“AÑO DEL BICENTENARIO: 200 AÑOS DE

INDEPENDENCIA"

UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA

ANÁLISIS DE PROBLEMAS
EMPRESARIALES

INTEGRANTES:
CALDERON PRICE SANDRA
DIOSES ALVAREZ STEFANY
GARCIA REYES YARITZA
VILLEGAS JUAREZ MAYRA
 RETO PRINCIPAL
Un especialista amplía esta definición planteando que
Si algo caracteriza el trabajo de dirección es la toma de existe un problema cuando:
decisiones. Es el acto que inicia los procesos de trabajo
en las organizaciones. Esto es lo que explica que, en
los textos de Administración, el tratamiento de este Existe una discrepancia entre lo que ocurre y
lo que debería estar ocurriendo
tema se presente desde los primeros momentos,
generalmente como parte de la función de Planeación.
Quiero hacer algo al
respecto

Hay algo que yo pueda

hacer
Lo primero que se destaca es que, para resolver un problema, es
decir, tomar una decisión, se tiene que estar dispuesto a enfrentarlo Las principales fuentes de información a las que puede acudir
y, por tanto, asumir las consecuencias. Lo segundo, es que se tenga un dirigente para identificar problemas son:
alguna certeza de que pueda hacer algo para resolverlo, de lo
contrario, no tiene sentido que dedique tiempo y energías a
enfrentar ese problema que, como dicen los especialistas está fuera
Desviación (disminución,
de su área de influencia. Estos son criterios que se aplican para Incumplimiento de planes deterioro) de resultados
determinar las prioridades sobre los problemas de que se ocupará el anteriores
dirigente.

Desempeño de
competidores, que pueden
Quejas de clientes ocasionar pérdidas de
clientes y mercados a la
empresa

Preocupaciones sobre el Cambios en el entorno que

desempeño y resultados de modifican tecnologías,
su entidad que le planteen tendencias en el mercado,
sus superiores, colegas, expectativas de clientes,
inclusive subordinados entre otros factores
La connotación que tienen, en nuestra cultura, las palabras problema y
oportunidad es tan diferente que nos parece imposible conciliarlas en un
mismo proceso. Pero es posible, se trata de tomar una situación cualquiera
que debamos atender y analizarla en dos planos, como se muestra en la
siguiente Tabla.
TIPOS DE PROBLEMAS Y DECISIONES
Hay coincidencia entre los especialistas en clasificar los problemas y las
decisiones en dos grupos: los problemas y decisiones estructurados y
los(as) no estructurados

LAS DECISIONES ESTRUCTURADAS (PROGRAMADAS): son las que se

toman para resolver problemas y situaciones que se producen de manera rutinaria,
sistemática, por ejemplo: el sueldo a pagar a un trabajador, cómo proceder ante la
devolución de mercancías por los clientes, los procedimientos para extraer
mercancías del almacén. Se establecen mediante la definición de políticas,
procedimientos, sistemas de trabajo, definición de la autoridad para aprobar
documentos, excepciones, entre otros.

LAS DECISIONES NO ESTRUCTURADAS: son las que se toman

para resolver problemas que no se presentan constantemente y que
requieren soluciones únicas, como pueden ser: adquisición de una
nueva tecnología, aprobación de un plan de mercadotecnia, asignación
de recursos, cómo mejorar las relaciones con la comunidad. Según los
especialistas, este es el tipo de decisiones que, con mayor frecuencia,
tienen que tomar los dirigentes.
 EL PROCESO DE ANÁLISIS DE PROBLEMAS
Existen diferentes modelos para el análisis de problemas. En
El Análisis y Resolución de Problemas es uno de los principales cualquiera que se tome como referencia se pueden identificar
caballos de batalla de las empresas, en especial de los integrantes cuatro momentos
del cuadro directivo. La eficacia y rapidez en este tipo de
situaciones es especialmente valorada y aporta una ventaja
1.
competitiva sobre otras compañías, pero, también, sobre los otros Identificar
departamentos. y definir el
problema

4. Aplicar,
controlar y 2. Analizar
evaluar las causas
resultados

3. Generar
y
seleccionar
soluciones
 1. Identificar y definir el problema
No se puede optimizar los procesos si no empezamos con
la detección de los problemas. Eso significa que tiene que
haber un buen flujo de comunicación entre departamentos
y empleados de la empresa, de modo que cuanta más
información y mejor procesada tengamos, mayor
capacidad para mejorar los procesos.
El objetivo de este primer paso es: Definir el problema
en términos que todos comprendan y que posibilite
trabajar sobre el mismo. La pregunta clave es: ¿Qué
deseamos cambiar?.
La definición del problema debe describir la situación
que se desea cambiar como realmente existe y de la
forma más objetiva posible.

Uno de los puntos clave para la mejora de los procesos es

saber escuchar a los empleados en su día a día. ¿Qué
problemas tienen habitualmente? ¿Cómo creen ellos que
deberían hacerse las cosas para conseguir mejores
resultados? Ésta es una labor que permitirá tomar mejores
decisiones, pero aun así no son posturas que deban
tomarse atendiendo sólo a la intuición.
 En el día a día de las operaciones, los equipos de trabajo se enfrentan
Ningún proceso es perfecto. La eventualidad de
a problemas de diferente envergadura y naturaleza. Algunos no tienen
que algo vaya mal, bien sea como consecuencia de la
mayor trascendencia y son fácilmente resolubles. Sin embargo, hay
acción de una persona, por un fallo técnico o de tipo
otros menos específicos, ocultos o recurrentes que con
organizativo, es una constante en la actividad de toda
frecuencia quedan desatendidos por la falta de tiempo o ante los que se
organización.
reacciona con soluciones temporales de urgencia

Para sintetizar el proceso para detectar problemas, podemos seguir este

esquema:

Comprobar
Ver desde qué
Analizar Analizar el
Percatarse cuándo medidas se
Analizar cuáles son impacto
de que hay sucede esto han
dónde las causas económico
un y por qué aplicado
ocurre de este en el
problema. está para
problema negocio
ocurriendo resolverlo,
si es el caso
 CÓMO SACAR A LA LUZ LOS PROBLEMAS

Cualquier área o departamento experimenta sus propios problemas. Por

ejemplo, para el departamento de marketing es un problema que los
productos que desarrolla el equipo no cuajen en el mercado. En el área
de postventa, un índice bajo en la resolución de las quejas de los clientes
es un problema. Mientras que en una planta son problemas el acumular
demasiado stock o un pertinaz número de rechazos.

En este contexto, calificamos de problema al desfase entre la situación

actual y la situación deseada (o cómo deberían ser las cosas) en un área
de la organización.
Aunque pueda parecer algo obvio, para solucionar un problema debemos
de tener claro cuál es ese problema. El primer paso por tanto es
identificarlo, sirviéndonos para ello de los datos que podemos obtener,
por ejemplo, de los controles de calidad, las reclamaciones de los
clientes o las actividades de vigilancia competitiva, entre otras fuentes a
nuestro alcance.
 HERRAMIENTAS PARA IDENTIFICAR Y DEFINIR PROBLEMAS

• Es un método • Esta técnica, cuyo • Representación • Es una

sencillo y eficaz nombre gráfica que representación
para permite hace referencia a proporciona una gráfica de un

DIAGRAMA DE FLUJO
Existen distintas realizar un análisis las palabras qué, visión general
rápida del proceso
proceso que
de las quién, dónde, plasma la
herramientas que se características cuándo y cómo, identificando a las secuencia real de
partes implicadas

DIAGRAMA SIPOC
internas sirve para analizar las actividades que
pueden emplear en esta -debilidades y un problema, en el mismo: implica, desde el
fase inicial de análisis, ANÁLISIS DAFO fortalezas- y
externas
acotándolo en
comparación con
proveedor,
recursos, proceso y
inicio hasta el
resultado,

QQDCC
y que son útiles -amenazas y lo que no es el cliente. Muestra la pudiendo
oportunidades- problema en sus secuencia de completarse con
para caracterizar,  que originan las aspectos actividades datos sobre
ventajas o necesarias para
priorizar y comprender  desventajas
significativos.
Resulta útil para producir un
tiempo, coste,
valor añadido,
mejor los problemas. competitivas de la realizar una resultado deseado
y permite acotar el
participantes, etc.
organización o definición Útil para modelar,
proyecto.  A partir cualitativa, clara y alcance a analizar. comprender e
de ese análisis se completa del identificar puntos
establecen una problema en las de mejora de los
serie de acciones primeras fases del procesos.
enfocadas a análisis.
aprovechar las
oportunidades
detectadas y
minimizar el
impacto de las
amenazas.
 Algunas sugerencias para trabajar en este paso:
2. Analizar las causas

Identifique las causas potenciales.

Puede ayudar un análisis de
Causa-Efecto (Espina de pescado).

El objetivo de este paso es: Identificar la(s) causa(s)

principal(es) del problema. La pregunta clave: ¿Qué nos
impide alcanzar la condición deseada. Seleccione la causa más probable,
o de mas significación, en la
ocurrencia del problema

Determine los datos necesarios

para verificar esto. ¿Cuáles?.
¿Dónde están?. ¿Quién los
tiene?.

Considere las “Fuerzas positivas”

y “Negativas” que pueden incidir
en el problema, para centrarse en
la(s) causa(s) de mayor impacto.
 3. Generar y seleccionar soluciones

El objetivo de este paso es: Generar las alternativas de solución.

La pregunta clave: ¿Qué podemos hacer para alcanzar el estado
deseado actuando sobre en la(s) causa(s) principal(es)?

Este paso se sub-divide en tres areas

determinar los criterios que

la generación de todas las aplicaremos para
alternativas posibles de seleccionar la(s)
solución; alternativa(s) con la que
trabajaremos (costo,
tiempo, impacto, etc.)
Aplicar los criterios
acordados a cada alternativa
y seleccionar la(s) que más
los satisfaga
 4. Aplicar, controlar y evaluar resultados

El objetivo de este paso es: Ejecutar y

controlar la aplicación de la solución de
acuerdo con el plan desarrollado en el paso
anterior. La pregunta clave: ¿Estamos
siguiendo el plan, qué resultados estamos
logrando?.
Recomendaciones de tareas a realizar en este paso.
 Dividir la ejecución en etapas controlables, para un monitoreo más efectivo.
 Manténgase preparado para modificar el plan, en caso de que se produzcan
eventos esperados -o inesperados.
 Utilice un sistema de control para medir el avance.
 Recopile los datos para la evaluación de la eficacia de la solución.
 Ponga en práctica los planes de contingencia según las necesidades.
 APLICAR LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
EN LA EMPRESA

La primera fase tiene que ver con la detección del problema y la siguiente
con la planificación de la resolución. Ahora que se dispone de datos,
informes, información detallada sobre qué ha pasado, durante cuánto
tiempo, por qué y cuánto dinero ha costado, se está en situación de empezar
a aplicar soluciones. Las soluciones deben enfocarse en la causa más
importante de ese problema.

Por tanto, se tiene que fijar una o más medidas adecuadas para conseguir solucionar este problema. También
podremos tratar de analizar en qué medida estas nuevas acciones tendrán un impacto económico positivo en la
marcha del negocio. Una vez fijadas esas medidas, deberemos diseñar un sistema de control para cerciorarnos de
que se aplican y se cumplen.

Por último, implementaremos las acciones que hemos planificado y observaremos los resultados.
 Método heurístico: El método heurístico de Resolución de
MÉTODOS PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Problemas es realmente interesante porque puede partir de la
inspiración, aunque su justificación pueda revestirse de metodología
científica. Lo cierto es que muchas de las grandes genialidades de la
historia han partido de la utilización de un método heurístico, así que
tampoco debería sorprender en demasía.
Método algorítmico:
En una sociedad cada vez más automatizada en la
que se buscan resultados concretos y tangibles,
el método algorítmico es el más indicado y, de Inducción Deducción
hecho, se suele aplicar a no ser que la mente
humana lo pueda hacer mejor. Hay que indicar, no
obstante, que el método algorítmico es
relativamente reciente y tan solo en las últimas
El método de
décadas se ha convertido en una alternativa de uso
ensayo-error
común.
 Análisis medio-fin
El método de Análisis medio-fin es útil para buscar
una resolución parcial del problema y acercarse al resultado
final que se anhela. En este caso, se puede descomponer el
problema en distintas partes y buscar una resolución secuencial.
Por lo tanto, se trata de resolver en trocitos un problema mayor,
dando pequeños pasos en vez del paso entero. Esto es
especialmente interesante en problemas que son complejos y
que requieren de una solución a largo plazo.

Imaginar el problema resuelto

No se trata, en absoluto, de huir de la solución, pero,
probablemente, imaginar que un problema está
resuelto puede ofrecer inspiración e ideas para solucionarlo.
Cuando uno imagina una situación resuelta, puede ver
mejor la perspectiva del problema y qué es lo que se
necesita para avanzar.
La resolución de problemas y la curva de experiencia

Evidentemente, es posible reducir

Ante un mismo problema, la
los tiempos de resolución de un
persona con experiencia
problema si se tiene experiencia en
anterior lo resuelve en menos
el uso de las tecnologías adecuadas
tiempo y con un resultado más
o un conocimiento del sector en el
satisfactorio para la empresa.
que se opera.
Este es el motivo por el que
la curva de experiencia es
importante para aumentar la
productividad de la empresa y,
por este motivo, la experiencia
es un valor a conservar.

Un ejemplo evidente se puede encontrar en los casos inductivos en los que, gracias al
conocimiento de las distintas variables de la compañía y del mercado, se pueden buscar
las posibles soluciones con más rapidez. Cuantas más veces se resuelva el mismo tipo de
problema, más rápido será el proceso de resolución
 LA INDECISIÓN EN LA
DIRECCIÓN

Si las decisiones inician y mueven el trabajo en las organizaciones, su

ausencia o postergación pueden afectar su efectividad e impacto en el
entorno. No obstante, hay que saber diferenciar dos situaciones: una, la
postergación de la decisión, para la búsqueda de más información o de
mejores alternativas; otra, la que se dilata, sin proporcionar nuevos
elementos, y que puede conducir a lo que los especialistas llaman parálisis
por análisis.

Expresiones típicas de este estado pueden ser: “necesito estudiar más el

asunto”; “investiguemos más a fondo”; “conviene pedir otra opinión”;
“aún no estoy seguro”, entre otras.

La parálisis por análisis surge cuando colocamos tanto énfasis en el proceso de análisis, que quedamos atascados
en él y no llegamos a decidir. Cuando se convierte en hábito, este estado termina impregnando cada vez más el
proceso de decisiones, hasta llegar a las más simples y triviales.
 FACTORES PROPICIADORES DE LA INDECISIÓN

Indeterminación. Precisión de Insuficiente información. Sobre

los objetivos (resultados)
esperados, las estrategias y
medios para alcanzarlos, los
recursos disponibles, entre
otros.
los antecedentes del problema,
experiencias anteriores y,
principalmente, sobre la
situación futura del entorno y
resultados esperados.
Inoportunidad. Considerar que
el momento y las circunstancias
no son las mejores para adoptar
una decisión.

Sensación de precipitación o
Desorganización. Imprecisión de
improvisación. Falta de
roles en una estructura,
seguridad, percepción de que el
dispersión de documentación Temor al fracaso.
problema no está
relevante, ausencia de políticas
suficientemente maduro para
y procedimientos.
atacarlo.
 SUGERENCIAS PARA LA TOMA DE DECISIONES

Sobreponerse al temor al fracaso y adoptar una disposición a asumir riesgos no puede limitarse a un
acto de fe y voluntad. Esto puede apoyarse con la utilización de determinadas técnicas. Entre las
técnicas sugeridas por especialistas se encuentran las siguientes.

Establecer prioridades. Recopilar y analizar la mayor cantidad de información relevante posible.

Aplicar el benchmarking
Dividir un problema grande, en pequeños problemas.

Generar la mayor cantidad posible de alternativas y separar la generación

de ideas de su análisis y selección.

Evaluar cada alternativa desde diferentes ángulos

 COMPORTAMIENTOS RECOMENDADOS PARA LA TOMA
DE DECISIONES

Tomarse un tiempo prudencial para analizar la situación y las posibles

decisiones. Escribir las opciones posibles.

Valorar y anotar las ventajas e inconvenientes de cada una de las

alternativas.

Mirar al pasado. Contentar: ¿Cómo me fue cuando decidí algo parecido?

Pensar en los cambios que pueden producirse en el entorno en un futuro

Pensar en posibles escenarios
cercano

Preparar planes de contingencia. Nunca se debe quedar sin posibles acciones ante cambios
imprevistos

Aceptar las consecuencias.

Asumir los errores como una vía de aprendizaje
CREACIÓN DEL EQUIPO DE MEJORA

Se trata de equipos de trabajo cuya misión va a

ser identificar, analizar y proponer soluciones a los
problemas que surgen en la empresa. Se crean con
carácter temporal con personas debidamente
formadas de una o varias áreas, comprometidas con
la mejora y cuyo modus operandi se basa en métodos
de trabajo estructurados.
 RECOMENDACIONES

 Como en todo proyecto corporativo, es preciso implicar a la dirección y a los responsables a todos los niveles.
 Hay que destinar los recursos y el tiempo necesarios para llevar a cabo las actividades de resolución de problemas.
 Es imprescindible aplicar un método, porque permite sistematizar el proceso y sirve de guía a las personas involucradas.
 La objetividad es básica: hay que describir los hechos sin interpretarlos. No se deje llevar por las suposiciones y busque en
su lugar datos objetivos y contrastables.
 Separar los problemas en lugar de mezclarlos.
 Los métodos colaborativos obtienen resultados más brillantes: no hay que ignorar el potencial creativo de los grupos.
 Promover la formación continua de las personas: la capacidad para resolver problemas se desarrolla como resultado de la
experiencia, entrenamiento y práctica.
 Es esencial impulsar una cultura enfocada a la mejora continua.
GRACI
AS