GUIA DE APOYO PARA EXAMEN COMPLEXIVO DE LA

ASIGNATURA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

______________________________________________________________
APORTE A LA ADMINISTRACION DE PARTE DE HENRY FAYOL
P1.
El ingeniero y terico de la administracin fue el primero en sistematizar el comportamiento
gerencial, definiendo que la funcin administrativa slo tiene incidencia sobre el personal de la
empresa. Sus ms grandes contribuciones al rea las plasm en el libro Administration
industrielle et gnrale, publicado en Pars en 1916.
Sus estudios se basaron en un enfoque sinttico, global y universal de la empresa, con una
concepcin anatmica y estructural de la organizacin. Uno de sus resultados fue la creacin de
una serie de 14 principios que toda empresa debera aplicar para lograr altos ndices de
eficiencia, donde destacan la disciplina, autoridad y correcta delimitacin de funciones.
1) UNIDAD DE MANDO: Cada empleado debe recibir rdenes de un slo superior. De esta forma,
se evitan cruces de indicaciones a modo de fuego cruzado.
2) AUTORIDAD: A pesar de que el cargo otorga la autoridad formal, no siempre se tendr
obediencia si no existe la capacidad de liderazgo. Por ello, es necesario tener la capacidad de dar
rdenes y que ellas se cumplan. La autoridad conlleva responsabilidad por las decisiones tomadas.
EXPRESS Frase del da: Mahatma Gandhi, 145 aos de su natalicio Frase del da: Thomas Alva
Edison
3) UNIDAD DE DIRECCIN: Se debe generar un programa para cada actividad. Todo objetivo de
tener una secuencia de procesos y plan determinado para ser logrado. Adems, de contar con un
administrador para cada caso.
4) CENTRALIZACIN: Toda actividad debe ser manejada por una sola persona. Aunque gerentes
conservan la responsabilidad final, se necesita delegar a subalternos la capacidad de supervisin
de cada actividad.
5) SUBORDINACIN DEL INTERS PARTICULAR AL GENERAL: Deben prevalecer los
intereses de la empresa por sobre las individualidades. Siempre se debe buscar el beneficio sobre
la mayora.
6) DISCIPLINA: Cada miembro de la organizacin debe respetar las reglas de la empresa, como
tambin los acuerdo de convivencia de ella. Un buen liderazgo es fundamental para lograr
acuerdos justos en disputas y la correcta aplicacin de sanciones.
7) DIVISIN DEL TRABAJO: La correcta delimitacin y divisin de funciones es primordial para el
buen funcionamiento de la empresa. Se debe explicar claramente el trabajo que cada colaborador
debe desempaar. Adems, se debe aprovechar la especializacin del personal para aumentar la
eficiencia.
8) ORDEN: Cada empleado debe ocupar el cargo ms adecuado para l. Todo material debe estar
en el lugar adecuado en el momento que corresponde.
9) JERARQUA: El organigrama y jerarqua de cargos debe estar claramente definidos y
expuestos. Desde gerentes a jefes de seccin, todos deben conocer a su superior directo y se
debe respetar la autoridad de cada nivel.

GUIA DE APOYO PARA EXAMEN COMPLEXIVO DE LA

ASIGNATURA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
______________________________________________________________
10) JUSTA REMUNERACIN: Todo empleado debe tener clara nocin de su remuneracin y debe
ser asignada de acuerdo al trabajo realizado. Los beneficios de la empresa deben ser compartidos
por todos los trabajadores.
11) EQUIDAD: Todo lder debe contar con la capacidad de aplicar decisiones justas en el momento
adecuado. A su vez, deben tener un trato amistoso con sus subalternos.
12) ESTABILIDAD: Una alta tasa de rotacin de personal no es conveniente para un
funcionamiento eficiente de la empresa. Debe existir una razonable permanencia de una persona
en su cargo, as los empleados sentirn seguridad en su puesto.
13) INICIATIVA: Se debe permitir la iniciativa para crear y llevar a cabo planes, dando libertad a los
subalternos para que determinen cmo realizar ciertos procedimientos. Junto con esto, se debe
tener en cuenta que en ocasiones se cometern errores.
14) ESPIRITU DE CUERPO: El trabajo en equipo siempre es indispensable. Se debe promover el
trabajo colaborativo, que tambin ayuda a generar un mejor ambiente laboral.
El impacto de la cultura Organizacional en la gestin de la innovacin p2
El nuevo entorno econmico y los patrones emergentes de competencia internacional exigen, por
parte de las empresas en general y de las PYMEs en particular, sistemas productivos ms
eficientes que en su conjunto conformen un entorno propicio para la competitividad (Solleiro
1997).
Lo anterior implica un cambio de actitud para mantener el liderazgo en el mercado, para
propiciar este cambio, es necesario evaluar y comparar comportamientos, valores, percepciones,
estilos de liderazgo entre otros elementos que conforman la cultura organizacional y que
coadyuvan a gestionar innovaciones para la solucin de problemas.
Las pginas que aparecen a continuacin se dividen en tres captulos, en el primero describir a
grandes rasgos el concepto de cultura organizacional as como sus elementos y funciones, en el
segundo con el fin de evidenciar el papel decisivo de la cultura organizacional en la gestin de la
innovacin, analizar y comparar diferentes empresas de diferentes pases, para identificar
comportamientos, estilos de liderazgo, valores, percepciones, entre otros elementos de la
cultura organizacional que han contribuido a desarrollar innovaciones, finalmente en el tercer
capitulo pondr sobre la mesa de discusin una aproximacin de cultura organizacional para la
gestin de la innovacin as como una crtica a los factores internos y externos que coadyuvaran
a la cultura propuesta.
Qu es la Cultura Organizacional?
Concepto
Actualmente es recurrente escuchar es cultural es cuestin de cultura, si trasladamos estas
impresiones a las organizaciones, entonces diramos que su xito, liderazgo, posicionamiento o
incluso el logro de sus proyectos y programas se debe a su cultura, pero entones surge otra
interrogante Qu es Cultura Organizacional?
El trmino cultura apareci en la sociedad de la Roma antigua como traduccin de la palabra
griega paideia: crianza de los nios,1 desde entonces, con extraa firmeza, su concepto,
enraizado en la nocin de cultivo ha mantenido invariable su ncleo semntico. Se trata del
cultivo de la humanitas, de aquello que distingue al ser humano de todos los dems seres; de una
humanitas concebido, primero, como telares de su mundo; despus, como el conjunto de
costumbres, las artes y la sabidura que se generaron en ese mundo, y, por ltimo, esta vez en
general, como la actividad de un espritu (nous) metafsico encarnado en la vida humana.
Se puede suponer que a partir de entonces han surgido un sin nmero de variaciones del
concepto, no es materia de este trabajo estudiarlas todas. No obstante es importante presentar
algunas para analizar su relacin con la formacin de recursos humanos.

GUIA DE APOYO PARA EXAMEN COMPLEXIVO DE LA

ASIGNATURA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
______________________________________________________________
A partir de su definicin antropolgica en 1948, Malinowski dice que cultura es un todo integral
constituido por instrumentos y bienes de consumo, de cartas constitucionalesde ideas humanas
y objetos, creencias y costumbresun vasto aparato, parcialmente material, parcialmente
humano y parcialmente espiritual mediante el cual el hombre es capaz de enfrentarse con los
problemas concretos, especficos, que se le presentan.
Otra de las definiciones ms aceptables de cultura desde el punto de vista antropolgico es la
que ofrece Cliford Geertz: La cultura es un patrn de significados transmitidos histricamente,
incorporado en smbolos; un sistema de concepciones heredadas y expresadas en formas
simblicas por medio de las cuales los hombres comunican, perpetan y desarrollan su
conocimiento y sus actividades en relacin con la vida.
Con las aportaciones de las definiciones anteriores, podemos decir que cultura organizacional es
un conjunto de percepciones que se traducen en comportamientos, actitudes y formas de hacer
las cosas para la solucin de problemas. Asimismo Schein menciona que es difcil tener un
concepto porque engloba varios elementos como son: Grupo de normas, Grupo de individuos,
Valores, Filosofa de la empresa, Reglas del juego, Clima Laboral, Desarrollo de habilidades,
Hbitos, modelos mentales, paradigmas Estructuras y Comportamientos.
Esquema conceptual de la cultura organizacional (un anlisis multifactorial)
Allaire y Firsirotu, propusieron un esquema conceptual compuesto de variables endgenas y
factores exgenos, tales como:
1. Un sistema socioestructural compuesto de relaciones entre las estructuras, las estrategias, las
polticas y otros procesos formales de gerencia.
2. Un sistema cultural que agrupa los aspectos expresivos y afectivos de la organizacin en un
sistema colectivo de smbolos significativos.
3. Los empleados como individuos, con su talento, sus experiencias y su personalidad, creadores,
formadores y unificadores de importancia, que elaboran activamente una realidad organizacional
coherente a partir del flujo continuo de los acontecimientos.
Estos elementos constitutivos de la organizacin toman forma y sustancia en la gestin de la
innovacin, como analizaremos ms adelante.
.ENFOQUE CLASICO DE LA ADMINISTRACION HENRY FAYOL P3
En el despuntar del siglo XX, dos ingenieros desarrollaron los primeros trabajos pioneros
respecto a la administracin. Uno era americano, Frederick Winlow Taylor, y desarroll la llamada
escuela de administracin cientfica, preocupada por aumentar la eficiencia de la industria a travs,
inicialmente, de la racionalizacin del trabajo operario. El otro era europeo, Henri Fayol, y
desarroll la llamada teora clsica preocupada por aumentar la eficiencia de su empresa a
travs de su organizacin y de la aplicacin de principios generales de la administracin
con bases cientficas. A pesar de que ellos no se hayan comunicado entre s y hayan partidos de
puntos de vista diferentes y aun opuestos, lo cierto es que sus ideas constituyen las bases del
llamado enfoque clsico tradicional de la administracion, cuyos postulados dominaron
aproximadamente las cuatro primeras dcadas de este siglo el panorama administrativo de las
organizaciones.
As de un modo general, el enfoque clsico de la administracin puede desdoblarse en dos
orientaciones bastante diferentes y hasta cierto punto opuestas entre s, pero que se
complementan con relativa coherencia:
1.- De un lado, la escuela de la administracin cientfica, desarrollada en los Estados Unidos, a
partir de los trabajos de Taylor. Esa escuela era formada principalmente por ingenieros, como
Frederick Winslow (1856-1915), Henry Lawrence Gantt (1.861-1931), Frank Bunker Gilbreth
(1868-1924), Harrington Emerson (1853-1931) y otros Henry Ford (1863-1947), suele ser incluido
entre ellos, por haber aplicado sus principios. La preocupacin bsica era aumentar la
productividad de la empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional, esto es,
en el nivel de los operarios. De all el nfasis en el anlisis y en la divisin del trabajo operario,

GUIA DE APOYO PARA EXAMEN COMPLEXIVO DE LA

ASIGNATURA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
______________________________________________________________
toda vez que las tareas del cargo y el ocupante constituyen la unidad fundamental de la
organizacin. En este sentido, el enfoque de la administracin cientfica es un enfoque de abajo
hacia arriba (del operario hacia el supervisor y gerente) y de las partes (operarios y sus cargos)
para el todo (organizacin empresarial). Predominaba la atencin en el trabajo, en los movimientos
necesarios para la ejecucin de una tarea, en el tiempo-patrn determinado para su ejecucin: ese
cuidado analtico y detallado permita la especializacin del operario y la reagrupacin de los
movimientos, operaciones, tareas, cargos, etc., que constituyen la llamada organizacin racional
del trabajo (ORT). Fue adems de esto, una corriente de ideas desarrollada por ingenieros, que
buscaban elaborar una verdadera ingeniera industrial dentro de una concepcin eminentemente
pragmtica. El nfasis en las tareas es la principal caracterstica de la administracin cientfica.
LINEAS DE AUTORIDAD - ORGANIZACIN STAFF P4

La organizacin staff surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance
de la tecnologa, lo que origina la necesidad de contar con ayuda en el manejo de
detalles, y de contar con especialistas capaces de proporcionar informacin
experta y de asesora a los departamentos de lnea.
Este tipo de organizacin no disfruta de autoridad de lnea o poder para imponer sus
decisiones.
Por lo general este tipo de organizacin no se da por s sola, sino que existe combinado
con los tipos de organizacin anteriormente mencionados y, por lo general, en
empresas de mediana y gran magnitud.
Ventajas:
a) Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los
problemas de direccin.
b) Hace posible el principio de la responsabilidad y la autoridad indivisible, y al
mismo tiempo permite la especializacin del staff.
Desventajas:
a) Si los deberes y responsabilidades de la asesora no se delimitan claramente por
medio de cuadros y manuales, puede producirse una confusin considerable en toda la
Organizacin.
b) Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones, o por falta de
un
respaldo
inteligente
en
la
aplicacin
de
sus
recomendaciones.
c) Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organizacin lineal.
EL PROCESO ADMINISTRATIVO P5
Otra razn por la cual se les ha dado en llamar fase esttica y dinmica, es debida a la relacin que se tiene
con las personas. Generalmente en la fase esttica se tiene poca o nula relacin con personas, en tanto que en
la fase dinmica, existe gran actividad e interaccin con otros seres humanos.

GUIA DE APOYO PARA EXAMEN COMPLEXIVO DE LA

ASIGNATURA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
______________________________________________________________

Los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran la administracin como una
actividad compuesta de ciertas sub-actividades que constituyen el proceso administrativo nico.
Este proceso administrativo formado por 4 funciones fundamentales, planeacin, organizacin,
ejecucin y control. Constituyen el proceso de la administracin. Una expresin sumaria de estas
funciones fundamentales de la admn.. es:
1. LA PLANEACION para determinar los objetivos en los cursos de accin que van a
seguirse.
2. LA ORGANIZACIN para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para
establecer y reconocer las relaciones necesarias.
3. LA EJECUCIN por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas
con voluntad y entusiasmo.
4. EL CONTROL de las actividades para que se conformen con los planes.
PLANEACION.Para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estar identificado con los
objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso es alcanzarlos. Esto origina las preguntas de
que trabajo necesita hacerse? Cundo y cmo se har? Cules sern los necesarios
componentes del trabajo, las contribuciones y cmo lograrlos. En esencia, se formula un plan o un
patrn integrando predeterminando de las futuras actividades, esto requiere la facultad de prever,
de visualizar, del propsito de ver hacia delante.
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE PLANEACION
a) Aclarar, amplificar y determinar los objetivos.
b) Pronosticar.
c) Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se har el trabajo.
d) Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.
e) Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para encontrar medios
nuevos y mejores de desempear el trabajo.
f) Establecer polticas, procedimientos y mtodos de desempeo.
g) Anticipar los posibles problemas futuros.
h) Modificar los planes a la luz de los resultados del control.
ORGANIZACIN.
Despus de que la direccin y formato de las acciones futuras ya hayan sido determinadas, el paso
siguiente para cumplir con el trabajo, ser distribuir o sealar las necesarias actividades de trabajo
entre los miembros del grupo e indicar la participacin de cada miembro del grupo. Esta

GUIA DE APOYO PARA EXAMEN COMPLEXIVO DE LA

ASIGNATURA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
______________________________________________________________
distribucin del trabajo esta guiado por la consideracin de cosas tales como la naturaleza de las
actividades componentes, las personas del grupo y las instalaciones fsicas disponibles.
Estas actividades componentes estn agrupadas y asignadas de manera que un mnimo de gastos
o un mximo de satisfaccin de los empleados se logre o que se alcance algn objetivo similar, si
el grupo es deficiente ya sea en l numero o en la calidad de los miembros administrativos se
procuraran tales miembros. Cada uno de los miembros asignados a una actividad componente se
enfrenta a su propia relacin con el grupo y la del grupo con otros grupos de la empresa.
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE ORGANIZACIN.
a) Subdividir el trabajo en unidades operativas (deptos)
b) Agrupar las obligaciones operativas en puestos (puestos reg. X depto.)
c) Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas.
d) Aclarar los requisitos del puesto.
e) Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.
f) Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la admn..
g) Proporcionar facilidades personales y otros recursos.
h) Ajustar la organizacin a la luz de los resultados del control.
EJECUCIN.
Para llevar a cabo fsicamente las actividades que resulten de los pasos de planeacin y
organizacin, es necesario que el gerente tome medidas que inicien y continen las acciones
requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea. Entre las medidas comunes
utilizadas por el gerente para poner el grupo en accin estn dirigir, desarrollar a los gerentes,
instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su propia creatividad
y la compensacin a esto se le llama ejecucin.
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE LA EJECUCIN.
a) Poner en prctica la filosofa de participacin por todos los afectados por la decisin.
b) Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.
c) Motivar a los miembros.
d) Comunicar con efectividad.
e) Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.
f) Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho.
g) Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de esfuerzos en el trabajo.
h) Revisar los esfuerzos de la ejecucin a la luz de los resultados del control.
CONTROL.Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que s est haciendo
para asegurar que el trabajo de otros est progresando en forma satisfactoria hacia el objetivo
predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las actividades componentes requeridas para
ese plan y la ejecucin exitosa de cada miembro no asegura que la empresa ser un xito. Pueden
presentarse discrepancias, malas interpretaciones y obstculos inesperados y habrn de ser
comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una accin correctiva.
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE CONTROL
a) Comparar los resultados con los planes generales.
b) Evaluar los resultados contra los estndares de desempeo.
c) Idear los medios efectivos para medir las operaciones.
d) Comunicar cuales son los medios de medicin.
e) Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las variaciones.
f) Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.
g) Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.
h) Ajustar el control a la luz de los resultados del control.

GUIA DE APOYO PARA EXAMEN COMPLEXIVO DE LA

ASIGNATURA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
______________________________________________________________
INTERRELACIN ENTRE LAS FUNCIONES
En la prctica real, las 4 funciones fundamentales de la administracin estn de modo entrelazadas
e interrelacionadas, el desempeo de una funcin no cesa por completo (termina) antes que se
inicie la siguiente. Y por lo general no se ejecuta en una secuencia en particular, sino como
parezca exigirlo la situacin. Al establecer una nueva empresa el orden de las funciones ser
quizs como se indica en el proceso pero en una empresa en marcha, el gerente puede
encargarse del control en un momento dado y a continuacin de esto ejecutar y luego planear.
La secuencia deber ser adecuada al objetivo especfico. Tpicamente el gerente se haya
involucrado en muchos objetivos y estar en diferentes etapas en cada uno. Para el no gerente
esto puede dar la impresin de deficiencia o falta de orden. En tanto que en realidad el gerente tal
vez est actuando con todo propsito y fuerza. A la larga por lo general se coloca mayor nfasis en
ciertas funciones ms que en otras, dependiendo de la situacin individual. As como algunas
funciones necesitan apoyo y ejecutarse antes que otras puedan ponerse en accin.
La ejecucin efectiva requiere que se hayan asignado actividades a las personas o hayan realizado
las suyas de acuerdo con los planes y objetivos generales, de igual manera el control no puede
ejercerse en el vaci debe haber algo que controlar.
En realidad, la planeacin esta involucrad en el trabajo de organizar, ejecutar y controlar. De igual
manera los elementos de organizar se utilizan en planear, ejecutar y controlar con efectividad.
Cada funcin fundamental de la administracin afecta a las otras y todas estn relacionadas para
formar el proceso administrativo.
CONTROL.Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que s est haciendo
para asegurar que el trabajo de otros est progresando en forma satisfactoria hacia el objetivo
predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las actividades componentes requeridas para
ese plan y la ejecucin exitosa de cada miembro no asegura que la empresa ser un xito. Pueden
presentarse discrepancias, malas interpretaciones y obstculos inesperados y habrn de ser
comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una accin correctiva.
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE CONTROL
a) Comparar los resultados con los planes generales. (medicin)
b) Evaluar los resultados contra los estndares de desempeo.
c) Idear los medios efectivos para medir las operaciones.
d) Comunicar cuales son los medios de medicin.
e) Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las variaciones.
f) Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.
g) Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.
h) Ajustar el control a la luz de los resultados del control.
Henri Fayol- p7m
Fue uno de los principales contribuyentes al enfoque clsico de la administracin. Naci en Estambul, el 29
de julio de 1841, en el seno de familia burguesa, vivi las consecuencias de la Revolucin Industrial y ms
tarde, la Primera Guerra Mundial. Se gradu en ingeniera de minas a los 19 aos, en el ao 1860, e ingres a
una empresa metalrgica y carbonfera, donde desarroll toda su carrera. A los 25 aos fue nombrado gerente
de las minas y a los 47 ocup la gerencia general de la Compagnie Commentry Fourchambault et Decazeville,
que entonces se hallaba en situacin difcil. Su administracin fue muy exitosa. En 1918 entreg la empresa a
su sucesor, en una situacin de notable estabilidad.
Muri en Pars el 19 de noviembre de 1925, producto de su edad.

GUIA DE APOYO PARA EXAMEN COMPLEXIVO DE LA

ASIGNATURA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
______________________________________________________________
Tambin llamada Administracin positiva, Enfoque Anatmico y Enfoque del proceso administrativo. Su
aporte principal fue el de escribir sobre problemas no estudiados por Taylor, ya que mientras Taylor
concentra sus estudios en el taller o la fbrica, Fayol lo hace a nivel de la direccin, creando lo que
algunos llaman escuela de "jefes". Hizo grandes contribuciones a los diferentes niveles administrativos.
Escribi Administration industrielle et gnrale, el cul describe su filosofa y sus propuestas.
Las funciones de administracin de Fayol
De acuerdo con Fayol, toda empresa industrial debe tener presentes los siguientes seis grupos de funciones:

Funciones tcnicas: aquellas a travs de las cuales se realiza la produccin de

bienes y servicios.

Funciones comerciales: la empresa necesita

eficientemente como comprar y vender bien.

Funciones financieras: es imprescindible una hbil gestin financiera con el

fin de sacar el mayor provecho posible de las disponibilidades evitando
aplicaciones imprudentes de capital.

Funciones de seguridad: proteccin de las personas y bienes de la compaa

contra robos, inundaciones, etc.

Funciones contables: relacionadas con los inventarios, registros, balances,

costos y estadsticas.

Funciones administrativas: las encargadas de coordinar y sincronizar las

otras cinco funciones. Constituyen el objeto principal de estudio para Fayol,
pues en su poca an estn en pleno desarrollo y concrecin.

tanto

saber

producir

OBRA DE FAYOL p8 m
considerado el padre de la Teora Clsica de la Administracin la cual nace de la necesidad de
encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas, fue el primero en sistematizar el
comportamiento gerencial, establece catorce principios de la administracin, dividi las operaciones
industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron funciones bsicas de la empresa, las
cuales son:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Funciones Tcnicas: Relacionadas con la produccin de bienes o de servicios de la empresa.

Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra,venta e intercambio.
Funciones Financieras: Relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales.
Funciones de Seguridad: Relacionadas con la proteccin y preservacin de los bienes de las
personas.
Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances, costos y estadsticas.
Funciones Administrativas: Relacionadas con la integracin de las otras cinco funciones. Las
funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa, siempre
encima de ellas.

Argumenta Fayol, que ninguna de las cinco funciones esenciales precedentes tienen la tarea de formular el
programa de accin general de la empresa, de constituir su cuerpo social, de coordinar los esfuerzos y de
armonizar los actos, esas atribuciones constituyen otra funcin, designada habitualmente con el nombre de
administracin.

Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar como:
planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
Las funciones administrativas engloban los elementos de la administracin:
Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de accin.

GUIA DE APOYO PARA EXAMEN COMPLEXIVO DE LA

ASIGNATURA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
______________________________________________________________

Organizar: Construir tanto el organismo material como el social de la empresa.

Dirigir: Guiar y orientar al personal.
Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos.
Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las rdenes dadas.

Estructura organizacional
En toda organizacin se establece una divisin del trabajo que permite alcanzar los objetivos. Existen dos
divisiones: la horizontal donde se divide el trabajo en tareas, y la vertical, que genera una estructura
jerrquica segn las responsabilidades de decisin. A sta se la denomina pirmide organizacional, y cuyos
niveles son:

Nivel superior o estratgico: Elabora las polticas y estrategias. Determina

los objetivos a largo plazo y el modo en que la organizacin ha de interactuar
con otras entidades. Se toman decisiones que afectan a toda la organizacin. En
este nivel se encuentran el presidente, el directorio, el gerente general,
etctera.

Nivel medio o tctico: Coordina las actividades que se desarrollan en el nivel

inferior u operativo, as como las decisiones que se toman y que afectan a un
sector, rea o departamento especfico. En este nivel se encuentra el gerente
de produccin, administracin de ventas, etctera.

Nivel inferior u operativo: Su funcin es realizar en forma eficaz las tareas

que se realizan en la organizacin. Se realizan tareas rutinarias programadas
previamente por el nivel medio. Pertenecen a este nivel empleados
administrativos, obreros, etctera.

En el nivel superior se elaboran las polticas y estrategias de la organizacin, en el nivel medio se realiza el
control de la gestin realizada, y en el nivel operativo se plantea como debe realizarse la actividad que se
desarrolla o el servicio que presta.
PLANEACIN
CONCEPTOS E IMPORTANCIA
Tanto los individuos como las organizaciones necesitan planear. La planeacin es el proceso bsico de que
nos servimos para seleccionar las metas y determinar la manera de conseguirlas. As mismo, la planeacin es
la primera etapa del proceso administrativo, ya que planear implica hacer la eleccin de las decisiones ms
adecuadas acerca de lo que se habr de realizar en el futuro. Esta establece las bases para determinar el
elemento riesgo y minimizarlo.
Para que una empresa se pueda organizar, dirigir o controlar, antes deben elaborarse planes que den direccin
y propsito a la organizacin, que decidan qu deba hacerse, cundo y cmo ha de hacerse y quin lo har.
CONCEPTO.
Se puede definir a la planeacin como: "La determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de accin
para lograrlos, con base en la investigacin y elaboracin de un esquema detallado que habr de realizarse en
un futuro"
EFICACIA.
Para que la planeacin sea eficaz es necesario revisar las respuestas a las siguientes preguntas:
Qu accin es necesaria?
Por qu?
Dnde?
Cundo?
Quin debe hacerla?
Cmo debe hacerse?

GUIA DE APOYO PARA EXAMEN COMPLEXIVO DE LA

ASIGNATURA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
______________________________________________________________
IMPORTANCIA.
Los fundamentos bsicos que muestran la importancia de la planeacin son:
Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin racional de los recursos
Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, ms no los elimina
Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantas de
xito
Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir, y un afn de lograr las cosas
Condiciona a la empresa al ambiente que le rodea
Establece un sistema racional para la toma de decisiones
Reduce al mnimo los riesgos, y aprovecha al mximo las oportunidades
Las decisiones se basan en hechos y no en emociones
Al establecer un esquema o modelo de trabajo, suministra las bases a travs de las cuales operar la empresa
Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin
Proporciona los elementos para llevar a cabo el control
Disminuye al mnimo los problemas potenciales, y proporciona al administrador magnficos rendimientos
de su tiempo y esfuerzo

a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE PLANEACION

Aclarar, amplificar y determinar los objetivos.
Pronosticar.
Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se har el trabajo.
Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.
Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para encontrar medios
nuevos y mejores de desempear el trabajo.
Establecer polticas, procedimientos y mtodos de desempeo.
Anticipar los posibles problemas futuros.
Modificar los planes a la luz de los resultados del control.
ORGANIZACIN FUNCIONAL O DE TAYLOR

Su creador fue Frederick Taylor, quien observ que la organizacin lineal no propiciaba la especializacin;
propuso que el trabajo del supervisor se dividiera entre ocho especialistas, uno por cada actividad principal, y
que los ocho tuvieran autoridad, cada uno en su propio campo, sobre la totalidad del personal que realizaba
labores relacionadas con su funcin.
La organizacin funcional consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que cada
nombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor nmero posible de funciones.
Ventajas:
a) Mayor especializacin.
b) Se obtiene la ms alta eficiencia de cada persona.
c) La divisin del trabajo es planeada y no incidental.
d) El trabajo manual se separa del trabajo intelectual.
e) Disminuye la presin sobre un solo jefe por el nmero de especialistas con que cuenta la organizacin.
CONTROL.- (ref. p5)
Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que s est haciendo
para asegurar que el trabajo de otros est progresando en forma satisfactoria hacia el objetivo
predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las actividades componentes requeridas para
ese plan y la ejecucin exitosa de cada miembro no asegura que la empresa ser un xito. Pueden
presentarse discrepancias, malas interpretaciones y obstculos inesperados y habrn de ser
comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una accin correctiva.
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE CONTROL
a) Comparar los resultados con los planes generales. (medicin)

GUIA DE APOYO PARA EXAMEN COMPLEXIVO DE LA

ASIGNATURA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
______________________________________________________________
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)

Evaluar los resultados contra los estndares de desempeo.

Idear los medios efectivos para medir las operaciones.
Comunicar cuales son los medios de medicin.
Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las variaciones.
Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.
Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.
Ajustar el control a la luz de los resultados del control.

EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

La necesidad de tomar decisiones rpidamente en un mundo cada vez ms
complejo y en continua transformacin, puede llegar a ser muy desconcertante, por la
imposibilidad de asimilar toda la informacin necesaria para adoptar la decisin ms
adecuada. Todo ello nos conduce a pensar que el tomar decisiones supone un proceso
mental, que lleva en s mismo los siguientes pasos:
Lo importante, es adoptar un enfoque proactivo de toma de decisiones, es decir,
debemos tomar nuestras decisiones, sin esperar a que los otros lo hagan por nosotros,
o bien, a vernos forzados a hacerlo.
Identificacin del problema: tenemos que reconocer cuando estamos ante un
problema para buscar alternativas al mismo. En este primer escaln tenemos que
preguntarnos,
qu
hay
que
decidir?
Anlisis del problema: en este paso habremos de determinar las causas del
problema y sus consecuencias y recoger la mxima informacin posible sobre el
mismo. En esta ocasin la cuestin a resolver es, cules son las opciones posibles?
Evaluacin o estudio de opciones o alternativas: aqu nos tenemos que centrar
en identificar las posibles soluciones al problema o tema, as como sus posibles
consecuencias. Nos debemos preguntar, cules son las ventajas e inconvenientes de
cada
alternativa?
Seleccin de la mejor opcin: una vez analizadas todas las opciones o alternativas
posibles, debemos escoger la que nos parece ms conveniente y adecuada.
Observamos como aqu est implicada en s misma una decisin, en esta ocasin nos
preguntamos cul es la mejor opcin?
Poner en prctica las medidas tomadas: una vez tomada la decisin debemos llevarla
a la prctica y observar su evolucin. Aqu reflexionamos sobre es correcta la
decisin?
Finalmente evaluamos el resultado: en esta ltima fase tenemos que considerar si el
problema se ha resuelto conforme a lo previsto, analizando los resultados para
modificar o replantear el proceso en los aspectos necesarios para conseguir el objetivo
pretendido. En esta fase nos preguntamos, la decisin tomada produce los resultados
deseados?
Lo importante, es adoptar un enfoque proactivo de toma de decisiones, es decir,
debemos tomar nuestras decisiones, sin esperar a que los otros lo hagan por nosotros,
o bien, a vernos forzados a hacerlo.

ORGANIZACIN FUNCIONAL O DE TAYLOR

Su creador fue Frederick Taylor, quien observ que la organizacin lineal no propiciaba la
especializacin; propuso que el trabajo del supervisor se dividiera entre ocho especialistas, uno por
cada actividad principal, y que los ocho tuvieran autoridad, cada uno en su propio campo, sobre la
totalidad del personal que realizaba labores relacionadas con su funcin.

GUIA DE APOYO PARA EXAMEN COMPLEXIVO DE LA

ASIGNATURA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
______________________________________________________________
La organizacin funcional consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera
que cada nombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor nmero posible de funciones.
Ventajas:
a) Mayor especializacin.
b) Se obtiene la ms alta eficiencia de cada persona.
c) La divisin del trabajo es planeada y no incidental.
d) El trabajo manual se separa del trabajo intelectual.
e) Disminuye la presin sobre un solo jefe por el nmero de especialistas con que cuenta la
organizacin.
CONCEPTO DE ORGANIZACIN
Proceso de arreglar la estructura de una organizacin y de coordinar sus mtodos gerenciales
y empleo de los recursos para alcanzar sus metas. Es un grupo relativamente estable de
personas en un sistema estructurado y en evolucin cuyos esfuerzos coordinados tienen por
objeto alcanzar metas en ambiente dinmico.
Segn esta definicin, las empresas productoras y de servicios son organizaciones,
como tambin lo son escuelas, hospitales, iglesias, unidades, militares, tiendas
minoristas, departamentos de polica y los organismos de los gobiernos locales,
regionales y estatales. Las personas que supervisan las actividades de otras, que
son responsables de que las organizaciones alcancen estas metas, con sus
administradores (aunque en ocasiones se les llama gerentes, en particular en
organizaciones no lucrativas).
Otros conceptos relacionados

Planificacin: "Es el hecho de hacer el plan o proyecto de una accin".

Planificar es el conjunto de organizacin, planificacin, ejecucin y gestin.
Organizar: Es una de las funciones administrativas de un gerente.
Comprende dos procesos bsicos:
1. El desarrollo del marco estructural para la empresa y
2. La definicin de las relaciones administrativas y operativas.

Programacin: "Es la accin de coordinar en el tiempo y en el espacio las

distintas partes que intervienen y son necesarias para la realizacin de la
obra, fijando la interdependencia entre ellos".
Ejecucin: "La accin de poner por obra una cosa".
Es la accin de materializar lo que estamos programando.
Control: "Inspeccin, fiscalizacin, intervencin".
Gestin: "Es la accin y efecto de administrar".

TIPO DE ORGANIZACIONES
1. Informal
2. Formal
1.- ORGANIZACIN INFORMAL:

Es la organizacin que emerge espontnea y naturalmente entre las personas que

ocupan posiciones en la organizacin formal y a partir de las relaciones que establecen
entre s como ocupantes de cargos.
Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de
grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento
formal.

GUIA DE APOYO PARA EXAMEN COMPLEXIVO DE LA

ASIGNATURA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
______________________________________________________________

La organizacin informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las

personas situadas en ciertas posiciones de la organizacin formal.
Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organizacin formal
para el desempeo de los cargos.
La organizacin informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que no
han sido planeados, pero que surgen espontneamente en las actividades de los
participantes, por tanto, para funciones innovadoras no previstas por la
organizacin formal.

2.- ORGANIZACIN FORMAL:

Es la organizacin basada en una divisin del trabajo racional, en la diferenciacin e
integracin de los participantes de acuerdo con algn criterio establecido por aquellos que
manejan el proceso decisorio.
Es la organizacin planeada; la que est en el papel.
Es generalmente aprobada por la direccin y comunicada a todos a travs de manuales de
organizacin, de descripcin de cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc.
Consta de escalas jerrquicas o niveles funcionales establecidas en el organigrama.
Es racional
Segn Taylor (defensor de este tipo de organizacin) la organizacin debe basarse en la
divisin del trabajo y por consiguiente en la especializacin del obrero, pretendiendo una
organizacin funcional superespecializada.
Distribucin de la autoridad y de la responsabilidad.
VENTAJAS DE UNA BUENA ORGANIZACIN FORMAL
Proporciona un marco en el cual el personal puede actuar unido en vez de hacerlo
unos contra otros.
El tipo de organizacin puede facilitar u obstaculizar el logro de los objetivos de la
empresa.
Proporciona comunicaciones eficientes y efectivas.
Se reduce la duplicacin del trabajo al mnimo.
Los empleados conocen las rutas o redes de mando en la organizacin.
El conocer los tipos de puestos en la organizacin y la escala de promocin
tambin ayuda a los empleados a determinar sus opciones profesionales.
ELEMENTOS DE LA ORGANIZACIN
INTERNOS:

EXTERNOS

Recursos humanos.- Hombre

Recursos financieros.- Capital
Recursos materiales.- Infraestructura, maquinaria, equipos, etc.
INMEDIATOS
Proveedores
Clientes
Acreedores
Distribuidores
Competidores
MEDIATOS
Factores econmicos
Factores polticos
Factores econmico internacional
Factores legal tributario
Tecnologa
Cultural

GUIA DE APOYO PARA EXAMEN COMPLEXIVO DE LA

ASIGNATURA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
______________________________________________________________
IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIN p baja 10
La organizacin, por ser el elemento final del aspecto terico, recoge,
complementa y lleva hasta sus ltimos detalles todo lo que la previsin y la
planeacin han sealado respecto a cmo debe ser una empresa.
Es de carcter continuo; jams se pude decir que ha terminado, dado que la
empresa y sus recursos estn sujetos a cambios constantes (expansin,
contraccin, nuevos productos, etc.).
Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los
objetivos del grupo social.
Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades
eficientemente, con un mnimo de esfuerzo.
Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e
incrementando la productividad.
Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar las funciones y
responsabilidades.
OBJETIVOS DE UNA ORGANIZACIN
Podemos analizarlo entorno a la productividad y al nivel de vida.
Nivel de vida: cambia con el tiempo y es un ndice que mide el grado de
bienestar de una empresa, sociedad,
Al aumentar la productividad conseguimos ser ms competitivos en el mercado
con lo que conseguimos aumentar el nivel de vida.
"Para aumentar la productividad tenemos conseguir mayor produccin con menos
recursos".

PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN
Los principios modernos usados para la organizacin son:

Del objetivo.
Toda y cada una de las actividades establecidas en la organizacin deben relacionarse
con los objetivos y propsitos de la empresa, la existencia de un puesto slo es
justificable si sirve para alcanzar realmente los objetivos.

Especializacin.
El trabajo de una persona debe limitarse hasta donde sea posible, a la ejecucin de
una sola actividad; mientras ms especfico y menor campo de accin tenga un
individuo, mayor ser su eficiencia y destreza.

Jerarqua.
Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la comunicacin
necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan
desde el ms alto ejecutivo hasta el nivel ms bajo.

Paridad de autoridad y responsabilidad.

A cada grado de responsabilidad conferido, debe corresponder el grado de autoridad
necesario para cumplir dicha responsabilidad.

Unidad de mando.
Al determinar un centro de autoridad y decisin para cada funcin, debe asignarse un
slo jefe, y que los subordinados no debern reportarse ms que a un slo jefe.

Difusin.
La obligacin de cada puesto que cubre autoridad y responsabilidad debe publicarse y
ponerse por escrito a disposicin de todos aquellos miembros de la empresa que
tengan relacin con el mismo.

GUIA DE APOYO PARA EXAMEN COMPLEXIVO DE LA

ASIGNATURA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
______________________________________________________________

Amplitud o tramo de control.

Hay un lmite en cuanto al nmero de subordinados que deben reportarse a un
ejecutivo, de tal manera que ste pueda realizar todas sus funciones eficientemente.

Coordinacin.
Las unidades de una organizacin siempre debern mantenerse en equilibrio
(mercadotecnia, finanzas, produccin, recursos humanos).

Continuidad.
Una vez que se ha establecido la estructura organizacional, requiere mantenerse,
mejorarse, y ajustarse a las condiciones del medio ambiente.

Del equilibrio
En toda estructura existe la necesidad del equilibrio aplicacin de los principios o
tcnicas debe estar equilibrada para asegurar eficacia global de la estructura para
cumplir los objetivos de la empresa.

De flexibilidad
Mientras ms increbles se tomen para otorgar mayor flexibilidad a la estructura de una
organizacin, mejor podr sta cumplir con su propsito. En cada estructura se deben
incorporar procedimientos y tcnicas para anticipar y reaccionar ante el cambio.
LA DIRECCIN DEL COMO FASE DEL PROCESO ADMINISTRATIVO.

La direccin es la funcin del proceso administrativo a travs de la cual se

logra la realizacin efectiva de todo lo planificado o planeado. Para Fayol (1972), La
direccin general esta encargada de conducir a la empresa a su objeto, procurando
sacar el mejor partido posible de los recursos de que dispone, es decirLa direccin es
hacer funcionar a la empresa con el mximo de rendimiento. (op cit ). La direccin del
trabajo esta basado en un estudio de tiempo y movimientos del trabajo de los obreros,
con una organizacin de tiempo militar. Las ordenes se transmiten por jerarqua, del
director general = a los jefes de servicio, = a los jefes de talleres, = a los jefes de
equipo.
LAS FUNCIONES DE LA DIRECCIN. P baja 12
Segn

Fayol (1972), la direccin como fase del proceso administrativo tiene como

funciones:
1. Planificar, de acuerdo con los usos y naturaleza del trabajo, las actividades a
realizar por la institucin.
2. Organizar, los esfuerzos e integrar los distintos elementos que estn bajo su
responsabilidad, en la institucin.
3. Coordinar, a las personas y dependencias de la institucin.
4. Tener un buen sistema de comunicaciones
5. Desarrollar

al

personal

con

programas

de

orientacin,

ubicacin,

entrenamiento, ascenso, educacin continua, desarrollo de liderazgo, etc.

6. Ejercer el control, es decir supervisar y evaluar aplicar sanciones y correctivos,
estimular.

GUIA DE APOYO PARA EXAMEN COMPLEXIVO DE LA

ASIGNATURA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
______________________________________________________________
LOS INSTRUMENTOS O MEDIOS DE LA DIRECCIN.
Para cumplir sus funciones, la direccin se vale de ciertos medios o instrumentos. Los
instrumentos o medios ms comnmente descritos son ocho (8) a saber:
1. La Orientacin: Se define la orientacin como la conduccin, conocimientos y gua que se
suministra a los subordinados para que realicen

del mejor modo posible las tareas

recomendadas.
Hay dos tipos de orientacin, la orientacin inicial, que se da al individuo que ingresa y la
orientacin permanente que se da peridicamente o cuando es necesario al empleado.
2. La Motivacin: Consiste en suministrar al trabajador, las condiciones ideales para que se
sienta a gusto. La motivacin incluye estmulos, reconocimientos, cursos de mejoramiento,
participacin en reuniones, asistencia a conferencias, etc.
3. El mando o autoridad: Existen dos tipos de mando o autoridad a saber: el mando o
autoridad moral y el mando o autoridad legal. El mando o autoridad moral deriva de la alta
competencia intelectual-profesional y de condiciones personales de quien la detenta, tales
como la integridad, honestidad, responsabilidad, disposicin para orientar al grupo frente a
situaciones inusuales, etc. El mando o autoridad legal deriva de una designacin que
habilita para detentar la autoridad. Puede existir autoridad moral no asociada

a la

autoridad moral. El ideal es que estos dos tipos de autoridad sean detentados
simultneamente, por la misma persona.
4. La emisin de ordenes: Las ordenes consisten en decir lo que tiene que hacerse, a las
personas que tienen que hacerlo.
5. Las comunicaciones: Son procesos que transmiten informacin y ordenes, en forma oral o
escrita, a travs, de canales preestablecidos para este efecto, dentro de la organizacin.
6.

La delegacin de autoridad-responsabilidad: La autoridad superior de una institucin

concentra toda responsabilidad de dirigirla y, en teora, debe tener informacin control y
capacidad para decidir sobre todas las operaciones que se realizan en la institucin.
Cuando por el tamao

de la institucin, la diversificacin y la complejidad de las

operaciones, el director superior se siente superado, debe delegar parte de sus funciones y
atribuciones a autoridades intermedias o subordinadas, sabiendo que debe mantener, para
s, toda la responsabilidad por las funciones y las atribuciones que delega. El director
general nico esta en relaciones directas con los directores intermedios (jefes de grupo,
de establecimiento o jefes de servicios generales, de servicios tcnicos, etc.). Los
directores generales mltiples se reparten las atribuciones de la direccin general de
maneras diversas y se relacionan con los directores intermedios de maneras diversas
tambin. En cualquiera de estos casos, el jefe mximo o director general conserva la
responsabilidad total, aunque delegue algunas de sus funciones en los jefes intermedios
dela organizacin.
7.

La supervisin: El director debe velar porque la ejecucin de las

operaciones de la

institucin se realice en la forma prevista o en forma adecuada.

8.

El liderazgo: El director debe tener condiciones de lder. Esto significa que debe ejercer el
mando o autoridad con unidad de miras, unidad de accin y unidad de mando. El liderazgo

GUIA DE APOYO PARA EXAMEN COMPLEXIVO DE LA

ASIGNATURA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
______________________________________________________________
es una forma de ascendiente que la autoridad tiene sobre los subordinados y que hace que
estos rindan, en su trabajo, por encima del rendimiento promedio o habitual. El lder, a su
vez, debe promover el desarrollo de liderazgo en los jefes inmediatos de la organizacin.