Unidad 1.

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Importancia de las organizaciones en la sociedad actual: Las personas vivimos en una sociedad compuesta
completamente por organizaciones, desde nuestra familia, hasta los grupos más complejos como las escuelas,
instituciones, hospitales, vivimos en organizaciones, están compuestas por grupos de personas que trabajan juntas
con el propósito de alcanzar una meta común, la de vivir en el presente y edificar en el futuro, ya que nacemos
vivimos y morimos en organizaciones.
Características de las Organizaciones Modernas
1. Cada organización tiene un propósito distinto, el cual se expresa en términos de una meta o conjunto de
metas que la organización espera alcanzar.
2. Cada organización está formada por personas, si una persona trabaja sola, no constituye una organización,
se requieren varias personas para el trabajo necesarias al fin de que una organización alcance sus metas.
3. Todas las organizaciones desarrollan determinadas estructuras en forma deliberadas para llevar a cabo su
trabajo, esa estructura puede ser abierta o flexible, sino una delineación clara y precisa de los deberes de
cada empleado o estructura puede ser más tradicional ya sea con reglas o descripciones del puesto clara y
cuidadosamente definidas.
4. Tienen volumen porque crecieron en tamaño y utilizan más recursos.
5. Complejidad dada por la complicación de los procesos.
6. Racionalidad, compuesta por normas por el hombre, en el grado de normatividad que tiene una organización,
en cuantas más normas estabilizadas, más racionalidad habrá.
Concepto de Organización: Es un sistema social compuesto por un grupo de individuos con intereses en común,
bajo una determinada estructura y contexto, son construidas y reconstruidas para alcanzar fines específicos.
Podríamos decir que son entidades que permiten a la sociedad conseguir logros que podrán alcanzar si los individuos
actuaran de manera independiente.
La organización se clasifica según sus objetivos y su estructura:
● De fines de lucro / Sin fines de lucro: Privadas, Públicas, Mixtas.
● Formales e Informales:
a. Formales: Pautas escritas con objetivos, estructura, políticas, autoridad.
b. Informales: se dan entre las relaciones interpersonales entre los miembros.
● Según su alcance: locales, nacionales e internacionales.
La organización como sistema: La organización puede considerarse como un conjunto complejo de relaciones
entre recursos físicos, humanos y de trabajo para completar uno o varios objetivos en específico que aporten al todo,
o sea, a la organización en sí.
El entorno proporciona insumos (recursos, manos de obra, tierras), para luego ingresar en la organización y mediante
un proceso productivo, dicho insumo es devuelto al exterior como un producto o servicio con características
distintivas.
Empresa como un tipo particular de organización: La empresa es una organización cuyo objetivo es obtener
utilidades o ganancias que aplican procesos productivos de bienes y servicios, con el fin de satisfacer las
necesidades de la sociedad. Existen varios tipos de empresas:
● Industrial: a partir de la materia prima, se lleva a cabo un proceso de elaboración obteniendo un producto
con características distintas a la de la materia prima.
● Comercial: vende un producto en el mismo estado que cuando fue adquirido.
● Servicio: venden un bien intangible que se consume al mismo momento que es prestado.

Unidad 1.2
Definición de administración
Conjunto de actividades coordinadas y dirigidas a los recursos de una organización (humanos, financieros, físico, de
información) con el fin de comprender los comportamientos organizacionales y alcanzar las metas de manera
eficiente y eficaz.
Eficiencia: consiste en obtener los mayores resultados con la mínima inversión, sin despreciar los recursos que se
emplean.
Eficacia: se consigue cuando se obtienen los resultados de los objetivos planteados.

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Proceso administrativo: Serie de pasos o funciones indispensables que llevan a cabo los gerentes, sirviendo para
diseñar, conceptualizar, manejar o mejorar una organización.
Este proceso es comprendido por:
● Planeación: pensar con anticipación las acciones a llevar a cabo, para el logro de los objetivos de una
organización.
● Organización: Disponer y destinar trabajo, autoridad y recursos entre miembro de una organización para
lograr objetivos de manera eficiente.
● Diseño organizacional: permite adecuar la estructura de la organización con sus objetivos y recursos.
● Dirección: trabajar directamente con las personas que realicen tareas fundamentales, para ello se debe
influir, como motivar, comunicar y ser líder
● Control: asegurarse de que las acciones de los empleados lleven al logro de objetivos, evaluando y
comparando el desempeño con las metas fijadas.
La administración como ciencia, arte y técnica

Como ciencia ya que posee un conjunto de conocimiento sistematizados y sus principios, cuyo objetivo de
estudio es el comportamiento y el manejo de recursos en las organizaciones

Como técnica ya que los conocimientos o procedimientos y recursos son aplicados en base a la profesión
del administrador o gerente, requiriendo un ejercicio constante que facilite la habilidad de aplicarlos para la solución
de problemas y para la creación de estrategias.

Como arte debido a que la administración rescata la necesidad de usar la creatividad para producir cambios
que posibiliten el avance de estrategias y objetivos propuestos.

Evolución de las ideas de la administración

En la antigüedad la mayoría de las organizaciones eran del tipo artesanal o familiar, no poseen horarios de
trabajo fijos, se autoabastecen, y en otras ocasiones, las relaciones de trabajo eran del tipo amo-esclavo.
Tras la revolución industrial, se produjeron cambios a niveles sociales (urbanizacion), económicos (se
producen nuevos mercados, con una producción a mayor escala y ventas), culturales (se implementa la cultura del
trabajo), y las políticas.
Se sustituyó a la fuerza humana con la potencia de las máquinas e hizo más económico manufacturar los
productos en las fábricas, volviéndose más grandes y por lo tanto requiriendo destrezas administrativas.
Así surgió la necesidad de una teoría formal que ayudará a los gerentes a dirigir estas grandes
organizaciones, que con el tiempo se profundizará a corrientes más informales.
Administración Científica – Escuela Clásica
Frederick Taylor – Pensaba que la producción de sus trabajadores era insuficiente. Para solucionar esto aplicó un
método científico.
● Establece la ciencia de cada parte del trabajo del individuo.
● Escoger al trabajador y luego capacitarlo y desarrollarlo.
● Cooperar con los trabajadores para que el trabajo se realice de acuerdo con los principios establecidos.
● Dividir el trabajo y la responsabilidad entre la gerencia y los trabajadores.
Sus críticas establecen que para aumentar la producción era necesario contar con mucha fuerza, y que
Taylor consideraba que la única motivación de los empleados era la remuneración salarial, omitiendo aspectos
informales.
Henri Fayol – describe a la administración como un conjunto de funciones que incluye la planificación, la
organización, la dirección, coordinación y control. Dirigió estas actividades a todos los gerentes con 14 principios.

1. División del trabajo

2. Autoridad
3. Disciplina
4. Unidad de mando
5. Unidad de dirección
6. Subordinación de los intereses
7. Remuneración
8. Centralización
9. Cadena de escalafón

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 10. Orden
11. Equidad
12. Estabilidad
13. Iniciativa
14. Espíritu de grupo.

Escuelas Neoclásicas
Continuadores y discípulos de Taylor, Henry Ford y Henry Gantt continuaron con sus ideas. William Neuman es un
continuador de Fayol. Esta escuela se esforzaba para incorporar nuevas ideas sin dejar de lado las hipótesis
Mecanicista y Formal de sus predecesores.
Henry Ford: En el año 1930, el mercado era dominado por los vendedores y la producción no alcanzaba la demanda
de la sociedad.
La función comercial no merecía mayor respeto, limitándose a la distribución física de los productos.
Aportes realizados por Henry Ford: Impulsó la gran innovación del siglo XX: la producción en serie, que consistía
en la fabricación del mayor número de productos acabados con la mayor calidad y el menor costo posible, además de
implementar la jornada laboral de 8 horas, minimizar la mano de obra, automatizar los procesos productivos y
desarrolló lo que se conoce como el enfoque de ventas. A su vez, para estructurar de forma más simple a las
organizaciones se implementó un organigrama, indicando las funciones, relaciones y niveles jerárquicos de la
empresa.

Henry Gantt: Tenía un gran sentido humano, por ello implementó beneficios por tareas por día a los trabajadores,
si el trabajador la completaba, obtenía una recompensa adicional, y si no, su paga seguía siendo la normal.

Puso en manifiesto la necesidad de utilizar gráficos y métodos cuantitativos en la medición y control de los
resultados.

William Neuman: seguidor de Fayol, se caracterizó por sus aportes al estudio de las funciones básicas de la
dirección y la teoría de la toma de decisiones. A su vez fue uno de los primeros teóricos en identificar el problema de
la motivación de los empleados dentro de las organizaciones.

Escuelas del Comportamiento Organizacional

Esta escuela se centraba en el estudio informal, el de los recursos humanos de la organización, es decir de las
conductas de las personas en el ámbito laboral. Ideas contemporáneas sobre motivación, liderazgo, confianza,
trabajo en equipo y manejo de conflictos.

Esta escuela se dividía en la escuela de Relaciones Humanas y la de Psicología y Sociología Industrial.

Escuela de Relaciones Humanas – Elton Mayo

Su representante fue el sociólogo Elton Mayo, quien realizó importantes aportes al Comportamiento Organizacional
en base a la serie de experimentos realizados en Hawthorne sobre un grupo de trabajadores.

Experimento de Hawthorne: Se quería examinar cómo el nivel de iluminación afectaba al rendimiento de los
trabajadores, para ello se establecieron grupos experimentales y de control.

A pesar de subir o bajar los niveles de ambos grupos, la productividad nunca se redujo y ambos grupos mostraron
los mismos resultados. Tras varios años de experimentación, los resultados indicaron que las normas o los
estándares de grupo eran los determinantes del comportamiento de los trabajadores, aún más que los
incentivos salariales, todo recae en el nivel de motivación y valoración de los trabajadores.

Mayo concluyó que el comportamiento y las actitudes afectan de manera significativa la conducta de los individuos, y
que el dinero no es un factor tan importante en la productividad como lo son la autoestima, la satisfacción, la
motivación, y la seguridad laboral grupal.

Escuela de Sociología y Psicología – Abraham Maslow, Leonard Sayles

Abraham Maslow, uno de los representantes de esta escuela, determinó las causas que motivan al trabajador dentro
y fuera de la empresa y a dar sus aportes dentro de ella por medio de la clasificación de varias necesidades.

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NECESIDADES FISIOLÓGICAS: necesidades básicas de la persona, alimentación, saciar la sed, buen sueño, etc.

NECESIDADES DE SEGURIDAD: necesidades de orden y protección,

NECESIDADES SOCIALES: necesidad de compañía del ser humano, con su aspecto afectivo y su participación
social.

NECESIDADES DE RECONOCIMIENTO: necesidad de sentirse apreciado, tener prestigio y destacar dentro de su

grupo social, de igual manera se incluye la autovaloración y el respeto a sí mismo.

NECESIDADES DE AUTORREALIZACIÓN: el ser humano requiere trascender, dejar huella, realizar su propia obra,
desarrollar su talento al máximo.

Aportes de Abraham Maslow:

Determina que las personas están dominadas por los impulsos de sus necesidades internas insatisfechas, que
orientan y determinan su comportamiento resultando útil para conformar una política que satisfaga las necesidades
de los individuos de alguna organización, empresa y estructuras del estado.

Las personas se motivan a través de la insatisfacción, llevándolo a un constante ciclo de cumplir sus metas propias y
maximizar sus deseos.

Leonard Sayles determinó que las conductas y los comportamientos varían dependiendo del grupo en el que se
encuentre inserto el individuo. Es decir que para comprender la naturaleza de estos comportamientos, se debe dividir
los grupos en:

GRUPO APÁTICO: existe insatisfacción pero entre ellos, llevando a que no puedan realizar actos en conjuntos.

GRUPO ERRÁTICO: Oscila entre la pasividad y la agresividad.

GRUPO ESTRATÉGICO: Trata de mejorar su situación mediante acciones minuciosamente planeadas.

GRUPO CONSERVADOR: Se prestan a realizar tareas que no implican cambios.

Escuela Estructuralista

La escuela estructuralista de la administración está fundamentada en la conformación de estructuras

organizacionales. Cada parte dentro de la organización tiene un rol bien definido por ejecutar y de su eficacia
depende el logro de las metas planteadas.

Sus principales exponentes son Max Weber, Robert Merton y Amitai Etzioni.

Modelo Burocrático de Max Weber: Max Weber describió un tipo de organización “ideal” que llamó burocracia,
caracterizada por la división de trabajo, una jerarquía bien definida por autoridad legal, (reglas y normas detalladas
escritas) y relaciones impersonales.

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A pesar de que este modelo maximiza la eficiencia de la producción por el orden y la división de trabajo, se dejaron
de lado los aspectos informales del empleado, aparte de que se limitaba mucho el accionar del cambio y la
innovación debido a su dependencia excesiva a las leyes ya establecidas.

Modelo Informal de Robert Merton: Robert Merton tuvo como objetivo estudiar a fondo las conductas humanas, el
comportamiento de las organizaciones estatales y la importancia de los conflictos dentro de éstas.

Propuso que las condiciones sociales en la que está inmerso la persona, determinan su conducta, destacando las
que se producen dentro del grupo social, clasificando funciones latentes y manifiestas.

Funciones Manifiestas: Son superficiales o buscadas por el actor social en orden al logro de un fin u objetivo, se
pueden estudiar y aplicar medidas correctivas.

Funciones Latentes: aquella que no es conocida ni buscada por los actores sociales, es decir, se mantiene oculta y
no puede ser corregida.

Modelo de Amitai Etzioni: Etzioni establece que las organizaciones son un poderoso instrumento social influyente,
debido a la constante interacción entre el personal y sus superiores. Por lo tanto sus enfoques de estudio se ven
relacionados completamente con el nivel informal de interacción entre los individuos y la organización.

Tipos de poder y organizaciones

Coercitivo: se basa en sanciones físicas para que la organización asegure que el trabajador cumplirá con las metas
establecidas mediante amenazas, imposiciones de castigos, etc.

Manipulativo o Utilitario: fundamenta las acciones de control de los empleados mediante incentivos o beneficios
materiales para asegurar que sus trabajadores cumplan con los objetivos establecidos y se logren los resultados
deseados.

Normativo: radica en la utilización de figuras simbólicas o influyentes para que los empleados se sientan incluidos,
llevando por consecuencia que las misiones de los participantes sean valoradas por la organización en sí.

Tipos de Contrato Psicológico en las organizaciones

Alienada: el individuo se disocia totalmente de la organización.

Moral: el individuo se compromete con los objetivos de la organización.

Remunerativo: el individuo se encuentra en un nivel de compromiso que se basa solo en el interés remunerativo.

Escuela de Aprendizaje Organizacional: proceso por el cual la organización crea o recibe información y la
transforma en recursos que permitan su adaptación al cambio, la generación de innovaciones, capacidad de tomar
iniciativas e interferir en la resolución de problemas.

Hay dos formas de aprendizaje organizacional: del individuo a la organización y viceversa.

Del individuo a la organización: el conocimiento clave de los trabajadores se registra y se institucionaliza.

De la organización al individuo: la información de la organización se hace conocer a los trabajadores para que el
conocimiento sea inserto con mayor facilidad en ellos.

Existen varias formas de concebir el conocimiento en una organización: de forma conceptual, sensible e intuitiva.

Conocimiento conceptual: consiste en representaciones invisibles e inmateriales, pero fundamentalmente esenciales

para una organización.

Conocimiento sensible: consiste en captar información mediante los sentidos, como la vista, comprendiendo
imágenes, figuras y formas.

Conocimiento intuitivo: captar la información sin estructuras y como una totalidad, sin límites claros.

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Se proponen tres formas de aprendizaje mediante:

El condicionamiento clásico: ante un determinado hecho, la persona tomará una respuesta o reacción determinada.

El condicionamiento operante: ocurre en función de las consecuencias, las personas aceptan lo que desean, mientras
que rechazan lo que no quieren.

El aprendizaje social: las personas aprenden mediante la observación, el escucha, la interacción y la experimentación
en la sociedad.

Escuela de la Teoría de las Organizaciones – Herbert Simon

Para Simon era importante tomar en cuenta la interrelación del empleado y la organización, con la necesidad de
identificar los problemas, solucionarlos y tomar decisiones razonables que involucren un resultado positivo
considerando los lazos establecidos entre los cargos superiores y los trabajadores.

Como consecuencia, Simon realiza los siguientes aportes:

Nuevo punto de vista del hombre y su racionalidad dentro de una organización: los enfoques anteriores
definieron al trabajador como un “hombre económico”, en búsqueda de maximizar la productividad y cuyo único
objetivo era el obtener una retribución salarial, mientras que Simon posee un enfoque de “hombre administrativo”
busca la manera satisfactoria y eficiente de cumplir su trabajo, delimitado por su racionalidad limitada.

El hombre posee una racionalidad limitada, esto es común debido a que las personas no poseen todo el
conocimiento, por lo que solo se centra en un sector de aprendizaje y partir de este se especializa.

Teoría del equilibrio: establece que las organizaciones están compuestas por participantes (clientes, empleados y
empresarios) quienes realizan aportes directos o indirectos a la entidad en la que trabajan y reciben compensaciones
por ello, los participantes solamente continuarán dentro de la organización si la cantidad de compensación aumenta o
se mantiene equitativa a la contribución.

Tipos de Conflicto: el conflicto ocurre cuando desaparece el equilibrio entre el aporte y la retribución. Se clasifican
en tres tipos.

Del tipo Individual: se sitúa fuera de la organización, situado en el individuo.

Del tipo Organizacional: tiene como escenario a la organización y sus grupos.

Del tipo Interorganizacional: situado entre las organizaciones.

Teoría de los Sistemas: Un sistema es conjunto de partes interrelacionadas que producen un todo unificado. Los
sistemas pueden ser abiertos (interactúan dinámicamente con su entorno) o cerrados (no se relacionan con el
entorno).

Los especialistas conciben a las organizaciones como esto, una composición de factores interdependientes entre
individuos, grupos, motivaciones, estructura formal, relaciones, metas, estatus y autoridad. Esto quiere decir que las
acciones que se tomen en un sector de la organización afectarán en consecuencia a las demás.

Esta teoría reconoce que las organizaciones nunca están aisladas, dependen de su entorno totalmente para obtener
recursos y para que absorba sus productos. Ninguna organización sobrevive ignorando las regulaciones del gobierno,
las relaciones con los proveedores o las diversas entidades externas de la que depende.

Teoría de las contingencias:

Es un enfoque que plantea que como las organizaciones son diferentes y enfrentan situaciones distintas.

En el método de contingencias se dice que como las organizaciones son diferentes y enfrentan situaciones distintas,
necesitan métodos diversos de administración.

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Métodos de las Contingencias y los gerentes : El método de las contingencias es de sentido común, las
organizaciones varían de Tamaño, Metas, Trabajo, etc. Los investigadores de la administración se están esforzando
por identificar estas variables situacionales. El valor principal del método de las contingencias es que se subraya que
no hay reglas simples o universales que puedan seguir los gerentes.

Enfoque del Desarrollo Organizacional

Este enfoque consiste en generar cambios en el desempeño organizacional para así producir más beneficios a largo
plazo.

Está diseñado para mejorar las habilidades, el conocimiento y la efectividad no solo de la organización en sí, sino
también la de sus trabajadores en forma individual, trabajando junto a ellos para mejorar su nivel de satisfacción.

De esta forma, al momento de un cambio en la estructura o en las variables dentro o fuera de la organización, se
facilitará la adaptación del personal y el desempeño no se verá afectado de manera significativa.

Unidad 1.3
Gerentes y Administradores: Es un miembro de la Organización que integra y coordina el trabajo de otros. Son
responsables de llevar a cabo las 4 actividades principales de la Administración (Planear, Organizar, Dirigir y
Controlar).

El trabajo del gerente desde toda perspectiva, funciones, roles, habilidades, situaciones diferentes, siempre
comprende las mismas acciones, las de Administrar.

Clasificación de Niveles Gerenciales: Según el Nivel: La AMPLITUD del trabajo de un Gerente varía según su
posición, se diferencia en el GRADO y ÉNFASIS.

● Administradores de Nivel Alto: Vicepresidentes ejecutivos, Directores generales, Presidentes de

consejos de administración, etc.
● Administradores de Nivel Medio: Jefes de departamento, Líderes de proyecto, Gerentes de planta,
Decanos, etc.
● Administradores de Nivel Operativo: Supervisores, Capataces, etc.

Desempeño Gerencial en las Organizaciones

PRINCIPALES DESTREZAS: Competencias que determinan el grado de éxito o eficacia del gerente en el cargo y de
la organización.

CONCEPTUALES: Capacidad de comprender y lidiar con la complejidad de la organización como un todo y de utilizar
el intelecto para formular estrategias.

Creatividad, Planeación, Razonamiento abstracto, entendimiento del contexto, etc.

HUMANAS: Abarca la comprensión de las personas y sus necesidades, intereses y actitudes.

La capacidad de entender, dirigir y trabajar con personas.

TÉCNICAS: Contempla los conocimientos, Métodos y Equipos necesarios para realizar las tareas que están dentro
de su especialidad

Roles de un Gerente: Las habilidades de los administradores cooperan con la efectividad y eficiencia de las
empresas, le otorgan valor a las organizaciones y se vinculan directamente con el desarrollo económico de un país.

PAPELES GERENCIALES (Henry Mintzberg): Conjunto organizado de comportamientos que pertenecen a una
función o posición identificable. Agrupó los papeles gerenciales en 3 familias:

Roles Interpersonales

● Hombre Clave: atender visitantes y firma de documentos.

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 ● Líder: motiva y brinda apoyo a sus subordinados.
● Intercomunicación: establece contactos con terceros.

FUNCIÓN DIRECTIVA: El administrador desempeña funciones como cabeza de unidad (atiende clientes,
proveedores y asume los aciertos o fracasos de la organización)

FUNCIÓN DE LÍDER: Son responsables de las acciones de sus subordinados.

FUNCIÓN DE ENLACE: Los administradores deben aprender a trabajar tanto dentro como fuera de la organización
con personas que ayuden a lograr los objetivos de la misma.

Roles Informativos

● Centro del Sistema: receptor de gran parte de la información extraordinaria que llega a la organización
● Diseminador: transmite a sus subordinados la información que recibe.
● Interlocutor: de información de la organización que debe transmitirse a terceros.

SEGUIMIENTO: Buscar información dentro y fuera de la Organización, preguntando a sus subordinados y contactos.

DIVULGACIÓN: Distribuyen información importante entre sus subordinados que se obtiene en las juntas de personal
o a través de Memorándum

VOCERO: Transmiten información a los superiores y fuera de la Organización cuando tienen que representarla ante
funcionarios, contratistas, proveedores o clientes.

Roles de Toma de Decisión

● Empresario: debe actuar como precursor y diseñador del cambio.

● Responsable de la solución: resolución de problemas no rutinarios.
● Negociador: negocia con terceros los asuntos que afectan a la organización.
● Asignador de Recursos: distribuye los recursos monetarios y no monetarios

EMPRENDEDOR: Es cuando tienen iniciativa y originan el cambio por voluntad propia sin esperar que se lo pidan

MANEJO DE CONTRATIEMPOS: En la Organización son infinitas desde la índole financiera pasando por huelgas y
es el administrador quien debe solucionar estos problemas pensando en analítico y conceptual

NEGOCIAR: Los administradores emplean gran parte de su tiempo en negociar y deben ser mediadores cuando
surgen fricciones.

Competencias Administrativas: Conjunto de conocimientos, habilidades, comportamientos y actitudes que necesita

un gerente para ser efectivo.

Competencia en la Comunicación: capacidad para transferir e intercambiar con eficiencia información que lleva al
entendimiento con otros.

Competencia para la Planeación: decidir cuáles tareas necesitan hacerse, determinar cómo pueden asignar
recursos y vigilar el progreso.

Competencia en el Trabajo en Equipo: realizar tareas coordinadas a través de grupos pequeños de personas que
son responsables de forma colectiva del resultado.

Competencia en la Acción Estratégica: entender la misión y valores generales de la organización y asegurarse que
las acciones de los empleados correspondan con lo establecido.

Competencia para la Globalización: llevar a cabo el trabajo gerencial de una organización, basándose en recursos
humanos, información financiera y material de múltiples países y servir a mercados que abarcan distintas culturas.

Competencia para el Manejo Personal: tomar la responsabilidad por su vida en el trabajo, entendiendo que las
dificultades y los malos resultados son por el rendimiento de uno.

Unidad 2.1
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Ambiente: Fuerzas o instituciones que están fuera de la organización.

Ambiente natural: tiene que ver con la naturaleza y todo lo que lo rodea.

Ambiente organizacional: relacionado con la organización tanto interno como externo, directo o indirecto.

Límite: Son barreras o filtros de información, insumos y energía.

Un sistema relativamente cerrado tiene límites rígidos e impenetrables. Ej.: cárceles, monasterios, hospitales
mentales, etc.

Un sistema abierto tiene límites permeables y un suprasistema más amplio, interactúa constantemente con el entorno
que le rodea. Ej.: partidos políticos

Límites de la Organización: Las Organizaciones no son ni autosuficientes, ni cerradas. Intercambian recursos con el
entorno externo y dependen de él, toman insumos, lo transforman en productos o servicios que regresan al exterior.

Ambiente general: Incluye todo lo que está fuera de la organización y tiene una acción indirecta, ya que pueden o no
afectarla. Ej.: variables económicas, sociales, políticas, tecnológicas.

Ambiente específico: Resulta directamente necesario para que alcance sus metas. Son de acción directa y pueden
ser internos o externos

Elementos de acción directa internos: formado por empleados, accionistas, consejo directivo y gerentes.

Elementos de acción directa externos: formado por clientes, proveedores, competidores, sindicatos, gobiernos,
medios de comunicación, grupos de interés.

Grupos de interés formados por individuos que se ven directa o indirectamente afectados por la forma en que una
organización busca lograr sus objetivos. Por ejemplo, los ambientalistas.

Fuerzas del Ambiente

Fuerzas del entorno específico:

Clientes: Son aquellos que absorben la producción de la organización

Proveedores: otras organizaciones que suministran materiales y equipos. Prestan servicios financieros y mano de
obra. Cuando estos fondos se agotan, se restringen las decisiones de los gerentes.

Competencia: Todas las organizaciones tienen una o más competencias. Los gerentes no pueden darse el lujo de
ignorarlas, ya que representan una fuerza que debe ser vigilada y a la cual estar preparados para responder.

Grupos de presión: pretenden influir en las acciones de la organización. Con los cambios sociales y políticos también
se modifica el poder de los grupos de presión.

Fuerzas del entorno general:

Condiciones Económicas: tasas de interés, inflación, cambios en la bolsa de valores y el estado del ciclo comercial
son factores que repercuten con las actividades gerenciales.

Condiciones Políticas y Legales: El gobierno limita el margen de maniobra de la organización con leyes y normas a
las que se debe adaptar.

Condiciones Socioculturales: Fuerza a la que se debe adaptar el ejercicio de la gerencia debido a nuevas
expectativas, gustos, usos y valores de la sociedad.

Condiciones Demográficas: Características concretas de una población, como sexo, edad, etnia, ingreso, región,
estructura familiar, etc. Los cambios en estas características pueden impedir el proceso administrativo.

Tecnología: Una de las fuerzas que más cambia radicalmente, modificando las formas básicas en la que la
organización está estructurada y el modo en el que trabajan los gerentes.
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Evaluación de la incertidumbre del ambiente: El ambiente es importante para los gerentes porque no todos son
iguales. Difieren en el grado de incertidumbre ambiental. Se puede dividir en 2 dimensiones:

GRADO DE CAMBIO DEL AMBIENTE GRADO DE COMPLEJIDAD DEL

AMBIENTE

Si el ambiente cambia es dinámico: Refiere al número de componentes que

● si el cambio es mínimo es estable
● si el cambio es notable es
cambiante, y deben estructurarse
para manejar ese cambio.
● si el cambio es permanente es
turbulento, es tan rápido que la
organización a veces no puede
estructurarse para soportarlo.
intervienen en el ambiente de la organización
y el grado de conocimiento que esta tiene
sobre los componentes. Cuanto menor sea el
número de competidores menor el grado de
incertidumbre que haya. ej.: colgate –
polyana

¿Cómo afecta el entorno a los gerentes? Muchas fuerzas ambientales son dinámicas y crean un alto grado de
incertidumbre en los gerentes, ya que cambian los gustos y preferencias de los clientes, promulgan nuevas leyes. Los
proveedores no pueden cumplir con las fechas pactadas de entrega. Los competidores presentan nuevas
tecnologías, productos o servicios. En la medida en que estos factores de incertidumbre no puedan ser previstos,
obligan a los gerentes a responder quizás no de la forma que hubieran preferido.

Cuanto más grande es la incertidumbre, más limita las opciones y la libertad de los gerentes para deducir su propio
destino.

Unidad 2.2
Cultura Organizacional

CULTURA: Conjunto de rasgos permanentes y estables.

CULTURA ORGANIZACIONAL: sistema de significados e ideas compartidos por los miembros de una Organización
y que la hace diferente de otras. Tiene reglas que determinan la forma de actuar de sus miembros y que restringe las
posibilidades de acción de los empleados ya que la cultura nos define una o varias formas de accionar.

Aspectos de la Definición de Cultura:

•Aspecto Compartido: perciben la cultura por lo que ven o escuchan, aunque estén en distintos niveles

•Término Descriptivo: forma en que los empleados ven a la Organización, si les agrada o no

Elementos de la Cultura: Es el conjunto de modos de pensar, sentir y actuar

Características de la Cultura

● Es un atributo de la Organización
● Pueden o no estar formalizadas
● Se instala por imitación o aprendizaje
● Son aceptadas y aplicadas por los integrantes
● Son dinámicas y pueden experimentar cambios
● Pueden tener perfil propio o imitar a otras culturas

Dimensiones de la Cultura

1. Innovación y aceptación de riesgos

2. Atención a los detalles
3. Orientación de los resultados
4. Orientación a las personas

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 5. Orientación al equipo
6. Agresividad
7. Estabilidad

Culturas fuertes: Ejercen influencia sobre los empleados y gerentes. Tienen bien en claro que es importante y que
no, que define un buen comportamiento del empleado. Tienen valores arraigados y difundidos por lo que los
empleados están más comprometidos con su empresa y se logra un alto rendimiento.

Culturas débiles: No aclaran que es importante o no, no marcan a los empleados en su forma de actuar y no tienen
influencia sobre los gerentes. Por lo general, en este tipo de cultura solamente se centra en la producción y
distribución masivas.

Tipos básicos de cultura organizacional

De clan: Se caracteriza por considerar a la empresa como una gran familia, de manera que el personal de la
organización comparte muchos valores y objetivos

Emprendedora: poseen un sistema flexible, fomenta la visión creativa y de crecimiento, el cambio es adaptado
rápidamente y siempre asume los riesgos.

Burocrática: sistema rígido a partir de reglas formales y la regulación de la conducta, con poca visión y libertad
creativa, no suele tomar riesgos.

De mercado: es una cultura donde los valores y las normas reflejan la importancia de lograr objetivos exigentes, en
especial los que son financieros y se basan en el mercado.

Subcultura Organizacional: Cuando valores, premisas y reglas son compartidas por algunos miembros de una
organización.

Departamentos y divisiones dentro de la organización tienen subculturas:

● Subcultura organizacional
● Subcultura (demográfica)
● Subcultura creada por los gerentes

Culturas positivas creadas por gerentes: Reconocen fechas importantes para los empleados, como cumpleaños,
aniversarios de trabajo, celebran en público logros personales de los empleados, organizan días de campos y fiestas.

Subculturas demográficas: La diversidad de la fuerza del trabajo se origina por razones de etnia, edad, género, etc.

Fuentes de la Cultura: Refleja la visión de sus fundadores. Establecen la cultura inicial al proyectar una imagen de
lo que la Organización debería ser. El Iceberg de la Cultura:

Elementos observables de la Cultura

Rituales: secuencias repetidas de actividades que refuerzan los valores de la organización.

Relatos: narraciones sobre hechos o personas significativas para la organización, fundadores, reglas que se
rompen, errores del pasado, etc.

Lenguaje: las organizaciones acuñan términos para el equipo, personal clave, proveedores, clientes o
productos relacionados a su negocio.

Símbolos: comunican que es importante, el grado de igualdad que quiere la dirección, y las conductas que
consideran apropiadas.

Socialización: proceso por el cual los empleados asimilan la manera que tiene la organización de hacer las
cosas.

Elementos ocultos de la Cultura

● Normas
● Valores
● Premisas

Cómo afecta la Cultura a los Gerentes: Según la teoría de la Administración los gerentes son directamente
responsables de los fracasos o éxito de la Organización. A esto se llama punto de vista omnipotente

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En contraste algunos observadores afirman que los gerentes tienen poca influencia sobre los resultados ya que están
condicionados por la cultura y por fuerzas que están fuera de su control. Esto se llama punto de vista simbólico

Punto de Vista Omnipotente: Refleja que la calidad de los gerentes determina la calidad de la Organización

Los buenos gerentes son aquellos que proveen el cambio, aprovechan las oportunidades, corrigen el desempeño
deficiente y conducen a la Organización a los objetivos.

Punto de Vista Simbólico: Perspectiva que sugiere que la capacidad de un gerente está restringida por factores
externos como:

● Economía
● Políticas de gobierno
● Cambios en el mercado
● Competencia
● Tecnología

Cultura ética: Toda empresa nace y se desarrolla en un determinado sistema de valores que es producido
socialmente. La opinión pública exige que las empresas cumplan, para su normal desarrollo, un determinado código
ético.

El concepto de ética implica una sincera preocupación porque las empresas y los negocios realicen una función
social y sean vehículo de desarrollo de la sociedad en la que existen.

Cultura y estrategia organizacional: Ejecución de la estrategia y cultura organizacional

La estrategia se ejecuta a través del sistema organizacional. Existen varios modelos útiles para entender en forma
integral los componentes del sistema organizacional y facilitar su diagnóstico y diseño.

Argumenta que existen 7 dimensiones básicas que representan las actividades gerenciales medulares

Modelo de las 7S

● Estrategia: La contribución y manera de organizar y enfocar los recursos del negocio a la estrategia
y complimiento de objetivos de la organización.
● Estructura: La manera en que se organizan, se relacionan e interactúan las distintas unidades de
negocio para soportar acciones de innovación y gestión de marketing.
● Sistema: métodos formales de operación establecidos como procedimientos y actividades
● Estilo: Consiste en la forma de administración de la empresa. Para mí es uno de los factores menos
tangibles. Piensa en el estilo como el liderazgo ejercido por la alta dirección.
● Personal: Personal con perfiles y competencias de marketing, análisis financiero básico, habilidades
comerciales, capacidad de aprendizaje, comunicación y conocimiento de tecnología y marketing
digital.
● Habilidades: El personal cuenta con talentos y habilidades, al igual que la organización por el
conjunto de habilidades de sus trabajadores.
● Valores compartidos: son los cimientos sobre los cuales se rige el comportamiento de los
empleados.

En el sistema organizacional tiene como objetivo central generar las capacidades organizacionales requeridas para
ejecutar la estrategia. Así, el diseño organizacional es un proceso que busca configurar los diferentes componentes
del sistema organizacional para que en forma coherente y alineada desarrollen las competencias necesarias para
ejecutar la estrategia.

Deriva Estratégica: Para lograr una estrategia efectiva, es necesario diferenciar entre medios y fines, o sea, entre
procesos y resultados. Si los resultados deseados están definidos de un modo vago difuso, a la institución le será
difícil discernir los procesos necesarios para alcanzar sus fines.

Los resultados deseados deberían estar descritos en términos que permitan identificarlos y verificarlos con precisión.

En caso de instituciones, debería verse reflejado en sus enunciados estratégicos esenciales, como la misión y la
visión.

Influencia de la cultura sobre la organización: La importancia de la cultura radica en que es a través de las
personas que se realizan las tareas de la organización, mediatizados por sus actitudes, valores y creencias.

12
En este sentido, puede considerarse a la cultura como un poderoso sistema que influye sobre el comportamiento de
las personas. Y estos comportamientos pueden promover u obstaculizar el logro de los objetivos de la organización y
afectar su postura hacia el cambio, la innovación, relaciones interpersonales e influir sobre las actividades que realiza
la empresa. De allí su ubicación en el centro del sistema organizacional.

Unidad 2.3
El Cambio: La Administración del cambio

Proceso de transformación que asegura el éxito organizacional de la empresa, reconociendo al cambio humano como
una constante ante el avance acelerado de la tecnología de información y los cambios en las empresas.

¿QUÉ ES EL CAMBIO? Es la alteración que se registra en las personas, estructuras, tecnologías y cultura. Es la
realidad para todas las organizaciones en el acelerado y competitivo ambiente de nuestros días.

Para poder ejercer el cambio se necesita confianza, soporte de la dirección, presupuesto, herramientas,
métodos de evaluación, espacio y tiempo.

Las Organizaciones deben fomentar:

Innovación: habilidad para combinar ideas de manera única o realizar asociaciones poco usuales entre ellas.

Creatividad: El proceso que consiste en tomar una idea creativa y convertirla en un producto, servicio o método de
operación útil.

Fuerzas del Cambio

Fuerzas externas del Cambio: El Mercado, los Competidores, Leyes y Reglamentos del Gobierno, la Tecnología, la
Economía.

Fuerzas internas del Cambio: Formulación de estrategias, Fuerza del trabajo, la Remuneración, Nuevos equipos.

Agentes de Cambio: Personas que actúan como catalizadores y asumen la responsabilidad de dirigir el proceso de
cambio. Puede o no ser el gerente el agente de cambio.

GERENTE: Reflexivo, cauteloso, tendrá que convivir con las consecuencias de su decisión.

CONSULTOR EXTERNO: Perspectiva objetiva, no conoce a fondo a la organización, toma decisiones drásticas

El Rol del Empresario como Agente de cambio: Primera persona que reconoce la necesidad del cambio, debe estar
alerta para detectar necesidades del cambio. Es el animador y entrenador durante la implementación del cambio.
Actúa como consultor principal para el cambio.

MODELOS DEL PROCESO DEL CAMBIO

● Proceso de cambio de Lewin - Metáfora de las aguas tranquilas: Según Lewin, el cambio exitoso se
puede planear y requiere descongelar status quo (estado de equilibrio), cambiar a una nueva situación y
volver a congelar para hacer que el cambio sea permanente.

1. Descongelación de Status Quo (estado de equilibrio)

2. Transición a un nuevo estado

3. Re congelar el nuevo estado como un estado de equilibrio.

● Metáfora de las aguas turbulentas: Se explica que el ambiente, por lo general, es altamente dinámico, por
lo que es una obligación por parte del gerente ser increíblemente flexible y tener la capacidad de responder
rápido a las condiciones cambiantes.

El cambio planeado

13
RECOLECCIÓN DE DATOS: encontrar aspectos que necesitan cambios.

DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL: detección de problemas y preocupaciones.

ACCIÓN DE INTERVENCIÓN: accionar de la solución o modificación.

INERCIA: incapacidad para salir del estado de reposo y cambiar.

Causas de fracaso del cambio: Resistencia al cambio: Los individuos y la Organización se resisten al cambio por 3
razones: INCERTIDUMBRE – TEMOR – CREENCIA. Algunas acciones gerenciales para manejar la resistencia al
cambio son:

● Educación y comunicación.
● Participación.
● Facilitación y apoyo.
● Negociación.
● Manipulación y control.
● Uso de amenazas o castigos.

Modelos de Cambio

Cambios en la Estructura: debe ser flexible, por lo que se debe permitir modificarla. Se define en términos de:

● División del trabajo

● Departamentalización
● Jerarquía
● Coordinación

Cambios en la Tecnología: La automatización es un cambio tecnológico en el cual las personas son sustituidas por
máquinas. Los cambios más visibles son en la informática.

Cambios en la Cultura: La Cultura de una Organización está constituida por características relativamente estables y
permanentes que hacen que esa cultura sea resistente al cambio ya que pasa mucho tiempo en formarse y
perpetuarse.

¿Qué condiciones favorecen y facilitan el cambio en la Cultura?

Se presenta una crisis grave: Problemas financieros, competidor fuerte, pérdida de un cliente.

Cambia el liderazgo: cambia el gerente

La Organización es joven y pequeña: La Cultura no está muy arraigada. La cultura es débil.

Estrés: Es una situación dinámica en la cual un individuo se encuentra confrontado con una oportunidad, restricción
o exigencia relacionada con lo que él desea y cuyo resultado percibe incierto e importante al mismo tiempo.
14
El estrés es más alto cuando no se sabe si se ganará o perderá y es más bajo si se tiene la certeza de ganar o
perder.

Fuentes de estrés

Síntomas del estrés

Fisiológicas: Cambios en el metabolismo, aumento de la frecuencia cardiaca y respiratoria, aumento de la presión,

arterial, dolores de cabeza y potenciales infartos al miocardio

Conductuales: Cambios en la productividad, ausentismo, rotación laboral, cambios en los hábitos alimenticios, habla
rápida, inquietud, trastornos del sueño.

Psicológicas: insatisfacción laboral, presión, ansiedad, irritabilidad, procrastinación.

Reducción del estrés

● Correcta selección del personal: que las habilidades coincidan con los requerimientos del puesto.
● Una mejor comunicación en la Organización
● Rediseñar los puestos de trabajo.
● El asesoramiento para empleados.

Unidad 3.1
Ética administrativa

Ética: se refiere a las reglas y principios que definen si la conducta es correcta e incorrecta. Muchas decisiones que
toman los gerentes llevan a considerar a los afectados, tanto por los resultados como por los procesos.

Dilema: cuando un postulado tiene varias interpretaciones.

Dilema ético: cuando dos o más postulados tienen la misma validez y justificación.

Es importante considerar el nivel de madurez moral del decididor.

Que una persona actúe de manera moral o inmoral es el resultado de una relación compleja entre la etapa del
desarrollo moral y las variables moderadoras.

Etapas del desarrollo moral: En cada etapa el juicio moral del individuo gana independencia respecto a las
influencias exteriores.

15
El primer plano es el preconvencional, la opción personal entre lo correcto y lo incorrecto depende de las
consecuencias del acto, como castigos, premios o intercambio de favores.

El segundo plano es el convencional, donde los valores éticos se mantienen las normas esperadas y en responder
las expectativas de los demás.

El tercer plano es el de los principios, en donde el individuo se esfuerza por definir principios morales aparte de la
autoridad de los grupos a los que pertenezcan o de la sociedad en general.

Características individuales: valores adquiridos en los primeros años de vida, representan convicciones básicas de
lo correcto y lo incorrecto. Dos variables influyen en los actos del individuo:

Fuerza del ego: determina la firmeza de las convicciones propias.

Localización del control: asumir el grado de las decisiones y sus consecuencias.

Variables estructurales: El diseño estructural determina los comportamientos morales de los empleados.

● Una reducción de la incertidumbre recuerda a sus empleados lo que es ético.

● El comportamiento de los superiores influye en la conducta ética/no éticas de los empleados.
● Evaluar el desempeño y las recompensas condiciona las conductas no éticas.
● Cuanto mayor sea la presión, más probable será que el empleado se comprometa con las normas éticas.

Cultura de la organización: La cultura que tiene más probabilidades de fomentar las normas éticas es aquella que
controla y tolera los riesgos y los conflictos.

Intensidad del problema: La magnitud y probabilidad del daño, la inmediatez de las consecuencias, los afectados, la
proximidad de las víctimas y la concentración del efecto.

Relativismo ingenuo y cultural

Relativismo ingenuo: es la acción de usar los valores éticos a conveniencia propia.

Relativismo cultural: saber reconocer y aceptar las diferencias en los aspectos culturales y éticos de otros.

Unidad 3.2
Responsabilidad Social: Deber de una empresa, aparte de requisitos legales y económicos, de perseguir metas a
largo plazo por el bien de la sociedad.

Concepto Clásico: consiste en que la única responsabilidad de la administración es el de obtener las mayores
ganancias.

Milton Friedman argumenta que los accionistas tienen una sola preocupación: las utilidades económicas. Asegura
que cuando los gerentes deciden gastar en el bien social, solamente generan costos innecesarios para la empresa.

Concepto Socioeconómico: implica que la responsabilidad social va más allá que hacer ganancias, sino que las
organizaciones también tienen una responsabilidad con la sociedad que avaló su nacimiento mediante leyes y
normas, y que la apoya comprando sus productos.

Argumentos a favor de la R.S. Argumentos en contra de la R.S.

16
 ● Expectativas Públicas.
● Utilidades a largo plazo.
● Obligación ética.
● Buena imagen pública.
● Mejor ambiente.
● Desaliento de nuevas normas y
leyes gubernamentales.
● Equilibrio de responsabilidad y
poder.
● Intereses de los accionistas.
● No se respeta la búsqueda de
ganancias máximas.
● Dilución de la finalidad.
● Falta de cubrimiento de costos.
● Exceso de poder.
● Falta de capacidades sociales.

La responsabilidad social corporativa se define por factores de impacto medioambiental, de la empresa, y de la

población, lo cual determina la forma en la cual se van a dirigir las empresas.

Responsabilidad Social Corporativa según Andrew Carnegie: Uno de los principales representantes de la
corriente de la doctrina de RS, sostiene dos principios fundamentales, el de caridad y el de tutorado:

Principio de Caridad: este principio nos habla de que los individuos más afortunados de la sociedad deben
cuidar de los menos afortunados, de los desempleados, enfermos, pobres y con deficiencias físicas.

Principio de Tutorado: establece que las personas con muchos recursos deben saber manejarlos en una
sociedad donde pueden tener un impacto grave para los demás, por medio de inversiones prudentes y su
manejo cauteloso en el mercado.

Obligación Social: Es el deber de una empresa de cumplir con sus responsabilidades económicas y legales.

Sensibilidad Social: Capacidad de una empresa de adaptarse a los cambios de las condiciones sociales, es decir,
se guía de las normas sociales y actúa por su interés de satisfacer alguna necesidad social.

Responsabilidad Social y el desempeño económico: Se mostró una relación positiva entre el compromiso social y
el desempeño económico. Dadas las presiones sociales y políticas sobre las empresas, es aconsejable que los
gerentes tomen en cuenta metas sociales cuando realizan un proceso administrativo.

Las Organizaciones y su impacto ambiental: Los gerentes empezaron a cuestionarse sobre el impacto que lleva la
productividad de las empresas sobre el medio que los rodea, dicho reconocimiento del vínculo directo entre ambas y
sus repercusiones en la naturaleza se le conoce como un enfoque ecologista de la gerencia.

¿Cómo se vuelven ecológicas las organizaciones?

Algunas empresas solamente cumplen con sus obligaciones sociales, aunque otras hicieron modificaciones para que
sus productos y procedimientos sean más limpios mediante posturas ambientales.}

1. La postura legal consiste en no hacer nada más que lo que impone la ley, sin objeciones legales, tienen
poca sensibilidad con el ambiente
2. La postura del mercado es en la que se responde a las preferencias ambientales (demandas) de sus
clientes.
3. La postura de los interesados, en la que la organización se esfuerza en cumplir las demandas de los
accionistas (empleados, proveedores y la comunidad).
4. La postura activista busca los medios para respetar y defender la Tierra y sus recursos naturales, en este
modelo se manifiesta la mayor sensibilidad ambiental.

Problemas y gestión ambiental: La lista de problemas ambientales ocasionados por la actividad industrial es muy
larga, pero entre los más graves encontramos:

➢ Agotamiento de recursos naturales.

17
 ➢ Calentamiento de la atmósfera.
➢ Contaminación del aire, agua y suelo.
➢ Accidentes industriales.
➢ Derramamiento de desechos tóxicos o radioactivos.

Por lo tanto, se proponen estrategias que permitan la adecuada calidad de vida y la mitigación de problemas
ambientales, buscando un equilibrio entre los aspectos económicos, el manejo de recursos, la protección y
conservación del ambiente. Mayoritariamente estas leyes de gestión son introducidas a una organización por las
fuerzas gubernamentales.

Administración de valores compartidos: Metodología por la que los gerentes establecen y sostienen valores que
se comparten, que expresan el sentido de la empresa y sus convicciones.

Los objetivos de la AVC:

● Guían las decisiones y acciones de los gerentes.

● Definen el comportamiento de los empleados.
● Influyen en el marketing.
● Fomenta el espíritu de grupo.

Modelo GEM: Modelo económico que identifica las probabilidades del surgimiento de nuevas empresas y la
generación de oportunidades en todo el mundo, independientemente del nivel de desarrollo del país al que se
enfoque. Estudia además:

★ cómo se comportan estas nuevas empresas

★ su nivel de impacto en el ambiente
★ crecimiento económico de la empresa y del país
★ desarrollo economico del pais

Los resultados presentados de este modelo dan una tasa de actividad emprendedora (TEA), determinando qué
porcentaje de la población inició un emprendimiento en un determinado tiempo.

Unidad 4.1
Toma de decisiones: La toma de decisión es el proceso de elección racional entre las alternativas valoradas para
resolver los problemas.

La toma de decisiones implica un alto nivel de riesgo e incertidumbre, la actividad diaria de las organizaciones hacen
necesarias la tomas continuas de decisiones, hasta el punto que la peor decisión es la decisión no tomada.

Decisiones de dirección: Las decisiones de dirección son aquellas en las que deciden los directivos o gerentes de
la compañía. En pymes es lo habitual, mientras que en grandes empresas, la toma de decisiones se suele delegar,
quedando la dirección como encargada de estudiar los resultados y planificar las medidas a medio y largo plazo

Decisiones estratégicas: se encargan de preparar el futuro de la empresa, es decir, son las decisiones que se
toman para obtener resultados a medio y largo plazo. Estas decisiones las toma la dirección o gerencia de la
empresa dentro de escenarios que pueden entrañar diferentes grados de riesgo. Son direcciones estratégicas, por
ejemplo:

● La planificación financiera.
● Las políticas de retribución.
● Salir al mercado internacional.
Decisiones individuales:Las decisiones individuales son aquellas que cualquier empleado de la empresa toma en
su día a día. El control sobre estas decisiones es importante, porque un error repetido en el tiempo puede tener
consecuencias económicas para la empresa o significar la pérdida de clientes.
Decisiones operativas: Las decisiones operativas son aquellas que se toman para realizar la gestión diaria de la
empresa, es decir, los objetivos a alcanzar son a corto plazo o inmediatos. Estas decisiones pueden tomarlas los
trabajadores de forma individual o los departamentos correspondientes. Son ejemplo de decisiones operativas:
● La adaptación de la normativa de protección de datos.
● La selección de proveedores.
● El control de cobros y pagos

18
Decisiones rutinarias o programadas: Las decisiones rutinarias o programadas son aquellas que se realizan de
forma habitual y que, además, se guían por un procedimiento ya establecido. Están dentro de las decisiones
operativas.
Decisiones de riesgo: Las decisiones de riesgo son excepcionales, puesto que se toman sólo en situaciones críticas
o de crisis para la empresa. Una mala decisión en este tipo de escenario puede significar consecuencias graves para
la empresa.
Condiciones para la toma de decisiones
Certeza: situación en donde el gerente puede tomar decisiones correctas porque conoce los resultados de todas las
alternativas.
Riesgo: situación en la que el gerente puede llegar a estimar una probabilidad de los resultados, por experiencias,
información o datos históricos, para asignar probabilidades a las alternativas.

Incertidumbre: situación en la cual no se tiene certeza ni cálculos de las probabilidades.

Dificultades para la toma de decisiones.

Incapacidad de reconocer problemas El problema se ve pero no se lo percibe o

se lo ignora.

Diferencia de interpretación según el Diferentes personas interpretan el problema

observador de distintas maneras, como así sus
soluciones.

Decisión precipitada Evaluación prematura e insuficiente de las

premisas. Generalmente deciden por
impulso emocional

Compromiso prematuro Se inclina por la primera solución

satisfactoria y es incapaz de aceptar otras
aunque sean mejores.

Confusión entre problemas y síntomas Los síntomas del problema se atacan, pero
el problema persiste porque sus causas no
se eliminaron.

Evaluación subestimada de la No se toman en cuenta las implicaciones

implantación de la decisión, tan solo se encuentra la
solución teórica, pero no como ponerla en
práctica.

Confusión entre información y opinión Muchas veces ante información insuficiente

se manifiestan opiniones. aquí la intuición
predomina sobre la finalidad.
Modelos de Toma de Decisiones

Herbert Simon

En el entorno del cambio permanente en el que se desarrolla la gestión empresarial, no es posible ser eficaz y
eficiente sin tomar decisiones.

El tiempo es un factor clave en la toma de decisiones, ante un problema hay que decidir a tiempo. El retraso de una
toma de decisiones torna más difícil la solución, sin embargo solo se debe decidir una vez se cuenta con toda la
información posible.

Administrar es sinónimo de tomar decisiones, toda acción gerencial tiene una naturaleza decisoria.

De acuerdo con Simon, el proceso de decisión tiene 3 fases:

19
Santiago Lazzati

Racionalidad: la racionalidad presupone una regla, la cual explica que pasos deben seguir para resolver los
problemas.

El comportamiento totalmente racional es utópico, muchos problemas no pueden resolverse por medios de reglas.
Además es imposible obtener toda la información necesaria. La racionalidad limitada es una simplificación de la
realidad.

Examen de la problemática:

● el enfoque de la problemática
● priorización de problemas
● identificación del objetivo
● diagnóstico de la situación

Desarrollo del curso de acción:

20
● La concepción de cursos de acción posible
● Evaluación de los recursos de acción concebidos
● Elección del curso de acción a seguir

Implementación:

● Especificación (quien, como, con que, cuando, cuanto)

● La comunicación de la decisión y demás información pertinente
● el apoyo del cambio en el comportamiento humano

Ley de Pareto

Regla del 80/20. El 20% de los factores (artículos, rubros, desperdicios, empleados) componen el 80% de los
resultados (ventas en dinero, valor de los activos, problemas del personal, mayores costos, etc.)

Es importante entonces, identificar ese 20% para evitar las consecuencias del 80%.

Elementos de la decisión

● Tomador de decisiones
● Objetivos (que el tomador de decisión pretende alcanzar)
● Preferencias (criterio que usa)
● Estrategia (curso de acción)
● Situación (aspectos del ambiente)
● Resultados

El elemento más importante es la información, que está presente en todo momento.

Modelo Racional

Detección del problema: Un problema es cuando el estado real de las cosas no se ajusta al estado deseado. En
muchos casos un problema puede representar una oportunidad disfrazada.

21
Estilos de toma de decisiones
• Estilo directivo. Quienes toman decisiones con un estilo directivo toleran poco la
ambigüedad y su forma de pensar es racional. Son eficientes y lógicos. Los tipos de directivos toman decisiones
rápidas y se centran en el corto plazo. Su eficiencia y
prontitud al tomar decisiones hacen que cumplan esta función con mínima información
y que evalúen pocas alternativas.
• Estilo analítico. Quienes toman decisiones con un estilo analítico toleran la ambigüedad
mucho más que los tipos directivos. Quieren más información antes de
tomar una decisión y consideran más alternativas que en el estilo directivo. Los
de estilo analítico se caracterizan por su capacidad para adaptarse o afrontar situaciones
únicas.
• Estilo conceptual. Los individuos con un estilo conceptual tienen miras muy amplias
y buscan muchas alternativas. Se enfocan en el largo plazo y son muy buenos para
encontrar soluciones creativas a los problemas.
• Estilo conductual. Quienes toman decisiones con un estilo conductual trabajan
bien con los demás. Se interesan en los logros de los otros y aceptan sus sugerencias.
Convocan a juntas para comunicarse, aunque tratan de evitar los conflictos.
La aceptación de los demás es importante para los de este estilo de toma de
decisiones.
Unidad 4.2

Fines de la organización: El fin o el objetivo es un estado ideal, el punto de interés primario y final de la
organización. El fin puede ser alcanzado por un conjunto de estrategias, políticas, procedimientos, reglas,
presupuestos y programas.

La organización actúa como coalición en la búsqueda de sus fines. Hay una actitud cooperativa y no confrontativa.

Coalición: Pacto o unión entre personas, grupos sociales o estados para lograr un fin común.

Visión: proyección a futuro de la organización.

Misión: razón de ser de la organización, sustenta los procedimientos a llevar a cabo para cumplir una meta.

Diferencia entre fin y medio

22
FIN MEDIO

Estado deseado que se pretende alcanzar. Recursos o métodos necesarios para

alcanzar ese fin.
Puntos a considerar al momento de fijarse un objetivo

● Deben ser claros, entendibles y factibles de lograr.

● No deben ser expresados de manera general o subjetiva.
● Deben ser específicos, expresados de manera cuantitativa o cualitativa si es necesario.
● Deben estar centrados en los resultados.

MISIÓN Razón de ser de la organización. Define para qué está y

los principales valores que sustentan el accionar de la
misma.

Justifica el accionar de la organización. Son los fines que

OBJETIVO trata de alcanzar por medio de su existencia y sus
operaciones.

Se define como un objetivo cuantificable para un

META determinado periodo de tiempo y en un contexto definido.

Problemáticas para el planteamiento de los objetivos

➔ Racionalidad limitada de la organización: el ser humano tiene racionalidad limitada, no tenemos todos los
conocimientos, por ende, una organización sigue manteniendo esa limitación.
➔ Secuencialidad de los fines y cadenas de medios al fin: estructuración secuencial de los fines con los medios
para alcanzar otro fin.
➔ No neutralidad de los medios: los medios deben mantener una postura neutra, ya que al adoptar una de las
tantas posturas disponibles, puede traer consecuencias para el otro postulado.
➔ Objetivos en conflicto y suboptimización: contraposición de los objetivos planteados. Al suboptimizar de baja
la proporción de alcance de lo óptimo de todos los objetivos en conflicto y cumplir con cada uno de ellos
individualmente.
➔ Valoración y cuantificación de los objetivos
➔ Objetivos múltiples
➔ Irreversibilidad de las decisiones: las decisiones pueden generar un costo para las organizaciones, esto
requiere la afrontación de los resultados de esas decisiones, ya sean buenas o malas.
➔ Dificultad en un acuerdo con la coalición: varias ideas de los distintos sectores pueden entrar en conflicto, por
lo que es necesario negociar.
➔ Incidencia de los problemas inmediatos: se hace un enfoque a los problemas menores, cuando el problema
principal sigue latente.
➔ Variación de los objetivos
➔ Asignar fines a un ente supraindividual: no imponer objetivos a voluntad personal, sino que se debe tomar en
cuenta las cuestiones reglamentarias, sociales y morales.

Proceso del proceso de fijación de fines

1. Negociación o regateo: se fijan condiciones generales del acuerdo, con las obligaciones
2. Estabilización y control: formalizar y plasmar los objetivos planteados en manuales, organigramas,
contratos, estatutos, etc. para luego comprobar si estos se cumplen.
3. Adaptación a la experiencia: se redefinen los objetivos basados en la experiencia adquirida, de esta forma
la organización aprende y mejora su rendimiento.

Jerarquía de Objetivos

23
 Reflejan las metas que se proponen a
OBJETIVOS alcanzar la organización a escala
global, considerando la situación
GENERALE externa como la interna
S Objetivos que se subordinan a los generales,
los de nivel medio. Para que la organización
OBJETIVOS alcance los generales, necesita la
GRUPALES participación de todas sus unidades

Han de coordinarse con los niveles medio y los

OBJETIVOS generales. La realización de estos objetivos
INDIVIDUALES personales corresponde a cada uno y concretara
en la medida que se satisfagan los otros.

❖ Los objetivos generales o institucionales no son la sumatoria de objetivos individuales.

❖ Los objetivos individuales pueden coincidir con los objetivos grupales o generales.
❖ Los grupos pueden ser cohesivos con el integrante en cuestión, e inciden en sus objetivos.

Conflicto Organizacional: Proceso por el cual una parte percibe que otra afectó, afecta o afectará negativamente
algo de su interés.

Tipos de conflicto

Entre personas Entre grupos

Ocurre debido a diferencias filosóficas y de
percepción de la manera en la que se debe
llevar a cabo el trabajo, además de metas
personales opuestas.
Principales incidencias del conflicto:
Suele tener que ver con cambios en las
políticas, prácticas y estructuras que sitúan a
las unidades de trabajo del mismo negocio
en lugares opuestos.

● Provoca el abandono del empleado de la empresa o del grupo.

● El empleado acepta las reglas del juego.
● El empleado permanece pero no colabora con el logro de objetivos.
● Se busca modificar los fines del grupo.

Niveles de magnitud del conflicto

El conflicto puede estar generalizado en una organización, o puede estar limitado a un área.

Los participantes se identifican con

diferentes grupos y perciben que los
Intergrupal demás pueden interferir en la realización
de sus metas, sea por objetivos
opuestos, o por los mismos objetivos.

Conflicto entre personas con

Interpersona intereses y objetivos antagónicos.

Conflicto que enfrenta una persona

con sus propios sentimientos,
Interindividu emociones, opiniones, deseos, y
motivaciones divergentes y
Enfoque del conflicto organizacional

24
 Empleados Organización
que pretenden: que pretende:
-Independencia -Dependencia
-Actividad -Pasividad

Amenaza:
Frustración

Defensa:
Adaptación a Amenaza:
grupos Grupos
informales Informales

Círc
ulo
Vici
oso
Amenaza: Defensa:
Presión Presión
Directiva, Directiva,
Controles, Controles,

Alternativas del comportamiento en diferentes situaciones del conflicto

1. Competición: Es firme y no coopera, persigue fines propios a costa de otros, usa cualquier tipo de poder
para obtener lo que quiere.
2. Acomodación: Es flexible y cooperadora, deja de lado sus intereses por el de los demás, toma la forma de
la obediencia o generosidad a las órdenes.
3. Evitación: Es flexible pero no coopera, no persigue inmediatamente sus metas ni las de los demás, no se
enfrenta al conflicto.
4. Colaboración: Es firme y cooperador, lo que supone un esfuerzo por trabajar por el otro para satisfacer los
deseos de ambos.
5. Compromiso: Modalidad intermedia entre la competición y la colaboración, busca una respuesta aceptable,
aunque sea parcialmente, para ambas partes. Cede más de lo que compite, pero no tanto como el que opta
por la acomodación. Enfrenta el conflicto, pero lo explora con menos profundidad que el que prefiere la
colaboración.

Administración por Objetivos (APO): Modelo que surge por Peter Drucker como una manera de generar
motivación en los individuos, haciéndolos partícipes del planteamiento y el cumplimiento de los objetivos.

25
Cada área debajo del nivel alto proponen sus propios objetivos y convicciones para sus respectivas áreas, pero
requiere obligatoriamente que vayan acorde a lo ya establecido por la organización (acompañar a la comprensión de
los fines organizacionales).

La APO es un acuerdo entre los niveles superiores y los subordinados, con el propósito de:

● Definir metas comunes.

● Definir las respectivas áreas de responsabilidad en cuanto a resultados.
● Evaluar los resultados.

Consiste en institucionalizar el proceso de negociación - formalización - adaptación, integrando los distintos niveles
de la organización, logrando los objetivos con la necesidad de autorrealización personal y de aportación profesional
coherente y tendiente a la mejora permanente.

Estudio de los Establecimiento

Objetivos de objetivos de
Comunes de la un individuo por
organizaciones sí mismo

Evaluación Acuerdo jefe-

participativa del Metas y subordinado
rendimiento y el decision sobre metas, y
desempeño de es desarrollo de
la organización. fijadas planes de
acción.

Revisiones Autoevaluación
periódicas para del subordinado
corregir errores de los logros
y mejorar respecto a las
metas.

Unidad 4.3 - Planeación

Planeación: La planeación consiste en definir las metas de la organización, establecer una estrategia general para
alcanzarlas y trazar planes para integrar y coordinar el trabajo de la organización.

Importancia: El planeamiento es importante porque sin él, la organización no define sus objetivos, ni el
procedimiento que llevarán a cabo para completarlos, es decir, sin la planeación no se puede llevar a cabo los demás
procesos. Es necesario llevar a cabo los objetivos con un proceso organizado bien definido.

Tipos de planes de acuerdo a la amplitud de los mismos

Estratégicos: se caracteriza por relacionar las necesidades sociales con las finalidades de las organizaciones. El
planeamiento estratégico determina lineamientos, maestros en la nueva cultura o modificaciones de la existente.

Integrativos o tácticos: abarca una jerarquía de decisiones inmediatas a partir del planeamiento estratégico,
integrando las diversas fases de las funciones operativas.

Operativos: determina los cursos de acción para los procesos de transformación. Su resultado son los planes
operativos que consisten en normas de procedimiento, estructuras organizativas y prescripción de funciones.

Planes de gestión: se refiere a decisiones emergentes de la simulación de la gestión empresarial, política de

inventarios, plan de mantenimiento preventivo, presupuesto.

26
El presupuesto: Plan de integración generalmente anual, que resume toda la actividad que la organización llevará a
cabo en el lapso de su aplicación. Es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y
términos financieros que debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto
se aplica a cada centro de responsabilidad de la organización.

Objetivos del Presupuesto

● Es un instrumento de anticipación del futuro

● Mejora la Toma de decisiones
● Es un plan de acción para toda la organización
● Ayuda a la estabilización de los Objetivos
● Viabiliza el equilibrio entre medios y fines
● Fomenta la asunción de responsabilidades y sirve de base para establecer la APO
● Obliga a la cuantificación
● Posibilita el posterior Control de Gestión

Clasificación de presupuesto

Por el tipo de organización

Públicos: Son aquellos que realizan los Gobiernos, Estados, Empresas Descentralizadas, etc., para controlar las
finanzas de sus diferentes dependencias.

Privados: Son los presupuestos que utilizan las empresas particulares como instrumento de su administración.

Por la técnica de valuación

Estimados: Son los que se formulan sobre bases empíricas; sus cifras, por ser determinadas sobre experiencias
anteriores, representan sólo la probabilidad de que efectivamente suceda lo planeado.

Estándar: Aquellos que por ser formulados sobre bases científicas o casi científicas, eliminan en un porcentaje muy
elevado las posibilidades de error, por lo que sus cifras, representan los resultados que se deben obtener.

Por su forma

Flexibles: Consideran anticipadamente las variaciones que pudiesen ocurrir y permiten cierta elasticidad por posibles
fluctuaciones.

Fijos: Son aquellos que permanecen invariables durante la vigencia del período presupuestario. La razonable
exactitud con que se han formulado, obliga a la Empresa a aplicarlos en forma inflexible.

27
Por áreas y niveles de responsabilidad

Programas: Este tipo de presupuestos es generalmente utilizado por las dependencias gubernamentales,
descentralizadas, instituciones, etc. Sus cifras expresan el gasto, en relación con los objetivos que se persiguen,
determinando el costo de las actividades concretas que cada dependencia debe realizar para llevar a cabo los
programas a su cargo.

Base cero: Es aquel que se realiza sin tomar en consideración las experiencias anteriores. Este presupuesto es útil
ante la desmedida y continua elevación de los precios, exigencias de actualización, de cambio, y aumento continuo
de los costos en todos los niveles. Resulta ser muy costoso y con información extemporánea.

De trabajo: Es el presupuesto común utilizado por cualquier empresa; su desarrollo ocurre normalmente en las
siguientes etapas puras.

Problemas y limitaciones de la presupuestación

Incertidumbre: Se trata del futuro, no sabemos cómo se comportará la competencia “Estados de Naturaleza –
Estrategias”.

Optimismo y Pesimismo en las estimaciones: A veces se distorsionan las estimaciones para cubrirse de errores.

Tiempo de Respuesta: Los cortos tiempos de las organizaciones dificultan un planeamiento adecuado.

Problemas Humanos: A veces la presupuestación es utilizada como elemento de presión para obligar a cumplir
metas difíciles.

La Inflación: Los presupuestos son en dinero y cuando hay inflación este cambia “Moneda corriente – Moneda
Constante”.

Proceso presupuestario

Subproceso de estimación: presentación de propuesta. Carácter ascendente.

Subproceso de planeamiento: altos niveles evalúan y aprueban los planes. Carácter descendiente.

Unidad 4.4 – Administración estratégica

La administración estratégica es un tipo de proceso de planeación a través del cual los administradores:

1. Establecen el rumbo y los objetivos generales de la organización,

2. Formulan una estrategia específica,

3. Planean y llevan a cabo la aplicación de la estrategia y, por último,

4. Verifican los resultados y efectúan los ajustes necesarios.

Misión.

Una declaración de misión articula el propósito fundamental de la organización y a menudo incluye varios
componentes. Las declaraciones de misión brindan mayores detalles respecto del propósito de la organización,
deben sustentar su intención estratégica, y ser coherentes con ésta.

Visión

Es una proyección a largo plazo. Son las expectativas de lo que quiere lograr la organización y establece los criterios
que seguirá para cumplir esos objetivos.

Análisis del macroentorno y microentorno

El micro y el macroanálisis del entorno apunta a:

✔ Detectar los posibles impactos que se puedan producir en el entorno inmediato, y ante cambios en el
contexto general.
Factores del entorno general y factores del entorno específico.
✔ Analizar y comprender las interrelaciones entre las distintas partes interesadas del entorno inmediato.
28
 ✔ Analizar y comprender las interrelaciones entre las distintas dimensiones del entorno general.

Tratar de determinar cuánto puede afectar a la empresa un cambio en el entorno general o en el inmediato.

Análisis de las fuerzas competitivas

1. Identificación De La Misión, Visión Y Los Objetivos: Definir la misión es determinar qué se quiere hacer,
cuál será el alcance en sus productos o servicios.
2. Análisis del ambiente externo: Define las opciones disponibles para las empresas. PEJ: el estado de la
competencia, el gusto de los clientes, etc.
3. Identificación de oportunidades y amenazas: Las oportunidades son factores ambientales positivos para
la empresa. Las amenazas son todo lo contrario. Lo que es una amenaza para uno, puede ser una
oportunidad para otro, esto depende de los recursos con lo que cuenta.
4. Análisis de los recursos de la organización (Ambiente específico interno): P EJ las habilidades de los
empleados, medios económicos y financieros, la tecnología con la que se trabaja, aceptación de los
productos en el mercado, la calidad de estos, los costos de producción, etc.
5. Identificación de fortalezas y debilidades: cualquier actividad que la empresa realice bien, constituyendo
con sus fortalezas y debilidades. Para ello se utiliza generalmente el Análisis FODA; una herramienta con la
que se puede conformar un cuadro de situación actual de la organización y permite obtener un diagnóstico
que posibilite tomar decisiones acorde a los objetivos estratégicos. Resulta fundamental para la toma de
decisiones actuales y futuras.

El FODA crea un diagnóstico certero y útil para detectar problemas internos y externos, determinar el curso
que deberá seguir la compañía y brindar mayor conocimiento acerca de las características de valor del
negocio, tanto a los miembros del equipo como a los nuevos talentos.

Centrarse tanto en las fortalezas como en las debilidades de una empresa logra que los equipos de trabajo
encuentren soluciones y estrategias para superarse.

Las fortalezas incluyen todos los aspectos positivos que emanan y de los cuales puede depender el futuro de la
organización.

Las oportunidades son todos aquellos aspectos internos que pueden ayudar a una organización a alcanzar sus
metas.

Las debilidades dependen de la misma organización y la colocan en un punto desfavorable en comparación con sus
competidores. Estas pueden ser falta de habilidades y experiencia o incluso equipo o tecnología.

29
Las amenazas son situaciones negativas pueden llegar a provocar problemas, conflictos o hasta poner en riesgo la
permanencia de la organización.

Para realizar una acertada toma de decisiones respecto a un tema, es necesario conocerlo, comprenderlo y
analizarlo, para así poder darle solución. Es importante recordar que "sin problema no puede existir una solución".

6. Formulación de la estrategia: el gerente con la información necesaria formula la estrategia.

Estrategia de nivel corporativo: se aplica en empresas cuyos fondos capitales pertenecen a sus
miembros.

Estrategia de unidad de mando: variedad de elaboración de productos.

Estrategia de nivel funcional: área de producción específica (compraventa, RR.HH.)

7. Implementación de la estrategia: Ponerla en práctica estableciendo la relación entre estrategia y

estructura.
8. Evaluación de los resultados: ¿Fueron eficaces nuestras estrategias? ¿Es necesario hacer ajustes?

Matriz Boston Consulting Group: determina el comportamiento de la unidad de negocio en el mercado.

Los productos o unidades estratégicas de negocios que en mercados con futuros poco atractivos tienen una
participación de mercado relativamente alta se clasifican como vacas de dinero.

Los productos estrellas son grandes generadores de ingresos, pero requiere una alta inversión.

Los productos interrogantes requieren mucha inversión y su participación en el mercado es nula o negativa.

Los productos perro generan pocos ingresos y tienen una baja participación.

Dentro de esta matriz podemos encontrar múltiples ventajas pero también inconvenientes:

Ventajas:

-Ofrece una visión general de la cartera de productos o de la unidad de negoció y su estado actual.

-La matriz BCG es sencilla de utilizar, y no requiere de mucho tiempo para llevarla a cabo.

-Fomenta la inversión, ya que se centra en que unidades de negocio es más factible invertir.

-Puede utilizarse como punto de partida para el posterior desarrollo de un análisis más completo.

-Puede utilizarse como punto de partida para el posterior desarrollo de un análisis más completo.

Desventajas

-La matriz BCG proporciona un análisis muy simplificado.

30
-A veces, algunas unidades de negocio no se pueden asociar a una celda en concreto, sino que se encuentran en el
centro o en medio de dos celdas diferentes.

-Solo utiliza dos variables (tasa de crecimiento y cuota de mercado) como definidores de la rentabilidad de mercado.

-No tiene en cuenta posibles sinergias entre productos, por ejemplo un producto perro según la matriz no es
importante, pero en algunos casos podría ayudar a construir una ventaja competitiva a otros productos.

Crecimiento directo: lanzar un nuevo producto, o abrir una sucursal.

Crecimiento indirecto: compra de partes o totalidades de otras empresas.

Contracción: condición desfavorable, achicar la empresa, despido de empleados, disminución de producción, cierre
de áreas funcionales, fusión de empresas.

Liderazgo en costos: elaboración de productos estandarizados a menor costo y llegar a un mercado masivo.

Diferenciación: exclusividad del producto sin importar los costos de fabricación.

Unidad 5.1 – Organización

ORGANIZAR: crear una estructura de empleos que permita realizar tareas o actividades de forma ordenada.

DISEÑO DE ORGANIZACIÓN: acción y decisión que dan lugar a la estructura.

ORGANIGRAMA: diagrama que ilustra las líneas de reporte entre unidades de empleos y sus divisiones.

● .Los cuadros representan los cuadros de trabajo, de responsabilidad

● Los títulos en cada cuadro representan el trabajo desempeñado por esa persona.
● Las relaciones entre los subordinados y sus superiores se representan por las líneas que los vinculan.
● Los niveles de la organización están indicados por el número de capas verticales en la gráfica.

DIFERENCIACIÓN E INTEGRACIÓN.

● Diferenciación: cada unidad trabaja en tareas diferentes o variadas dependiendo de los fines que tenga
cada área, utilizando los recursos de la empresa.
● Integración: toda tarea diferenciada se integra coherentemente para cumplir los fines de la organización.

Proceso de organizar

● División de trabajo: dividir la carga de trabajo total en tareas que pueden ser ejecutadas lógica y
cómodamente en partes. Lleva a la identificación de unidades de trabajo y a la denominación de estas.
● Departamentalización: Combinar las tareas de forma lógica y eficiente, conlleva a la agrupación de los
empleados y tareas. En el organigrama se representan las unidades de trabajo y las líneas unen las
relaciones de dependencia.
● Jerarquización: Especifica quién depende de quien. Es la vinculación e interrelación de los departamentos
con superiores y subordinados. Se debe tener en cuenta las siguientes pautas: la cadena de mando, la
unidad de mando, y el tramo de control.
○ Cadena de mando: conjunto de relaciones de subordinados que abarca los niveles más bajos a los
más altos. Cada nivel responde a un superior.
○ Unidad de mando: cada subordinado responde ante un solo superior, porque si se le exige obedecer
a dos o más jefes, se tendrán órdenes contradictorias.
○ Tramo de control: número de personas que debe supervisar un superior de manera efectiva. Cuanto
mayor sea la cantidad de subordinados, el control se verá más perjudicado y la productividad será
menor.
● Coordinación: es la integración de esfuerzos individuales, grupales y departamentales a fin de conseguir las
metas organizacionales.

MODELOS DE ORGANIZACIÓN.

Burocrático: sigue un camino formal y escrito.

Orgánico: combina la organización formal e informal.

31
DISEÑO ORGANIZACIONAL: Proceso en el cual los gerentes toman decisiones para elegir la estructura adecuada
para la estrategia de la organización y el entorno. El resultado final del diseño es el organigrama, el cual es la
disposición formal de los puestos y las líneas de subordinación.

PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN.

Principio de alineamiento con los objetivos: cada estructura, área, departamentos y puestos deben estar
acorde a los objetivos establecidos por la organización.

Principio de tramo del control: número de subordinados que posee un superior, determinado por la
amplitud y la especificidad (profundidad).

Principio escalar y de equilibrio: determina que cada superior debe tener una cantidad equilibrada de
subordinados, evitando los conflictos entre las partes.

Principio de flexibilidad: la flexibilidad favorece el trabajo en equipo, la rigidez dificulta la toma de

decisiones e incrementa costos en el proceso.

Principio de staff: el asesor no tiene autoridad en línea, se limita a aconsejar.

Principio de equidad en la carga de trabajo: conjunto de actividades a realizar en los puestos y niveles
deben ser equitativa y justa.

Principio de delegación: transferir la toma de decisiones a los subordinados, tareas, la cuota de autoridad
para realizar la tarea, la cuota de responsabilidad compartida.

Principio de unidad de mando y jerarquía: un subordinado se debe reportar a una autoridad ya asignada.

INTEGRACIÓN ORGANIZACIONAL

Para lograr las metas de la organización, los empleados, proyectos y tareas tienen que coordinarse.

La integración a través del sistema y a través de la tecnología son los dos métodos más usuales de una variedad
para la integración:

INTEGRACIÓN A TRAVÉS DE SISTEMAS: cuando las organizaciones integran actividades estableciendo reglas y
rutinas, están usando sistemas.

Identificamos dos tipos de sistemas, mecanicista y orgánico.

Un sistema mecanicista es uno en que la administración divide las actividades en tareas separadas muy
especializadas, se basa en reglas estandarizadas y centraliza la toma de decisiones en el nivel más alto.

Un sistema orgánico alienta a los gerentes y subordinados a trabajar juntos en equipos y a comunicarse en forma
abierta entre sí.

INTEGRACIÓN A TRAVÉS DE LA TECNOLOGÍA: La forma en que son coordinadas las actividades de una
organización depende en gran medida de la tecnología que posee, dado que de acuerdo a esta es la
interdependencia que genera.

La interdependencia tecnológica es el grado de coordinación requerida entre individuos y unidades para transformar
la información y las materias primas de bienes y servicios.

Hay tres tipos de interdependencia tecnológica:

● Interdependencia coordinada: representa compartir poca información y recursos entre individuos dentro de
una unidad o entre unidades en la realización de tareas.
● Interdependencia secuencial: representa el flujo ordenado paso a paso de la información, tareas y recursos
de un individuo o equipo a otro dentro de la misma unidad o de una unidad a otra.
● Interdependencia recíproca: representa la necesidad de que todo individuo y unidad trabaje con todos los
demás individuos y unidades. La información de un recurso fluye de un lado a otro con libertad hasta que se
logra la meta.

VARIABLES DE CONTINGENCIA PARA EL DISEÑO ORGANIZACIONAL:

LA ESTRATEGIA: Es un plan general unitario e integrado que relaciona las ventajas de la firma con los retos del
ambiente y que tienen por objeto garantizar que los objetivos de la empresa se consigan.

32
En el caso de la estructura, esta depende de la estrategia.

LA TECNOLOGÍA: el trabajo y la tecnología son factores importantes que han de tenerse en cuenta al elegir la
estructura.

Las organizaciones con una compleja tecnología funcionan mejor con estructuras más altas donde se refleja la
separación entre la producción, planeación y control.

EL AMBIENTE: fuerza externa que de una u otra forma pueden llegar a afectar a la organización.

Puede ser:

1. Estable: no presenta modificaciones.

2. Cambiante: cuando la organización puede prepararse para los cambios, o sea que estos pueden conocerse.
3. Inestable: cuando los cambios son vertiginosos y constantes que no permiten a la organización prepararse
para lo mismo y puede llegar a afectar.

TIPOS DE ESTRUCTURA O TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACION

Organización lineal: es la forma de estructura más simple y antigua pues tiene su origen en el ejército y la
organización eclesiástica.

Existen líneas directas y únicas de autoridad y responsabilidad entre superiores y subordinados dadas por canales de
comunicación estrictamente establecidos.

Es típica de pequeñas empresas o de etapas iniciales de organizaciones.

● ESTRUCTURA LINEAL

Características de la org. lineal

1. Autoridad lineal o única: es la autoridad absoluta del superior sobre los subordinados.
2. Líneas formales de comunicación: se limita a las relaciones formales establecidas en el organigrama.
3. Sincronización de las decisiones: la autoridad lineal se centra en la cima.
4. Aspecto piramidal como consecuencia de la centralización de la autoridad.

Ventajas de la org. lineal

1. Estructura simple y de fácil comprensión

2. Clara delimitación de las responsabilidades.
3. Facilidad de implantación.
4. Estabilidad.
5. Tipo de organización indicada para pequeñas empresas.

Desventajas de la org. lineal

1. Estabilidad de las relaciones formales pueden formar a la rigidez e inflexibilidad.

2. Autoridad lineal basada en mando único puede transformarse en autocrítica.
33
 3. Exagera la función de jefatura porque supone jefes capaces de hacer todo y saber todo.
4. Al ser el jefe multidisciplinario no puede especializarse en nada.
5. La comunicación es lenta.
● ESTRUCTURA FUNCIONAL

Es el tipo de estructura que aplica el principio de la especialización de las funciones, que separa, distingue: es el
germen del staff.

Características de la org. funcional:

1. Autoridad funcional que se basa en la especialización, en el conocimiento.

2. Líneas directas de comunicación porque busca la mayor rapidez en ella.
3. Descentralización de las decisiones que se delegan a los cargos especializados.
4. Pone énfasis en la especialización en todos los niveles.

Ventajas de una estructura funcional:

1. Es la forma más básica de departamentalización

2. Se recomienda en empresas pequeñas con pocos productos pero de alta calidad
3. El ambiente debe ser estable
4. Utiliza eficientemente los recursos especializados.
5. Facilita la supervisión ya que cada administrador será experto en su área.

Desventajas de una organización funcional:

1. Dilución y pérdida de autoridad.

2. Problemas en la delimitación de responsabilidades.
3. Tendencia a la competencia entre los especialistas.
4. Tendencia a la tensión y conflictos dentro de la organización.
● ORGANIZACIÓN LINEA-STAFF

Es la combinación de la organización lineal y funcional. Busca incrementar las ventajas de estos dos
tipos de organización y reducir las desventajas.

Ventajas de org. Linea-Staff

1. Asesoría especializada e innovadora manteniendo el principio de autoridad única.

2. Actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y de staff.

Desventajas de la org. Linea-Staff

1. Existencia de conflictos entre los órganos de línea y staff.

2. El asesor de staff es un técnico con preparación profesional.
3. El asesor tiene mejor formación pero menos experiencia.
4. El personal de línea cree que el asesor le quita autoridad.
5. La asesoría representa costos elevados.
● ESTRUCTURA POR PRODUCTO/CLIENTE

Se recomienda estas estructuras cuando:

1. La estrategia pone énfasis en los costos.

2. El ambiente es cambiante.
3. Se diversifica la producción.
4. La innovación del producto es muy importante.
5. Los productos están destinados a una clase particular de clientes.
● ESTRUCTURA POR ZONA GEOGRÁFICA

Se recomienda esta estructura cuando la planta debe localizarse lo más cerca posible de la fuente de
materias primas, del mercado, del personal especializado o por algún otro tipo de beneficio.

● ESTRUCTURA MATRICIAL

Es la combinación de la estructura funcional por alguna de las dos anteriores (por producto/cliente o
por zona geográfica)

34
 No cumple el principio de unidad de mando ya que asigna a cada proyecto el número de personas
que necesita, permitiendo ahorrar costos y dar una gran flexibilidad.

MODELO ECOLÓGICO

Modelo que comprende las diferentes fuerzas que determinan las estructuras organizativas a lo largo de amplios
periodos de tiempo, estudiar las poblaciones organizacionales, e investigar los procesos de selección.

Se basa en un modelo evolutivo, cuyo eje son las relaciones entorno - organización organizada en tres niveles de
análisis:

1. El nivel demográfico, analiza los procesos intrapoblacionales.

2. La ecología poblacional, analiza las interacciones entre conjuntos localizados de poblaciones.
3. Nivel de ecología comunitaria, analiza un conjunto más amplio de las interacciones poblacionales.

Unidad 5.2
PODER: Es la capacidad que tiene una persona de ejercer influencia en otra o en un grupo, es capaz de modificar el
comportamiento o actitud del otro.

INFLUENCIA: Es un proceso psicológico por medio del cual modifica la conducta de un individuo o grupo. Una
persona influyente tiene la habilidad de recompensar a la otra persona (el influido) para llevar a cabo las órdenes.

FUENTES DE PODER

● PODER DE RECOMPENSA: Surge de la capacidad para recompensar.

● PODER COERCITIVO: Capacidad para sancionar de quien ejerce poder.
● PODER LEGÍTIMO: Está basado en la autoridad formal.
● PODER DE EXPERTO: Se basa en el conocimiento del influenciador.
● PODER DE REFERENCIA:Se basa en el carisma, el deseo de imitar.

CREACIÓN DE UNA CULTURA DE CONFIANZA.

Para tener poder se necesita cumplir los siguientes requisitos:

Credibilidad: grado en que se juzga que alguien es honesto, competente y capaz de inspirar.

Confianza: creencia en la integridad, moralidad y capacidad de alguien. Se identifican cinco elementos de la

confianza como concepto:

● Integridad: honestidad y veracidad.

● Competitividad: conocimientos y habilidades técnicas y de relaciones personales.
● Consistencia: fiabilidad, predictibilidad y buen juicio para manejar situaciones.
● Lealtad: disposición a proteger a otra persona y evitar que haga un mal papel.
● Franqueza: disposición a compartir libremente ideas e información.

EMPOWERMENT

Proceso de permitir a los trabajadores establecer sus metas de trabajo, tomar decisiones y resolver problemas dentro
de su esfera de responsabilidad y autoridad.

AUTORIDAD

Es la facultad elegida por la organización para ejercer influencia en los individuos o grupos.

Tipos de Autoridad:

AUTORIDAD DE LÍNEA:

Por la cadena de mando en forma descendente. Los administradores de línea son los que tienen la
responsabilidad directa de alcanzar los objetivos.

Es la autoridad de aquellos administradores directamente responsables, a todo lo largo de la cadena de

mando, para alcanzar las metas organizacionales.

AUTORIDAD DE STAFF:

Son los individuos o grupos que proporcionan servicio y asesoramiento al personal de línea.
35
AUTORIDAD FUNCIONAL:

Es la autoridad de los miembros del departamento de staff para controlar las actividades de otros
departamentos relacionados con responsabilidades específicas del staff.

Unidad 6.1
MOTIVACIÓN

Proceso por el cual la necesidad insatisfecha de una persona genera energía y dirección hacia objetivos que supone
lograra satisfacer dicha necesidad.

SATISFACCIÓN

Sentimiento de bienestar o placer que se tiene cuando se ha colmado un deseo o cubierto una necesidad.

ENFOQUE GERENCIAL

Acciones prácticas de los administradores para afianzar la motivación en los empleados. Consisten en:

1. Inspirar a empleados por medio de comunicación personalizada.

2. Establecer metas específicas y que representen un reto que los empleados acepten y luchen por alcanzar.
3. Brindar elogios, reconocimiento o remuneración a los empleados.

ENFOQUE DEL DISEÑO DE PUESTOS

Se diseña un puesto que asegure que los empleados se sientan satisfechos, motivados para cumplir con sus tareas,
creando en ellos un sentimiento de responsabilidad y garantizando la retroalimentación en ellos.

TEORÍA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW

Determinó las causas que motivan al trabajador dentro y fuera de la empresa y a dar sus aportes dentro de ella por
medio de la clasificación de varias necesidades.

Necesidades Fisiológicas: necesidades básicas de la persona, alimentación, saciar la sed, buen sueño, etc.

Necesidades De Seguridad: necesidades de orden y protección,

Necesidades Sociales: necesidad de compañía del ser humano, con su aspecto afectivo y su participación social.

Necesidades De Reconocimiento: necesidad de sentirse apreciado, tener prestigio y destacar dentro de su grupo
social, de igual manera se incluye la autovaloración y el respeto a sí mismo.

Necesidades De Autorrealización: el ser humano requiere trascender, dejar huella, realizar su propia obra,
desarrollar su talento al máximo.

TEORÍA BIFACTORIAL DE HERZBERG

Determina mediante la experimentación que los factores que afectan el comportamiento del trabajador pueden
encuadrarse en uno de dos tipos: los factores higiénicos o motivadores.

Factores higiénicos: factores que se encuentran fuera del alcance de los trabajadores, como las políticas, la
administración, la supervisión y la seguridad.

Factores motivadores: relacionados con el ámbito laboral, el logro o la realización, el reconocimiento, las
responsabilidades y el esfuerzo que se emplea.

TEORÍA X e Y DE MCGREGOR

Teoría X: individuos que les disgusta trabajar, requieren de un jefe directivo que controle sus actividades ya que este
tipo de empleados evitan las responsabilidades y son conformistas.

Teoría Y: conformado por individuos que les agrada trabajar, asumen las responsabilidades, tienen como propios la
autodirección o el autocontrol. Están dispuestos a tomar decisiones, formular nuevas metas, idear métodos para
cumplir o solucionar los problemas u obstáculos que se le enfrenten.
36
TEORÍA DE LAS TRES NECESIDADES DE MCCLELLAND

Necesidades de logro: impulso de sobresalir, de superarse, de esforzarse por el éxito. Se proponen metas
desafiantes o difíciles.

Necesidades de poder: necesidad de hacer que otras personas se comporten de una manera determinada.

Necesidades de afiliación: deseo de ser amigable y cultivar relaciones personales estrechas.

TEORÍA E.R.G DE ALDERFER

Alfelder concordó con la teoría de las necesidades de Maslow, pero difiere solamente en dos puntos básicos:

● Descompuso las necesidades en solo tres categorías.

● Señaló que cuando las necesidades superiores se frustran, las inferiores volverán a tomar importancia a
pesar de ya estar satisfechas.

Existenciales: comprende necesidades básicas de Maslow.

Relaciones: comprende necesidades de relaciones interpersonales.

Crecimiento: comprende las necesidades de creatividad personal o influencia productiva.

Unidad 6.2
LIDERAZGO

❖ La capacidad de hacer sentir una necesidad a un seguidor, en caso de conflicto o de competencia.

❖ Una relación o un proceso de estimulación y elevación mutua que convierte las inquietudes en compromiso y
resultados.

El liderazgo gerencial es el proceso de dirigir y orientar las actividades relativas a una tarea de los miembros de un
grupo de trabajo.

FUNCIONES DE UN LÍDER

Funciones relativas a las tareas o de la solución de problemas.

Funciones sociales. Incluye mediar en disputas y asegurarse que las personas se sientan valoradas en el grupo.

CARACTERÍSTICAS DE UN LÍDER EFICIENTE

1. Comunicación. La comunicación puede ser en dos sentidos, ascendente o descendente.

2. Inteligencia emocional, o sea, la habilidad para manejar los sentimientos y las emociones tanto propias como
la de los demás.
3. Capacidad para establecer las metas y los objetivos.
4. Capacidad de planeación.
5. Conocimiento de sus fortalezas y aprovechamiento máximo de las mismas.
6. Crecimiento propio y de su gente.
7. Carisma, el don de caer bien, llamar su atención, atraer la gente hacia él y ser agradable a los ojos de las
personas.
8. Innovador, porque es el agente de cambio para el grupo o la organización.
9. Responsable con el grupo y sus objetivos.
10. Informado, interpreta la información y la utiliza de forma moderna y efectiva.

ESTILOS DE LIDERAZGO

Estilo orientado a las tareas: supervisan estrechamente a los subordinados. Prioriza la finalización del trabajo para
el desarrollo y satisfacción de los empleados.

Estilo orientado a los empleados: otorga importancia a motivar a los empleados para controlarlos.

DIFERENCIA ENTRE GERENTE Y LÍDER

El gerente recibe autoridad (poder otorgado por la organización), se desarrolla como un gestor. Se enfoca en la
eficacia más no en la eficiencia.

37
En cambio, el líder recibe el poder de sus seguidores, se caracteriza por una visión general. Está enfocado en la
concreción de la eficacia.

Cuando un líder abandona el grupo, sus seguidores sienten su ausencia y lo extrañan; en cambio, un gerente puede
abandonar su puesto y los subordinados pueden no sentir el mismo apego emocional como al que tienen con un líder
que aceptan y consideran guía.

TEORÍA DE CONTINGENCIA DE FIEDLER

Establece que no existe un estilo de liderazgo ideal, sino que el estilo más eficaz para cualquier circunstancia
específica es aquel que se alinea con la situación.

Determina si un líder es adecuado para un grupo de trabajo determinado, mediante la medición de su estilo de
liderazgo y la situación del grupo que tiene que liderar.

Profundizando en estos conceptos, la situación del grupo viene determinada por tres factores.

1. La relación existente entre el líder y sus posibles subordinados, tomando en cuenta tanto las relaciones
formales como las informales.
2. Estructura de tarea, que depende de la manera en la que están marcados y definidos los objetivos, así
como el conocimiento que tienen de ellos las personas que vayan a participar en la tarea.
3. Capacidad de liderazgo, que es la habilidad del candidato para gestionar el grupo y su manera particular de
aplicar un sistema de recompensas y castigos que logre que los trabajadores cumplan con la tarea asignada,
a ser posibles con motivación.

Las conclusiones que da Fiedler se ven reflejados en las 8 variables situacionales

1. Liderazgo alto / bajo

2. Relaciones buenas / malas
3. Actividades estructuradas / no estructuradas
4. Poder del puesto fuerte / débil

MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD

Paul Hersey y Ken Blanchard diseñaron el modelo de liderazgo situacional. Este modelo se basa en el análisis de
una situación determinada, teniendo en cuenta el nivel de madurez de los componentes del equipo, para luego
adoptar un estilo de liderazgo acorde con esa situación y nivel de madurez.

ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE OHIO: Analizaba el comportamiento del grupo de acuerdo al estilo de

liderazgo.

Se llamó “estructura de iniciación” a la orientada al trabajo; y llamó “consideración” a la orientada a los empleados.

Se llegó a la conclusión de que la rotación del personal era mínima y su satisfacción era máxima para los líderes que
mostraban gran consideración; por el contrario, hubo quejas y elevada rotación del personal con un estilo de
liderazgo orientado a la iniciación.

GRILL GERENCIAL O REJILLA ADMINISTRATIVA

38
Unidad 6.3- Comunicación
Proceso psicológico que involucra a dos o más personas que buscan compartir un significado por medio de la
transmisión de mensajes simbólicos.

La comunicación es la transferencia y la comprensión de significados; hagamos énfasis en esos dos conceptos, se

debe recalcar que si no se ha transferido la información o las ideas, la comunicación no se ha llevado a cabo.

IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIÓN

La comunicación es un factor complejo y fundamental para una organización y la mala ejecución de ésta produce
daños graves. La comunicación organizacional favorece la gestión empresarial a través de la generación de
estrategias y canales de comunicación efectivos que propicien, a nivel interno, una mayor productividad, calidad,
integración del colectivo y mejores resultados; y, a nivel externo, se genera un mayor impacto.

NIVELES DE COMUNICACIÓN

Intrapersonal: comunicación con uno mismo, es interna.

Interpersonal: comunicación entre las personas.

Masiva: se realiza utilizando medios de comunicación masiva como diarios, revistas, televisión, etc.

PROCESO DE LA COMUNICACIÓN

Elaborado por Shannon y Weaver introduce los conceptos de Emisor o fuente, encodificador, canal, mensaje, ruido,
decodificador, receptor y retroalimentación.

39
Emisor o Fuente: es quien posee la idea y tiene la intención de comunicarse.

Encodificador: el emisor codifica el mensaje que va a transmitir según sus habilidades, actitudes y conocimiento.

Canal: medio a través del cual viaja el mensaje. En una organización lo más adecuado es usar canales formales
como PEJ: el memorándum.

Mensaje: es el objeto de la comunicación y producto de la fuente codificadora. Es toda la información que se

transmite y si es exitosa es recibida por el receptor.

Receptor - Decodificador: es a quién va dirigido el mensaje, pero antes debe ser decodificado o interpretado de
acuerdo a las habilidades, conocimientos y actitudes del receptor.

Ruido: es cualquier factor que perturba la comunicación. Los factores de distorsión más comunes son los
semánticos, socio-emotivos y materiales.

Retroalimentación o feedback: indica si hubo éxito en el proceso de comunicación. Se mide si una información
llegó adecuadamente si se recibe una respuesta.

Marcos de referencia: Individual (motivos, fines, percepción, conocimiento), estructural (poder, posición, roles,
tecnología), medio cultural (ideas, creencias, valores compartidos).

OBSTÁCULOS EN LA COMUNICACIÓN

Percepciones distintas: las personas tienen distintas experiencias y conocimientos por lo que pueden percibir un
mismo fenómeno de diferente manera.

Diferencia en el lenguaje: para que el mensaje sea comunicado como es debido se debe usar palabras que
signifiquen lo mismo para el emisor y receptor.

Emotividad: las emociones influyen en la manera de entender el mensaje.

Comunicación verbal y no verbal inconsistente: factores como los movimientos corporales, la postura, gestos.

Desconfianza: cuando el receptor interpreta el mensaje como incierto.

Oral
Verbal
Escrita

Formas de
comunicar
Movimientos corporales
Vestimenta
Postura
No verbal Gestos
Expresiones faciales
Contacto corporal
Otras

40
TIPOS DE COMUNICACIÓN

Intrapersonal: comunicación que tiene a uno mismo como emisor y receptor para llegar a un aprendizaje.

Interpersonal: lleva a la interacción. Existen dos tipos de comunicación: formales e informales.

● Formal: respeta los canales de comunicación establecidos por la organización.

● Informales: no siguen la normativa de la organización, no perjudica a ésta, sino que generalmente la mejora.
○ Tipos de comunicaciones formales: verticales, oblicuas y horizontales
■ Vertical: se produce entre distintos niveles jerárquicos de la organización.
■ Oblicua: se produce entre distintos niveles jerárquicos sin seguir la cadena de mando.
■ Horizontal: se da entre los mismos niveles jerárquicos.
● Tipos de comunicaciones verticales
○ Descendente: espera una respuesta a partir de una orden dada a un
personal de nivel inferior (influencia)
○ Ascendente: un subordinado informa a su superior, puede esperar o no una
respuesta directa, muchas veces es de forma indirecta.

LA COMUNICACIÓN SE CLASIFICA EN DOS MODALIDADES

INTERPERSONAL COLECTIVA

Existe un grupo reducido de receptores Existe una recepción masiva del mensaje.

Es directa, ya que el emisor y el receptor comparten No es directa, puede ser transmitida por otros medios
espacio-tiempo. (TV, Internet, etc.)

Posibilidad de respuesta inmediata. Complejidad de los mecanismos que posibilitan la

respuesta

Es privada, el receptor es elegido previamente. Está abierta a quienes quieran recibir el mensaje.

CONDICIONES PARA MEJORAR LA COMUNICACIÓN

Auditoría de la comunicación: observaciones, cuestionarios, entrevistas, análisis de documentos escritos.

Técnicas de comunicación: claridad de la ideación, planeación del contenido, considerar la necesidad de los
receptores, tono de voz o elección del lenguaje y la recepción del feedback por el emisor.

Habilidad de escuchar: el tiempo, la empatía, la concentración; saber escuchar, dar y pedir feedback.

Unidad 7.1 - Control

CONCEPTO

Es un proceso por el cual se asegura que las actividades reales correspondan a las actividades proyectadas.

CONTROL COMO FUNCION ADMINISTRATIVA

Tiene por finalidad el asegurar que los resultados obtenidos se ajusten a los que se fijaron al momento de
planear. Consiste en comprobar si la actividad controlada consigue o no los objetivos esperados.

PROCESO DE CONTROL

1. Establecimiento de normas de control, estándares o indicadores de desempeño.

2. Medición del rendimiento real.
3. Comparación del rendimiento real con un estándar.
4. Identificación y análisis de las desviaciones.
41
 5. Definición de acciones correctivas.

REQUISITOS PARA QUE EL CONTROL FUNCIONE

● Objetivos preestablecidos (estándares) cuantificables.

● Adecuada delimitación de responsabilidades entre los intervinientes.
● Conveniente flujo de información.
● Retroalimentación permanente del sistema.

FUNCIÓN E IMPORTANCIA DEL CONTROL EN LA ADMINISTRACIÓN

➔ Garantiza el ajuste o la conformidad con los objetivos.

➔ Asegura el ajuste o la conformidad con las especificaciones.
➔ Regula las actividades.
➔ Regula el comportamiento.

La información de retroacción es de gran importancia para que:

❖ Se fomente un planteamiento más realista.

❖ Evita la desviación excesiva sobre los planes.
❖ Permite la adaptación e identifica responsables de las desviaciones.

La amplitud del control depende de:

★ El límite de personas.
★ El límite de distancia entre supervisor y controlado.
★ El límite de tiempo (oportunidad y constancia).

TIPOS DE CONTROL

Los controles preventivos son mecanismos que tienen la intención de reducir errores y minimizar la necesidad de
aplicar acciones correctivas.

Los controles correctivos son mecanismos que buscan reducir o eliminar resultados indeseables para así ajustar
las actividades de acuerdo a lo estandarizado.

MODELO DE CONTROL CORRECTIVO

1. Definir el sistema.
2. Identificar características clave.
3. Establecer estándares.
4. Recopilar información.
5. Hacer comparaciones.
6. Si se advierte desvíos diagnosticar y corregir el problema.

CENTRO ESTRATÉGICO DE CONTROL

Se debe identificar y controlar los puntos que más sobresalen de un sistema, es decir, los puntos críticos que
hacen que todo el procedimiento se vea afectado.

PRINCIPIOS DEL CONTROL

● Oportunidad: se realizan en el momento justo y apropiado para obtener información.

● Precisión: plantea estándares cuantificables o imponer parámetros para realizar comparaciones con
precisión.
● Economía: se realiza el control con el objetivo de que el resultado del control brinde mayor beneficios con
respecto a los costos que produce el control en sí.
● Criterios razonables
● Inteligibilidad: debe ser entendible/comprensible para producir correcciones acorde a los requisitos.
● Coincidencia estructural
● Acción correctiva
● Localización estratégica
● Control por excepción: control a las acciones más influyentes.
● Integración de los sistemas: intercambio de la información a través del sistema entre los distintos miembros
del personal.
● Graduación de información
42
 ● Uso de la contabilidad.

FUENTES DEL CONTROL

CONTROL DE LOS PARTICIPANTES: Presiones de fuentes externas sobre las organizaciones para cambiar sus
comportamientos.

CONTROL ORGANIZACIONAL: comprende las políticas, reglas, procedimientos y registros formales para prevenir o
corregir desviaciones de los planes y lograr las metas deseadas.

CONTROL DE GRUPO: normas y valores que el grupo comparte y mantiene a través de recompensas y castigos.

AUTOCONTROL INDIVIDUALES: mecanismos rectores que operan de manera consciente y subconsciente dentro
de cada persona.

TIPIFICACIÓN O CLASIFICACIÓN

● Según los factores de análisis:

○ De mercado: control sobre la participación, precios, competencia, etc.
○ Burocrática: pone énfasis en las autoridades formales de la organización.
○ De clan: se enfoca en la conducta de determinados grupos sociales y su cultura.

● Según el objeto:
○ De legalidad: control de acuerdo a las leyes, normas (formalidad)
○ De mérito: control de los individuos y sus posibilidades de avanzar y realizar las actividades
● Según quien realiza el control:
○ Interno
○ Externo
● Según el nivel de estructura formal:
○ Superior >> Planeamiento Estratégico
○ Intermedio >> Planteamientos Tácticos
○ Inferior >> Lineamientos Operativos
● Según la oportunidad de realización:
○ Preventivo
○ Concurrente o de monitoreo: se lleva a cabo al mismo tiempo que se realizan las actividades.
○ Corretivo post-controle.
● Según la función controlada
○ Operativo (supervisión) >> personal que realiza las actividades.
○ De gestión: control de la totalidad del sistema organizacional y su desempeño.

Instrumentos del control de gestión.

Control presupuestarios: modelo valorizado, compara con el balance, reflejo contable de lo que pasó en el año.
Demuestra el desempeño.

Auditoría operativa: se realiza con respecto a las actividades.

Evaluación sobre índices financieros: depende de la situación y de los estándares establecidos.

Evaluación de variables claves: se analiza las variables críticas a partir de lo cual se realiza una evaluación del
desempeño total.

Unidad 7.2
SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL

Dato: Es un hecho aislado, no evaluado, ni significativo. Es solo el resultado de un fenómeno. Para que se
transforme en información es necesario realizar operaciones con los datos que le agreguen valor y le den utilidad
para el usuario.

Para transformar el dato se necesita la información.

● Captarlos: noción de registrar los datos.

● Verificarlos: validación de los datos.

43
 ● Clasificarlos: separa por categorías (por valor)
● Ordenarlos: colocarlos en secuencia.
● Resumirlos y calcularlos: para darles un sentido lógico.
● Almacenarlos: noción de guardar.
● Recuperarlos.
● Copiarlos: por ejemplo a PC o a papel
● Distribuirlos: entregar al o los usuarios.

Características de la Información.

● Accesible: facilidad y rapidez para obtenerla.

● Precisa: no tiene errores.
● Relevante: sirve para la decisión que se requiere.
● Oportuna
● Clara: exenta de expresiones ambiguas.
● Flexible: varios usuarios pueden acceder a ella, pueden tener la misma decisión.

SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL

El sistema de información es un complejo de varios sistemas que comparten información y atienden a varios niveles
de la organización, diferentes departamentos u operaciones. HORTON entiende por sistema una serie estructurada o
integrada de procesos para manejar información o datos caracterizados por un proceso repetitivo de inputs,
actualización de datos, y generación de outputs.

IMPORTANCIA PARA LA GERENCIA

El Sistema de Información Gerencial va a suministrar información clasificada y de vital importancia para la

organización, con el propósito de dar soluciones a corto, mediano y a largo plazo dependiendo de su razón de ser,
siendo este una necesidad básica para cualquier organización al momento de tomar una decisión acertada.

Unidad 8-RR.HH

Recursos
Produccion
Humanos

Dirección

Finanzas y
Comercialización
Contabilidad

Recursos Humanos
La administración de los RRHH consiste en actividades diseñadas para ocuparse y coordinar a las personas
necesarias para una organización. El proceso de RRHH se caracteriza por ejercer un papel eminentemente directivo,
macro-organizacional, dinámico y en constante transformación

Los gerentes de RRHH asumen un papel estratégico de liderazgo en sus organizaciones. Deben tomar en
consideración y planear en función del desarrollo de la cultura corporativa de la organización y vigilar las operaciones
cotidianas.

Debe desarrollar políticas y procedimientos para asegurar que los empleados puedan desempeñar papeles,
improvisar cuando sea necesario y dirigirse ellos mismos hacia una continua mejoría, tanto de la calidad del producto
como del servicio al cliente.
44
FUNCIONES:

Planeación: la planeación de recursos humanos implica la detección de necesidades de personal a corto y mediano
plazo, generación de plan de carrera de recursos humanos.

Mantenimiento en cantidad y calidad la planta de personal cuando la producción es extraordinaria o estacional.

Inventario de Recursos Humanos: tomar conocimiento de la dotación con que cuenta una organización en cuanto
se refiere a cantidad y calidad.

Reclutamiento: a partir de la especificación del puesto que es una declaración de los conocimientos, habilidades y
capacidades que debe reunir una persona para desempeñarse en él, se las anuncia proporcionando la base para
atraer postulantes capacitados y desalentar a los que no lo están.

Es el proceso por el que se genera un grupo de candidatos cualificados para un determinado puesto. Funciona como
un proceso de comunicación: la organización divulga y ofrece oportunidades de trabajo al mercado de recursos
humanos.

o RECLUTAMIENTO INTERNO:
o Las vacantes se llenan con los colaboradores actuales de la organización
o Los colaboradores internos son los candidatos preferidos
o Esto exige su promoción o transferencia
o La organización ofrece una carrera de oportunidades al colaborador

o RECLUTAMIENTO EXTERNO:
o Las vacantes y oportunidades se llenan con candidatos del exterior.
o Los candidatos externos son preferidos.
o Esto exige que se los reclute en el exterior y se los seleccione.
o La organización ofrece oportunidades a los candidatos externos

RESPONSABILIDADES DEL ADMINISTRADOR DE RRHH

Consejo y asesoría: consultor interno sobre temas laborales (contratos, necesidades de empleados, capacitación,
etc.)

Servicio: actividades de servicios; reclutamiento, selección, tests, desarrollo del personal, etc.

Formulación e implementación de políticas: para solucionar problemas o prevenirlos, proponen nuevas políticas e
interpretan las generales

Defensa de los empleados: atienden las necesidades de los empleados y se las plantea a los gerentes

PUESTO (CARGO)

Grupo de actividades y deberes relacionados. Dichas actividades deben ser claras y distintas de las de otros puestos
para minimizar superposiciones y conflictos, con el objeto de clarificar lo que se espera de cada empleado.

Análisis de puesto: proceso para obtener información acerca de los puestos mediante la determinación de los
deberes, tareas, o las actividades de los mismos. En el análisis de puestos se identifican los aspectos intrínsecos y
extrínsecos

ASPECTOS INTRÍNSECOS ASPECTOS EXTRÍNSECOS

● Nombre del cargo ● Requisitos intelectuales

● Posición en el organigrama ● Requisitos físicos

● Contenido del cargo, tareas y ● Responsabilidades implícitas

45
 funciones
● Condiciones de trabajo

Diseño del puesto: consecuencia del análisis del puesto que lo mejora de consideraciones tecnológicas y humanas
con el fin de aumentar la eficiencia de la organización y la satisfacción del empleado en su puesto.

Descripción del puesto: documento escrito que identifica y describe un trabajo a partir de sus obligaciones,
responsabilidades, condiciones laborales y especificaciones. Describir un cargo para conocer su contenido. Consiste
en enumerar las tareas o funciones que lo conforman y lo diferencian de los demás cargos de la empresa.

Valuación de cargos: sistema técnico para determinar la importancia de cada puesto en relación con los demás de
una empresa, a fin de lograr la correcta organización y remuneración del personal

Los sistemas de valuación nos ayudan a definir la posición de nuestros puestos, en cuanto a su valor o importancia
dentro de la organización. La valuación del puesto es el medio más objetivo y eficaz para cumplir el principio de
equidad en la escala de remuneraciones, sirviendo de soporte para sistema de promoción y contribución al
mejoramiento del clima laboral, beneficiando al personal y a la empresa.

Un sistema técnico para determinar la importancia de cada puesto en relación con los demás de una empresa, a fin
de lograr la correcta organización y remuneración del personal.

Selección: utilizando las descripciones del puesto, declaración de tareas, deberes y responsabilidades, utilizadas al
momento de elegir entre los candidatos al nuevo empleado o empleados.

Headhunting: actividad de reclutamiento y selección mediante la búsqueda directa de ejecutivos. No se enuncian en

los medios la oferta de empleo, el consultor se dirige a las personas con un perfil idóneo

Socialización: los candidatos admitidos, antes de que inicien sus actividades, las organizaciones procuran
integrarlos a su contexto, condicionarlos a sus prácticas y filosofías, por medio de ceremonias de iniciación y
culturalización social. La socialización es la forma en que la organización recibe a los nuevos trabajadores y los
integra a su cultura, contexto y sistema, para que se puedan comportar de manera acorde con sus expectativas. Es el
proceso mediante el cual el empleado empieza a comprender y aceptar los valores, normas y objetivos de la
organización

Formación: proceso por el que se proporciona a los empleados habilidades específicas o se les ayuda a corregir
deficiencias en su rendimiento. Adecuada comprensión de un proceso laboral o instrucción de nuevas formas para
realizar un trabajo.

Desarrollo: esfuerzo formalizado y continuado que se centra en ofrecer a los empleados las habilidades que la
organización necesitará en el futuro

Capacitación: “actividades diseñadas para impartir a los empleados conocimientos y habilidades necesarios para
sus empleos actuales”

Objetivos: promover el desarrollo de las competencias laborales de los trabajadores, a fin de contribuir a un
adecuado nivel de empleo, mejorar la productividad de los trabajadores y las empresas, así como la calidad de los
procesos productivos

Beneficiarios:

❖ Los trabajadores que se encuentran en actividad

❖ Los cesantes
❖ Los que buscan trabajo por primera vez

La evaluación del desempleo implica identificación, medida y gestión del rendimiento de las personas de una
organización

IDENTIFICACIÓN MEDICIÓN GESTION

Determinar qué áreas del Implica la realización de un Es el objetivo general de

trabajo debería analizar el
directivo cuando mide el
rendimiento
juicio sobre la “bondad” o no cualquier sistema de
del rendimiento del evaluación. Esta debe
empleado adoptar una visión orientada
al futuro respecto de los
trabajadores. Los directivos
deben ofrecer información a
46
 los trabajadores respecto a
sus rendimientos y cooperar
para que alcancen
rendimiento superior

¿Qué es un desempeño? Es una conducta observable, mensurable y vinculada a la creación de valor organizativo.
No es que hemos conseguido sino como lo hemos conseguido.

Administración de compensaciones: Tasa que se pagará por desempeñar un puesto. El valor relativo del mismo
se basa en lo que el puesto exige de un empleado: habilidad, esfuerzo, responsabilidad, como así también
condiciones y riesgos en que se lleva a cabo las tareas.

Los empleados aportan sus contribuciones físicas e intelectuales a la empresa a cambio de una compensación. La
compensación es la remuneración global que recibe el empleado, según la importancia de su puesto, su eficiencia y
sus necesidades, según las posibilidades de la empresa.

Separaciones: constituyen una decisión unilateral de terminar la relación laboral entre la empresa y el empleado o
empleados. Las separaciones se pueden dar en dos variantes, renuncias y despidos.

Recolocación: es un programa de RRHH creado para ayudar a los empleados despedidos a superar el estrés
emocional producido por la pérdida de su trabajo y ofrecerles apoyo para encontrar uno nuevo

Outplacement: su trabajo se concentra en las habilidades de los empleados para ofrecerles la mejor reinserción
laboral posible. Un servicio de outplacement efectivo logra disminuir el tiempo de búsqueda de un nuevo puesto

OTRAS FUNCIONES

❖ Programa de inducción a la empresa, evaluación de desempeño y clima organizacional

❖ Análisis, descripción y valuación de puestos y competencias laborales
❖ Relaciones laborales, contratos colectivos
❖ Seguridad e higiene laboral coordinadamente producción

FUNCIONES DE RESPONSABILIDAD COMPARTIDA CON LAS OTRA ÁREAS

● Investigación y localización de nuevas plantas de producción para el desarrollo de la empresa

● Proyectos de inversión: análisis financiero, legal, de beneficios fiscales, del mercado laboral, infraestructura,
ambiente político.

PRODUCCIÓN

La dirección de operaciones puede definirse como la administración de los recursos directos necesarios para producir
los bienes y servicios que ofrece una organización.

Para lograr el objetivo se requiere mantener la planta, maquinarias y equipos en óptimas condiciones, así como
almacenes e instalaciones; siendo preciso personal técnico y operativo capacitado, en desarrollo permanente y
motivado

Mercado

Estrategia
corporativa

Estrategia de las
operaciones

Dirección de las operaciones

47
Personas Plantas Partes Procesos

Sistemas de planificación
continuo

SISTEMAS DE OPERACIONES

INSUMOS
PRODUCTOS
Persona
PROCESO DE
s Bienes
TRANSFORMACION
Tecnolo Servici
gía os
Capital
Equipos
Material
es
Administración de la productividad: volumen total de bienes y servicios producidos, dividido entre los insumos
necesarios para generar dicha producción

Administración de la Producción (adm de operaciones)

● Implica:
✔ Planeación de los objetivos de sistema operaciones y establecimiento de vías de acción, políticas y
procedimientos para alcanzarlos
✔ Organización de los RRHH y de capital para producir bienes y servicios con eficiencia
✔ Dirección y motivación del personal para que sea productivo
✔ Seguimiento y control del rendimiento del sistema de operaciones para asegurarse de que se
cumplan las metas organizacionales

Decisiones necesarias de tomar en la planificación de operaciones

Planes estratégicos de operaciones

¿Qué se va a producir?

Planificación de la Planificación de la Planificación del proceso

capacidad
Evaluación de las
posibilidades de un sistema
de operaciones para elaborar
el volumen deseado de
unidades de cada tipo de
producto durante un
determinado periodo
localización de
instalaciones
Diseño y ubicación de las
instalaciones en caso de
necesitar capacidad
adicional
Definir procesos, en términos
de costos, métodos de
producción y seleccionar los
que permitan alcanzar mejor
los objetivos

Planes tácticos de operaciones

Planificación de la Planificación agregada Programación maestra

distribución física de
instalaciones
Forma de planificar las Programa que especifica la

48
Proceso de evaluación y
selección entre varias
alternativas de la distribución
del equipo y las instalaciones
de trabajo
actividades generales de
producción y los recursos de
operaciones asociados a
ellas. Toma en cuenta el
pronóstico de demanda
cantidad y el tipo de
elementos que habrán de
producirse. Como, cuando y
donde deberán ser
producidos

CONTROL DE OPERACIONES

Cuando un sistema de operaciones ya ha sido diseñado e implementado, sus elementos clave tienen que ser objeto
de monitoreo.

● Control de costos
● Control de compras
● Control de mantenimiento
● Control de calidad

Comercialización (mercadotecnia/marketing)
Conjunto de actividades que se realizan en una entidad económica, encaminadas hacia el logro de las metas de
venta de sus productos y servicios, para obtener beneficios financieros a partir de la satisfacción plena de los
clientes, a fin de lograr su fidelidad.

Funciones:
⮚ Desarrollo de productos y servicios
⮚ Definición de precio y volumen de venta, políticas de descuentos a distribuidores
⮚ Promoción de ventas
⮚ Programación de ventas
⮚ Publicidad
⮚ Análisis de la competencia y ventajas competitivas
⮚ Análisis de posición de productos y servicios

El ambiente de mercadotecnia está compuesto por los actores y las fuerzas ajenas a la mercadotecnia

MICROAMBIENTE: Fuerzas próximas a la empresa que afectan su capacidad para servir a sus clientes

- Resto de la empresa
- Proveedores
- Intermediarios comerciales
- Clientes
- Competencia

MACROAMBIENTE: Fuerzas sociales más amplias que afectan al micro ambiente entero

- Entorno demográfico
- Ámbito económico
- Ambiente natural
- Entorno tecnológico
- Ámbito político.

Marketing: Es el uso de un conjunto de herramientas encaminadas a la satisfacción del cliente mediante las cuales
pretende diseñar el producto, establecer precios, elegir los canales de distribución y las técnicas de comunicación
más adecuadas para presentar un producto que realmente satisfaga las necesidades de los clientes.

La MERCADOTECNIA es la orientación al cliente o al mercado, y parte de las necesidades del cliente o consumidor,
para diseñar, organizar, ejecutar y controlar la función comercializadora o mercadeo de la organización

Orientación para el mercado (principales características)

✔ Conjunto de creencias que coloca los intereses del cliente en primer lugar
✔ Habilidad de la empresa en generar, distribuir y usar informaciones superiores sobre clientes y competidores
✔ Aplicación coordinada de recursos interfuncionales para crear un valor superior para el cliente

49
ADMINISTRACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE MERCADOTECNIA

Trata de diseñar y aplicar la mezcla de mercadotecnia que resulte mejor para alcanzar los objetivos. Implica las 4
funciones administrativas: analizar, planificar, aplicar y controlar.

MEZCLA COMERCIAL

PRODUCTO Clientes (necesidades)

PRECIO Costo para el cliente

POSICIÓN Conveniencia

PROMOCIÓN Comunicación

Las cinco p

1. Precio
2. Producto
3. Plan
4. Punto de venta
5. Promoción y publicidad

En el Marketing de Servicios al mix original se le han agregado 3P’s nuevas:

● Personal
● Evidencia física
● Procesos

Al mix del Marketing de Retail se le agrega:

● Estacionamiento (Parking)

Servicios: constituye una actividad o el beneficio que una parte puede ofrecer a otra, siendo en esencia intangible, y
no deriva en la posesión de nada

Características de los servicios

❖ Es intangible porque no se pueden ver, saborear, sentir, escuchar, ni oler

❖ Es inseparables porque no pueden ser separados de su prestador
❖ Es variable porque la calidad del servicio depende de quien lo ofrece, y de cuando y como se ofrece
❖ Es perecedero porque no pueden ser almacenados

FINANZAS

Administrador financiero: Responsable de la administración y dirección de todas las actividades relacionadas con
sistemas de información contable y actividades propias de la contaduría, acordes al tamaño, necesidades y recursos
de la organización; y de la administración del flujo de dinero en y entre la organización y demás organizaciones.

50
Misión del Administrador financiero: deberá concentrar sus esfuerzos en la búsqueda de maximizar el valor de las
acciones de los propietarios, minimizando el riesgo y aumentando el rendimiento. Esto es: Realización de Actividades
Financieras Tendientes al CRECIMIENTO PATRIMONIAL

La función financiera tiene como fin último incrementar el valor del negocio y alrededor de este, se deben
definir sus estrategias.

LA ADMINISTRACIÓN FINANCIERA COMPRENDE

● Manejo de dinero
● Análisis de oportunidades financieras
● Sueldos y salarios
● Presupuestos
● Inversiones y activos
● Procura de fondos
● Pago de impuestos

CONTROLES FINANCIEROS

Análisis financiero comparativo: evaluación de la condición financiera de una empresa por dos o más periodos. La
técnica más usada es el ANÁLISIS DE RAZÓN que implica seleccionar dos cifras significativas, expresar su relación
como fracción y comparar su valor para dos periodos o con la misma razón de organizaciones similares

Elaboración de presupuestos: proceso de clasificar los gastos propuestos y vincularlos con metas

Costo basado en actividad: sistema que se centra en 3 actividades como los CENTROS DE COSTOS
fundamentales. Una actividad es cualquier evento que conduzca a costos, incluyendo energía consumida, kilómetros
recorridos, etc.

Estados financieros: documentan en términos financieros el flujo de bienes y servicios hacia la organización dentro
de esta o hacia afuera. Controlan 3 condiciones de una organización:

- SOLVENCIA: capacidad de convertir activos en dinero

- ESTADO FINANCIERO GENERAL: equilibrio a largo plazo entre una deuda y el patrimonio
- RENTABILIDAD: capacidad de realizar utilidades permanentemente y en un largo periodo de tiempo

Balance general: pone de manifiesto el estado financiero de una organización en un momento dado

Estado de ganancias y pérdidas: da cuenta del desempeño de la organización durante un periodo de tiempo

Estados de flujo de caja y fuentes y usos de fondos: muestran de dónde provinieron los fondos durante el año y
como se aplicaron

Administración del activo: una vez planeado el flujo futuro de los ingresos de efectivo y habiendo procurado
cualquier fondo necesario, el administrador financiero deberá determinar si los fondos se han invertido hábilmente.
Trata de obtener el mayor recorrido posible de los fondos invertidos en partidas del activo.

FUNCIONES de la Administración de la producción en base a los principales problemas que debe afrontar

❖ Acortar el tiempo que requiere la producción de bienes nuevos

❖ Desarrollar sistemas de producción flexibles, que permitan la “personalización masiva” de productos y
servicios
❖ Administrar redes de producción globales. Esto es asegurar la calidad y homogeneizar sus normas
❖ Desarrollar e integrar nuevas tecnologías de procesos en los sistemas de producción existentes
❖ Obtener un alto nivel de calidad, y conservarlo en los cambios y reestructuraciones
❖ Administrar una fuerza laboral compleja, con culturas, lenguas y religiones diversas
❖ Adaptarse a las restricciones ambientales, las normas éticas y normativas gubernamentales

Administración de procesos

Consiste en administrar funciones permanentes como eslabones de una cadena y no como departamentos
aislados entre sí. El resultado es una cadena horizontal de procesos, en lugar de la estructura vertical de la
cadena de mando.

La horizontalización reformula el modo de administrar las operaciones, al integrar todas las funciones
involucradas en la solución de un problema

51
TODAS LAS ORGANIZACIONES PUEDEN DIVIDIRSE EN PROCESOS QUE ATRAVIESAN LAS FRONTERAS DE
LAS ÁREAS FUNCIONALES.

Existen 2 tipos básicos de procesos:

⮚ Procesos centrales: se relacionan con la transformación de insumos en productos destinados a clientes

(internos o externos)
✔ Pedidos
✔ Compras
✔ Producción
✔ Atención
✔ Clientes
⮚ Procesos de apoyo: sustentan los procesos centrales o miden su desempeño
✔ Financiero / contable
✔ Recursos Humanos
✔ Jurídico
✔ Adquisición
✔ Tecnología de la información

Administración de procesos: las funciones involucradas en un proceso se administran en su conjunto por

medio de un equipo. En la administración por procesos se implanta una forma diferente de administrar los
departamentos. La cadena clásica de mando se complementa con equipos autodirigidos, formados con
personas de los distintos departamentos involucrados en los procesos.

La gestión por los procesos

▪ Mapas de procesos: aproximación que define la organización como un sistema de procesos

interrelacionados. Impulsa a la organización a poseer una visión más allá de sus límites geográficos y
funcionales
▪ Modelado de procesos: es sintetizar las relaciones dinámicas que en él existen, probar sus premisas y
predecir sus efectos en el cliente.
▪ Documentación de procesos: método estructurado que utiliza un preciso manual para comprender el
contexto y los detalles de los procesos claves
▪ Equipos de proceso: la configuración, entrenamiento y facilitación de equipos de procesos es esencial para
la gestión de los procesos y la orientación de estos hacia el cliente
▪ Rediseño y mejora de procesos: se busca incrementar la eficacia, reducir costos, mejorar la calidad y
acortar los tiempos reduciendo plazos de producción y entrega del producto o servicio
▪ Indicadores de gestión: la gestión de procesos implica contar con un cuadro de indicadores referidos a la
calidad y a otros parámetros significativos.

52