97, un valor que denota en un desempeño
aceptable en relación al plazo planteado para el proyecto, el cual indica que se ha
avanzado un 97% en contraste al 100% de lo programado.
acumulado de cronograma (SPI) en cada mes de valorización del proyecto.
Figura 51
SPI acumulado, datos de Gantt
SPI ACUMULADO
SPI=EV/PV
1.100
1.000
0.900
0.800
SPI
0.700
0.600
0.500
0.400
0.300
0.200
0.100
0.000
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
Tiempo (meses)
A continuación, las siguientes figuras evidencian la proyección de posible
ganancia en el proyecto, para el contratista, con un monto que asciende a los S/
18,462,978.14, el cual representa el 11.14% del costo directo; al contar con una
herramienta de programación, seguimiento y control que contemple la longitud como
variable fundamental, en adición al tiempo, en función a la productividad de las cuadrillas
y equipos.
180
Tabla 17
Proyección de posible ganancia en el proyecto
PRESUPUESTO
DESAGREGADO PRESUPUESTO REAL
VALORIZADO
COSTO DIRECTO S/ 140,411,740.85 S/ 128,022,160.18
GASTOS
GENERALES
S/ 22,870,695.27 S/ 20,852,642.35
16.288307%
UTILIDAD
S/ 14,041,174.08 S/ 12,802,216.02
10%
PARCIAL S/ 177,323,610.20 S/ 161,677,018.55
IGV
S/ 31,918,249.84 S/ 29,101,863.34
18%
TOTAL
S/ 209,241,860.04 S/ 190,778,881.89
PRESUPUESTADO
GANANCIAS /
S/ 18,462,978.14 (+11.14%)
PÉRDIDAS
181
Figura 52
Diagrama circular, proyección de posible ganancia en el proyecto
Ganancias /
Pérdidas,
S/18,462,97
8.14
Presupuesto
Real,
S/190,778,8
81.89
Presupuesto
Valorizado,
S/209,241,8
60.04
3.2. Análisis de los resultados o discusión de resultados
En la presente investigación, luego de validado por juicio de expertos, se propuso
08 aspectos y/o consideraciones necesarias a tener en cuenta en la realización de la
planificación y monitoreo de proyectos de naturaleza lineal, los cuales son: alcance del
proyecto, consecución de tareas, orientación de realización de trabajos, dirección de
frentes de trabajo, ruta crítica, tiempo de ejecución, longitud del proyecto y comunicación
gráfica detallada. Enseguida, tomando la información del estudio de caso del proyecto
Oyón Ambo, Tramo I; se realizó la implementación de dichos aspectos bajo las
metodologías PERT-CPM, Gantt y LSM; para obtener, luego de realizada la

182
comparación, que; la metodología LSM contribuye en la mejora de la planificación de
proyectos viales, al cumplir con el 100% de aspectos necesarios; mientras que la
metodología Gantt solo alcanza un 62.50%, y la metodología PERT-CPM logra un 50%.
En contraste, Guerrero et al. (2020), concluye que, luego de realizada la
comparación de las metodologías Gantt, PERT-CPM y tiempo-camino; en virtud a 06
consideraciones para la planificación, seguimiento y control de proyectos, los cuales
fueron: sentido de ejecución, actividades predecesoras, ruta crítica, secuencialidad de
actividades, dirección de frentes de trabajo y relación tiempo – espacio. Se concluyó que
la gráfica tiempo – camino cumple con el 100% de consideraciones, mientras el Gantt
alcanza 66% y el PERT-CPM logra 50%.
Por lo que se puede inferir que, efectivamente, la metodología LSM posee mejores
resultados frente a sus predecesores en virtud de su aplicación en proyectos de
carácter lineal, ya que la principal variable añadida es la longitud.
En adición, en lo concerniente al control de producción de proyectos lineales, y
en función al sistema del último planificador (Last Planner System); la presente
investigación obtuvo un porcentaje PPC de 96.15% bajo la aplicación de la metodología
LSM, mientras que con la metodología Gantt, se obtuvo un PPC de 83.33%.
En contraste, Cruz & García (2021), concluye que, luego de realizada la
aplicación de la herramienta del PPC para su proyecto en estudio, bajo la aplicación de la
metodología LSM, resultó un porcentaje de 98%
De manera que, la metodología LSM, garantizaría un porcentaje alto del
cumplimiento de los planes semanales, dependiendo de, la realización del análisis de
restricciones y de las lecciones aprendidas de las semanas predecesoras.
Adicionalmente, en referencia al control de cronograma y costos mediante los
indicadores de desempeño del enfoque del valor ganado, SPI y CPI. Se realizó el análisis
183
y evaluación de la información tomada de las valorizaciones del estudio de caso del
proyecto Oyón Ambo, Tramo I; volcando esta información a los softwares Tilos y MS
Project. Para luego de ello, extraer la información de los costos planificados, y mediante
una hoja de cálculo Excel, poder realizar la gestión del valor ganado; concluyendo que,
la aplicación de la metodología LSM, mejora notablemente los índices de desempeño
obteniendo un CPI promedio de 1.069 y un SPI promedio de 0.97; en comparación con
la metodología Gantt-CPM donde se obtuvo un CPI promedio de 0.87 y un SPI promedio
de 0.42.
En contraste, Cruz & García (2021), menciona que, luego de realizada la
comparación de las metodologías Gantt y LSM; en virtud de la gestión del valor ganado,
aplicado a su proyecto de estudio; se concluye que, los índices de desempeño obtenidos
para la metodología LSM resultan de un CPI promedio de 1.07 y un SPI promedio de
0.92; mientras que los índices obtenidos con la metodología Gantt resultó de un CPI
promedio de 0.99 y un SPI promedio de 0.92.
Por lo tanto, se comprueba una vez más, los mejores resultados obtenidos bajo la
aplicación de la metodología LSM en proyectos de naturaleza lineal.

184
Conclusiones y Recomendaciones
Conclusiones
1. La aplicación de la metodología LSM si contribuye en la mejora del monitoreo de
proyectos de naturaleza lineal; dado que su desempeño en la planificación, control
de producción y control de cronograma y costo, resultan significativamente más
favorables en contraste a los resultados de las metodologías Gantt y PERT-CPM.
2. En la planificación de proyectos lineales, en virtud a la ponderación de los 08
aspectos y/o consideraciones para la planificación y monitoreo de proyectos lineales,
los cuales son: alcance del proyecto, consecución de tareas, orientación de
realización de trabajos, dirección de frentes de trabajo, ruta crítica, tiempo de
ejecución, longitud del proyecto y comunicación gráfica detallada; bajo la
comparación de las metodologías PERT-CPM, Gantt y LSM; se concluye que, la
metodología LSM contribuye en la mejora de la planificación de proyectos viales, al
cumplir con el 100% de aspectos necesarios para planificación y monitoreo de los
mismos; mientras que la metodología Gantt solo alcanza un 62.50%, y la
metodología PERT-CPM logra un 50%.
3. En el control de producción de proyectos lineales, en función al sistema del último
planificador (Last Planner System); se concluye que, la aplicación de la metodología
LSM al introducir los atributos de sectorización conforme al tipo de suelo del
proyecto, referenciar hasta cuatro frentes de trabajo, así como, colocar duraciones a
las actividades en función de los rendimientos particulares de cada sector; éste,
mejora significativamente el porcentaje de plan cumplido PPC, ya que con los datos
extraídos del software Tilos para la planificación, y posterior monitoreo de la semana,
se logró un PPC de 96.15%; en contraste con la metodología Gantt-PCM, que solo
obtuvo un PPC de 83.33%.

185
4. En el control de cronograma y control de costos de proyectos lineales, en función a
la gestión de valor ganado; se colige que, la aplicación de la metodología LSM,
mejora notablemente los índices de desempeño, obteniendo un CPI promedio de
1.069, así también, un SPI promedio de 0.97 y una proyección de posible ganancia
en el proyecto para el contratista, con un monto que asciende a los S/ 18,462,978.14
(+11.14% del CD). En contraste, con la metodología Gantt-CPM se obtuvo un CPI
promedio de 0.87, un SPI promedio de 0.42, y una proyección de posible pérdida en
el proyecto para el contratista, con un monto que asciende a los S/ 31,588,255.67 (-
19.07% del CD).

186
Recomendaciones
1. En el marco del Reglamento de la Ley de Contrataciones del Estado RLCE, Ley N°
30225; para el procedimiento de suscripción del contrato de obra. Se recomienda
agregar adicionalmente en el art. 175; la aceptación de la presentación del programa
de ejecución de obra incluyendo la ruta crítica y el calendario de avance de obra
valorizado con la metodología de programación lineal LSM; al demostrarse en la
presente investigación, la notable mejora en la planificación, control y monitoreo de
proyectos de naturaleza lineal, tales como carreteras, puentes, túneles, entre otros.
2. Provias nacional, al ser responsable de gestionar los proyectos y mantenimientos de
carreteras de clase nacional. Recomendamos a su dirección ejecutiva, ingenieros
gestores de proyectos, planificadores de proyectos, administradores de contratos,
entre otros afines; puedan realizar la implementación de proyectos pilotos con la
aplicación de la metodología de programación lineal LSM, con el fin de obtener
información a nivel experimental del mencionado método.
3. La investigación se realizó para un caso en específico de una obra de carretera de
clasificación nacional, se recomienda entonces, se realicen futuras investigaciones de
la aplicación de la programación lineal LSM en otros tipos de infraestructura vial,
tales como puentes, túneles, entre otros.
4. Brindar más acogida, por parte de los involucrados en la gestión de proyectos de
obras públicas de carreteras, al uso, inmersión y aplicación de softwares con enfoque
LSM, tales como Tilos, Magnet Project, entre otros; de manera que, la entidad y el
contratista manejen el mismo lenguaje de planificación, monitoreo y control de
proyectos de naturaleza lineal.

187
Referencias
Ambriz Avelar, R. (2008). La gestión del valor ganado y su aplicación: Managing earned
value and its application. Paper presented at PMI® Global Congress 2008—Latin
America, São Paulo, Brazil. Newtown Square, PA: Project Management Institute.
doi:https://www.pmi.org/learning/library/es-las-mejores-practicas-de-gestion-el-
valor-ganado-7045
Aristizábal Castaño, L. E., Osorio Lopera, J. J., & Quiroz Gómez, J. E. (2009). Control
de programación y presupuesto en edificaciones con ayuda de Microsoft Project
2007.
Artieda Monge, T. (2014). Estudio de los métodos de representación de diagramas

espacio tiempo en obras lineales. [Universidad de Cantabria]. Disponible en:
https://repositorio.unican.es/xmlui/handle/10902/5359
Bernal, T. C. (2010). Metodología de la Investigación (Tercera ed.). Colombia: Pearson.

Obtenido de http://abacoenred.com/wp-content/uploads/2019/02/El-proyecto-de-
investigaci%C3%B3n-F.G.-Arias-2012-pdf.pdf
Biruk, S., & Jaśkowski, P. (2017). Scheduling linear construction projects with
constraints on resource availability. Archives of Civil Engineering, 63(1), 3-15.
doi:http://dx.doi.org/10.1515/ace-2017-0001
Biruk, S., Jaśkowski, P., & Czarnigowska, A. (2017). Updating linear schedules with
lowest cost: A linear programming model. IOP Conference Series.Materials
Science and Engineering, 245(7) doi:http://dx.doi.org/10.1088/1757-
899X/245/7/072011
CIOB, (C. I. O. B. (2018). Guide to good practice in the management of time in major
projects: Dynamic time modelling. ProQuest Ebook Central
https://ebookcentral.proquest.com
Condori Salas, E. (2018). Metodología de Gestión de Proyectos para Mejorar Asistencia

Técnica, Evaluación y Monitoreo de Proyectos de Agua y Saneamiento Urbano
en el Ministerio de Vivienda, Construcción y Saneamiento, Tacna 2018.
[Universidad Privada de Tacna]. Disponible en: https://
https://alicia.concytec.gob.pe/vufind/Record/UPTI_6dddc7d144a0de3dce714d98
b9640586
Cruz Alejos, E. J., & García Espichán, R. G. (2021). Desarrollo de una guía para la
aplicación del Linear Schedule Method durante el proceso de control en
proyectos de carreteras y saneamiento en el Perú. [Universidad Peruana de
Ciencias Aplicadas]. Disponible en:
https://alicia.concytec.gob.pe/vufind/Record/UUPC_a92972a98e93314277c48a3
70c4e89cf
188
Díaz, H. P., Rivera, O. G. S., & Guerra, J. A. G. (2014). Filosofía Lean Construction para
la gestión de proyectos de construcción. Avances: Investigación en Ingeniería,
11(1), 32-53.
Dunovic, I. B., Kristijan, R. P., & Durrigl, P. (2020). Method for base estimation of
construction time for linear projects in front-end project phases. Organization,
Technology & Management in Construction, 12(1), 2312-2326.
doi:http://dx.doi.org/10.2478/otmcj-2018-0026
Gracia Delgado, S. J. (2018). Uso de las Metodologías Pert y Gantt para el Control de la
Construcción de Vías Peatonales [Bachelor's thesis, Universidad de Guayaquil.
Facultad de Ciencias Matemáticas y Físicas. Carrera de Ingeniería Civil].
Guerrero Chanduví, D., Nesterenko Cortés, D., Hilario Barreto, I., & Arteaga Espinoza,
I. (2020). Planificación, control y seguimiento de proyectos viales utilizando el
diagrama tiempo–camino, caso: “Proyecto vial Cuzco–Perú”
Hamzeh, F., & Bergstrom, E. (2010, April). The lean transformation: a framework for
successful implementation of the last PlannerTM system in construction. In
International Proceedings of the 46th Annual Conference. Associated Schools of
Construction.
Hernández, R., Fernández, C., & Baptista, P. (2014). Metodología de la Investigación

Hernández Sampieri 6a Edición.
Jiang, A., Cheng, B., Flood, I., & Issa, R. (2006, June). Modified Linear Scheduling in
Scheduling Multiple Utility Line Construction Project. In Joint International
Conference on Computing and Decision Making in Civil and Building
Engineering (pp. 3926-3937).
Lage Cal, S. (2012). Planificación y Control de Proyectos Lineales Repetitivos.
Liu, L., Liu, Y., & Tang, Y. (2016). Production rate determination for linear construction
projects based on linear scheduling method. International Journal of Smart
Home, 10(4), 143-152.
Lucko, G., & Gattei, G. (2016). Line-of-balance against linear scheduling: critical
comparison. Proceedings of the Institution of Civil Engineers-Management,
Procurement and Law, 169(1), 26-44. doi:10.1680/jmapl.15.00016
Matos López, M. J. (2018). Sistema de gestión de proyectos de construcción basado en

la filosofía lean y en el PMBOK para mejorar su productividad. [Universidad
Privada del Norte]. Disponible en:
https://alicia.concytec.gob.pe/vufind/Record/UUPN_f1a30003ccd27054e0a2ac4
469d0e0bb
Mattos, A. D., & Valderrama, F. (2014). Métodos de planificación y control de obras:

del diagrama de barras al BIM. Barcelona, España: Editorial Reverté S.A.
189
Ministerio de Economía y Finanzas. (2019a). Plan Nacional de Infraestructura para la

Competitividad. Decreto Supremo Nº 238-2019-EF. Recuperado de
http://www.apam-peru.com/web/wp-content/uploads/2019/07/Plan-Nacional-de-
Infraestructura.pdf
Ministerio de Economía y Finanzas. (2019b). Reglamento de la Ley N° 30225, Ley de

Contrataciones del Estado. Decreto Supremo Nº 344-2018-EF. Recuperado de
https://portal.osce.gob.pe/osce/sites/default/files/Documentos/legislacion/ley/201
8_DL1444/DS%20344-2018-
EF%20Reglamento%20de%20la%20Ley%20N%C2%B0%2030225.pdf
Oscco Orccohuarancca, J. C. (2018). Estudio de las metodologías aplicadas en la gestión

de proyectos y obras de infraestructura ejecutadas en las municipalidades
distritales de la provincia del Cusco en el periodo 2013 - 2017. [Universidad
Nacional de Educación Enrique Guzmán y Valle]. Disponible en:
https://alicia.concytec.gob.pe/vufind/Record/UNEI_a753eae779d69f21e9f94bb9
e8d43b52
Pankaja, P. K. (2005). Effective use of gantt chart for managing large scale projects: A
publication of the american association of cost engineers. Cost
Engineering, 47(7), 14-21. Retrieved from http://
https://www.proquest.com/docview/220442584/fulltextPDF/F61E131914894EC
CPQ/1?accountid=45097#
Pons Achell, Juan. (2014). Introducción a Lean Construction. España: Fundación Laboral
de la Construcción.
Project Management Institute, Inc. (2017). Guía de los fundamentos para la dirección de
proyectos, Guía del PMBOK (6ta ed.). Pennsylvania, Estados Unidos: Editorial
Global Standard.
Quezada, N. (2010). Metodología de la investigación. Estadística aplicada en la

investigación. (1ra ed.). Lima, Perú: Empresa Editora Macro E.I.R.L.
Render, B., & Heizer, J. (2009). Principios de administración de operaciones (7ma ed.).
México. Editorial Prentice Hall.
Roofigari-Esfahan, N., & Razavi, S. (2017). Uncertainty-aware linear schedule

optimization: a space-time constraint-satisfaction approach. Journal of
Construction Engineering and Management, 143(5), 04016132.
doi:10.1061/(ASCE)CO.1943-7862.0001276
Salama, T., Salah, A., & Moselhi, O. (2018). Integration of linear scheduling method and
the critical chain project management. Canadian Journal of Civil Engineering,
45(1), 30. Retrieved from https://cdnsciencepub.com/doi/pdf/10.1139/cjce-2017-
0020
Schimanski, C. P., Marcher, C., Gabriele, P. M., & Matt, D. T. (2020). The last
Planner0RW1S34RfeSDcfkexd09rT3®1RW1S34RfeSDcfkexd09rT3 system
and building information modeling in construction execution: From an integrative
190
review to a conceptual model for integration. Applied Sciences, 10(3), 821.

doi:http://dx.doi.org/10.3390/app10030821
Su, Y., & Lucko, G. (2016). Linear scheduling with multiple crews based on line- of-
balance and productivity scheduling method with singularity
functions. Automation in construction, 70, 38-50.
doi.org/10.1016/j.autcon.2016.05.011
Sunyer Torrents, A., Fonollosa Guardiet, J. B., Fernández Alarcón, V., & Sallán Leyes,
J. M. (2016). Programación lineal: métodos cuantitativos para la toma de
decisiones. Universitat Politécnica de Catalunya. Iniciativa Digital Politécnica.
Tamayo, M. (2004). El proceso de la investigación científica. México D.F., México:

Editorial Limusa, S.A. de C.V.
Wang, S., Medal, L., & Sadatsafavi, H. (2019). Linear Scheduling Evaluation and Best
Practices Development: Phase I Report. Retrieved from:
https://www.wsdot.wa.gov/research/reports/fullreports/898-1.pdf
Yuksel, I. T., & O'Connor, J. T. (2000). Schedule compression of an urban highway

project using the linear scheduling method. Center for Transportation Research,
Bureau of Engineering Research, University of Texas at Austin.
191
Anexos
Anexo A: Declaración de Autenticidad y no plagio
Escuela de Posgrado
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD Y NO PLAGIO
DECLARACIÓN DEL GRADUANDO

Por el presente el graduando (Apellidos y nombres):
ÁNGEL SAMUEL CHOQUE GAVILÁN

en condición de egresado del Programa de Posgrado:
MAESTRÍA EN INGENIERÍA VIAL CON MENCIÓN EN CARRETERAS,

PUENTES Y TÚNELES
deja constancia que ha elaborado el proyecto de tesis titulado:
Aplicación de la programación lineal para el monitoreo de proyectos viales en la obra

Oyón – Ambo, Tramo I, 2021
Declara que el presente trabajo de tesis ha sido integralmente elaborado por el mismo y que no
existe plagio de ninguna naturaleza, en especial copia de otro documento de investigación (tesis,
revista, texto, congreso, o similar) presentado por cualquier persona natural o jurídica ante
cualquier institución académica, de investigación, profesional o similar.
Deja constancia que las citas de otros autores han sido debidamente identificadas en el trabajo de
investigación, por lo que no ha asumido como suyas las opiniones vertidas por terceros, ya sea de
fuentes encontradas en medios escritos, digitales o de la Internet.
Asimismo, ratifica que es plenamente consciente de todo el contenido de la tesis y asume la

responsabilidad de cualquier error u omisión en el documento y es consciente de las
connotaciones éticas y legales involucradas.
En caso de incumplimiento de esta declaración, el graduando se somete a lo dispuesto en las

normas de la Universidad Ricardo Palma y los dispositivos legales vigentes.
25/02/2022
Firma Fecha
192
Anexo B: Autorización de consentimiento para realizar la investigación
DECLARACIÓN JURADA DE ACCESO A LA INFORMACIÓN DEL

INVESTIGADOR
Lima 25 de febrero de 2022
Señores de Posgrado
Universidad Ricardo Palma
Por la presente
Yo, Ángel Samuel Choque Gavilán, con DNI 45771975, egresado del programa de posgrado
de la Maestría en Ingeniería Vial con Mención en Carreteras, Puentes y Túneles.
Declaro bajo juramento que para realizar la presente investigación: “Aplicación de la
programación lineal para el monitoreo de proyectos viales en la obra Oyón – Ambo, Tramo I, 2021”.
Tuve acceso a la información pública en virtud de Texto Único Ordenado de la Ley N° 27806,
Ley de Transparencia y Acceso a la Información Pública, DECRETO SUPREMO N° 021-2019-JUS,
artículo 7; la cual fue tramitada a la oficina de Transparencia de Provias Nacional del Ministerio de
Transportes y Comunicaciones, y cuya información correspondiente al proyecto en mención, fue
proporcionada por la Dirección de Obras de dicha entidad. Así mismo presento los documentos formales
de respuesta por las diferentes instituciones públicas que me brindaron la información.
Para tal, me afirmo y ratifico en lo expresado,
Atentamente
……………………………………………………
Ing. ÁNGEL SAMUEL CHOQUE GAVILÁN
CIP N° 152567
193
194
195
196
197
198
199
200
Anexo C1: Matriz de consistencia

Título: Aplicación de la programación lineal para el monitoreo de proyectos viales en la obra Oyón – Ambo, Tramo I, 2021.
Autor/a: Bach. Ángel Samuel Choque Gavilán
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA OBJETIVOS DEL ESTUDIO HIPOTESIS DE INVESTIGACION METODOLOGÍA

Problema General Objetivo General Hipótesis General
Enfoque:
Aplicar la programación lineal para La aplicación de la programación lineal Cuantitativo
¿De qué manera la aplicación de la
contribuir con mejorar el monitoreo de contribuye en la mejora del monitoreo
programación lineal, contribuye en la
proyectos viales en la obra de proyectos viales en la obra
mejora del monitoreo de proyectos viales en
Mejoramiento de la Carretera Oyón – Mejoramiento de la Carretera Oyón –
la obra Mejoramiento de la Carretera Oyón
Ambo, Tramo I, 2021; en Ambo, Tramo I, 2021; en comparación Tipo de
– Ambo Tramo I – 2021; en comparación
comparación con las metodologías con las metodologías Gantt y PERT- investigación:
con las metodologías Gantt y PERT-CPM?
Gantt y PERT-CPM. CPM. Aplicada
Problema Específico 1 Objetivo Específico 1 Hipótesis Específica 1 Método de

investigación:
Hipotético-
Deductivo
Determinar el efecto de la La aplicación de la programación lineal
¿De qué manera la programación lineal
programación lineal en la mejora de la contribuye en la mejora de la
mejora la planificación de proyectos viales
planificación de proyectos viales, en la planificación de proyectos viales, en la
en la obra Mejoramiento de la Carretera
obra Mejoramiento de la Carretera obra Mejoramiento de la Carretera
Oyón – Ambo Tramo I 2021; en
Oyón – Ambo, Tramo I, 2021; en Oyón – Ambo, Tramo I, 2021; en Diseño de la
comparación con las metodologías Gantt y
comparación con las metodologías comparación con las metodologías Investigación:
PERT-CPM?
Gantt y PERT-CPM. Gantt y PERT-CPM. Estudio de caso
201
Problema Específico 2 Objetivo Específico 2 Hipótesis Específica 2
Determinar el efecto de la Población: Obras

La aplicación de la programación lineal de infraestructura
¿De qué manera la programación lineal programación lineal en la mejora del
contribuye en la mejora del control de vial de orden
mejora el control de la producción de control de la producción de proyectos
la producción de proyectos viales en la nacional del año
proyectos viales en la obra Mejoramiento de viales en la obra Mejoramiento de la
obra Mejoramiento de la Carretera 2021, de las
la Carretera Oyón – Ambo Tramo I 2021; en Carretera Oyón – Ambo, Tramo I,
Oyón – Ambo, Tramo I, 2021; en regiones Lima y
comparación con la metodología Gantt? 2021; en comparación con la
comparación con la metodología Gantt. Pasco.
metodología Gantt.
Problema Específico 3 Objetivo Específico 3 Hipótesis Específica 3 Muestra: Obra

Determinar el efecto de la Mejoramiento de la
La aplicación de la programación lineal Carretera Oyón –
programación lineal en la mejora del
¿De qué manera la programación lineal contribuye en la mejora del control del Ambo, Tramo I,
control del cronograma y costos
mejora el control del cronograma y costos cronograma y costos de proyectos 2021
proyectos viales en la obra
de proyectos viales en la obra Mejoramiento viales en la obra Mejoramiento de la
Mejoramiento de la Carretera Oyón –
de la Carretera Oyón – Ambo Tramo I 2021; Carretera Oyón – Ambo, Tramo I,
Ambo, Tramo I, 2021; en
en comparación con la metodología Gantt? 2021; en comparación con la
comparación con la metodología
metodología Gantt.
Gantt.
202
Anexo C2: Matriz de operacionalización

Aplicación de la programación lineal para el monitoreo de proyectos viales en la obra Oyón – Ambo, Tramo I, 2021
VARIABLE DE DEFINICIÓN DEFINICIÓN

ASPECTOS INDICADORES INSTRUMENTOS
ESTUDIO CONCEPTUAL OPERACIONAL
1. Variable Independiente
Wang et al. (2019) afirma Registro de contenido:
Alcance del Relación de grupos
que, actualmente la Estructura de desglose
proyecto de actividades
metodología LSM, al cual de trabajo (EDT)
Es el resultado del proceso,
se le conoce también con los Registro de contenido:
análisis y propuesta de la Relación de
siguientes nombres, método Consecución de Reporte de
secuencia de actividades con precedencia de
de programación repetitiva tareas precedencia de
un tiempo determinado, para actividades
actividades
(Harris & Ioannou, 1998;
la planificación, control y
Ioannou & Yang, 2016), Registro de Registro de
seguimiento del logro del Orientación de
método de programación información en los observación:
proyecto mediante los realización de
Variable X= basado en la ubicación softwares de Reportes del software
siguientes aspectos: Alcance trabajos
programación (Andersson & Christensen, programación Tilos y MS Project
del proyecto, consecución de
lineal 2007; Kenley & Seppanen,
tareas, orientación de
2009; Seppanen, 2016; Registro de Registro de
realización de trabajos,
Sharma & Bansal, 2018) y Dirección de información en los observación:
dirección de frentes de
método de programación frentes de trabajo softwares de Reportes del software
trabajo, ruta crítica, tiempo de programación Tilos y MS Project
lineal (Johnston, 1981;
ejecución, longitud del
Lucko, 2008, 2009; Lucko
proyecto y comunicación Registro de contenido:
et al., 2014; Lucko & Gattei, Cálculo de los
gráfica detallada. Reporte de ruta crítica
2016; Mattila & Abraham, tiempos de inicio y
Ruta crítica realizado por los
1998a). Por lo que, el LSM terminación
softwares Tilos y MS
se puede definir como un cercanos y lejanos
Project
203
método de programación Registro de contenido:

bidimensional (2D) de Relación entre los
Reporte del
Tiempo de metrados y el
tiempo y ubicación, presupuesto y análisis
ejecución rendimiento de las
diseñado para proyectos de de precios unitarios del
partidas
construcción, de naturaleza proyecto
lineal, repetitiva y basada en Tramos de
la ubicación. ejecución del
Longitud del proyecto o Registro de contenido:
proyecto Progresivas de la Planos del proyecto
carretera en
ejecución
Registro de Registro de
Comunicación información en los observación:
gráfica detallada softwares de Reportes del software
programación Tilos y MS Project

204
VARIABLE
DEFINICIÓN DEFINICIÓN DIMENSIO HERRAMIENT
DE INDICADORES INSTRUMENTOS
CONCEPTUAL OPERACIONAL NES AS
ESTUDIO
2. Variable dependiente
Para definir y dar alcance de Es el resultado de la
Alcance del
lo que es el monitoreo de medición en la fase
proyecto
proyectos, debemos partir de ejecución, entre
en primer lugar, definiendo lo planificado y lo
Consecución de
ejecutado realmente,
lo que es un proyecto; según tareas
con el fin de llevar
el PMBOK (2017), el Guía de observación
un control e
proyecto es un esfuerzo Orientación de de los resultados
identificar posibles
realización de obtenidos a través
temporal el cual se lleva a correcciones a Sistemas de
trabajos del software Tilos y
cabo con el fin de crear un realizar, para el Información:
MS Project
producto, servicio o correcto rumbo del Tilos 11.1 MR1,
Variable Y Dirección de
resultado único. En segundo proyecto y se pueda Planificación Microsoft®
= monitoreo frentes de trabajo
finalizar en el costo del proyecto Project 2019
de proyectos lugar, conocer acerca del Guía de entrevista
y tiempo MSO y
ciclo de vida del proyecto, Ruta crítica sobre la aplicación
planificado. La Microsoft® Excel
el cual se divide en 04 fases: de la programación
presente variable se 2019 MSO
Tiempo de lineal LSM en
(1) inicio del proyecto, (2) puede medir
ejecución proyectos de
organización y preparación, mediante las
naturaleza lineal
(3) ejecución del trabajo; y siguientes
Longitud del
(4) finalizar el proyecto. dimensiones:
proyecto
Planificación del
En adición, el grupo de proyecto, Control de
procesos de monitoreo y Comunicación
la producción,
control se sitúa en la fase gráfica detallada
Control de
205
03, en la ejecución del cronograma y

trabajo. Dichos procesos costos. Registro de
contenido y
son los requeridos para
observación:
hacer seguimiento, analizar Lookahead y Plan
Reporte de plan
y regular el progreso y el semanal
cumplido y no
desempeño del proyecto, cumplido
Análisis de
para de esa manera, poder Control de la
Restricciones
identificar áreas en las que producción
el plan requiera Guía de entrevista
Porcentaje de plan
modificaciones; y para cumplido y no
de la programación
iniciar los cambios cumplido
lineal LSM en
correspondientes en virtud proyectos de
del éxito del proyecto. naturaleza lineal
Registro de
contenido y
observación:
Reporte de índices
de desempeño SPI y
CPI
Control de
cronograma y Valor Ganado
costos
Guía de entrevista
de la programación
lineal LSM en
proyectos de
naturaleza lineal

206
Anexo D: Formatos de instrumentos de recolección de información
Anexo D1
Variable dependiente: monitoreo de proyectos.
Dimensión: Planificación del proyecto.
Instrumento: Guía de observación de los resultados obtenidos a través del software
Tilos y MS Project.
Aspectos para la planificación y monitoreo de proyectos lineales.

207

Metodología de Orientación de Dirección
Alcance del Consecución Ruta Tiempo de Longitud Comunicación
programación realización de de frentes
proyecto de tareas crítica ejecución del proyecto gráfica detallada
trabajos de trabajo
PERT-CPM SI SI NO NO SI SI NO NO
GANTT SI SI NO SI SI SI NO NO
LSM SI SI SI SI SI SI SI SI
208
Anexo D2
Dimensión: Control de la producción.
Instrumento: Registro de contenido y observación. Reporte de plan cumplido y no
cumplido.
Actividades del plan semanal, cumplimiento e incumplimiento (datos de MS Project).

209
DICIEMBRE
SEM 66
D L M M J V S
SI NO TIPO
8 9 10 11 12 13 14
CONSTRUCCIÓN 10/09/2018 23/12/2021 1169

TRABAJOS
10/09/2018 29/08/2020 720
PRELIMINARES
107. A km 9.20 10/11/2018 03/03/2020 480 1 1 1 1 1 1 1 SI
Plantas y Fuentes de Agua
MOVIMIENTO
10/10/2018 06/05/2020 575
DE TIERRAS
Excavación en
Suelta
Excavación en
205.C m3 758,538.83 14/12/2018 07/03/2020 450 1 1 1 1 1 1 1 NO INGENIERIA Se reprogramará
Perfilado y compactado en CONTROL DE
207.A zona de corte m2 453,673.04 13/01/2019 06/05/2020 480 1 1 1 1 1 1 1 NO CALIDAD Se reprogramará
Conformación de
210. A m3 117,660.74 04/12/2018 06/05/2020 520 1 1 1 1 1 1 1 SI
Terraplenes
Mejoramiento de
cantera
Mejoramiento de
230 rellenos m3 208,174.16 14/11/2018 07/03/2020 480 1 1 1 1 1 1 1 SI
SUB BASES Y
13/04/2019 26/05/2020 410
BASES
303.A Sub Base Granular m3 47,278.55 13/04/2019 06/05/2020 390 1 1 1 1 1 1 1 NO SUBCONTRATAS Se reprogramará
210
Base de Concreto
PAVIMENTO DE
CONCRETO 03/05/2019 04/08/2020 460
HIDRAULICO
501 A Hidráulico S'c=45 kg/cm2 m3 106,699.82 04/05/2019 31/07/2020 455 1 1 1 1 1 1 1 NO LOGÍSTICA Se reprogramará
(Pavimentadora)
502. A de Amarre) kg 136,888.50 03/05/2019 30/07/2020 455 1 1 1 1 1 1 1 SI
502. B Junta) kg 1,261,477.04 03/05/2019 30/07/2020 455 1 1 1 1 1 1 1 SI

503.A Concreto Hidráulico m 49,617.49 05/05/2019 01/08/2020 455 1 1 1 1 1 1 1 SI
503. B m 247,753.88 05/05/2019 01/08/2020 455 1 1 1 1 1 1 1 SI

OBRAS DE ARTE
Y DRENAJE 10/10/2018 25/07/2020 655
603.A existentes m 370.70 14/11/2018 02/01/2020 415 1 1 1 1 1 1 1 SI

605.A1 m3 1,836.00 14/11/2018 02/01/2020 415 1 1 1 1 1 1 1 SI
con material propio

610.D kg/cm2) m3 7,348.10 04/12/2018 22/01/2020 415 1 1 1 1 1 1 1 SI
610.E1 m3 7,263.94 04/12/2018 22/01/2020 415 1 1 1 1 1 1 1 SI
kg/cm2 + 30%PM)
615.A =4200 kg/cm2 kg 482,900.94 24/11/2018 17/01/2020 420 1 1 1 1 1 1 1 SI
625.A Subdren Tipo I m 11,172.00 04/03/2019 06/04/2020 400 1 1 1 1 1 1 1 NO EJECUCIÓN Se reprogramará

625.B m 2,250.00 04/03/2019 06/04/2020 400 1 1 1 1 1 1 1 NO EJECUCIÓN Se reprogramará
I
211

626.B drenante m 150.00 04/03/2019 06/04/2020 400 1 1 1 1 1 1 1 SI
635.A (Triangular) m 46,979.53 02/06/2019 25/06/2020 390 1 1 1 1 1 1 1 SI
Cuneta de Banqueta
635.D Revestida m 16,080.98 07/02/2019 20/06/2020 500 1 1 1 1 1 1 1 SI
637. A Bordillos m 4,940.00 30/09/2019 25/07/2020 300 1 1 1 1 1 1 1 SI

640.A m2 13,082.37 02/06/2019 25/06/2020 390 1 1 1 1 1 1 1 SI
e=0.15m
640.B e=0.20m m2 8,641.23 02/06/2019 25/06/2020 390 1 1 1 1 1 1 1 SI
640.C m2 46.79 02/06/2019 25/06/2020 390 1 1 1 1 1 1 1 SI
e=Q.35m
649.A 10, D=1" m 36.75 14/11/2018 02/01/2020 415 1 1 1 1 1 1 1 SI
649.B 10, D=2" m 1,898.83 14/11/2018 02/01/2020 415 1 1 1 1 1 1 1 SI
649.E (6"} m 1,058.85 14/11/2018 02/01/2020 415 1 1 1 1 1 1 1 SI
Tubería Rigida No
649.E1 m 1,731.60 14/11/2018 02/01/2020 415 1 1 1 1 1 1 1 SI
Perforada (6")
650.H Geotextil No Tejido Clase 2 m2 35,773.49 14/11/2018 02/01/2020 415 1 1 1 1 1 1 1 NO LOGÍSTICA Se reprogramará
650.I Geocompuesto de Drenaje m2 12,120.00 14/11/2018 02/01/2020 415 1 1 1 1 1 1 1 NO LOGÍSTICA Se reprogramará

650.N kN/m * m2 116,805.00 14/11/2018 02/01/2020 415 1 1 1 1 1 1 1 NO LOGÍSTICA Se reprogramará

655.G Rígido m 60,947.99 14/11/2018 02/01/2020 415 1 1 1 1 1 1 1 SI
655.I Water Stop m 2,583.80 14/11/2018 02/01/2020 415 1 1 1 1 1 1 1 SI
665.A m3 44.50 14/11/2018 02/01/2020 415 1 1 1 1 1 1 1 SI
mm, 5.0x1.0x0.5 m
665.B mm, 5.0x1.0x1.0 m m3 806.00 14/11/2018 02/01/2020 415 1 1 1 1 1 1 1 SI
212

665.C mm, 5.0x1.5x1.0 m m3 364.50 14/11/2018 02/01/2020 415 1 1 1 1 1 1 1 SI
665. E m3 66.75 14/11/2018 02/01/2020 415 1 1 1 1 1 1 1 SI
mm, 5.0x1.5x0.5 m
665. H mm. 1.0x1.0x4.0 m m3 6,912.00 14/11/2018 02/01/2020 415 1 1 1 1 1 1 1 SI
665.1 mm, 0.5x1.0x4.0 m m3 2,876.00 14/11/2018 02/01/2020 415 1 1 1 1 1 1 1 SI
TRANSPORTE 25/10/2018 30/07/2020 645

d<= 1 Km
d> 1 Km
para d<= 1 Km
para d> 1 Km
d<= 1 Km
700.F Hidráulico (con mixer) para M3K 808,112.92 19/11/2018 22/01/2020 430 1 1 1 1 1 1 1 NO SUBCONTRATAS Se reprogramará
d> 1 Km
d<= 1 Km
1 Km
SEÑALIZACIÓN
Y SEGURIDAD 07/05/2020 29/08/2020 115
VIAL
PROTECCION
10/10/2018 24/08/2020 685
AMBIENTAL
PROGRAMA DE
CIERRE DE 10/10/2018 24/08/2020 685
OBRA
Excedente
PROGRAMA DE
MONITOREO 10/10/2018 20/07/2020 650
AMBIENTAL
908. A Cpña 8.00 10/10/2018 20/07/2020 650 1 1 1 1 1 1 1 SI
Aire.
213
908.B Agua Cpña 8.00 10/10/2018 20/07/2020 650 1 1 1 1 1 1 1 SI

908.D Ruido Cpña 8.00 10/10/2018 20/07/2020 650 1 1 1 1 1 1 1 SI

PROGRAMA DE
MONITOREO 10/09/2018 23/11/2018 75
AMBIENTAL
PAGO POR
EXTRACCIÓN DE
MATERIAL DE 10/10/2018 31/05/2020 600
CANTERAS DE
RIO
Pago por derecho de
canteras de río
214
Anexo D3
Instrumento: Registro de contenido y observación. Reporte de plan cumplido y no
cumplido.
Actividades del plan semanal, cumplimiento e incumplimiento (datos de Tilos).

215
DICIEMBRE
SEM 66
D L M M J V S
SI NO TIPO
8 9 10 11 12 13 14
CONSTRUCCIÓN 10/09/2018 23/12/2021 1169

TRABAJOS
10/09/2018 29/08/2020 720
PRELIMINARES
107. A km 9.20 10/11/2018 03/03/2020 480 1 1 1 1 1 1 1 SI
Plantas y Fuentes de Agua
MOVIMIENTO
10/10/2018 06/05/2020 575
DE TIERRAS
Excavación en
Suelta
Excavación en
205.C m3 758,538.83 14/12/2018 07/03/2020 450 1 1 1 1 1 1 1 SI
Perfilado y compactado en
207.A zona de corte m2 453,673.04 13/01/2019 06/05/2020 480 1 1 1 1 1 1 1 SI
Conformación de
210. A m3 117,660.74 04/12/2018 06/05/2020 520 1 1 1 1 1 1 1 SI
Terraplenes
Mejoramiento de
cantera
Mejoramiento de
230 rellenos m3 208,174.16 14/11/2018 07/03/2020 480 1 1 1 1 1 1 1 SI
SUB BASES Y
13/04/2019 26/05/2020 410
BASES
303.A Sub Base Granular m3 47,278.55 13/04/2019 06/05/2020 390 1 1 1 1 1 1 1 SI
216
Base de Concreto
PAVIMENTO DE
CONCRETO 03/05/2019 04/08/2020 460
HIDRAULICO
501 A Hidráulico S'c=45 kg/cm2 m3 106,699.82 04/05/2019 31/07/2020 455 1 1 1 1 1 1 1 SI
(Pavimentadora)
502. A de Amarre) kg 136,888.50 03/05/2019 30/07/2020 455 1 1 1 1 1 1 1 SI
502. B Junta) kg 1,261,477.04 03/05/2019 30/07/2020 455 1 1 1 1 1 1 1 SI

503.A Concreto Hidráulico m 49,617.49 05/05/2019 01/08/2020 455 1 1 1 1 1 1 1 SI
503. B m 247,753.88 05/05/2019 01/08/2020 455 1 1 1 1 1 1 1 SI

OBRAS DE ARTE
Y DRENAJE 10/10/2018 25/07/2020 655
603.A existentes m 370.70 14/11/2018 02/01/2020 415 1 1 1 1 1 1 1 SI

605.A1 m3 1,836.00 14/11/2018 02/01/2020 415 1 1 1 1 1 1 1 SI
con material propio

610.D kg/cm2) m3 7,348.10 04/12/2018 22/01/2020 415 1 1 1 1 1 1 1 SI
610.E1 m3 7,263.94 04/12/2018 22/01/2020 415 1 1 1 1 1 1 1 SI
kg/cm2 + 30%PM)
615.A =4200 kg/cm2 kg 482,900.94 24/11/2018 17/01/2020 420 1 1 1 1 1 1 1 SI
625.A Subdren Tipo I m 11,172.00 04/03/2019 06/04/2020 400 1 1 1 1 1 1 1 SI

625.B m 2,250.00 04/03/2019 06/04/2020 400 1 1 1 1 1 1 1 SI
I
217

626.B drenante m 150.00 04/03/2019 06/04/2020 400 1 1 1 1 1 1 1 SI
635.A (Triangular) m 46,979.53 02/06/2019 25/06/2020 390 1 1 1 1 1 1 1 SI
Cuneta de Banqueta
635.D Revestida m 16,080.98 07/02/2019 20/06/2020 500 1 1 1 1 1 1 1 SI
637. A Bordillos m 4,940.00 30/09/2019 25/07/2020 300 1 1 1 1 1 1 1 SI

640.A m2 13,082.37 02/06/2019 25/06/2020 390 1 1 1 1 1 1 1 SI
e=0.15m
640.B e=0.20m m2 8,641.23 02/06/2019 25/06/2020 390 1 1 1 1 1 1 1 SI
640.C m2 46.79 02/06/2019 25/06/2020 390 1 1 1 1 1 1 1 SI
e=Q.35m
649.A 10, D=1" m 36.75 14/11/2018 02/01/2020 415 1 1 1 1 1 1 1 SI
649.B 10, D=2" m 1,898.83 14/11/2018 02/01/2020 415 1 1 1 1 1 1 1 SI
649.E (6"} m 1,058.85 14/11/2018 02/01/2020 415 1 1 1 1 1 1 1 SI
Tubería Rigida No
649.E1 m 1,731.60 14/11/2018 02/01/2020 415 1 1 1 1 1 1 1 SI
Perforada (6")
650.H Geotextil No Tejido Clase 2 m2 35,773.49 14/11/2018 02/01/2020 415 1 1 1 1 1 1 1 SI
650.I Geocompuesto de Drenaje m2 12,120.00 14/11/2018 02/01/2020 415 1 1 1 1 1 1 1 SI

650.N kN/m * m2 116,805.00 14/11/2018 02/01/2020 415 1 1 1 1 1 1 1 SI

655.G Rígido m 60,947.99 14/11/2018 02/01/2020 415 1 1 1 1 1 1 1 SI
655.I Water Stop m 2,583.80 14/11/2018 02/01/2020 415 1 1 1 1 1 1 1 SI
665.A m3 44.50 14/11/2018 02/01/2020 415 1 1 1 1 1 1 1 SI
mm, 5.0x1.0x0.5 m
665.B mm, 5.0x1.0x1.0 m m3 806.00 14/11/2018 02/01/2020 415 1 1 1 1 1 1 1 SI
218

665.C mm, 5.0x1.5x1.0 m m3 364.50 14/11/2018 02/01/2020 415 1 1 1 1 1 1 1 SI
665. E m3 66.75 14/11/2018 02/01/2020 415 1 1 1 1 1 1 1 SI
mm, 5.0x1.5x0.5 m
665. H mm. 1.0x1.0x4.0 m m3 6,912.00 14/11/2018 02/01/2020 415 1 1 1 1 1 1 1 SI
665.1 mm, 0.5x1.0x4.0 m m3 2,876.00 14/11/2018 02/01/2020 415 1 1 1 1 1 1 1 SI
TRANSPORTE 25/10/2018 30/07/2020 645

d<= 1 Km
d> 1 Km
para d<= 1 Km
para d> 1 Km
d<= 1 Km
700.F Hidráulico (con mixer) para M3K 808,112.92 19/11/2018 22/01/2020 430 1 1 1 1 1 1 1 SI
d> 1 Km
d<= 1 Km
1 Km
SEÑALIZACIÓN
Y SEGURIDAD 07/05/2020 29/08/2020 115
VIAL
PROTECCION
10/10/2018 24/08/2020 685
AMBIENTAL
PROGRAMA DE
CIERRE DE 10/10/2018 24/08/2020 685
OBRA
Excedente
PROGRAMA DE
MONITOREO 10/10/2018 20/07/2020 650
AMBIENTAL
908. A Cpña 8.00 10/10/2018 20/07/2020 650 1 1 1 1 1 1 1 SI
Aire.
219
908.B Agua Cpña 8.00 10/10/2018 20/07/2020 650 1 1 1 1 1 1 1 SI

908.D Ruido Cpña 8.00 10/10/2018 20/07/2020 650 1 1 1 1 1 1 1 SI

PROGRAMA DE
MONITOREO 10/09/2018 23/11/2018 75
AMBIENTAL
PAGO POR
EXTRACCIÓN DE
MATERIAL DE 10/10/2018 31/05/2020 600
CANTERAS DE
RIO
Pago por derecho de
canteras de río
220
Anexo D4
Dimensión: Control de cronograma y costos.
Instrumento: Registro de contenido y observación. Reporte de índices de desempeño
SPI y CPI.
Gestión de valor Ganado, metodología Gantt.

221
Presupuesto S/.298,943,727. PROYECTO: CARRETERA OYON - AMBO, TRAMO I: OYON - DV. CERRO PASCO
BAC = Presupuesto del proyecto sin IGV 56 VALOR GANADO - MES 36
Indicadores del Indicadores del

Indicadores del Costo Indicadores del Costo
Tiempo Tiempo
Fase
AC AC EV EV PV PV
(Meses CV CPI SV SPI CV CPI SV SPI
)
Mes 1 S/348,648.04 S/348,648.04 S/311,292.89 S/311,292.89 S/377,798.25 S/377,798.25 -37,355 0.89 -66,505 0.82 -37,355 0.89 -66,505 0.82
Mes 2 S/1,541,333.39 S/1,889,981.42 S/1,352,046.83 S/1,663,339.72 S/639,949.53 S/1,017,747.78 -226,642 0.88 645,592 1.63 -189,287 0.88 712,097 2.11
Mes 3 S/942,427.04 S/2,832,408.46 S/812,437.10 S/2,475,776.82 S/1,815,160.90 S/2,832,908.68 -356,632 0.87 -357,132 0.87 -129,990 0.86 -1,002,724 0.45
Mes 4 S/2,289,207.07 S/5,121,615.53 S/1,940,005.99 S/4,415,782.81 S/5,443,704.94 S/8,276,613.62 -705,833 0.86 -3,860,831 0.53 -349,201 0.85 -3,503,699 0.36
Mes 5 S/1,355,083.28 S/6,476,698.81 S/1,254,706.74 S/5,670,489.55 S/7,044,086.22 S/15,320,699.84 -806,209 0.88 -9,650,210 0.37 -100,377 0.93 -5,789,379 0.18
Mes 6 S/2,542,728.64 S/9,019,427.45 S/2,154,854.78 S/7,825,344.33 S/7,960,193.44 S/23,280,893.28 -1,194,083 0.87 -15,455,549 0.34 -387,874 0.85 -5,805,339 0.27
Mes 7 S/3,195,319.27 S/12,214,746.72 S/2,802,911.64 S/10,628,255.97 S/8,367,800.84 S/31,648,694.12 -1,586,491 0.87 -21,020,438 0.34 -392,408 0.88 -5,564,889 0.33
Mes 8 S/4,136,126.20 S/16,350,872.91 S/3,446,771.83 S/14,075,027.80 S/8,690,488.09 S/40,339,182.21 -2,275,845 0.86 -26,264,154 0.35 -689,354 0.83 -5,243,716 0.40
Mes 9 S/5,076,579.12 S/21,427,452.03 S/4,453,139.58 S/18,528,167.38 S/18,257,385.20 S/58,596,567.41 -2,899,285 0.86 -40,068,400 0.32 -623,440 0.88 -13,804,246 0.24
Mes
S/4,895,297.09 S/26,322,749.13 S/4,012,538.60 S/22,540,705.98 S/22,449,707.11 S/81,046,274.52 -3,782,043 0.86 -58,505,569 0.28 -882,758 0.82 -18,437,169 0.18
10
Mes
S/6,760,023.11 S/33,082,772.23 S/5,728,833.14 S/28,269,539.12 S/25,273,741.75 S/106,320,016.27 -4,813,233 0.85 -78,050,477 0.27 -1,031,190 0.85 -19,544,909 0.23
11
Mes
S/5,290,323.09 S/38,373,095.33 S/4,898,447.31 S/33,167,986.43 S/25,478,872.71 S/131,798,888.98 -5,205,109 0.86 -98,630,903 0.25 -391,876 0.93 -20,580,425 0.19
12
Mes
S/6,654,858.95 S/45,027,954.27 S/6,049,871.77 S/39,217,858.20 S/24,892,337.36 S/156,691,226.34 -5,810,096 0.87 -117,473,368 0.25 -604,987 0.91 -18,842,466 0.24
13
222
Mes
S/10,090,038.46 S/55,117,992.73 S/8,850,910.93 S/48,068,769.13 S/23,791,982.06 S/180,483,208.40 -7,049,224 0.87 -132,414,439 0.27 -1,239,128 0.88 -14,941,071 0.37
14
Mes
S/9,023,096.18 S/64,141,088.92 S/7,519,246.82 S/55,588,015.95 S/17,374,629.50 S/197,857,837.90 -8,553,073 0.87 -142,269,822 0.28 -1,503,849 0.83 -9,855,383 0.43
15
Mes
S/7,298,597.53 S/71,439,686.44 S/6,291,894.42 S/61,879,910.37 S/15,143,763.63 S/213,001,601.53 -9,559,776 0.87 -151,121,691 0.29 -1,006,703 0.86 -8,851,869 0.42
16
Mes
S/4,482,625.47 S/75,922,311.92 S/3,502,051.15 S/65,381,961.52 S/13,997,807.45 S/226,999,408.99 -10,540,350 0.86 -161,617,447 0.29 -980,574 0.78 -10,495,756 0.25
17
Mes
S/3,250,343.99 S/79,172,655.91 S/3,009,577.77 S/68,391,539.29 S/12,992,547.67 S/239,991,956.66 -10,781,117 0.86 -171,600,417 0.28 -240,766 0.93 -9,982,970 0.23
18
Mes
S/4,840,974.91 S/84,013,630.82 S/3,968,012.22 S/72,359,551.51 S/5,370,154.94 S/245,362,111.60 -11,654,079 0.86 -173,002,560 0.29 -872,963 0.82 -1,402,143 0.74
19
Mes
S/2,654,988.97 S/86,668,619.78 S/2,328,937.69 S/74,688,489.20 S/6,205,173.64 S/251,567,285.24 -11,980,131 0.86 -176,878,796 0.30 -326,051 0.88 -3,876,236 0.38
20
Mes
S/6,722,900.89 S/93,391,520.67 S/5,897,281.48 S/80,585,770.68 S/7,288,729.87 S/258,856,015.11 -12,805,750 0.86 -178,270,244 0.31 -825,619 0.88 -1,391,448 0.81
21
Mes
S/4,467,197.92 S/97,858,718.59 S/3,851,032.69 S/84,436,803.37 S/5,916,304.12 S/264,772,319.24 -13,421,915 0.86 -180,335,516 0.32 -616,165 0.86 -2,065,271 0.65
22
Mes
S/7,758,317.04 S/105,617,035.63 S/6,574,844.95 S/91,011,648.32 S/6,110,060.14 S/270,882,379.37 -14,605,387 0.86 -179,870,731 0.34 -1,183,472 0.85 464,785 1.08
23
Mes
S/2,937,730.95 S/108,554,766.58 S/2,720,121.25 S/93,731,769.57 S/7,745,565.98 S/278,627,945.35 -14,822,997 0.86 -184,896,176 0.34 -217,610 0.93 -5,025,445 0.35
24
Mes
S/1,729,128.12 S/110,283,894.70 S/1,571,934.65 S/95,303,704.22 S/7,745,565.98 S/286,373,511.34 -14,980,190 0.86 -191,069,807 0.33 -157,193 0.91 -6,173,631 0.20
25
Mes
S/695,280.95 S/110,979,175.65 S/609,895.57 S/95,913,599.79 S/10,427,750.64 S/296,801,261.98 -15,065,576 0.86 -200,887,662 0.32 -85,385 0.88 -9,817,855 0.06
26
Mes
S/4,171,911.51 S/115,151,087.16 S/3,364,444.77 S/99,278,044.56 S/72,752.68 S/296,874,014.66 -15,873,043 0.86 -197,595,970 0.33 -807,467 0.81 3,291,692 0.00
27
Mes
S/2,442,518.45 S/117,593,605.61 S/2,142,560.04 S/101,420,604.60 S/0.00 S/296,874,014.66 -16,173,001 0.86 -195,453,410 0.34 -299,958 0.88 2,142,560 0.00
28
Mes
S/2,267,248.13 S/119,860,853.74 S/1,954,524.25 S/103,375,128.85 S/0.00 S/296,874,014.66 -16,485,725 0.86 -193,498,886 0.35 -312,724 0.86 1,954,524 0.00
29
Mes
S/10,973,133.66 S/130,833,987.39 S/9,299,265.81 S/112,674,394.66 S/0.00 S/296,874,014.66 -18,159,593 0.86 -184,199,620 0.38 -1,673,868 0.85 9,299,266 0.00
30
Mes
S/11,570,262.30 S/142,404,249.69 S/10,713,205.83 S/123,387,600.49 S/0.00 S/296,874,014.66 -19,016,649 0.87 -173,486,414 0.42 -857,056 0.93 10,713,206 0.00
31
Mes
S/18,709,151.22 S/161,113,400.91 S/16,411,536.16 S/139,799,136.65 S/1,894.01 S/296,875,908.67 -21,314,264 0.87 -157,076,772 0.47 -2,297,615 0.88 16,409,642 0.00
32
Mes
S/14,908,092.55 S/176,021,493.46 S/13,310,796.92 S/153,109,933.57 S/1,053,804.80 S/297,929,713.47 -22,911,560 0.87 -144,819,780 0.51 -1,597,296 0.89 12,256,992 0.00
33
Mes
S/14,680,045.39 S/190,701,538.85 S/12,655,211.54 S/165,765,145.11 S/58,762.95 S/297,988,476.42 -24,936,394 0.87 -132,223,331 0.56 -2,024,834 0.86 12,596,449 0.00
34
Mes
S/8,777,206.63 S/199,478,745.47 S/7,438,310.70 S/173,203,455.81 S/135,649.12 S/298,124,125.54 -26,275,290 0.87 -124,920,670 0.58 -1,338,896 0.85 7,302,662 0.00
35
Mes
S/4,614,572.92 S/204,093,318.39 S/4,120,154.39 S/177,323,610.20 S/819,602.02 S/298,943,727.56 -26,769,708 0.87 -121,620,117 0.59 -494,419 0.89 3,300,552 0.00
36

223
Anexo D5
Instrumento: Registro de contenido y observación. Reporte de índices de desempeño
SPI y CPI.
Gestión de valor Ganado, metodología LSM.

224
S/.298,943,727.56
AC AC EV EV PV PV
Mes 1 S/292,615.32 S/292,615.32 S/311,292.89 S/311,292.89 S/321,128.51 S/321,128.51 18,678 1.064 -9,836 0.969 18,678 1.064 -9,836 0.969
Mes 2 S/1,325,005.89 S/1,617,621.21 S/1,352,046.83 S/1,663,339.72 S/1,279,899.05 S/1,601,027.57 45,719 1.028 62,312 1.039 27,041 1.020 72,148 1.056
Mes 3 S/788,063.99 S/2,405,685.20 S/812,437.10 S/2,475,776.82 S/1,288,764.24 S/2,889,791.80 70,092 1.029 -414,015 0.857 24,373 1.031 -476,327 0.630
Mes 4 S/1,784,805.51 S/4,190,490.71 S/1,940,005.99 S/4,415,782.81 S/1,905,296.73 S/4,795,088.53 225,292 1.054 -379,306 0.921 155,200 1.087 34,709 1.018
Mes 5 S/1,141,783.13 S/5,332,273.84 S/1,254,706.74 S/5,670,489.55 S/1,633,111.48 S/6,428,200.02 338,216 1.063 -757,710 0.882 112,924 1.099 -378,405 0.768
Mes 6 S/1,917,820.75 S/7,250,094.60 S/2,154,854.78 S/7,825,344.33 S/2,123,044.93 S/8,551,244.94 575,250 1.079 -725,901 0.915 237,034 1.124 31,810 1.015
Mes 7 S/2,522,620.48 S/9,772,715.07 S/2,802,911.64 S/10,628,255.97 S/2,721,852.47 S/11,273,097.41 855,541 1.088 -644,841 0.943 280,291 1.111 81,059 1.030
Mes 8 S/3,136,562.37 S/12,909,277.44 S/3,446,771.83 S/14,075,027.80 S/3,375,097.06 S/14,648,194.47 1,165,750 1.090 -573,167 0.961 310,209 1.099 71,675 1.021
Mes 9 S/4,096,888.41 S/17,006,165.85 S/4,453,139.58 S/18,528,167.38 S/4,300,526.90 S/18,948,721.38 1,522,002 1.089 -420,554 0.978 356,251 1.087 152,613 1.035
Mes 10 S/3,731,660.90 S/20,737,826.75 S/4,012,538.60 S/22,540,705.98 S/3,973,904.61 S/22,922,625.98 1,802,879 1.087 -381,920 0.983 280,878 1.075 38,634 1.010
Mes 11 S/5,385,103.15 S/26,122,929.90 S/5,728,833.14 S/28,269,539.12 S/5,661,453.14 S/28,584,079.12 2,146,609 1.082 -314,540 0.989 343,730 1.064 67,380 1.012
Mes 12 S/4,653,524.94 S/30,776,454.84 S/4,898,447.31 S/33,167,986.43 S/5,008,208.54 S/33,592,287.66 2,391,532 1.078 -424,301 0.987 244,922 1.053 -109,761 0.978
Mes 13 S/5,807,876.90 S/36,584,331.74 S/6,049,871.77 S/39,217,858.20 S/5,988,075.43 S/39,580,363.10 2,633,526 1.072 -362,505 0.991 241,995 1.042 61,796 1.010
225
Mes 14 S/8,673,892.71 S/45,258,224.46 S/8,850,910.93 S/48,068,769.13 S/8,709,927.90 S/48,290,291.00 2,810,545 1.062 -221,522 0.995 177,018 1.020 140,983 1.016
Mes 15 S/6,692,129.67 S/51,950,354.12 S/7,519,246.82 S/55,588,015.95 S/7,349,001.67 S/55,639,292.67 3,637,662 1.070 -51,277 0.999 827,117 1.124 170,245 1.023
Mes 16 S/5,914,380.75 S/57,864,734.88 S/6,291,894.42 S/61,879,910.37 S/6,205,823.63 S/61,845,116.30 4,015,175 1.069 34,794 1.001 377,514 1.064 86,071 1.014
Mes 17 S/3,256,907.57 S/61,121,642.45 S/3,502,051.15 S/65,381,961.52 S/3,266,222.96 S/65,111,339.26 4,260,319 1.070 270,622 1.004 245,144 1.075 235,828 1.072
Mes 18 S/2,829,003.10 S/63,950,645.55 S/3,009,577.77 S/68,391,539.29 S/2,939,600.67 S/68,050,939.93 4,440,894 1.069 340,599 1.005 180,575 1.064 69,977 1.024
Mes 19 S/3,571,211.00 S/67,521,856.55 S/3,968,012.22 S/72,359,551.51 S/3,592,845.26 S/71,643,785.19 4,837,695 1.072 715,766 1.010 396,801 1.111 375,167 1.104
Mes 20 S/2,096,043.92 S/69,617,900.47 S/2,328,937.69 S/74,688,489.20 S/6,531,165.86 S/78,174,951.05 5,070,589 1.073 -3,486,462 0.955 232,894 1.111 -4,202,228 0.357
Mes 21 S/5,602,417.41 S/75,220,317.88 S/5,897,281.48 S/80,585,770.68 S/11,136,101.34 S/89,311,052.38 5,365,453 1.071 -8,725,282 0.902 294,864 1.053 -5,238,820 0.530
Mes 22 S/3,273,377.79 S/78,493,695.66 S/3,851,032.69 S/84,436,803.37 S/10,875,379.09 S/100,186,431.47 5,943,108 1.076 -15,749,628 0.843 577,655 1.176 -7,024,346 0.354
Mes 23 S/6,311,851.15 S/84,805,546.82 S/6,574,844.95 S/91,011,648.32 S/13,319,403.14 S/113,505,834.60 6,206,102 1.073 -22,494,186 0.802 262,994 1.042 -6,744,558 0.494
Mes 24 S/2,366,505.49 S/87,172,052.30 S/2,720,121.25 S/93,731,769.57 S/11,653,367.06 S/125,159,201.66 6,559,717 1.075 -31,427,432 0.749 353,616 1.149 -8,933,246 0.233
Mes 25 S/1,477,618.57 S/88,649,670.87 S/1,571,934.65 S/95,303,704.22 S/10,042,361.04 S/135,201,562.71 6,654,033 1.075 -39,897,858 0.705 94,316 1.064 -8,470,426 0.157
Mes 26 S/530,609.15 S/89,180,280.02 S/609,895.57 S/95,913,599.79 S/9,431,355.03 S/144,632,917.74 6,733,320 1.076 -48,719,318 0.663 79,286 1.149 -8,821,459 0.065
Mes 27 S/3,229,866.98 S/92,410,147.00 S/3,364,444.77 S/99,278,044.56 S/10,846,976.84 S/155,479,894.57 6,867,898 1.074 -56,201,850 0.639 134,578 1.042 -7,482,532 0.310
Mes 28 S/1,906,878.44 S/94,317,025.44 S/2,142,560.04 S/101,420,604.60 S/9,391,923.30 S/164,871,817.88 7,103,579 1.075 -63,451,213 0.615 235,682 1.124 -7,249,363 0.228
Mes 29 S/1,876,343.28 S/96,193,368.72 S/1,954,524.25 S/103,375,128.85 S/10,173,665.27 S/175,045,483.15 7,181,760 1.075 -71,670,354 0.591 78,181 1.042 -8,219,141 0.192
Mes 30 S/8,276,346.57 S/104,469,715.29 S/9,299,265.81 S/112,674,394.66 S/16,303,427.58 S/191,348,910.73 8,204,679 1.079 -78,674,516 0.589 1,022,919 1.124 -7,004,162 0.570
Mes 31 S/9,213,357.01 S/113,683,072.30 S/10,713,205.83 S/123,387,600.49 S/17,918,792.31 S/209,267,703.05 9,704,528 1.085 -85,880,103 0.590 1,499,849 1.163 -7,205,586 0.598
Mes 32 S/14,606,267.18 S/128,289,339.48 S/16,411,536.16 S/139,799,136.65 S/23,545,791.10 S/232,813,494.15 11,509,797 1.090 -93,014,358 0.600 1,805,269 1.124 -7,134,255 0.697
Mes 33 S/12,112,825.20 S/140,402,164.68 S/13,310,796.92 S/153,109,933.57 S/20,381,903.05 S/253,195,397.20 12,707,769 1.091 -100,085,464 0.605 1,197,972 1.099 -7,071,106 0.653
Mes 34 S/11,136,586.16 S/151,538,750.84 S/12,655,211.54 S/165,765,145.11 S/19,855,000.65 S/273,050,397.84 14,226,394 1.094 -107,285,253 0.607 1,518,625 1.136 -7,199,789 0.637
Mes 35 S/6,471,330.31 S/158,010,081.14 S/7,438,310.70 S/173,203,455.81 S/14,585,976.63 S/287,636,374.47 15,193,375 1.096 -114,432,919 0.602 966,980 1.149 -7,147,666 0.510
Mes 36 S/3,666,937.41 S/161,677,018.55 S/4,120,154.39 S/177,323,610.20 S/11,307,353.09 S/298,943,727.56 15,646,592 1.097 -121,620,117 0.593 453,217 1.124 -7,187,199 0.364

226
Anexo D6
Variable independiente: programación lineal.
Aspecto: Alcance del proyecto.
Instrumento: Registro de contenido. Estructura de desglose de trabajo (EDT).

227
Registro de contenido de la Línea base del Alcance del proyecto
Objetivo: realizar la estructura de desglose de trabajo (EDT) del proyecto en mención.
Figura 53
Estructura de desglose de trabajo (EDT) del proyecto en mención
Nota. El grafico representa la estructura de desglose de trabajo (EDT) del proyecto en mención. Elaboración propia
228
Anexo E: Formatos de instrumentos o protocolos utilizados
Anexo E1
Tilos y MS Project.

229
GUÍA DE OBSERVACIÓN DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS A TRAVÉS
DEL SOFTWARE TILOS Y MS PROJECT
Objetivo: Medir los resultados obtenidos de los 08 aspectos considerados para la
planificación y monitoreo de proyectos lineales, comparando las 03 metodologías, PERT-
CPM, Gantt y LSM.
Aspectos Indicadores PERT-CPM GANTT LSM
Alcance del Relación de grupos de

proyecto actividades
Relación de
Consecución de
precedencia de
tareas
actividades
Registro de
Orientación de
información en los
realización de
softwares de
trabajos
programación
Registro de
Dirección de información en los
frentes de trabajo softwares de
programación
Cálculo de los tiempos

Ruta crítica de inicio y terminación
cercanos y lejanos
Relación entre los

partidas
Longitud del del proyecto o
proyecto Progresivas de la
carretera en ejecución
Registro de
Comunicación información en los
gráfica detallada softwares de
programación
230
INFORME DE OPINIÓN DE EXPERTOS
Título de la investigación : Aplicación de la programación lineal para el monitoreo
de proyectos viales en la obra Oyón – Ambo, Tramo I, 2021
Instrumento en juicio : GUÍA DE OBSERVACIÓN DE LOS RESULTADOS
OBTENIDOS A TRAVÉS DEL SOFTWARE TILOS Y
MS PROJECT
Elaborado por : Bach. Ángel Samuel Choque Gavilán
Diseñado para : Medir los resultados obtenidos de los 08 aspectos
considerados para la planificación y monitoreo de
proyectos lineales, comparando las 03 metodologías,
PERT-CPM, Gantt y LSM.
I. Datos generales del experto:
1.1. Nombres y Apellidos
1.2. Grado y Especialidad

231
II. Aspectos de validación:

Por lo expuesto, en función a la información del instrumento, se solicita a usted, evaluar cada uno de los ítems bajo los siguientes criterios:
Pertinencia : El ítem corresponde al concepto teórico formulado.
Relevancia : El ítem es apropiado para representar al componente o dimensión específica del constructo.
C. gramatical : Se entiende sin dificultad alguna el enunciado del ítem, es conciso, exacto y directo.
Para ello, asigne un puntaje de 1 a 5 a cada evaluación que realice de los ítems, donde 1 equivale a un mínimo del criterio y 5 a un máximo.
PERT- Pertinenci Relevanci Construcción
Aspectos Indicadores GANTT LSM Observaciones Sugerencias
CPM a a gramatical
1-5 1-5 1-5

Relación de
Consecución
precedencia de
de tareas
actividades
Registro de
Orientación
información en los
de realización
softwares de
de trabajos
programación
Registro de
Dirección de
información en los
frentes de
softwares de
trabajo
programación
232
Cálculo de los
tiempos de inicio y
Ruta crítica
terminación
cercanos y lejanos
Relación entre los
partidas
del proyecto o
Longitud del
Progresivas de la
proyecto
carretera en
ejecución
Registro de
Comunicació
información en los
n gráfica
softwares de
detallada
programación
233
III. Rango de valoración y validación:
Por lo tanto, la validación en función de la valoración total o acumulada es la
siguiente:
Rango de
0-60 61-90 91-108 109-120
valoración
Validación Deficiente Regular Bueno Excelente

IV. Resultado de la validación:
V. Opinión acerca de la aplicabilidad del instrumento:
Aplicable [ ] Aplicable después de corregir [ ] No aplicable [ ]
Observaciones (precisar si hay suficiencia):
Nota. Se dice suficiencia cuando los ítems planteados son suficientes para medir los
aspectos y/o dimensiones.
Lima, 25 de febrero de 2022
………………………………..
Firma del experto
DNI N°
CIP N° _
234
Anexo E2
Instrumento: Registro de contenido y observación:
Reporte de plan cumplido y no cumplido.

235
Instrumento en juicio : Registro de contenido y observación. Reporte de plan
cumplido y no cumplido
Diseñado para : Medir el cumplimiento e incumplimiento de las
actividades del plan semanal del proyecto, aplicado con
data extraída de la metodología Gantt (MS Project) y LSM
(Tilos).

236
A continuación, se muestra el formato del instrumento de registro de contenido y observación. Reporte de plan cumplido y no cumplido:
Mejoramiento de la Carretera Oyón - Ambo, Tramo I: Oyón

PLAN SEMANAL
- Desvío Cerro de Pasco
MES COMENTAR
Activity Activity SEMANA ## IOS
Und. Metrado Inicio Final Duración D L M M J V S
ID Name
SI NO TIPO
# # # # # # #
Mes 1
Mes 2
…

237
Valoración
Ítems Criterios Observaciones Sugerencias
1 2 3 4 5
Corresponde
al concepto
Pertinencia
teórico
formulado
Apropiado
para
representar
al
Relevancia componente
o dimensión
específica
del
constructo
Se entiende
sin
dificultad
Construcción alguna el
gramatical enunciado,
es conciso,
exacto y
directo
Valoración total /
∑=
acumulada
siguiente:
Rango de
0-6 7-9 10-12 13-15
valoración


238
………………………………..
Firma del experto
DNI N°
CIP N° _
239
Anexo E3
Reporte de índices de desempeño SPI y CPI.

240
Instrumento en juicio : Registro de contenido y observación. Reporte de índices
de desempeño SPI y CPI.
Diseñado para : Medir los índices de desempeño SPI y CPI del proyecto,
aplicando la metodología de la gestión del valor ganado,
con data extraída de la metodología Gantt (MS Project) y
LSM (Tilos).

241
A continuación, se muestra el formato del instrumento de registro de contenido y observación. Reporte de índices de desempeño SPI y CPI:
S/.298,943,727.56
AC AC EV EV PV PV
Mes 1
Mes 2


242
Valoración
1 2 3 4 5
Corresponde
al concepto
Pertinencia
teórico
formulado
Apropiado
para
representar
al
Relevancia componente
o dimensión
específica
del
constructo
Se entiende
sin
dificultad
es conciso,
exacto y
directo
Valoración total /
∑=
acumulada
siguiente:
Rango de
0-6 7-9 10-12 13-15
valoración


243
………………………………..
Firma del experto
DNI N°
CIP N° _
244
Anexo E4
Dimensiones: Planificación del proyecto, control de producción, control de cronograma
y costos.
Instrumento: Guía de entrevista:
Aplicación de la programación lineal LSM en proyectos de naturaleza lineal.

245
Guía de entrevista sobre la aplicación de la programación lineal LSM en proyectos
de naturaleza lineal
Objetivo: Contrastar en virtud a la opinión de expertos, los resultados de la investigación
“Aplicación de la programación lineal para el monitoreo de proyectos viales”
Buenos días, quiero agradecerle el tiempo que nos ha brindado para poder realizar esta
entrevista. También deseo mencionarle que los comentarios e información que nos
proporcione serán muy valiosos para la investigación a realizar.
Instrucciones: Lea detenidamente cada una de las preguntas y responda.
Perfil del entrevistado:
1. ¿Cuál es su nombre?
2. ¿Cuál es su grado y especialidad?

246
Preguntas referentes a la hipótesis específica 01:
3. En referencia a la imagen anterior, ¿Qué opinión le merece la consideración de los
08 aspectos y/o consideraciones que se contemplan para el desarrollo de la
planificación y monitoreo de proyectos lineales, en virtud de la comparación de las
4. ¿Qué opinión le merece la aplicación de la programación lineal LSM, en aras de
contribuir con la mejora del control de producción, mediante las herramientas del
Last Planner y la medición del porcentaje de plan completado PPC, en contraste con
la metodología Gantt?
247
contribuir con la mejora del control de cronograma y costo, mediante la gestión del
valor ganado, con la medición de los índices de desempeño de cronograma y costo,
en contraste con la metodología Gantt?

248
Anexo F: Tablas de confiabilidad y validez de instrumentos
Anexo F-VI: Validez de instrumentos
Anexo F1 - 01
Tilos y MS Project.
Experto 01
249
MS PROJECT
1.1. Nombres y Apellidos Raúl Heredia Benavides
Ingeniero Civil, Magister en Ingeniería Estructural

y Geotécnica; Especialista en Gestión de Proyectos.
250

CPM a a gramatical
1-5 1-5 1-5

de actividades
4 4 4 - -
proyecto
Relación de
Consecución
precedencia de 4 4 4 - -
de tareas
actividades
Registro de
Orientación
información en los
de realización 4 4 4 - -
softwares de
de trabajos
programación
Registro de
Dirección de
información en los
frentes de
softwares de
4 4 4 - -
trabajo
programación
251
Cálculo de los
tiempos de inicio y
Ruta crítica 4 4 4 - -
terminación
cercanos y lejanos
Relación entre los
rendimiento de las
4 4 4 - -
ejecución
partidas
del proyecto o
Longitud del
Progresivas de la 4 4 5 - -
proyecto
carretera en
ejecución
Registro de
Comunicació
información en los
n gráfica
softwares de
5 5 5 - -
detallada
programación
252
siguiente:
Rango de
0-60 61-90 91-108 109-120
valoración

100 (Bueno)
Aplicable [X] Aplicable después de corregir [ ] No aplicable [ ]
En virtud a los considerandos y a los indicadores revisados del mencionado
instrumento, luego de la valoración; tales representan suficiencia para medir aspectos
o dimensiones.
………………………………..
Firma del experto
DNI N° 45822843
CIP N° 150437
253
Anexo F1 - 02
Tilos y MS Project.
Experto 02
254
MS PROJECT
1.1. Nombres y Apellidos Marco Antonio Zeña Armas
Ingeniero Civil, Máster en Ingeniería Estructural y

Especialista en Gestión de Proyectos.
255
256

CPM a a gramatical
1-5 1-5 1-5

5 5 5
Relación de
Consecución
precedencia de 5 5 5
de tareas
actividades
Registro de
Orientación
información en los
de realización 5 5 5
softwares de
de trabajos
programación
Registro de
Dirección de
información en los
frentes de 5 5 5
softwares de
trabajo
programación
257
Cálculo de los
tiempos de inicio y
Ruta crítica 5 5 5
terminación
cercanos y lejanos
Relación entre los
5 5 5
partidas
del proyecto o
Longitud del
Progresivas de la 5 5 5
proyecto
carretera en
ejecución
Registro de
Comunicació
información en los
n gráfica 5 4 5
softwares de
detallada
programación
258
siguiente:
Rango de
0-60 61-90 91-108 109-120
valoración

119 (Excelente)
Conforme a la evaluación realizada de las 08 consideraciones para la planificación y

monitoreo de proyectos lineales; se logra la suficiencia de los ítems planteados con la
finalidad de medir los aspectos y/o dimensiones del presente instrumento. Cabe
precisar también, que se enmarca en la comparación de las tres metodologías de
programación planteadas.
………………………………..
Firma del experto
DNI N° 44340723
CIP N° 154203
259
Anexo F1 - 03
Tilos y MS Project.
Experto 03
260
MS PROJECT
1.1. Nombres y Apellidos Anyelo Castro Chávez
Ingeniero Civil PMP® SMC® SFC®; Magister en
1.2. Grado y Especialidad Alta Dirección con CIP N° 176127 y Especialista
en Gestión de Proyectos.
261

CPM a a gramatical
1-5 1-5 1-5

de actividades
5 5 5
proyecto
Relación de
Consecución
de tareas
actividades
Registro de
Orientación
información en los
softwares de
de trabajos
programación
Registro de
Dirección de
información en los
frentes de
softwares de
5 5 5
trabajo
programación
262
Cálculo de los
tiempos de inicio y
Ruta crítica 5 5 5
terminación
cercanos y lejanos
Relación entre los
rendimiento de las
5 5 5
ejecución
partidas
del proyecto o
Longitud del
proyecto
carretera en
ejecución
Registro de
Comunicació
información en los
n gráfica
softwares de
4 4 4
detallada
programación
263
siguiente:
Rango de
0-60 61-90 91-108 109-120
valoración

117 (Excelente)
Conforme a los considerandos y a los indicadores del presente instrumento, luego de
la valoración, se encuentran con Valoración Excelente; los mismos que representan
suficiencia para medir aspectos o dimensiones.
………………………………..
Firma del experto
DNI N° 44739276
CIP N° 176127
264
Anexo F1 - 04
Tilos y MS Project.
Experto 04
265
MS PROJECT
1.1. Nombres y Apellidos Rocío Del Pilar Blas Rebaza
Ingeniera Civil, Doctora en ingeniería Civil y

Especialista en Proyectos de Inversión.
266

CPM a a gramatical
1-5 1-5 1-5

5 5 5
Relación de
Consecución
de tareas
actividades
Registro de
Orientación
información en los
softwares de
de trabajos
programación
Registro de
Dirección de
información en los
frentes de 5 5 5
softwares de
trabajo
programación
267
Cálculo de los
tiempos de inicio y
Ruta crítica 5 4 5
terminación
cercanos y lejanos
Relación entre los
5 5 5
partidas
del proyecto o
Longitud del
proyecto
carretera en
ejecución
Registro de
Comunicació
información en los
n gráfica 5 5 5
softwares de
detallada
programación
268
siguiente:
Rango de
0-60 61-90 91-108 109-120
valoración

119 (Excelente)
Luego de la revisión correspondiente a los elementos que conforman el presente

instrumento, se precisa que existe suficiencia de los mismos para la medición de
…………………………………………
Firma y sello del experto
DNI N° 18080838
CIP N° 62314
269
Anexo F2 - 01
Experto 01
270
(Tilos).

271

PLAN SEMANAL
MES COMENTAR
ID Name
SI NO TIPO
# # # # # # #
Mes 1
Mes 2
…

272
Valoración
1 2 3 4 5
Corresponde
al concepto
Pertinencia 4 - -
teórico
formulado
Apropiado
para
representar
al
Relevancia componente 4 - -
o dimensión
específica
del
constructo
Se entiende
sin
dificultad
4 - -
es conciso,
exacto y
directo
Valoración total /
∑ = 12
acumulada
siguiente:
Rango de
0-6 7-9 10-12 13-15
valoración

12 (Bueno)
273
o dimensiones.
………………………………..
Firma del experto
DNI N° 45822843
CIP N° 150437
274
Anexo F2 - 02
Experto 02
275
(Tilos).

276

PLAN SEMANAL
MES COMENTAR
ID Name
SI NO TIPO
# # # # # # #
Mes 1
Mes 2
…

277
Valoración
1 2 3 4 5
Corresponde
al concepto
Pertinencia 5
teórico
formulado
Apropiado
para
representar
al
Relevancia componente 5
o dimensión
específica
del
constructo
Se entiende
sin
dificultad
5
es conciso,
exacto y
directo
Valoración total / ∑=
acumulada 15
siguiente:
Rango de
0-6 7-9 10-12 13-15
valoración

15 (Excelente)
278
Conforme a la evaluación realizada de las componentes que integran el presente

instrumento; se logra la suficiencia de los ítems planteados con la finalidad de medir
los aspectos y/o dimensiones; logrando recabar la información en cuanto a que
porcentaje de plan cumplido se obtiene en la metodología de programación lineal
LSM y la metodología Gantt. respectivamente.
………………………………..
Firma del experto
DNI N°44340723
CIP N°154203
279
Anexo F2 - 03
Experto 03
280
(Tilos).
Alta Dirección con CIP N° 176127 y Especialista

281

PLAN SEMANAL
MES COMENTAR
ID Name
SI NO TIPO
# # # # # # #
Mes 1
Mes 2
…

282
Valoración
1 2 3 4 5
Corresponde
al concepto
Pertinencia 5
teórico
formulado
Apropiado
para
representar
al
o dimensión
específica
del
constructo
Se entiende
sin
dificultad
5
es conciso,
exacto y
directo
acumulada 15
siguiente:
Rango de
0-6 7-9 10-12 13-15
valoración

15 (Excelente)

283
………………………………..
Firma del experto
DNI N° 44739276
CIP N° 176127
284
Anexo F2 - 04
Experto 04
285
(Tilos).

286

PLAN SEMANAL
MES COMENTAR
ID Name
SI NO TIPO
# # # # # # #
Mes 1
Mes 2
…

287
Valoración
1 2 3 4 5
Corresponde
al concepto
Pertinencia 5
teórico
formulado
Apropiado
para
representar
al
o dimensión
específica
del
constructo
Se entiende
sin
dificultad
5
es conciso,
exacto y
directo
Valoración total /
∑ = 14
acumulada
siguiente:
Rango de
0-6 7-9 10-12 13-15
valoración

14 (Excelente)
288

aspectos y/o dimensiones. Asimismo, con el instrumento en mención, se deberá
contrastar los porcentajes de plan cumplido entre las metodologías Gantt y LSM.
…………………………………..………
DNI N° 18080838
CIP N° 62314
289
Anexo F3 - 01
Experto 01
290
LSM (Tilos).

291
S/.298,943,727.56
AC AC EV EV PV PV
Mes 1
Mes 2


292
Valoración
1 2 3 4 5
Corresponde
al concepto
Pertinencia 4 - -
teórico
formulado
Apropiado
para
representar
al
Relevancia componente 4 - -
o dimensión
específica
del
constructo
Se entiende
sin
dificultad
4 - -
es conciso,
exacto y
directo
Valoración total /
∑ = 12
acumulada
siguiente:
Rango de
0-6 7-9 10-12 13-15
valoración

12 (Bueno)
293
o dimensiones.
………………………………..
Firma del experto
DNI N° 45822843
CIP N° 150437
294
Anexo F3 - 02
Experto 02
295
LSM (Tilos).

296
S/.298,943,727.56
AC AC EV EV PV PV
Mes 1
Mes 2


297
Valoración
1 2 3 4 5
Corresponde
al concepto
Pertinencia 5
teórico
formulado
Apropiado
para
representar
al
o dimensión
específica
del
constructo
Se entiende
sin
dificultad
5
es conciso,
exacto y
directo
acumulada 15
siguiente:
Rango de
0-6 7-9 10-12 13-15
valoración

15 (Excelente)
298
Conforme a la evaluación realizada de las componentes que integran el presente

instrumento; se logra la suficiencia de los ítems planteados con la finalidad de medir
los aspectos y/o dimensiones; logrando recabar la información en cuanto a los
indicadores de desempeño SPI y CPI, entre las metodologías de programación lineal
LSM y la metodología Gantt. respectivamente.
………………………………..
Firma del experto
DNI N° 44340723
CIP N° 154203
299
Anexo F3 - 03
Experto 03
300
LSM (Tilos).
1.2. Grado y Especialidad Alta Dirección con CIP N° 176127 y Especialista
301
S/.298,943,727.56
AC AC EV EV PV PV
Mes 1
Mes 2


302
Valoración
1 2 3 4 5
Corresponde
al concepto
Pertinencia 5
teórico
formulado
Apropiado
para
representar
al
o dimensión
específica
del
constructo
Se entiende
sin
dificultad
5
es conciso,
exacto y
directo
acumulada 15
siguiente:
Rango de
0-6 7-9 10-12 13-15
valoración

15 (Excelente)

303
………………………………..
Firma del experto
DNI N° 44739276
CIP N° 176127
304
Anexo F3 - 04
Experto 04
305
LSM (Tilos).

306
S/.298,943,727.56
AC AC EV EV PV PV
Mes 1
Mes 2


307
Valoración
1 2 3 4 5
Corresponde
al concepto
Pertinencia 5
teórico
formulado
Apropiado
para
representar
al
o dimensión
específica
del
constructo
Se entiende
sin
dificultad
5
es conciso,
exacto y
directo
Valoración total /
∑ = 14
acumulada
siguiente:
Rango de
0-6 7-9 10-12 13-15
valoración

14 (Excelente)

308

aspectos y/o dimensiones. Cabe mencionar, que el presente instrumento tiene por
finalidad contrastar los indicadores SPI y CPI obtenidos con la información extraída
de las metodologías LSM y Gantt, para el análisis respectivo de la gestión del valor
ganado.
………:::::::::::::………………………
DNI N° 18080838
CIP N° 62314
309
Anexo F4 - 01
y costos.
Experto 01
310
Raúl Heredia Benavides
Ingeniero Civil, Magister en Ingeniería Estructural y Geotécnica; Especialista en
Gestión de Proyectos.
311
Respecto a la interrogante, considero que; conforme con los 08 aspectos para la
planificación y monitoreo de proyectos de orden lineal, se evidencia que, al comparar las
metodologías GANTT, PERT-CPM y LSM; la programación lineal es la más adaptable
y cumple con todas estas consideraciones.
Respecto a la interrogante, considero que; dentro de los proyectos de orden lineal,
tales como carreteras en este caso, y con la aplicación de la metodología de programación
lineal LSM; asimismo, al tomar en consideración los 08 aspectos para la planificación en

312
su desarrollo; se evidencian mejores porcentajes de plan cumplido (PPC), en comparación
con el PPC resultante de la data extraída de la metodología Gantt; y este indicador es parte
integrante de las herramientas del Last Planner para el control de la producción de
proyectos.
Respecto a la interrogante, considero que; con la aplicación de la programación
lineal LSM, se mejoran los resultados del monitoreo y control de la ejecución de
proyectos viales en este caso; en función a conseguir indicadores favorables de
desempeño SPI y CPI, en contraste de la metodología Gantt. Ello, como resultado de
desarrollar los 08 aspectos para la planificación de proyectos, y adicionar la variable
longitud en los procesos del control y seguimiento del mismo, obteniendo indicadores
más beneficiosos para el logro del objetivo del proyecto.
………………………………..
Firma del experto
DNI N° 45822843
CIP N° 150437
313
Anexo F4 - 02
y costos.
Experto 02
314
Marco Antonio Zeña Armas
Ingeniero Civil, Máster en Ingeniería Estructural y Especialista en Gestión de
Proyectos.
315
Pregunta referente a la hipótesis específica 01:
En mi opinión, los 08 aspectos para la planificación y monitoreo de proyectos de
orden lineal, comprenden muy bien lo que se requiere para el cumplimiento del proyecto;
concluyendo que, gracias a la adición de la variable longitud en la metodología LSM, se
cumplen todos los aspectos planteados; quedando en desventaja las metodologías Gantt
y PERT-CPM.
En mi opinión, en virtud de mejorar el control de producción; si es propicio
adicionar la variable longitud en la programación de proyectos de índole lineal, tal como

316
lo realiza la programación LSM, en contraste a la metodología Gantt; pues de esta manera,
al realizar el análisis de actividades cumplidas para un periodo determinado, se revela que
el porcentaje de plan cumplido es mas favorable con el LSM que con el Gantt.
En mi opinión, para denotar una mejora en el control de cronograma y costo en
función a la gestión del valor ganado, a través de los indicadores SPI y CPI; se evidencia
que con la aplicación de la programación lineal LSM, en contraste de la metodología
Gantt; impactan en indicadores más eficientes en plazo y costo para el proyecto. En virtud
de introducir la variable longitud, así como, considerar los 08 aspectos de la planificación
de proyectos lineales; aportando así, herramientas que sus competidores no logran
desarrollar en sus metodologías.
………………………………..
Firma del experto
DNI N° 44340723
CIP N° 154302
317
Anexo F4 - 03
y costos.
Experto 03
318
Anyelo Castro Chávez
Ingeniero Civil PMP® SMC® SFC®. Magister en Alta Dirección con CIP N°
176127; actualmente llevo laborando 04 años en Provias Nacional del Ministerio de
Transportes y Comunicaciones; y mi especialidad es la Gestión de Proyectos.

319
Concuerdo con los 08 aspectos para la planificación y monitoreo de proyectos de
carácter lineal, demostrándose al momento de comparar las metodologías GANTT,
PERT-CPM y LSM; que la programación lineal es la más versátil, y cumple con todas
estas consideraciones.
Mi opinión es que, dentro de los proyectos de carácter lineal como carreteras, y
con la aplicación de la metodología de programación lineal LSM; asimismo, al contar con
las 08 consideraciones para la planificación en su desarrollo; se logra obtener mejores

320
porcentajes de plan cumplido (PPC), en comparación con el PPC resultante de la
información de la metodología Gantt; dicho PPC, es uno de los indicadores más
importantes dentro de las herramientas del Last Planner para el control de la producción
en la ejecución del proyecto.
Mi opinión es que, gracias a la aplicación de la programación lineal LSM, se llega
a mejorar el monitoreo y control de la ejecución de obras viales en específico, en virtud
a la obtención de mejores indicadores de desempeño de cronograma y costos, tales como
el SPI y CPI, en comparación de la metodología Gantt. Ya que, al desarrollarse en el
marco de los 08 aspectos para la planificación de proyectos, e introducir la variable
longitud en el desarrollo del control y seguimiento, y con un buen análisis de restricciones
y riesgos del proyecto, se logran resultados de dichos indicadores, más favorables para el
objetivo del proyecto.
………………………………..
Firma del experto
DNI N° 44739276
CIP N° 176127
321
Anexo F4 - 04
y costos.
Experto 04
322
Buenos días, quiero agradecerle el tiempo que nos ha brindado para poder realizar
esta entrevista. También deseo mencionarle que los comentarios e información que nos
Rocío Del Pilar Blas Rebaza
Ingeniera Civil, Doctora en ingeniería Civil y Especialista en Proyectos de
Inversión.
323
Considero que, los 08 aspectos antes señalados, logran abarcar el total de las
consideraciones que se requieren, para lograr desarrollar en mejor manera, la
planificación y monitoreo de proyectos de naturaleza lineal, en contraste con sus pares,
las metodologías PERT-CPM y Gantt. En función a que, en la programación lineal LSM,
se añade la longitud como el elemento principal para la ejecución del proyecto, ya que se
realizarán una serie de actividades que se repetirán en todo el recorrido del proyecto
lineal, y con dichos aspectos, se cumplirá en mejor medida el objetivo del proyecto.
324
Considero que, el uso de las herramientas del Last Planner, en este caso el
porcentaje de plan cumplido PPC, sirve para demostrar que tan favorable es la
metodología de programación lineal LSM en el control de producción, en contraste con
la metodología Gantt. Por lo que, en función a la adición de la longitud en el desarrollo
de la programación, y al realizar un análisis de restricciones y riesgos del proyecto, dan
como resultado mejores porcentajes de plan cumplido.
Considero que, para obtener mejores indicadores de desempeño de cronograma y
costo SPI y CPI; el elemento longitud, el cual forma parte principal de la programación
lineal LSM y con la adición de los 08 aspectos para la planificación de proyectos lineales;
logran proporcionar mejores resultados, en contraste con la metodología Gantt.
Cumpliendo así con el objetivo del proyecto, y, asimismo, aportando rentabilidad
financiera al mismo.
……………….…………………………
DNI N° 18080838
CIP N° 62314
325
Anexo F-TC: Tablas de confiabilidad
- Instrumento 01, Guía de observación de los resultados obtenidos a través del software Tilos y MS Project. Para el presente instrumento se
tiene un coeficiente de confiabilidad (alfa de Cronbach) de 0.97, logrando una excelente confiabilidad.
Tabla 18
Hoja de cálculo del coeficiente de confiabilidad del instrumento 01

326
- Instrumento 02, Registro de contenido y observación: Reporte de plan cumplido
y no cumplido. Para el presente instrumento se tiene un coeficiente de
confiabilidad (alfa de Cronbach) de 0.88, logrando una excelente confiabilidad.
Tabla 19
- Instrumento 03, Registro de contenido y observación: Reporte de índices de
desempeño SPI y CPI. Para el presente instrumento se tiene un coeficiente de
confiabilidad (alfa de Cronbach) de 0.88, logrando una excelente confiabilidad.
Tabla 20

t030 - 45771975 - M Angel Samuel Choque Gavilan

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

t030 - 45771975 - M Angel Samuel Choque Gavilan

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

UNIVERSIDAD RICARDO PALMA

MAESTRÍA EN INGENIERÍA VIAL CON

Tesis para optar el Grado Académico de Maestro en Ingeniería Vial

Aplicación de la programación lineal para el monitoreo de proyectos

Autor: Bachiller Choque Gavilan, Angel Samuel

Asesora: Doctora Cruz Herrera, Magdalena

Datos del autor

AUTOR: Choque Gavilan, Angel Samuel

Datos del asesor

ASESOR: Doctora Cruz Herrera, Magdalena Teotista

Datos del jurado

Campo del conocimiento OCDE: 732527

Miembros del jurado

Doctora Tessie Nelly Narváez Rivero

Presidente del jurado

Doctor Aníbal Altamirano Herrera

Primer miembro del jurado

Magister Carlos Fernando Nario Dulanto

Segundo miembro del jurado

Doctora Magdalena Teotista Cruz Herrera

Lima, junio de 2022

Por su gracia y misericordia; y ser quien

A mi madre Nancy y mi padre Ángel

En gratitud por su incansable apoyo,

Jesús y Luisa, por creer en mí, por darme ánimo

A mi novia Angie, familiares y amigos

Por su desprendimiento, ánimos, aliento,

Primero, agradecer a Dios nuestro creador por brindarnos

Segundo, agradecer a mi amada familia por su inagotable

Tercero, agradecer a mi asesora Dra. Magdalena Cruz

Cuarto, un agradecimiento especial al Senior Project

Finalmente, un agradecimiento especial a los docentes de

Miembros del jurado 13

Figura 1 Ejemplo del diagrama de línea de equilibrio original 34

Figura 43 Costo planificado PV, extraído de Gantt 159

Tabla 1 Métodos de planificación idóneos para los diferentes tipos de proyecto 60

Tabla 6 Comparativo de metodologías en función a los procesos que involucran un proyecto

Cada vez se agregan más herramientas para la planificación, monitoreo y control de

proyecto, para luego decidir la elección de la herramienta más conveniente. Los

dinámicos y están en constante búsqueda de la eficiencia en términos de plazos y costos,

mediante la sistematización de procesos. En ese sentido, la razón de la investigación se

sustenta y valida teóricamente en el método de programación lineal LSM, el cual mejora

notablemente la planificación, monitoreo y control de proyectos de condición lineal,

mediante aspectos o consideraciones propios de la metodología. La presente

investigación se desarrolló bajo el enfoque de investigación cuantitativa, el tipo de

investigación aplicada, método hipotético - deductivo y diseño de estudio de caso; se

compararon las metodologías de programación: LSM, Gantt y PERT-CPM, aplicadas a

la obra Oyón – Ambo, tramo I.

Se realizó el análisis comparativo de las metodologías de programación; en la

planificación, control de producción, y control de cronograma y costos. A través del

desarrollo de los aspectos y/o consideraciones de la programación de proyectos lineales;

system); y finalmente la medición de los índices de desempeño (valor ganado) de

cronograma y costo. Concluyendo que, la programación lineal, mejora significativamente

los resultados de la planificación y el monitoreo de proyectos de orden lineal, en virtud al

cumplimiento de las metas de alcance, costo y plazo.

Palabras clave: proyectos lineales, programación lineal LSM, planificación,

monitoring and control of linear condition projects, through aspects or considerations of

applied to the Oyón – Ambo work, section I.

A comparative analysis of programming methodologies was carried out; in planning,

and/or considerations of linear project programming; as well as the development and

Keywords: linear projects, linear LSM programming, planning, monitoring and

de una planificación, programación y control efectivos de los proyectos de construcción

son evidentes. Aunque los métodos de programación populares, como el diagrama de