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Como primera cuestión nos podemos plantear el definir qué es un problema dentro del
ámbito de la organización empresarial. Problema es la diferencia o lazo de unión entre una
situación real y la situación que cabría esperar o desear. Este problema está afectando o
afectará en un futuro inmediato de forma significativa a la calidad final, y por tanto a la calidad
real que percibe el cliente del producto o servicio, o bien está elevando de forma considerable
los costes de producción, ya sean por aumento de los costes de la mala calidad, disminuyendo la
productividad, etc. Lo que va a acarrear un descenso en los beneficios, sean del tipo que sean, de
la empresa, y por tanto, implicando a la larga un descenso de la competitividad.
La primera posición mental ante un problema debe ser enfocarlo desde un punto de vista
positivo, esto es, vamos a resolverlo y por extensión vamos a mejorar. Pero también se sabe que
la mejor manera de resolver un problema es no dejarse sorprender por este. Pero para que un
problema no te sorprenda, hay que saber identificarlo y delimitarlo, luego plantearse qué se
puede hacer para resolverlo y posteriormente elegir la acción correctora que se considere más
Los mejores resultados de estas técnicas se obtienen cuando se utilizan en grupo, con lo
cual la probabilidad de que se encuentre la solución idónea al problema se eleva considerable-
mente, ya que se potencian las ideas de cada miembro por las aportadas por el resto del equipo o
grupo.
Existen grupos que se forman para la resolución de un problema dado o que asumen la
solución de los mismos como una tarea incluida en sus funciones, serían los grupos de mejora,
grupos ad hoc, etc. Normalmente son grupos formados por personas que han sido elegidas por la
Dirección.
En cambio, otros grupos, como es el caso de los círculos de calidad, no tienen entre sus
objetivos ningún problema asignado, si no que son ellos los que lo detectan y deciden escogerlo
para buscar su solución. En este caso los problemas suelen ser de carácter puntual y
directamente relacionado con el trabajo diario de los integrantes del grupo. Originándose al
solucionar el problema pequeñas mejoras en el proceso, producto o servicio.
Los criterios de selección del problema son muchos y deben adecuarse para cada caso
concreto. La aceptación de tratar un problema viene determinada por:
* La facilidad en su solución
* La resistencia al cambio que pueda surgir
* El tiempo que se tenga para su solución
* Su potencialidad para conseguir una mejora de la calidad y
productividad, y de esta forma poder avanzar en el proceso de Mejora
continua de la calidad.
* Su posibilidad de mejorar el rendimiento de la inversión, lo que
puede revertir en la mejora de la empresa.
Para resolver cualquier problema, se deben seguir una serie de fases, con el fin de
facilitar la tarea y poder adoptar con un mínimo de garantías la resolución definitiva del mismo.
Cada especialista o consultor, dependiendo de su estilo, propone una vía de solución más o menos
ortodoxa, aunque en el fondo difieren muy poco unas de otras.
Así, por ejemplo, J.M. Douchy, especialista en Calidad, propone un procedimiento que ya
es considerado como clásico, y cuyos pasos son los siguientes:
* Reconocer la existencia del problema
* Identificar el problema
* Informarse de su naturaleza y características
* Estudiar la no conformidad
* Investigar sus posibles causas
* Buscar soluciones para resolverlas
* Seleccionar la solución que se crea más idónea
* Definir y ensayar el sistema de control a aplicar
* Decidir y obtener el acuerdo con la Dirección sobre la solución
propuesta
* Aplicar la solución elegida
* Controlar que se alcanza el objetivo
Técnicas de identificación y solución de problemas, pág. 3 de 48
* Generalizar la aplicación de la solución encontrada.
Por otra parte, Van Goundy, uno de los grandes expertos en creatividad, propone de modo
esquemático, y desde su punto de vista, la siguiente secuencia para resolver el problema:
* Plantear el problema
* Redefinirlo
* Analizarlo
* Generar ideas para resolverlo
* Evaluar las soluciones propuestas
* Seleccionar la solución
* Implantarla
Búsqueda de información
En esta fase se deben determinar las distintas causas del problema, mostrar sus
intervenciones y la relación de cada una con el efecto. En un primer estudio, el análisis se
mantiene en un nivel cualitativo. La estratificación permite dividir los datos en grupos
relacionados, para que cada grupo pueda ser estudiado por separado.
La presentación debe ser ensayada, de forma que todos tengan un papel en ella y sepan
desenvolverse en la presentación de la parte que se les ha asignado. Para mejorar dicha
presentación se puede:
- Utilizar ayudas visuales. Los diagramas a través de diapositivas,
transparencias, etc., son más efectivos que una exposición verbal.
- Utilizar soporte escrito que se entrega a todos los asistentes a la
presentación.
- Adjuntar un formulario para que la Dirección pueda consignar las
oportunas correcciones, y si cabe, la aprobación del proyecto.
Implantación de la solución
Una vez elegida la solución y elaborado el plan de implantación, ésta debe ser llevada a la
práctica.
Entre las técnicas que nos van a ayudar a la identificación de los problemas tenemos:
a) Técnica de informadores-clave
El procedimiento consiste en :
1.- Definir objetivos, es decir, qué información queremos conseguir con las entrevistas.
2.- Elaborar el cuestionario o guía que servirá de base para las entrevistas con el fin de
poder realizar a posteriori valoraciones de conjunto.
3.- Organizar la entrevista, basándose en los dos apartados anteriores.
4.- Seleccionar los informadores-clave, este es un paso muy importante si se quiere
conseguir unos resultados válidos.
5.- Contactar con las personas seleccionadas, para conocer su actitud y si se considera
conveniente conseguir su participación.
6.- Realización de las entrevistas, donde se recogerán y registrarán las opiniones
siguiendo el cuestionario o guía.
7.- Resumir las entrevistas, identificar los temas y agrupar los comentarios.
8.- Identificar los dos o tres problemas prioritarios
9.- Informe final.
Esta técnica presenta las ventajas de poseer un tiempo para la reflexión sobre las
diversas cuestiones que se plantean, se mantiene el anonimato de los participantes (sólo son
conocidos por el director del equipo o grupo) y de ser un método flexible y cómodo (no hace falta
reunir al grupo), aunque presenta algunos inconvenientes como la duración del proceso de
resolución del problema y necesitar un interés continuado sobre el mismo.
Fue desarrollado por la Rand Corporation para lograr el consenso entre las opiniones de
los diversos expertos, solventando el problema de las influencias psicológicas entre ellos,
influencias que pueden hacer que predomine la opinión de aquel que "sabe vender" mejor la idea
sobre la más cualificada. El método se desarrolló como técnica de previsión en la empresa de
acontecimientos difícilmente cuantificables.
Técnicas de identificación y solución de problemas, pág. 7 de 48
Fusfeld y Foster establecieron las siguientes premisas, como postulados del método:
- Los acontecimientos futuros son el resultado de complejas interacciones entre
diversos factores.
- La previsión de resultados es una ciencia inexacta.
- En las ciencias inexactas, la opinión de expertos debe ser el sustituto de las
leyes de causalidad en las ciencias exactas.
- La opinión de los expertos está sometida a un sesgo, siendo las predicciones,
sobre acontecimientos futuros, exactas o inexactas, casi con la misma
probabilidad.
- Un grupo de expertos posee la información mayor o igual que la de cualquiera de
los miembros.
- La conclusiones a las que llega un grupo de expertos, están sometidas a
influencias psicológicas.
- Las conclusiones adoptadas por expertos que no se reúnen corrigen los sesgos
individuales y eliminan la posibilidad de sesgo por influencias psicológicas.
Este método fue diseñado por Klein, McCormak y Markson en 1977. Mientras que el método
Delphi es el adecuado cuando hay que recabar información y sacar conclusiones de un grupo de
expertos separados físicamente, por residir en centros, ciudades o países diferentes, el NGM es
más adecuado siempre que sea factible reunir al grupo de expertos para realizar una sesión al
término de la cual se esperen obtener conclusiones válidas. En este caso la influencia psicológica
se reduce a limitar en el tiempo la discusión por lo cual se puede utilizar el método cuando esta
influencia se considera despreciable. La ventaja de este último reside en la rapidez de su
ejecución. Está diseñado de tal modo que en una sesión de 2 a 4 horas se pueden obtener
resultados fiables.
Es una técnica de grupo en la que los miembros no interactúan entre sí, por considerar
que la reflexión individual es más productiva. Es una buena técnica para identificar problemas y
luego clasificarlos por orden de importancia. Se puede considerar que en esta técnica existen
dos fases bien diferenciadas, la primera en la que existe una reflexión individual y una segunda
fase en la que se produce una reflexión colectiva y una votación individual.
Cabe destacar que se considera una técnica que ofrece ventajas frente a los "audits"
médicos, cuando el objetivo de estudio es la mejora de la calidad de la asistencia sanitaria o bien
formular prioridades en las actividades de control de calidad. Constituye un método de gran
utilidad en los hospitales y, en general, en toda la asistencia sanitaria, ya que permite generar
objetivos que podrán posteriormente aplicar los propios trabajadores, pero al no ser interactivo,
en ocasiones puede resultar menos eficaz que otras técnicas.
Es una técnica desarrollada por el Betelle Institute y recibe también el nombre de pool
de ideas o think tank. Es una técnica de generación de ideas en grupo. Consta de 3 fases
principalmente. Durante la primera el moderador expone el problema y los participantes escriben
cuatro ideas sobre este último en unas cuartillas sin identificar. Estas cuartillas se depositan en
el centro de la mesa. En la fase siguiente se extrae al azar una de las cuartillas y se anotan las
nuevas ideas generadas por las ya escritas en la cuartilla, y que no sean las mismas que cada uno
Técnicas de identificación y solución de problemas, pág. 10 de 48
ha escrito en la primera fase; esta última fase se repite el número de veces que sea necesario
hasta que todos los participantes se hayan leído todas las cuartillas. En la tercera y última etapa
se asignan puntuaciones a todas las ideas generadas y se jerarquizan según las puntuaciones
asignadas por los participantes. En resumen es una técnica que permite generar un gran número
de ideas, así como priorizarlas por orden de importancia y facilidad de aplicación. Esta técnica
terminará a los 45-50 minutos, dependiendo del número de personas que participe.
Fue ideada por Warfield, puede considerarse algo más sencilla y fácil de controlar que la
técnica de "tormenta de ideas" o brainstorming, siendo las cifras que la identifican la clave de su
funcionamiento:
* Seis personas se reúnen en torno a una mesa para generar ideas relativas a un tema o
problema previamente planteado, dándosele a cada una de ellas una hoja en blanco.
* Cada una de ellas debe escribir tres ideas en su hoja, de modo conciso y breve, ya que
sólo dispone de:
* Cinco minutos para escribirlas; una vez transcurridos estos minutos, cada uno pasará su
hoja al compañero de al lado y se repetirá el proceso de escribir tres nuevas ideas en
otros cinco minutos, tras haber podido leer las ideas de los participantes anteriores, que
servirán cada vez como fuente de nueva inspiración.
Es un procedimiento ideado por John Haefele y que consiste en constituir un grupo al que
se le plantea un problema y a cada miembro del grupo se le proporciona un bloc de notas que
contiene:
* La definición, los datos y la información que se estime necesaria sobre el
problema.
* Unas pequeñas instrucciones para la aplicación de la técnica de generación de
ideas.
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Durante un mes, los integrantes del grupo deben escribir en su bloc, como mínimo, una
idea al día referida a la solución del problema. Esto requiere una buena dosis de autodisciplina
que, junto a la maduración natural del problema durante este período, son las claves de la
utilidad de este método.
Al finalizar el mes, cada uno analizará las ideas de su propio bloc y seleccionará la que le
parezca mejor o propondrá unas orientaciones sobre la vía de resolución que estime más
conveniente.
Todos los blocs se entregan al coordinador, que prepara un informe recogiendo los
resultados obtenidos, y que posteriormente distribuye entre cada participante. La última fase
consiste en la evaluación y selección de la mejor idea de las propuestas. Esta técnica puede
informatizarse y permitir o no que los blocs de notas sean accesibles al resto de integrantes del
grupo.
Es una técnica muy utilizada para la identificación de problemas, y que se emplea con
mucha frecuencia en la asistencia sanitaria. Fue ideada por Alex Osborn en 1954, y es
particularmente útil para generar gran número de ideas; siendo una técnica recomendada para el
análisis de problemas y explorar alternativas de intervención.
Con frecuencia la persona más experta se bloquea ante un problema y por más que lo
intente acaba por creer que no se puede resolver, siendo especialmente importante, en estos
casos, el poder recurrir a la imaginación de un grupo, realizando un proceso que pretende aunar
esfuerzos para ir más allá de la suma matemática de las imaginaciones individuales. Es una
técnica eficaz en la fase de búsqueda de soluciones, pero se aplica en muchas otros aspectos o
partes del proceso (donde solución puede entenderse como respuesta general a un problema, por
ejemplo, la determinación de las causas del problema estudiado).
Si existen momentos vacíos, es decir, en los que ningún participante aporta alguna idea, el
coordinador puede emitir sus propias sugerencias o aportar variaciones a alguna idea emitida
anteriormente. La sesión durará entre 30 y 60 minutos como máximo, prolongar este tipo de
reuniones sólo significa pérdida de tiempo. Posteriormente en una segunda sesión se analizan y
seleccionan los problemas o soluciones, eligiendo los que se crean más adecuados o convenientes.
En esta segunda sesión cabe la posibilidad se añadir alguna idea que haya surgido por el proceso
de maduración de ideas que se ha producido entre una sesión y otra, lo que se realizaría antes de
pasar a la fase de análisis de las ideas generadas en la sesión anterior.
Esta técnica constituye una herramienta muy potente en la solución de problemas poco
estructurados, si se tienen en cuenta una serie de condiciones:
5. Destierro de la crítica. Una consigna que debe estar muy clara para todos los
participantes es el que no se deben emitir juicios sobre el valor de las ideas; y
aunque, en muchas ocasiones, sea difícil reprimir el espíritu crítico, como mínimo no
debe llegar a verbalizarse. Si se critican las ideas de las personas, éstas se cortan, lo
que impedirá la generación de nuevas ideas. La dinámica de no verbalizar la crítica
induce a concentrarse únicamente en la generación de ideas, pues la evaluación de
cualquier idea nos lleva a considerar y analizar toda sugerencia antes de emitirla, lo
que puede impedir la aparición de alguna idea que vista bajo el prisma diferente de
otras personas puede llegar a ser factible o ser la clave para que otra persona, por
asociación, exprese una idea que sea aplicable como solución.
7. Anotar todas las ideas. Toda sesión de brainstorming debe realizarse con una
pizarra. La generación de ideas surge del conocimiento de otras. El coordinador
anota, sin excepción, todas las ideas que van surgiendo, asegurando de esta forma
todos los posibles estímulos que puedan generar ideas y se evita que se produzcan las
repeticiones. Todas las ideas que surjan en esta fase se recogen en un documento
que permitirá posteriormente retomar el hilo conductor en sesiones posteriores.
Es una técnica que asegura que se pregunta y se tiene en cuenta lo más importante de
cada situación o problema que se está analizando, permitiendo situar y eliminar todo aquello que
no es fundamental. Según este método hay que ir respondiendo a cada una de las seis preguntas
siguientes: ¿qué?, ¿quién?, ¿dónde?, ¿cuándo?, ¿cómo? y ¿por qué?. La contestación sucesiva de
estas preguntas permite afrontar la solución del problema o situación, sea del tipo que sea, de un
modo racional, organizado y global. Esta técnica también es conocida por el nombre de "5W+H",
que son las iniciales de cada una de las preguntas en inglés (what, who, where, when, how, why).
Definido el problema con cualquier técnica de grupo, como por ejemplo brainstormnig,
NGT, Delphi, etc., cada una de las cuestiones planteadas es analizada contestando a cada una de
las seis preguntas del método, con el fin de ir eliminando aquellas que no son importantes. Si a
pesar de todo siguen existiendo muchas causas, se puede aplicar el principio de Pareto (ver más
adelante el diagrama de Pareto), intentando priorizar las causas que tienen un mayor porcentaje
de influencia (ley 20/80).
Fue descrita por Ishikawa en 1943 para explicar a un grupo de ingenieros de la acería de
Kawasaki la clasificación y relación de diversos factores. A esta técnica la denominó "diagrama
causa-efecto", y pronto se extendió por todo el Japón y posteriormente por todo el mundo,
habiendo llegado a ser una herramienta de análisis de gran aplicación y utilidad en la solución de
todo tipo de problemas. También es conocido como "diagrama de espina de pescado" (por la
forma que adquiere al construirlo, ver pág. 15), diagrama de Ishikawa o diagrama de las "4M"
(máquina, material, mano de obra y método, forma clásica de agrupar las causas).
Para la construcción de este diagrama, es necesario seguir una serie de etapas (ver pág.
17):
EFECTO
MEDIOS
MATERIALES MANO DE OBRA
4
EFECTO
METODOS MAQUINAS
MEDIOS
MATERIALES MANO DE OBRA
5
EFECTO
METODOS MAQUINAS
EJEMPLO DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
SATURACIÓN
SERVICIO DE
URGENCIAS
Falta de Formación
PERSONAL
MÉTODOS (mano de obra) MEDIOS MATERIALES
La técnica debe cumplir una serie de requisitos o consignas:
En el centro de una hoja grande, se anota el problema que se desea estudiar en forma de
concepto y se encierra en un rectángulo. A la izquierda del mismo se anota en tantas casillas o
rectángulos como sea necesario las causas que pueden originar el problema. A la derecha se
colocan las casillas con los efectos que produce el problema.
De la misma forma se analizan las causas y los efectos de segundo orden (causas de
causas y efectos secundarios derivados de los primeros efectos).
A continuación se señalan las causas y efectos más importantes sobre los que es posible
influir. Una vez realizado todo esto, se obtendrá una síntesis clara de la situación y sus
problemas reales, lo que seguramente permitirá realizar un nuevo planteamiento que permita
encontrar la solución más adecuada al problema (ver ejemplo pág. 21).
l) Diagrama de flujo
Es un método gráfico que se utiliza para describir las fases o diferentes etapas que
intervienen en un proceso. Se emplea cuando se quiere conocer el camino real que ha seguido
cualquier producto o servicio y de esta forma poder detectar las posibles desviaciones que se
producen a lo largo del proceso de producción o prestación, siendo muy útil cuando se quiere ver
cómo se relacionan entre sí las diferentes fases y de esta forma poder optimizar el proceso.
Tiene como ventajas el proporcionar una visión global del proceso, lo que permite realizar
una síntesis del mismo y proporciona explicaciones más claras, con lo que se facilita el
establecimiento de los límites de las tareas o fases que componen el proceso. En ocasiones se
pueden descubrir clientes que hasta ese momento permanecían ignorados. Esta visión global
permite detectar lugares donde existen oportunidades de mejora y de esta forma avanzar en el
camino de la mejora continua de la calidad.
La mayoría de los diagramas de flujo se construyen con unos pocos símbolos básicos, que
aunque no están normalizados, poseen la aceptación de la mayoría, como puede verse a
continuación, un ejemplo puede verse en la página 22.
Indica el principio y el
TERMINAL final de un proceso
Indica la continuación
CONECTOR del diagrama de flujo
ALMACENAMIENTO
DOCUMENTO
LINEAS DE FLUJO
MALA POLÍTICA
SANITARIA SATUIRACIÓN POSIBLES PROBLEMAS
SISTEMA DE SALUD RETRASO EN LA JUDICIALES
PUESTAS DE
ATENCIÓN
DEFICIENCIAS EN URGENCIAS
ATENCIÓN PRIMARIA INCREMENTO
GRAVEDAD
MALA ASISTENCIA
URGENTE DOMICILIARIA
INSATISFACCIÓN
FALTA DE PERSONAL DEL CLIENTE INCREMENTO
RECLAMACIONES
FALTA DE PROCEDIMIENTOS
CLIENTE HOSPITALARIO
PROGRAMACIÓN
(Unidad de Admisiones y
Documentación Clínica)
RECEPCIÓN
(Consulta externa del
Departamento)
VISITA
(Consulta externa del
Departamento)
RESULTADO DE LA VISITA
NO
SI
1.- Definición de los criterios de decisión, lo que nos va a permitir poder realizar
con mayor facilidad las etapas siguientes. Cuando es difícil obtener un consenso
sobre los criterios, puede recurrirse a la técnica del grupo nominal (NGT) para
conseguirlo.
b) Análisis de Pareto
Su representación gráfica constituye los diagramas de Pareto, que son un tipo especial de
histogramas (ordenados por frecuencias, importancia, etc.), y que se utilizan para poner de
manifiesto los problemas más importantes sobre los que deben de centrarse los esfuerzos de
mejora, en definitiva, priorizar problemas (ver ejemplo pág. 27)
12 0
10 0
Porcentajes
80
60
40
20
0
1 2 3 4 5 6
C a u sa s
También se conoce por el área de resultados clave (ARC). Este diagrama fue ideado por
Dickie, el cuál basándose en el principio de Pareto, confeccionó una curva que denominó ABC que
enmarca el total de los elementos o problemas, clasificándolos en 3 zonas (ver pág. 30):
- La zona A, donde con el 20% de los elementos causa, se puede controlar el 80% de los
problemas, a esta área también se le conoce por el nombre de área de resultado clave o ARC.
- La zona C, en ella se encuentran un gran número de elementos que poseen una influencia
muy reducida en la solución final de los problemas, por lo que no vale la pena considerarlos.
Es una técnica a aplicar como ayuda en la búsqueda de soluciones. Sirve para ilustrar los
pros y los contras relativos de una solución después de una evaluación previa. Representando de
forma gráfica, la mejor forma es la vectorial, los distintos pros (fuerzas impulsoras) como
flechas ascendentes, y los distintos contras (fuerzas restrictivas) como flechas descendentes.
La intensidad de las diversas fuerzas es proporcional a la longitud o grosor de las mismas;
intentando a la vista del gráfico desarrollar una estrategia correctora (ver pág. 31).
Para su construcción se realiza en primer lugar una propuesta, a nivel individual, del
máximo número de fuerzas posibles, tanto impulsoras como restrictivas. Posteriormente
mediante una discusión en grupo se intenta ordenar las fuerzas hasta alcanzar un consenso sobre
las extensiones relativas de las flechas, tanto motivadoras como opositoras. Por último el
resultado de la discusión se plasma de forma gráfica en un diagrama.
Una vez efectuado el diagrama, tendremos una exposición clara de los elementos que
favorecerán el éxito y los que, por el contrario, lo comprometen, de tal forma que podremos
tenerlos en cuenta para elaborar las pertinentes estrategias.
120
100
procentajes
80
60
40 C
A B
20
0
1 2 3 4 5 6
causas
FUERZAS RESTRICTIVAS
SOLUCIÓN AL
PROBLEMA
FUERZAS IMPULSORAS
Es una técnica que se basa en clasificar los elementos o problemas de forma positiva o
negativa con respecto a cuatro criterios de decisión: importancia del problema, relación
demostrada entre causa y problema, capacidad técnica de actuar y posibilidad de éxito;
ayudando de esta forma a formular recomendaciones sobre prioridades de actuación (ver pág.
33).
+ 1
2
+ -
+ 3
+ - - 4
+ 5
+ + - 6
7
- -
+
- 8
CoP + 9
- 10
+
+ +
11
- - - 12
+
13
+ 14
-
-
15
- +
- 16
Técnicas de identificación y solución de problemas, pág. 33 de 48
FASES DE LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
Todo proceso de resolución de problemas debe seguir una serie de pasos o fases, si
queremos poder alcanzar el objetivo de su resolución:
1.- Identificar y reconocer la existencia del problema, en esta fase, cuando nos
enfrentamos con un problema concreto, se realiza la búsqueda de la información
que se encuentre relacionada con él, lo que nos permitirá acotarlo y reconocerlo
como tal. Sin embargo, cuando no existe un problema concreto, si no que lo que se
pretende es la identificación de posibles problemas en un proceso de mejora
contínua, es en esta fase cuando se realiza la búsqueda e identificación de los
mismos, empleando algunas de las técnicas anteriormente descritas
(brainstorming, diagrama de las seis preguntas, diagrama de flujo, etc.)
2.- Determinar las posibles causas del problema mediante las técnicas de
identificación de problemas descritas anteriormente en este capítulo, como por
ejemplo: grupo nominal, método Delphi, técnica 6-3-5, brainstorming, embalse de
ideas, etc.
3.- Agrupar las causas o problemas según su origen, utilizando técnicas como el
diagrama causa-efecto, árbol de causas y efectos, etc.
5.- Seleccionar las causas o problemas más importantes, ya sea con una valoración
objetiva, basada en frecuencia de aparición, en el coste, etc., o mediante una
valoración subjetiva, basada en la apreciación de los componentes del grupo que
participa en la resolución de problemas. En esta fase se emplean técnicas de
selección de prioridades (diagrama de Pareto, curva ABC, matriz de prioridades,
etc.)
6.- Búsqueda de soluciones para las causas o problemas que se han seleccionado
en el apartado anterior, mediante el empleo de técnicas del tipo del
brainstorming, diagrama de las seis preguntas, cuaderno colectivo, brainwriting,
etc.
Existen diversos métodos, que con algunas diferencias, intentan seguir de una forma
estructurada las fases del proceso de resolución de problemas. Entre estos método tenemos:
a) Método LEGUP
2.- Una búsqueda para encontrar dónde se halla el origen del problema e
identificar qué es lo que se debe de cambiar.
3.- Establecer objetivos prácticos y medibles que sean adecuados para lograr el
cambio.
A estas cuatro etapas se le añade una quinta, ya que en muchas ocasiones es necesario
asegurar que la persona que participa en la resolución del problema tenga los recursos
suficientes, tanto materiales como de formación, para poder cumplir los objetivos que se han
marcado. Esta quinta etapa se puede denominar de soporte, apoyo o ayuda.
A la vista de todo esto, tenemos el modelo de cinco etapas denominado LEGUP, palabra
formada por las iniciales de los vocablos ingleses Listening, Exploring, Goal setting, Underpinning
y Pursuing (escuchar, explorar, fijar objetivos, apoyo o soporte y seguimiento o evaluación), y
cuyo modelo básico sería:
2.- Explorar o buscar dónde se halla el origen del problema. Búsqueda que se
realiza de forma compartida entre el gestor y el que presenta el problema o
entre todos los individuos que constituyen el grupo, con el fin de establecer su
verdadera naturaleza y lo que debe modificarse con el fin de alcanzar su solución.
3.- Fijar objetivos concretos. Esta fijación se realiza entre todos de común
acuerdo. Los objetivos deben ser concretos, medibles, que sean alcanzables con
facilidad y apropiados para permitir el cambio y por tanto la solución del
problema. El objetivo fijado debe cumplir cuatro puntos: concreto, realista,
observable y valioso; aspectos que no deben perderse de vista en el momento de
elegir los objetivos, y preguntarse si cada uno de ellos cumple estos cuatro
puntos.
4.- Soporte o apoyo. Para la persona que presenta el problema, o que tiene que
resolverlo, es importante que esté en condiciones razonables de alcanzar los
objetivos elegidos en el punto anterior, pudiendo necesitar formación,
preparación adicional, un cambio organizativo en la compañía, etc., siendo
interesante que posea cierta independencia para poder pactar u organizar ella
misma la ayuda que necesita.
Como puede verse el método LEGUP, con sus cinco pasos, afronta de un modo sistemático
la resolución de problemas, y abarca todas las fases de este proceso.
Oportunidad ¿Apoya los ¿Tiene va- ¿Puede ¿Tiene Ahorro Coste es- Otros
de mejora objetivos lor para realizar- fecha estimado timado de
de la or- los clien- se? tope? aplicación
ganización? tes? SI/NO ¿Cuál?
SI/NO SI/NO
1
2
3
6.- Búsqueda de posibles soluciones. El grupo se reúne y realiza una nueva sesión
de brainstorming. Con la lista de posibles soluciones generada se realiza un
diagrama de campo de fuerza, lo que nos permitirá tener las fuerzas que se
oponen a la solución y las que la facilitan o favorecen.
1 solución
2 solución
3 solución
4 solución
8.- Aplicar la solución. Para lo cual se debe de realizar un plan de acciones para
su aplicación, en el que se identifican qué tareas o actividades deben de
realizarse, quién es el responsable de las mismas, cuándo deben de realizarse
(comienzo y final) y los resultados que se espera obtener.
PLAN DE
APLICACIÓN DE LA
SOLUCIÓN
Nombre de
Departamento
afectado:
QUE (tarea o activi- QUIEN (lo realiza) CUANDO (principio y fi- RESULTADOS ESPERA-
dad) nal) DOS
1. Tarea A
2. Tarea B
3. Tarea C
¿Recogida de datos?
¿Recogida de datos?
Diagrama campo de fuerza
Seleccionar y planificar la aplicación de la
1 2 3
solución. Establecer controles para el
4 5
seguimiento continuo del proceso
6 7 8
Plan de acción
En este método por lo primero que se debe empezar es por la fase Plan. Ante todo hay
que individualizar el problema, es decir, recoger datos para conocerlo mejor, para definir
objetivos y para individualizar los contornos precisos del problema. Una vez hecho esto, se debe
pensar en una hipótesis de solución, para lo cual, se deben estudiar las relaciones causa-efecto,
definir las causas prioritarias y las acciones correctivas. En resumen se debe elaborar
(planificar) un diseño de la solución del problema, este diseño es de carácter teórico ya que
todavía no se ha comprobado con hechos.
A continuación se pasa a la fase Do, es decir, se deben realizar pruebas que confirmen
que el diseño o hipótesis de la fase Plan, es correcto. Para lo cual, se deben poner a punto
pruebas indicando la manera en que se deben desarrollar y explicarlas a quién debe realizarlas.
Terminando la fase cuando se realizan estas pruebas.
La otra situación se produce cuando las pruebas no confirman el diseño o la hipótesis, por
lo que se deberá comenzar otro ciclo, volviendo a comenzar una nueva fase de Plan, aunque ésta
será más precisa pues se partirá de las experiencias del primer ciclo. Este ciclo se repite tantas
veces como sea necesario, hasta que se consiga alcanzar el objetivo propuesto.
3.- Búsqueda de las causas principales (Análisis). Esta fase se dirige a descubrir
y posteriormente priorizar las causas más importantes para poder concentrar el
esfuerzo sobre las mismas. Para llegar a determinar estas causas principales se
parte de un diagrama causa-efecto que incluya todos los elementos ligados al
problema, eliminándose los que en la fase anterior (observación), han resultado
carentes de influencia. Las restantes causas se analizan a fondo después de
determinar cuáles son prioritarias.
4.- Acciones para eliminar las causas (Acción). Las acciones pueden dirigirse a
corregir algo que ya se ha verificado o a prevenir una causa. Lo mejor es dirigir
las acciones correctoras a eliminar causas, pero siempre teniendo en cuenta los
efectos colaterales que se derivan de la aplicación de la acción correctora.
La capacidad del método PDCA y de su versión como QC story es muy elevada; cualquier
miembro de una empresa, sea cual sea su nivel jerárquico, puede actuar según este modelo al
estudiar un problema, ya que con su utilización se refuerza sus capacidad de análisis.
d) Sistema CEDAC
Sus siglas proceden de su nombre en inglés Cause Effect Diagram with Additional Cards
(diagrama causa-efecto con tarjetas añadidas) y se basa en tres cuestiones fundamentales:
Tiene como finalidad afrontar y eliminar cualquier tipo de problema o "pérdida" que se
produce en la empresa (defectos en producto o servicio, stock, tiempos, eficacia, etc.), esto es,
cualquier elemento que no añada valor al producto o servicio de la empresa. Se basa en tres
técnicas:
La etapa de análisis tiene como fin la "codificación" del origen del problema o pérdida,
para posteriormente aplicar, de forma eficaz, las acciones para eliminarlo. Se basa en una matriz
de doble entrada en la que se comparan las dos partes involucradas (cliente y proveedor) en el
problema, con el método para prevenir la pérdida o problema.
En el cruce de los dos niveles de conocimiento del problema que caracteriza a cada una
de las dos partes involucradas, determina la identificación, sobre la matriz, una serie de
situaciones posibles, que se reagrupan en cuatro grupos diferentes (ver pág. 43):
CUALQUIER FORMA DE
PÉRDIDA O PROBLEMA
MÉTODO PARA PREVENIR
EL PROBLEMA
PROVEEDOR
CONOCIDO NO
REALI- NO
CONO-
ETAPA DE ANÁLISIS ZADO REALIZADO CIDO
CLIENTE
(Window Analysis)
REALIZADO
A
CONOCIDO
NO REA-
SITUACIÓN D: SITUACIONES B y c:
LIZADO
El método correcto El método es correcto y B
EL PROBLEMA
No está definido definido, pero no
totalmente definido o
CONO-
C D
CIDO
puesto en práctica
NO
APLICACIÓN DEL ETAPA DE ANÁLISIS
DIAGRAMA CEDAC
ETAPA DE DESARROLLO
(Window Development)
La etapa de análisis (Window Analysis) nos ofrece una visión cualitativa de la distribución
de los efectos en las diferentes situaciones (zonas B, C, y D).
El diagrama CEDAC, se aplica sobre la zona D, es decir, dónde no está definido el método
correcto, y por tanto, existen posibilidades de mejora evidentes. Este diagrama es un
instrumento y al mismo tiempo una forma de organización para poder gestionar proyectos de
mejora y de resolución de problemas. En él se aplica la lógica de la técnica del diagrama causa-
efecto, pero permitiendo la participación de un gran número de individuos y acelerando el análisis
de las causas y de las contribuciones realizadas por ellos.
Una vez se han identificado las ramas principales, cualquier persona puede señalar
mediante una nota firmada (para futuras aclaraciones), cuáles son las causas encontradas o
cuáles considera significativas. Al mismo tiempo , con una nota en un papel de color diferente,
podrá indicar una posible solución a su problema o a cualquier otro que haya leído en el CEDAC.
Por lo tanto, si en un lado (lado de las causas) tenemos los problemas y las propuestas de
solución, y en el otro los indicadores, es posible comprobar la evolución de estos indicadores
cuando se aplica alguna de las acciones correctoras propuestas.
Con el CEDAC no es necesario asistir a reuniones periódicas para poder contribuir, ya que
la contribución se realiza cuando aparece la idea, lo que evita el riesgo del olvido y como
consecuencia de todo adquiere una mayor rapidez. En resumen este diagrama permite:
Su construcción y gestión se desarrolla a través de siete fases (ver pág. 46), algunas de
ellas afectan al lado de los efectos y otras al lado de las causas:
MÉTODO
MÁQUINA
5 1
Parámetro objeto de mejora
IDEA DE
CAUSAS /
MEJORA
PROBLEMA
Referencia
inicial
Selección
Aplicación
Valoración
Objetivo a alcanzar
TIEMPO
2 Intervalo de recogida de datos