ADMINISTRACIÓN

¿Qué es una organización?

Una organización es un acuerdo deliberado de personas para llevar a cabo un
propósito especifico.
Pueden ser formales e informales, están reunidas y compuestas por un grupo de
personas que buscan los beneficios de trabajar juntas con el propósito de
alcanzar una meta. Para alcanzar las metas se necesita un plan y adquirir y
coordinar recursos

Una organización tiene un propósito definido. Este propósito se expresa a

través de objetivos que la organización espera cumplir.
Toda organización está formada por personas y cuenta con ellas para cumplir
sus metas.
Todas las organizaciones crean una estructura deliberada donde se realiza el
trabajo y puede ser abierta y flexible, o con estricto apego al trabajo explicito.

La administración involucra la coordinación y supervisión de las actividades de

forma que se lleven a cabo de forma eficiente y eficaz.

Eficiencia y Eficacia

La eficiencia se refiere a obtener los mejores resultados utilizando la menor

cantidad de recursos.
La eficacia se describe, como hacer las correctas, realizar actividades que
ayuden a la organización a cumplir sus metas

Eficiencia (medios) USO DE RECURSOS ---- Poco desperdicio

Eficacia (fines) LOGRO DE OBJETIVOS ---- Grandes logros

La administración se esfuerza por:

 No desperdiciar recursos (alta eficiencia)
 Lograr objetivos difíciles (alta eficacia)

Gerentes

Un gerente es alguien que coordina y supervisa el trabajo de otras personas

para que se logren los objetivos de la organización. Su trabajo tiene que ver con
logros personales, sino con ayudar a otros a realizar su trabajo, lo que podría
significar la coordinación del trabajo de un departamento o supervisar a una
sola persona.

Clasificación de gerentes:

En organizaciones estructuradas de forma tradicional (de forma piramidal) se

clasifican en gerentes de primera línea, gerentes de nivel medio y gerentes de
alto nivel.

Los gerentes de primera línea dirigen el trabajo del personal que, por lo
general, involucra la producción de la organización. A estos gerentes se los
denomina supervisores, gerentes de turno, etc.

Los gerentes de nivel medio dirigen el trabajo de los gerentes de primera línea y
se lo puede llamar gerente regional, líder de proyecto, etc.

Los gerentes de nivel alto son los responsables de tomar las decisiones de la
empresa y de establecer planes y objetivos que afectan a toda la organización.

Habilidades del gerente

Las habilidades técnicas es el conocimiento específico del trabajo y las técnicas

para realizar las tareas laborales. Estas habilidades suelen ser mas importantes
en los gerentes de primera línea ya que manejan empleados que utilizan
herramientas y técnicas para la manufacturación de los productos.

Las habilidades humanas involucran la capacidad de trabajar bien con otras

personas tanto de manera individual como grupal, debido a que los gerentes se
relacionan con personas, estas habilidades son tan importantes como el resto
para motivar, dirigir, inspirar, etc.

Las habilidades conceptuales son las habilidades que los gerentes utilizan para
pensar y conceptualizar situaciones complejas, con esta habilidad los gerentes
ven la organización como un todo, se comprende la relación entre las
subunidades y visualizan como encaja la organización en su entorno general.

Escuelas de la administración
Antecedentes históricos de la administración

 En 1776, Adam Smith en su libro the wealth of nations, planteó las

ventajas económicas que las organizaciones y la sociedad obtendrían a
 partir de la división del trabajo (especialización laboral). Esta división
consiste en la separación de trabajo en tareas especificas y repetitivas.

 La revolución industrial la cual inició en el siglo XVIII con la sustitución de

la fuerza humana por las maquinas y se volvió mas económico
manufacturar los productos en las fabricas que en los hogares.

Administración científica

Frederick Taylor (1856-1915) Donde trabajaba fue testigo de muchas

ineficiencias por lo cual buscó generar un cambio en la mentalidad de los
trabajadores y gerentes al definir parámetros para mejorar la eficiencia de la
producción.

Principios de la administración científica de Taylor:

 Desarrollar una ciencia para cada elemento del trabajo de un individuo
para remplazar la regla del dedo pulgar
 Seleccionar científicamente y lugar capacitar, enseñar y perfeccionar el
trabajo
 Cooperar con los empleados para asegurarse que todo el trabajo se haga
con los principios de la ciencia que desarrolló
 Dividir el trabajo y responsabilidades de forma equitativa entre la
administración y los trabajadores. La administración realiza el trabajo
para el que está mejor capacitada que los trabajadores

Frank y Lillian Gilbreth estudiaron el trabajo para eliminar movimientos

manuales y corporales ineficientes, implementaron el uso de herramientas y
equipo para optimizar el rendimiento laboral.
Inventaron un dispositivo llamado microcronometro que grababa los
movimientos de un trabajador y el tiempo de cada movimiento. De esta manera
se identificaban los movimientos inútiles y eliminarlos. También ideó un
esquema de clasificación entre movimientos manuales básicos a los cuales
llamó therbligs. Este esquema les dio una forma mas precisa de analizar los
movimientos manuales exactos de un trabajador.

Henry Ford (1863-1947) formado como técnico maquinista, hacía 1885 cuando
Daimler y Benz lanzaron sus automóviles, Ford se interesó por el invento y
empezó a construir sus prototipos.

La clave del éxito residió en su procedimiento para reducir costos de

fabricación: la producción en serie, conocida también como fordismo.

Este método se basaba en los mataderos de Detroit, consistía en instalar una

cadena de montaje a base de correas de transmisión y guías de deslizamiento
que desplazaban el chasis hasta los puestos donde grupos de operarios
realizaban las tareas, hasta que se terminara.

Este sistema utilizado anteriormente en fabricas de armas y relojes, abarataba

la producción y reparaciones por vía de la estandarización del producto

Pilares de la administración científica

 Incentivos
 Estándares
 Tiempos y movimientos
 Ingeniera de métodos
 Selección científica de personal

Administración clásica

Henry Fayol escribió al mismo tiempo que Taylor, la atención de Fayol se dirigió
hacia las actividades de todos los gerentes, escribiendo a partir de su
experiencia personal como director general. Fayol describió la practica de la
administración como algo diferente a la contabilidad, finanzas, etc.

Su creencia en que la administración es una actividad común para todos los

negocios, lo llevó a desarrollar 14 principios de la administración:
 División del trabajo: especialización aumenta el rendimiento y hace
eficientes a los empleados
 Autoridad: los gerentes deben poder dar ordenes y la autoridad les da
este derecho
 Disciplina: los empleados deben obedecer y respetar las reglas que rigen
la organización
 Unidad de mando: todo empleado debe recibir ordenes de un solo
superior
 Unidad de dirección: la organización debe tener un solo plan de acción
para guiar a gerentes y trabajadores
 Subordinación de los intereses individuales al interés general: los
intereses de cualquier empleado no deben tener prioridad sobre los
intereses de la organización como un todo
 Remuneración: los empleados deben recibir una remuneración por sus
servicios
 Centralización: grado en que los empleados se involucran en la toma de
decisiones
 Escalafón: línea de autoridad desde el gerente en el nivel mas alto al mas
bajo
 Orden: las personas y materiales deben estar en el lugar y momento
adecuado
  Equidad: los gerentes deben ser amables y justos con sus subordinados
 Estabilidad en los puestos del personal: la administración debe realizar
un planeamiento ordenado del personal y garantizar que haya
reemplazos disponibles para las vacantes
 Iniciativa: los empleados que tengan originalidad y lleven a cabo los
planes tendrá un mayor nivel de esfuerzo
 Espíritu de grupo: promover el espíritu de equipo generara armonía y
unidad dentro de la organización

Burocracia Weberiana

Max Weber desarrolló a principios del siglo XX una teoría de estructuras de

autoridad y relaciones basadas en un tipo ideal de organización llamada
burocracia.
La burocracia para Weber es una organización caracterizada por la división de
trabajo, jerarquía definida, normas y reglamentos como relaciones
impersonales.
El estructuralismo tiene como precursor a Weber, que postula los principios.
Esta escuela pretende equilibrar las funciones de la organización prestando
atención a su estructura como al recurso humano, poniendo énfasis en la
comunicación y autoridad. Considera 4 elementos comunes:
 Autoridad: en todas las organizaciones hay un grupo de personas que
tienen la función de dirección
 Comunicación: en las organizaciones existen sistemas de transmisión y
recepción de información formal e informal para lograr objetivos
 Comportamiento: esta estructura se refiere a la división de trabajo y
comportamiento de personal
 Estructura: normas, reglas y políticas que establecen como operar en la
empresa

Weber reconoció que la “burocracia ideal” no existe, sino que pretendía que
fuera la base para teorizar sobre como realizar un trabajo en grupos grandes. La
burocracia como tal, la describe parecida a la administración científica en
cuanto a su ideología. Ambas enfatizan en la racionalidad, previsibilidad,
impersonalidad, competencia técnica y autoritarismo.
Una burocracia debe contar con:
 Orientación profesional: los gerentes son profesionales de carrera, no
dueños de las unidades que dirigen
 División de trabajo: los trabajos se dividen en tareas sencillas, de rutina y
bien definidas
 Impersonalidad: aplicación uniforme de reglas y controles, no según las
personalidades
  Normas y reglamentos formales: sistema de reglas escritas y
procedimientos de operación estándar
 Selección formal: personal seleccionado para los trabajos de acuerdo con
sus habilidades técnicas
 Jerarquía de autoridad: las posiciones se organizan en una jerarquía con
una clara cadena de mando

Pilares de la escuela clásica:

 Proceso administrativo
 Áreas funcionales
 Principios de administración

Métodos cuantitativos

Contribuye directamente al manejo de la toma de decisiones en las áreas de

planeación y control. Uno de los mayores aportes de escuela es la investigación
de operaciones ya que fomenta el pensamiento ordenado, la metodología
lógica y el reconocimiento de restricciones y proporciona herramientas en la
solución de problemas complejos. Es de gran utilidad para aplicar a inventarios,
control de producción, logística, etc.
La escuela matemática es una gran valla, ya que la toma de decisiones es la
esencia de ésta. A esta escuela se la conoce como teoría de las decisiones o
enfoque cuantitativo

Pilares del método cuantitativo:

 Pronósticos
 Investigación de operaciones
 Métodos cuantitativos
 Modelos matemáticos

Enfoque conductual: Mayo

George Elton Mayo enfocó su interés primordial en los efectos psicológicos que
podían provocar las condiciones físicas del trabajo en relación con la
productividad. Con su teoría conocida como, teoría del descubrimiento del
hombre, demostró qué sin la cooperación y solidaridad del grupo de trabajo, y
la comunicación como elemento fundamental, es difícil incrementar la
productividad.
 La moral y productividad de los trabajadores se relacionan con aspectos
de tipo afectivo y social, tales como reconocimiento, formar parte de
grupo, etc
 Los factores sociales en ocasiones son mas motivadores que los
económicos
  La solidaridad y cohesión son de suma importancia para el desempeño
del individuo en su trabajo
 La comunicación es un elemento fundamental para lograr la
productividad e influir en el comportamiento de los trabajadores

Enfoque conductual: estudios de Hawthorne

Los estudios de Hawthorne fueron estudios llevados a cabo en 1924, diseñados

en un principio como experimento de la administración científica. Se quería
analizar el efecto de varios niveles de iluminación sobre la productividad de los
trabajadores. Los investigadores encontraron que cuando la intensidad de la luz
aumentaba, la producción de ambos grupos aumentaba. Luego, cuando la
intensidad de luz bajaba, la productividad seguía en aumento en ambos grupos.
En 1927 los ingenieros de western electric invitaron a George Elton mayo y sus
colaboradores para comenzar una relación como consultores hasta 1932 que
abarco muchos experimentos sobre el rediseño del trabajo, cambio en la
jordana de trabajo, introducción de periodo de descansos, etc. Los académicos
coinciden en que los estudios de Hawthorne tuvieron efecto sobre las ideas de
administración relacionadas con el rol de las personas de la organización.

Teoría X – Teoría Y

Según el economista Douglas McGregor, las personas que no satisfacen sus

necesidades en el trabajo se conducen con pasividad, indolencia, falta de
responsabilidad y un escaso rendimiento productivo. Para modificar estas
actitudes, propuso la administración por objetivos. Esta trata de eliminar
criterios de la administración tradicional, cuyo principio básico considera que la
autoridad es el medio para lograr la eficiencia administrativa. Douglas McGregor
postula dos estilos básicos de dirección: la administración tradicional
denominada teoría X, y a la naturaleza del ser humano, la teoría Y.

Teoría X
 El ser humano es, por naturaleza, indolente, perezoso, le desagrada el
trabajo y lo evitará siempre que pueda
 Las personas tienen que ser dirigidas, controladas, obligadas a trabajar y
motivadas para lograr objetivos de la empresa
 Los trabajadores prefieren ser dirigidos, les disgusta la responsabilidad y
son pocos ambiciosos

Teoría Y
 Al ser humano le gusta el trabajo
 Las personas no son pasivas por naturaleza, se han vuelto así a raíz de las
estructuras de la organización que han propiciado esta actitud. La
 responsabilidad, la iniciativa, el potencial de desarrollo y la disposición
para dirigir la conducta hacia las metas de organización se encuentran
latentes en todos los humanos
 Es responsabilidad de la administración desarrollar las potencialidades
del trabajador
 La administración debe establecer las condiciones para que el personal
pueda alcanzar sus objetivos mediante la consecución de los objetivos de
la empresa

Pirámide de Maslow

Según Abraham Maslow, las necesidades del ser humano tienen una jerarquía;
en tanto que la primera necesidad básica no sea satisfecha, tiene el poder
exclusivo de motivar la conducta. Sin embargo, al ser cubierta pierde su poder
de motivación. De esta forma, un nivel mas alto de necesidad se convertirá en
un factor de motivación solo cuando las necesidades que ocupan el nivel
inmediato anterior hayan sido realizadas. La jerarquía de Maslow incluye cuatro
necesidades básicas y una de crecimiento

1. Autorrealización: son necesidades que se encuentran en la cima de la

jerarquía. Las personas encuentran sentido un sentido de vida en el
trabajo mediante el desarrollo de sus potencialidades. Es el estado ideal
para lograr la automotivación.
2. Reconocimiento: surgen de la necesidad de que el trabajo sea
debidamente reconocido como algo importante
3. Amor o pertenencia: necesidades afectivas tales como la asociación,
participación y aceptación en el grupo de trabajo
4. Seguridad: se refiere a la necesidad de las personas de sentirse seguras y
protegidas
5. Fisiológicas: son la base de la pirámide, la necesidad de alimentación,
sueño, vestimenta, etc.

Escuela sistémica

La teoría de sistemas es una teoría básica de las ciencias físicas, pero nunca
aplicada a los esfuerzos humanos organizados. En 1938, Chester Barnard,
escribió que una organización funcionaba como un sistema cooperativo. En la
década de 1960 fue cuando los investigadores en administración comenzaron a
analizar mas cuidadosamente la teoría de sistemas y como se relacionaba con
las organizaciones.

Un sistema es un conjunto de partes interrelacionadas e interdependientes

dispuestas de tal forma que se produce un todo unificado. Los dos tipos de
sistemas básicos son abierto y cerrado. Los sistemas cerrados no reciben
influencia de su entorno ni interactúan con el. En los sistemas abiertos se ven
influenciados por su entorno y propician la interacción. Hoy en día, cuando
describimos a las organizaciones como sistemas, nos referimos a sistemas
abiertos.

Enfoque de contingencias o situacional

El enfoque de contingencias plantea que las organizaciones no son iguales, sino

que enfrentan a situaciones distintas(contingencias) y requieren diferentes
formas de dirección en los siguientes aspectos:
 Tamaño de la organización: cuando el tamaño aumenta, también lo
hacen los problemas de coordinación. Ya que una empresa de 50
empleados no será igual a una de 50.000.
 Tecnología para tareas rutinarias: para lograr metas, una organización
utiliza tecnología. Las tecnologías de rutina requieren estructuras
organizacionales, estilos de liderazgo y sistemas de control que difieren
de lo que necesitan las tecnologías personalizadas o que no son de rutina
 Incertidumbre ambiental: el grado de incertidumbre ocasionado por
cambios ambientales influye en el proceso de administración. Lo que
funciona bien en un entorno estable y predecible puede ser totalmente
inapropiado en otro
 Diferencias individuales: los individuos difieren en términos de sus
deseos de crecimiento, autonomía, tolerancia a la ambigüedad y
expectativas. Esas y otras diferencias individuales son particularmente
importantes cuando los gerentes seleccionan técnicas de motivación,
estilos de liderazgo, etc.

EL PROCESO ADMINISTRATIVO
Según Lourdes Münch Galindo el proceso administrativo es el conjunto de
fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la administración.

Todo proceso administrativo contempla las siguientes fases:

 Planeación: aquí se determinan los escenarios futuros y el rumbo hacia
donde se dirige la empresa, así como la definición de los resultados que
se pretenden obtener y las estrategias para lograrlos con mayor
probabilidad de éxito minimizando riesgos
 Organización: consiste en el diseño y determinación de las estructuras,
procesos, funciones y responsabilidades, así como el establecimiento de
métodos, y la aplicación de técnicas tendientes a la simplificación de
trabajo
 Integración: es la función a través de la cual se eligen y obtienen los
recursos necesarios para poner en marcha las operaciones
  Dirección: consiste en la ejecución de todas las fases del proceso
administrativo mediante la conducción y orientación de los recursos, y el
ejercicio de liderazgo
 Control: fase del proceso administrativo a través del cual se establecen
estándares para evaluar resultados obtenidos con el objetivo de corregir
desviaciones, prevenir y mejorar continuamente las operaciones

Fase mecánica o estructural

En la planeación se determinan escenarios futuros y el rumbo hacia donde se

dirige la empresa, estableciendo los valores de la organización, objetivos y
estrategias para llevarlos a cabo. Permite encaminar y aprovechar mejor los
esfuerzos y recursos, reduce los niveles de incertidumbre y permite hacer frente
a las contingencias.

En la organización se contempla el diseño y determinación de las estructuras,

procesos y funciones de trabajo. Implica la jerarquización de roles para
conseguir sus objetivos.

Fase dinámica u operativa

La integración es la función a través de la cual se eligen y obtienen los recursos

necesarios para poner en marcha las operaciones de la empresa.
La dirección consiste en la ejecución de todas las fases del proceso
administrativo mediante la conducción y orientación de los recursos, y el
ejercicio del liderazgo. Incluye la motivación del equipo de trabajo
El control es la fase del proceso administrativo a través de la cual se establecen
estándares para evaluar los resultados obtenidos con el objetivo de corregir
errores, brindar retroalimentación y mejorar continuamente las operaciones y
los procesos asociados.

Integración:
 Recursos humanos
 Recursos materiales
 Recursos técnicos
 Recursos financieros

Dirección:
 Toma de decisiones
 Integración
 Motivación
 Comunicación
 Liderazgo
Control:
 Establecimiento de estándares
 Medición
 Corrección
 Retroalimentación

TOMA DE DECISIONES
Toma de decisiones gerenciales

Tiene por objeto identificar y seleccionar un curso de acción par alcanzar los
objetivos de quien decide. Los gerentes de todos niveles y de todas las áreas de
las empresas toman decisiones, es decir, hacen elecciones. La toma de
decisiones no es algo que solo hacen los gerentes, sino que todos los miembros
de la organización toman decisiones que afectan a sus trabajos y a la empresa
para la que trabajan.

Naturaleza de la toma de decisiones gerenciales

Certidumbre: Se cuenta con información exacta y confiable del resultado de

cada una de las alternativas. Es la situación ideal para la toma de decisiones.

Incertidumbre: La elección de alternativas se ve influenciada por la cantidad

limitada de información disponible y por la orientación psicológica del tomador
de decisiones

Riesgo: Imposible pronosticar con certeza el resultado de una alternativa,

aunque se cuenta con información para pronosticar las probabilidades que
condicionan al estado deseado. Los gerentes tienen información historia de
experiencias personales o información secundaria que les permite asignar
probabilidades a diferentes alternativas

Existen dos clases de decisiones a las cuales los gerentes deben hacer frente en
contextos de certidumbre, incertidumbre y riesgo:

Decisiones programadas: son utilizadas en casos frecuentes, rutinarios o de

poca importancia. Se basan en políticas, procedimientos o reglas. Ahorran
tiempo.
Decisiones no programadas: son utilizadas en casos poco frecuentes o de gran
importancia. Cuando los problemas son no estructurados, los gerentes deben
confiar en la toma de decisiones no programada para desarrollar soluciones
únicas. Las decisiones involucran soluciones a la medida. Conforme los gerentes
ascienden en la jerarquía de la organización, los problemas que enfrentan se
vuelven menos estructurados.

Sesgos y heurística

Racionalidad limitada y conformismo

Hebert Simon propone la teoría de la racionalidad limitada donde plantea que

los gerentes no buscan la decisión ideal, sino que se conforman con aquella que
sirva adecuadamente para sus propósitos. La teoría plantea que las personas
toman decisiones se enfrentan a:
 Información inadecuada respecto de la naturaleza de un problema y sus
posibles soluciones
 La carencia de tiempo y dinero para reunir información mas completa
 La incapacidad para recordar grandes cantidades de información
 Los limites de su propia inteligencia

Heurística o reglas practicas

Las personas dependen de principios heurísticos o reglas practicas para

simplificar la toma de decisiones.
 Disponibilidad: las personas juzgan la probabilidad de un hecho
comparándolo con sus recuerdos o experiencias
 Representatividad: las personas tienden a determinar una probabilidad
de un hecho tratando de equipararlo con sus recuerdos o experiencias
 Anclas y ajuste: las personas parten de un valor inicial o “ancla” para
tomar una decisión y después ajustan ese valor para llegar a una decisión
final

Errores y prejuicios en la toma de decisiones

Cuando los gerentes toman decisiones utilizan reglas empíricas o heurísticas

para simplificar la toma de decisiones. No significa que sean confiables porque
pueden derivar en errores:

Exceso de confianza Confirmación Casualidad

Beneficios inmediatos Contextualización Costos irrecuperables
Efecto ancla Disponibilidad Egoísmo
Percepción selectiva Representación Retrospectiva
1. Exceso de confianza: los tomadores de decisiones piensan que saben
mas sobre lo que hacen o mantienen visiones positivas no realistas de si
mismos y de su desempeño
2. Satisfacción inmediata: describe a quienes tienden a querer obtener
beneficios inmediatos para evitar costos

3. Efecto ancla: describe la situación en la cual se obsesiona con

información inicial como punto de partida y después, una vez fija, se
equivocan en ajustar adecuadamente información posterior

4. Percepción selectiva: cuando los tomadores de decisiones organizan

selectivamente e interpretan situaciones basadas en sus percepciones
equivocadas, presentan un prejuicio de percepción. Esto influye en qué
información toman en cuenta, en los problemas que identifican y en las
alternativas que desarrollan

5. Confirmación: los tomadores de decisiones que buscan información que

reafirma sus decisiones anteriores y desechan información que
contradice sus juicios previos presentan el prejuicio de confirmación

6. Contextualización: resaltan aspectos de una situación y excluyen otros.

Al prestar atención a aspectos específicos de una situación y resaltarlos, y
al mismo tiempo minimizar u omitir otros, distorsionan lo que ven y
crean puntos de referencia incorrectos

7. Disponibilidad: los tomadores de decisiones tienden a recordar los

eventos más recientes y vividos en su memoria. Este prejuicio distorsiona
la capacidad de recordar eventos de manera objetiva y da como
resultado juicios y estimaciones probabilísticas distorsionadas

8. Representación: cuando los tomadores de decisiones evalúan la

posibilidad de un evento guiándose por el parecido con otro evento o
series de eventos. Encuentran analogías y ven situaciones idénticas
donde no existen

9. Casualidad: Se intenta darles sentido a eventos casuales; lo hacen debido

a que la mayoría tiene problema para lidiar con el azar, aunque los
eventos casuales ocurren a toda la gente y no hay algo que pueda
hacerse para predecirlos

10. Costos irreparables: Se olvida que las decisiones actuales no corrigen el

pasado. En vez de ignorar los costos irreparables, no los olvidan

11. Egoísmo: Rápidamente se toma el crédito por los triunfos y culpan a

factores externos por los fracasos
12. Retrospectiva: es la tendencia de los tomadores de decisiones
Identificación del problema

Toda decisión se inicia con un problema, una discrepancia entre una condición
existente y una deseada. Los gerentes deben ser cautelosos para no confundir
los problemas con los síntomas de un problema
La identificación de problemas es algo subjetivo. Aquello que un gerente
considera un problema, otro no lo consideraría. También es perfectamente
probable que un gerente que resuelve el problema equivocado tenga un mal
desempeño como un gerente que ni siquiera reconoce un problema y no hace
nada

Identificación de los criterios de selección

Cualquiera que tome decisiones tiene criterios que lo guían para decidir. Una
vez que un gerente ha ubicado un problema, debe identificar los criterios de
decisión que son importantes o relevantes para resolverlo

Ponderación de criterios

Una forma sencilla de darle al criterio más importante un valor de 10 y luego

asignar ponderaciones al resto utilizando ese estándar

Desarrollo de alternativas

La cuarta etapa del proceso requiere que el tomador de decisiones liste

alternativas viables que puedan resolver el problema. Esta es la etapa en la que
el tomador de decisiones debe ser creativo. En este punto las alternativas solo
se listan, no se evalúan

Análisis de alternativas

Una vez que se han desarrollado las alternativas diferentes, llega el momento
de la responsabilidad de decidir cuál de las opciones será la que mejor se
adapta a la empresa. Los gerentes son los responsables de comunicar estas
decisiones y transmitirlas al equipo de trabajo

Selección de una alternativa

La selección de una alternativa se puede llevar a cabo por una sola persona (el
gerente) o en conjunto con un equipo de trabajo. Es importante que todas las
personas involucradas comprendan las razones por las cuales se elige una
determinada alternativa y los objetivos de la organización involucrados

Implementación de una alternativa

En esta etapa se traslada la decisión a la acción al comunicarla a todos los
afectados para lograr que se comprometan con ella. Si las personas que deben
implementar una decisión participan en el proceso, es probable que la apoyen si
solamente se les dice que deben hacer. Durante la implementación, es probable
que los gerentes tengan que reevaluar el ambiente por si existe algún cambio,
en especial con respecto a decisiones de largo plazo

Evaluación de la efectividad de la decisión

La última etapa del proceso de toma de decisiones involucra la evaluación del

resultado de decisión para comprobar si el problema fue resuelto

PLANEAMIENTO – ORGANIZACIÓN – INTEGRACIÓN

¿Qué es la planeación?

La planeación implica definir los objetivos de la organización, establecer

estrategias para lograr dichos objetivos y desarrollar planes para integrar y
coordinar actividades de trabajo. Tiene que ver tanto con los fines (qué) como
con los medios (cómo). Ventajas:
 Define el rumbo de la organización de tal forma que todos los esfuerzos y
recursos de dirijan hacia su consecución. Cuando los empleados saben lo
que su empresa intenta lograr y lo que ellos deben hacer para contribuir
en el logro de los objetivos, pueden coordinar sus actividades, cooperar
entre si y hacer lo necesario para cumplir con los objetivos
 Establece alternativas para hacer frente a las contingencias que se
pueden presentar en el futuro. Reduce la incertidumbre, ya que obliga a
los gerentes a ver a futuro, anticipar el cambio, considerar su efecto y
desarrollar las respuestas adecuadas
 Reduce al mínimo las amenazas. Se aprovechan las oportunidades del
entorno y las debilidades se convierten en fortalezas. Cuando se
coordinan las actividades laborales en torno a planes, las ineficiencias se
vuelven obvias y pueden corregirse o eliminarse
 Establece la base para efectuar el control. La planeación establece los
objetivos o los estándares utilizados para controlar. Sin ella, no habría
objetivos con los cuales medir o evaluar su esfuerzo laboral

Tipos de planeación
1. Estratégica: Se realiza en los altos niveles de la organización y se refiere a
la planeación general. Generalmente es a mediano y largo plazo y, a
partir de esta, se elaboran todos los planes de los distintos niveles de la
empresa.
 2. Táctica o funcional: Comprende los planes que se elaboran en cada una
de las áreas de la empresa con la finalidad de lograr el plan estratégico.

3. Operativa: Se diseña de acuerdo con los planes tácticos y se realiza en los

niveles operativos.

Elementos del plan estratégico

1. Filosofía: Conjunto de valores, prácticas y creencias que son la razón de

ser de la organización y representan su compromiso ante la sociedad. La
filosofía organizacional es imprescindible para darle sentido y finalidad a
todas las acciones de la empresa
2. Misión: Es la razón de ser de la empresa, es de carácter permanente.
3. Visión: Es el enunciado deseado en el futuro para la organización. Provee
dirección y forja el futuro de la empresa estimulando acciones concretas
para el presente
4. Objetivos estratégicos: Son los resultados específicos que se desea
alcanzar, medibles y cuantificables a un tiempo, para lograr la misión
5. Políticas: Se refiere a los lineamientos generales que deben observarse
en la toma de decisiones. Son las guías para orientar la acción.
6. Estrategias: Son los cursos de acción que muestran la dirección y el
empleo general de los recursos para lograr los objetivos
7. Programas: En ellos se detallan el conjunto de actividades, responsables
y tiempos necesarios para llevar a cabo las estrategias
8. Presupuestos: Se proyecta, en forma cuantificada, los recursos que
requiere la organización para cumplir con sus objetivos. Su principal
finalidad consiste en determinar la mejor forma de utilización y
asignación de los recursos, a la vez que permite controlar las actividades
de la organización en términos financieros

Misión

La misión es la definición amplia del propósito de la empresa y la descripción del

negocio o giro al que se dedica. La misma es el enunciado del estado en el
futuro para la organización, provee dirección y estimula acciones concretas para
lograrla, 3 preguntas básicas para definir misión:

1. ¿Quiénes somos?
2. ¿A que nos dedicamos?
3. ¿Cuál es nuestro valor agregado y/o ventaja competitiva?
4. ¿Cuáles son o deberían ser los productos principales, presentes y
futuros?
Requisitos para una misión
 Amplia: Dentro de una línea de expansión, pero lo suficientemente
específica y bien definida para que sea fácil de entender y lograr
 Motivadora: Inspiradora y alcanzable
 Permanente: Orientada
 Congruente: Consistente con lo que se hace y desea

Visión

La visión es el enunciado del estado deseado en el futuro para la organización,

provee dirección y estimula acciones concretas para lograrla.
Características:
 Breve
 Fácil de captar y recordar
 Inspiradora
La visión fija el rumbo de la institución, plantea retos, sirve como punto de
consenso, estimula la creatividad y coordina esfuerzos. Para formularla se
deben responder las siguientes preguntas:
 ¿Qué se nota como clave para el futuro?
 ¿Qué contribución única se debe hacer en el futuro?
 ¿Cuál es la oportunidad de crecimiento?
 ¿Quiénes son o deberían ser nuestros clientes?
 ¿Cuáles son o deberían ser nuestras divisiones?
 ¿Qué es probable que cambie en nuestra organización dentro de tres o
cinco años?

Objetivos y planes

Los objetivos (metas) son los resultados o propósitos deseados. Guían las
decisiones de la administración y forman los criterios contra los cuales se miden
los resultados. Es por esto que con frecuencia se los considera como las bases
de la planeación. Es necesario conocer el objetivo o resultado deseado antes de
poder establecer planes para lograrlo.
Los planes son documentos que describen como se lograran los objetivos. Por lo
general incluyen asignaciones de recursos, programas y otras acciones
necesarias para cumplir con los objetivos. Cuando los gerentes planean,
desarrollan tanto objetivos como planes.

La planeación es la determinación del rumbo hacia el que se dirige la

organización y los resultados que se pretende obtener mediante el análisis del
entorno y la definición de estrategias para minimizar riesgos tendientes a lograr
la misión y visión organizacional con una mayor probabilidad de éxito.
Políticas y estrategias

Las políticas son guías para orientar la acción. Se trata de criterios, lineamientos
generales a observar en la toma de decisiones acerca de situaciones y
decisiones que se repiten. Las estrategias son alternativas o cursos de acción
que muestran los medios y recursos que deben emplearse para lograr objetivos.

FODA

El análisis FODA consiste en detectar fortalezas, oportunidades, debilidades y

amenazas que pueden afectar el logro de los planes.

 Fortalezas: Son aspectos positivos y capacidades especiales que posee la

organización y por los que cuenta con una posición privilegiada frente a
la competencia
 Oportunidades: Son aquellos aspectos o factores que resultan positivos,
favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que
actúa la organización y que permiten obtener ventajas competitivas.
 Debilidades: Son aquellos factores o aspectos negativos que provocan
una posición desfavorable frente a la competencia
 Amenazas: Son aquellas situaciones desfavorables que provienen del
entorno y pueden llegar a atentar incluso con la permanencia misma de
la organización

Gráfica Gantt

En la gráfica Gantt (grafico de barras) se anotan las actividades y los

responsables de cada una de ellas. Mediante una barra o línea se señalan las
fechas de inicio y de terminación de cada actividad.
A medida que avanza el proyecto se señala con una línea de distinto color el
progreso real de las actividades de tal forma que es posible comparar lo
realizado en relación con lo planeado

Análisis de las cinco fuerzas

Amenaza de nuevas entradas

 Diferenciación de producto
 Acceso a distribución: contratos a largo plazo (coca cola en cadenas de
comida rápida)
 Proliferación de productos (variedades de coca cola en EE.UU.)

Poder de negociación con proveedores

Proveedores poderosos pueden subir el precio de materias primas, inventario y

provisiones a la empresa. Se potencia en mercados monopólicos u oligopólicos.

Poder de negociación con clientes

Clientes poderosos bajan precios de vendedores y derivan ganancias a sí

mismos.

Amenaza de productos sustitutos

Todo producto tiene un substituto.

Organización

La organización consiste en el diseño y determinación de las estructuras,

procesos, sistemas, métodos y procedimientos tendientes a la simplificación y
optimización del trabajo. En esta etapa se definen las áreas funcionales, las
estructuras, los procesos, sistemas y jerarquías para lograr los objetivos de la
empresa, así como los sistemas y procedimientos para efectuar el trabajo. La
organización implica múltiples ventajas que fundamentan la importancia de
desempeñar las actividades eficientemente, con un mínimo de esfuerzo.
  Reduce los costos e incrementa la productividad
 Reduce o elimina la duplicidad
 Establece la arquitectura de la empresa
 Simplifica el trabajo

Etapas de la organización: División del trabajo – Coordinación.

División del trabajo

1. Describir los procesos es el primer paso para llevar a cabo la

organización. Un proceso es la secuencia de etapas para realizar una
actividad. Es la descripción de los procesos básicos, macro procesos o
funciones principales que se desempeñan en la organización
2. Definir las funciones más importantes
3. Clasificar y agrupar funciones de acuerdo con los macro procesos
4. Establecer líneas de comunicación e interrelación
5. Definir los micro procesos
6. Proceder a organizar los procesos de los departamentos o áreas de la
empresa

Jerarquización

La jerarquización es la disposición de las funciones de una organización por

grado de importancia y mando.

Los niveles jerárquicos son el conjunto de áreas agrupadas de acuerdo con el

grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la
función que realicen. La jerarquización implica la definición de la estructura de
la empresa estableciendo centros de autoridad y comunicación que se
relacionen entre sí con precisión.
Los niveles jerárquicos deben ser los mínimos e indispensables. Se debe
propiciar la creación de organizaciones planas, es decir, con los mínimos niveles
jerárquicos. También se debe definir claramente el tipo de autoridad, ya sea
lineal, funcional y/o staff de cada nivel.

Departamentalización

La departamentalización es la división y el agrupamiento de las funciones y

actividades en unidades específicas de acuerdo con su similitud. Se logra
mediante una división orgánica que permite a la empresa desempeñar con
eficiencia sus diversas actividades.
Es conveniente seguir la siguiente secuencia:
 1. Definir los procesos
2. Listar todas las funciones
3. Clasificarlas de acuerdo con su similitud
4. Ordenarlas en relación con su jerarquía
5. Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas
6. Especificar las relaciones de autoridad y responsabilidad entre las
funciones y los puestos
7. Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los
departamentos

Estructuras de la organización y organigramas

 Funcional: Consiste en agrupar las actividades análogas según su función

primordial para lograr la especialización y, con ello, una mayor eficiencia
del personal.
 Por productos: Es recomendable en empresas que se dedican a la
fabricación de diversas líneas de productos
 Geográfica o por territorios Se utiliza cuando las áreas de la organización
realizan actividades en sectores alejados físicamente y/o cuando el tramo
de operaciones y de personal es muy extenso y está disperso en áreas
muy grandes y diferentes
 Clientes: Consiste en establecer departamentos cuyo objetivo es servir a
los distintos compradores o clientes. Por lo general se aplica en empresas
comerciales, principalmente en tiendas de autoservicio y almacenes
departamentales
 Por procesos o equipo: Al fabricar un producto, cuando el proceso o
equipo es fundamental en la organización, se crean departamentos
enfocados al proceso o equipo (herramientas de producción), sobre todo
si reportan ventajas económicas, de eficiencia y ahorro de tiempo
 Secuencia: Se utiliza por lo general en niveles intermedios u operativos.
Es conveniente por razones técnicas o económicas se requiere hacer la
departamentalización por secuencias alfabéticas, numéricas o de tiempo.

Manuales

Los manuales son documentos que contienen en forma sistemática información

acerca de la organización.
Ventajas:
 Son un medio para lograr que se observen y se respeten la estructura
formal y los procesos
 Promueven la eficiencia de los empleados, ya que indican lo que debe
hacerse y como
 Son una fuente de información y capacitación
  Evitan la duplicidad y las fugas de responsabilidad
 Son una base para el mejoramiento de sistemas, procesos y operaciones

Integración

La integración es la función a través de la cual se eligen y obtienen los recursos

necesarios para poner en marcha las decisiones requeridas para ejecutar los
planes de acuerdo con la arquitectura organizacional.
Etapas:
1. Definición de necesidades y requerimientos de los recursos
2. Establecimiento de estándares de calidad, tiempos y características
3. Determinación de fuentes de abastecimiento
4. Elección del proveedor más confiable
5. Selección de recursos de acuerdo con los estándares de calidad

Integración

La integración comprende recursos materiales, tecnológicos, financieros y

humanos. Estos últimos son los más importantes debido a que del talento
humano depende el manejo y gestión de los otros recursos que conforman la
organización. Aunque tradicionalmente se descuidaba la integración de recursos
humanos, tanto la experiencia como las investigaciones demostraron que el
factor humano es fundamental para cualquier empresa, ya que de su
desempeño dependerá el correcto aprovechamiento de los demás.
 Definición de necesidades y requerimientos
 Establecimientos de estándares de calidad, tiempos y características
 Determinación de fuentes de abastecimiento
 Elección del proveedor más confiable
 Selección de recursos de acuerdo con los estándares de calidad

DIRECCIÓN Y CONTROL

Dirección

La dirección es la ejecución de los planes de acuerdo con la estructura

organizacional mediante la guía de los esfuerzos del grupo social a través de la
motivación, comunicación y ejercicio de liderazgo.
En la dirección se realiza todo lo planeado y se ejecutan los elementos de la
administración, a tal grado que en muchas ocasiones se confunden los
conceptos administrar y dirigir. Así, en inglés es utiliza el termino management
para referirse indistintamente a la dirección o administración. Al dirigir se
aplican todas las etapas del proceso administrativo y el éxito de cualquier
empresa se deriva en gran parte de una acertada dirección
Proceso de dirección

Mediante la toma de decisiones se elige la alternativa optima para lograr los

objetivos de la organización. A través de la comunicación se transmite y recibe
la información necesaria para ejecutar las decisiones, planes y actividades. Con
la motivación se obtienen comportamientos, actitudes y conductas del personal
para trabajar eficientemente y de acuerdo con los objetivos de la empresa. El
liderazgo se utiliza para influir, guiar o dirigir a un grupo de personas hacia el
logro de la misión de la empresa. El liderazgo incluye el poder, autoridad,
supervisión, delegación y mando.

Motivación

La motivación es una de las labores más importantes de la dirección. También

es las compleja, por medio de esta se logra que los empleados ejecuten el
trabajo con responsabilidad y agrado, de acuerdo con los estándares
establecidos, además de obtener compromiso y lealtad del factor humano.
Por ejemplo, la Jerarquía de las necesidades de maslow.

Comunicación
La comunicación se define como el proceso a través del cual se transmite y
recibe información. La comunicación en una organización comprende múltiples
interacciones que abarcan desde las conversaciones telefónicas informales
hasta los sistemas de información mas complicados. Para ejecutar el trabajo se
requieren sistemas de comunicación eficaces. Cualquier información confusa
origina errores que disminuyen el rendimiento en el trabajo y van en
detrimento del logro de los objetivos.
Tres elementos básicos:
 Emisor: se origina la información
 Transmisor: A través del cual fluye la comunicación
 Receptor: Quien recibe y debe entender la información

Existen diversos tipos de comunicación:

 Verbal: Se transmite de forma oral
 Escrita: Se transmite mediante material escrito o grafico
 No verbal: Se refiere a las actitudes, gestos y comportamientos que no se
expresan directamente durante la comunicación hablada o escrita
 Formal: Se origina en la estructura formal de la organización y fluye a
través de los canales organizacionales. Ejemplo: correspondencia,
manuales, etc.
 Informal: Surge de los grupos informales de la organización y no siguen
los canales formales, aunque se pueden referir a la organización

Liderazgo

El liderazgo es la capacidad que posee una persona para influir y guiar a sus
seguidores hacia la consecución de una visión
 Autoridad

La autoridad es la facultad para dar ordenes y exigir que sean cumplidas y es

indispensable para la ejecución y el logro de los objetivos.
Elementos:
 Mando: ejercicio de la autoridad
 Delegación: consiste en la concesión de autoridad y responsabilidad
por parte de un superior hacia un subordinado. La autoridad formal
surge de la posición y jerarquía conferida por la organización, la que
emana de un superior para ser ejercida sobre otras personas.
Puede ser:
Lineal: es ejercida por un jefe sobre las personas que le reportan
Funcional: ejercida por uno o varios jefes sobre funciones distintas
Técnica o staff: surge de los conocimientos especializados
Personal: proviene del carisma y la personalidad de la gente

Evaluación y control

La evaluación y control es la fase del proceso administrativo a través de la cual

se establecen los estándares para medir los resultados obtenidos con el fin de
corregir desviaciones, prevenirlas y mejorar el desempeño de la empresa

Control

Un estándar o indicador es una unidad de medida que sirve como patrón para
efectuar el control. Una desviación o no conformidad es la diferencia entre el
desempeño real y el estándar. La corrección es la acción y aplicación de medidas
para eliminar las desviaciones o no conformidades en relación con los
estándares o indicadores. La retroalimentación proporciona elementos para
efectuar mejoras en el sistema administrativo y para prever la posible existencia
de fallas y errores.
Tipología de control

Para que el control sea efectivo debe desarrollarse de manera integral y

aplicarse continuamente a la empresa. El control puede ser:

Para establecer un sistema de control se requiere:

 Contar con objetivos, estándares e indicadores
 Capacitar al personal para que comprenda y aplique controles
 Evaluar la efectividad de los controles.

Reportes e informes

Al diseñar, elaborar y presentar un informe se toma en cuenta los siguientes

lineamientos:
 Confiabilidad: Es imprescindible que los reportes se sustenten en
información confiable
 Unidad de tema: Cada informe debe referirse a un solo a fin de evitar
confusiones
 Indicativos: Deben revelar indicadores importantes
  Claridad y concisión: Los informes largos, detallados y genéricos originan
confusiones y desatención por parte de quien los recibe
 Gráficas y audiovisuales: La utilización de gráficas, material audiovisual y
explicaciones verbales para enriquecer la información es de gran ayuda
para la presentación de un informe
 Frecuencia: Contar con información oportuna y periódica no implica que
esta deba ser tan frecuente que origine papeleo innecesario
 Oportunidad: Deben ser actualizados y entregarse en tiempo y forma

Sistemas de información

Los sistemas de información comprenden todos aquellos medios a través de los

cuales se procesan los datos e informes relativos al funcionamiento de todas y
cada una de las actividades de la organización.

La auditoría es la revisión sistémica de los resultados de la empresa. Esta puede

ser contable y administrativa.

Mediante la auditoria administrativa se establecen métodos que permiten

evaluar el cumplimiento del proceso administrativo con objeto de alcanzar una
mayor eficiencia en las áreas, y, por ende, la consecución de los objetivos.

Indicadores de actuación

Los indicadores de actuación o estándares son un patrón para evaluar los

resultados. La efectividad del control esta en relación directa con la precisión de
los indicadores, ya que estos permiten la ejecución de los planes dentro de
ciertos límites, minimizando errores y evitando pérdidas de tiempo y dinero.
Independientemente del tamaño de la empresa, los objetivos e indicadores bien
establecidos son los estándares que sirve para evaluar el logro de resultados.
Una de las ventajas de este método es que se utilizan razones o indicadores
cuantitativos para cada uno de los factores mencionados.