Resumen de Administración

Administrar: Diseñar un ambiente de trabajo para cumplir de forma eficiente los objetivos
organizacionales.

Organización: Conjunto de individuos que forman una institución social y actúan de forma
coordinada, racional y consciente para cumplir objetivos específicos.
Recursos:
 Económicos
 Financieros
 Humanos
Requisitos para administrar:
 Habilidades técnicas: Conocimiento de procesos y normas para desarrollar actividades.
 Habilidades humanas: Relacionarse con personas de todos los niveles, tanto por
dentro y fuera de forma proporcional
 Conceptualización: Comprensión de situaciones que dan lugar a problemas a resolver
o toma de decisiones
 Diseño: Desarrollo de cursos alternativos para resolver problemas de la forma más
adecuada.

Ciencia y Técnica de Administración

La ciencia y técnica actúan de forma complementaria a modo de interactividad
retroalimentada. La ciencia alimenta el campo explicativo, alimentando a la técnica, y de los
progresos y estancamientos surge la alimentación para el campo de evaluación de la ciencia.
Esto se repite para seguir avanzando en el estudio del tema.
EL ARTE
NO es arte ya que no ésta no busca explicaciones ni comprensión de la realidad de un objeto,
ni caben vivencias ni interpretaciones subjetivas de una realidad.
 Es técnica porque ejecuta acciones técnicas
 Es ciencia porque usa métodos científicos.

La ciencia investiga y explica el comportamiento de un fenómeno ideal o real

Ciencias: Desarrollan
* Teorías, leyes, postulados
* Hipótesis: Enunciados considerados verdaderos hasta que se muestre lo contrario
* Modelos: Representación de un fenómeno real o ideal indicando partes fundamentales y las
relaciones esenciales a través de una simbología ideal.
Los modelos sirven para experimentar, explicar, conceptualizar y comunicar el
comportamiento usando un lenguaje simbólico, como la PIRÁMIDE ORGANIZACIONAL.

Tiene dos campos:

* Explicativo: Transmite todo el conocimiento de cómo opera un fenómeno ideal, real u objeto
de estudio
* Evaluativo: Evalúa, investiga y le da información a la técnica para seguir estudiando el objeto.
Tiene tres dimensiones temporales
* Pasado: Para entender el presente
* Presente: Para prever el futuro
* Futuro

CALIDAD TOTAL GLOBAL

La calidad significa satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente.
La concepción de clientes internos y clientes externos.
La responsabilidad de la dirección en la calidad.
La calidad no solo debe buscarse en el producto sino en todas las funciones de la organización.
La participación del personal en el mejoramiento permanente de la calidad.
La aplicación de principios y herramientas para el mejoramiento continuo de los productos y
servicios.

ESCUELAS DE ADMINISTRACIÓN

ESCUELAS CLÁSICAS:
Escuelas Clásicas: Padre, Adam Smith

Libertad de producción y comercio sin que el estado intervenga.

Principios:
 Leyes económicas
 Armonía de intereses para conseguir intereses propios
 Participación mínima del gobierno.

Escuela de Administración Científica: Taylor (padre)

 Ciencia que busca la armonía, cooperación, rendimiento máximo y formación de cada
hombre.
 Analiza y normaliza procesos productivos para aumentar eficiencia y productividad
 Desarrolla técnicas y métodos que complementaron la tecnología del momento, que
normalizaron y aumentaron la producción y productividad.

Taylor, además… Los cuatro principios fundamentales de la administración

 Desarrollar para cada elemento del trabajo, una ciencia que reemplace antiguos
métodos (Conocimiento racionalizado y organizado con herramientas designadas)
 Seleccionar científicamente e instruir, enseñar y formar al obrero
 Efectuar distribución equitativa del trabajo y responsabilidad (división de tareas para
reducir costo de recursos)
 Cooperar cordialmente con los obreros para que el trabajo se realice de acuerdo con
los principios científicos (uniformidad de métodos y herramientas)

Otros aportes de Taylor…

 Estudia niveles operativos para mejorar únicamente la producción
 Organización FUNCIONAL (capataces funcionales que violan la unidad de mando)
 Paga por pieza producida (costos unitarios)
 Trabajaba especialmente con la fábrica (niveles operativos)
 Consideró al hombre como máquina, con único incentivo económico (escala de
salarios, mayor productividad, mayor remuneración y viceversa)
 No formuló una teoría de aplicación general, ya que sólo se basó en la experiencia
 Separó la planeación de la institución (el que planea no ejecuta)
Escuela de Administración Industrial y General: Fayol (padre de teoría moderna)
Administrar: Prever, organizar, mandar, coordinar y controlar
1- Prever: Futuro, anticiparse para prepararse ante el futuro
2- Organizar: Establecer jerarquías, designar actividades y brindar recursos necesarios
para ejecutar
3- Mandar: Imponer órdenes (autoridad clásica de origen divino)
4- Coordinar: Disponer actividades y recursos que no se interpongan entre ellos
5- Controlar: Verificar que lo previsto se cumpla.

KOONTZ: Modelo de Administración - Actualidad

1- Planear: Fijar objetivos deseados a futuro y buscar medios para alcanzarlos
2- Organizar: Establecer jerarquías, designar actividades y brindar recursos necesarios
3- Dirigir: Mediante influencia, persuasión, convencimiento. Aparece la figura del líder
y motivación.
4- Coordinación: Disponer actividades y recursos para que no se interpongan.
5- Controlar: verificar que lo previsto se cumpla
6- Integración de personal: Colocar en cada puesto a la persona idónea
7- Comunicación: Transmitir una información a través de un canal verbal, escrito o
visual.

14 principios básicos del Método Positivo: Observación, experiencia y reglas

1- División del trabajo: especialización de funciones
2- Autoridad y responsabilidad: Derecho a demandar obediencia y mostrar resultados a
superiores tomando cargo por ellos
3- Disciplina: Obediencia al sistema existente, cumplir con políticas y órdenes de la
empresa
4- Subordinación del interés particular al general
5- Orden: Un lugar para cada cosa (orden material) y cada cosa en su lugar (orden social)
6- Espíritu de equipo:
7- Unión del personal
8- Unidad de mando: Respuesta a un solo jefe (sin flexibilidad)
9- Unidad de dirección: Un solo jefe directivo que dirija a una dirección determinada.
10- Remuneración: Definir remuneraciones según división del trabajo equitativamente
11- Centralización: La toma de decisiones está al mando de una sola cabeza
12- Equidad
13- Iniciativa: Oportunidades para decidir y dejar ejecutar
14- Estabilidad del personal: Las personas necesitan tiempo para estabilizarse en su
función.
Otros aportes de Fayol
 Organización lineal (niveles jerárquicos)
 Aparición de niveles administrativos
 Pagó por tarea ejecutada
 Dos tipos de comunicación: Ascendentes y descendentes.

FUNCIONES / ÁREAS DE UNA EMPRESA – Fayol

- Funciones comerciales: Compra, venta y permuta
- Funciones financieras: Búsqueda y administración del dinero
- Funciones de Seguridad: Custodia de personas y patrimonio empresarial
- Funciones de contabilidad: Inventarios, balances y costos.
- Funciones de administración: Previsión, organización, dirección, coordinación y
control.

CAPÍTULO 2 – KOONTZ
Administración y sociedad: Ambiente externo y responsabilidad social y ética.

Las organizaciones son entes que accionan según el exterior:

 Sociedad plural: El poder de las empresas se mantiene en equilibrio gracias a varios
grupos como los ecológicos. Los intereses pueden ser expresados en grupos conjuntos
como la Cámara de Comercio.
 Condiciones tecnológicas: La ciencia produce conocimientos que la tecnología utiliza
para simplificar la forma de ejecutar acciones.
 Condiciones ecológicas: Medio ambiente y humanos.
 Poder y responsabilidad: Más poder, mayor responsabilidad.
 Condiciones políticas y legales: Los estados sancionan leyes para regular el
comportamiento de las organizaciones.
 Otras organizaciones: Niveles de precios
 Fuerzas de trabajo: búsqueda de empleados
 Cambios sociales: cultura que evoluciona
 Clientes: Las necesidades y deseos alternados con los cambios sociales.

Todos estos factores son para tener en cuenta en la toma de decisiones.

LA ÉTICA EN LA ADMINISTRACIÓN:
 Teoría utilitaria: Planes y acciones deben evaluarse en función de consecuencias
 Teoría basada en derechos: Todas las personas poseen derechos básicos
 Teoría de justicia: Los responsables de tomar decisiones se guíen por justicia y equidad
e imparcialidad

Institucionalización de la ética: Código de ética y firmas de criterios de ética en algunas

empresas.
Los factores que contribuyen a su promoción son:
 1- Dar a conocer públicamente su existencia
2- La presión que ejerce una opinión pública en estos aspectos.

Obviamente, la ética cambia en todas las sociedades, por lo cual la organización deberá
adaptarse a aquellas en las que ejerce sus actividades.

LA ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS (entre 1920 y segunda guerra mundial) – Elton Mayo
Objetivos:
 Búsqueda de resultados de productividad y eficiencia
 Interpretar por qué la productividad disminuye y los trabajadores decrecen en su
eficiencia, con hostilidad, impuntualidad y fatiga.
 Entender por qué los incentivos económicos no son lo único relevante.
 Interpretar desarrollos de agrupación informal y rechazos de sistemas autoritarios.

Características - MAYO
 Adaptarse a cambios contextuales y empresariales.
 Critica métodos formales clásicos, acusando de impracticables, deshumanizados y
conflictivos.
 Aparece el grupo, la participación. Elección de grupos organizados por ellos, mejor
clima laboral.

Métodos:
 El hombre es pensante
 Clima laboral de cordialidad y afecto, acompañadas por sistemas de incentivo y
producción sociales participativos y humanos.

Críticas:
 Mayo únicamente trabajó con los hombres pero sin la organización y avanzó en la
dimensión informal.
 Piensa ingenuamente en relaciones humanas, afecto y cordialidad.

Este modelo será tomado para continuarlo y desarrollarlo por la Escuela de la Sociología
Industrial y Psicología Social.

ESCUELA DE SOCIOLOGÍA
Hawthorne comenzó a tomar importancia de un individuo actuante y pensante, que demanda
un grado de participación, se vincula grupalmente, elabora normas y códigos específicos.

Estudia relaciones entre trabajadores y el líder y la actividad y sociedad exterior, considerando

cambios tecnológicos y prestando atención a sindicatos y bienestar social.

Esquemas de aplicación en estructuras grupales:

 Modelo de la no participación: Aplicable en ciertos grupos, con resultados negativos
generalmente.
  Modelo de la participación amplia: Se obtiene respuestas por parte de los miembros,
pero se dificulta su aplicación cuando el grupo es numeroso.
 Modelo de participación relativa: Se obtienen resultados menores que el anterior, y es
aplicable en un grupo numeroso.

LEWIN:
 El jefe democrático obtuvo un clima cálido y amistoso, con miembros interesados y
con compromiso y responsabilidad.
 El jefe autoritario, a pesar de tener altos niveles de producción, cuando se iba, los
miembros bajaban su ritmo de trabajo y experimentaban relajamiento.
 El permisivo dejaba tener producción muy baja, de peor calidad y con satisfacción
escasa.

Algunos autores comentaron que el conflicto no siempre era evitable y a veces formaba parte
de la organización o grupo.

ESCUELA DE PSICOLOGÍA
Desarrolla y aplica técnicas psicológicas a la administración del personal, observando detalles y
organizando programas de entrenamiento. También aconseja para mejorar el trabajo
investigando conductas, comunicaciones y motivaciones.

ELEMENTOS DE MAYOR APLICABILIDAD ACTUALMENTE:

 Dirección por objetivos: La empresa controla individuos (solo sus resultados), a
quienes se les asignó una meta a lograr y fue nutrido de los recursos necesarios para
que se haga cargo de éxitos o fracasos.
 Análisis transaccional: Hipótesis de Berne de analizar los estados primarios al ego,
definiendo que existen tres categorías: La relativa al niño, la relativa al padre y la
relativa al adulto.

TEORÍAS X e Y
 Teoría X
- Administración tradicional, estricta y rígida
- Personas como simple medio de producción, con motivaciones únicamente
económicas y laboralmente deficientes.
- Estilo de liderazgo en el cual superiores instruyen y controlan constantemente.
 Teoría Y
- Comportamiento actual y más utilizado
- Los trabajadores se esfuerzan, motivan y organizan por sí mismos
- Impulsa aprendizaje, crecimiento personal y profesional.

EMPRESAS FORMALES E INFORMALES:

GRUPO PRIMARIO
 Lazo afectivo y duradero
 Amigos y familia
 Organización informal.
GRUPO SECUNDARIO
 Representado por la organización en grupos grandes.
 Sin lazos afectivos
 Mantienen su identidad independientemente de quién conforme el grupo.

MODELO BUROCRÁTICO
Modelo de control social que persigue eficiencia y racionalidad en donde se apoya una
estructura jerárquica inflexible, impersonal, centralizada e infalible.
 Absolutamente formal.
 El humano no es pensante, es un individuo rígido a los modelos definidos.
 Inconvenientes en su nivel funcional, debido a la inflexibilidad y centralización.

Fundamentos
 Ejercicio de control social para mayor eficiencia mediante disciplina, estabilidad y
funcionabilidad.
WEBER:
 Poder, capacidad de inducir a otro a aceptar órdenes.
 Legitimación, nivel de aceptación de órdenes por parte de un subordinado.
 La combinación de Poder y Legitimación es la Autoridad.
Todos los miembros aceptan la autoridad emanada de la cúspide porque legitimaron el poder
y sistema de valores, pero si no, están en oposición.

TRES TIPOS DE LIDERAZGO:

 Tradicional: Aceptación de súbditos se da por tradición e influencia de subculturas. Las
órdenes son aceptadas por justificarse en la tradición.
 Carismático: Se aceptan órdenes por influencia del líder, con quien los súbditos se
identifican.
 Racional legal o burocrático: Los súbditos aceptan un reglamento como lógico y acepta
el sistema de poder porque viene de normas legitimadas. Weber prefiere éste.

Otras características:
 Autoridad legal, despersonalizada que nutre a todos los cargos.
 Establece distribución de funciones, autoridad y responsabilidades recibiendo
influencias del contexto que iba cambiando (momento histórico.
 Cargos delimitados por funciones y nivel de autoridad y responsabilidad.
 La organización está reglada por procedimientos y normas escritas.
 Los cargos no pueden ser monopolizados ni eternos.
 Las personas deben actuar siguiendo los lineamientos de autoridad.
LA ESCUELA NEOCLÁSICA – GULICK Y URWICK
Continuadores de los clásicos, surge como consecuencia de la segunda guerra mundial con
mayor tecnología.
Se concentró en la dimensión formal teniendo como propósito la eficiencia.

Características:
 Máxima eficiencia fabril y rígida estructura de dirección y control, incrementando
técnicas, procedimientos y principios de los clásicos teniendo en cuenta tecnología
avanzada, nuevos sistemas de movilidad, carga y descarga y comunicaciones.

Elementos de administración = POSDCORE (POFDCRC)

 Planificación
 Organización
 Formación de plantel
 Dirección
 Coordinación
 Rendición de cuentas
 Confección de presupuesto

Urwick agrega que la función previsión se divide en vaticinar por un lado y hacer planes por
otro, y distingue a un grupo que considera proceso de otro grupo que actúa como efecto.

Principios más importantes de los neoclásicos:

1) UNIDAD DE MANDO Y ESPECIALIZACIÓN: Departamentalización
 La unidad de mando no presenta flexibilización en la responsabilidad, ya que no hay
reemplazo ni sustento científico que permita control estructural.
 La autoridad y la responsabilidad se delegan proporcionalmente.
 Su aplicación permanente permite incrementar eficacia y distinguen cuatro formas de
aplicación
A) ESPECIALIZACIÓN POR FINALIDAD: Agrupa distintas tareas por tipo de actividad
o fines comunitarios
B) ESPECIALIZACIÓN POR PROCESOS: Se agrupan tareas según los procesos
(división de trabajo)
C) ESPECIALIZACIÓN GEOGRÁFICA: Se especializa por subdivisión zonal
D) ESPECIALIZACIÓN POR CLIENTELA: Se agrupan tareas según tipo de clientes.

2) AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD
 La autoridad es el poder de mandar y hacerse obedecer
 La responsabilidad es absoluta dentro de los términos definidos para el cargo.
 Supervisores son responsables por el acto de sus subordinados.

3) AUTORIDAD DE LINEA Y ESTADO MAYOR

  Gulick y Urwick coinciden que a medida que la organización crece, se necesitan más
niveles formados con diversos especialistas, aunque presente problemas de
coordinación.
 Esta autoridad de línea define de quién depende el área y quiénes dependen de este.
 Al Estado Mayor Especial le suministra responsabilidades específicas de asesoramiento
que escapan de su dominio de conocimiento, y que ayudan en la consecución de
dirección, coordinación y control.
 Autoridad asesora, o staff, que pueden ser abogados, asesores económicos, y otros
que se encuentran en autoridad de línea del director o el área que ayuden, pero no
son directamente en dependencia de la organización.
 Otro ejemplo son los cómputos que dependen del director y ayudan a áreas paralelas.
4) ALCANCE DEL CONTROL
 Limita la cantidad de subordinados a cada superior para que no pierda el control.

ORGANIGRAMA Y ESTRUCTURA
Pirámide Chata:
 Más comunicación, menos control y más subordinados
Pirámide Alargada:
 Menos subordinados, más control y menos comunicación
Pirámide Equilibrada:
 Equilibrio de subordinados, control y comunicación.
ESCUELA DE LA TEORÏA DE LA ORGANIZACIÓN: Barnard, Simon, March y Guetzkow

Características:
 Dimensión informal y contemporáneo a la escuela neoclásica
 Barnard desarrolla la teoría de equilibrio y autoridad (Simon perfecciona equilibrio).
 Simon crea la teoría de decisión, formación de objetivos y conflictos.

TEORÍA DEL EQUILIBRIO - Barnard

Todos los pertenecientes a la organización y relacionados son participantes, y efectúan aportes
a la organización, recibiendo compensaciones o alicantes (económicos o no).
 Si los aportes son mayores a compensaciones o viceversa, se produce desequilibrio a
favor de la organización o a favor de participantes.

Perfeccionamiento de Simon: Distinción entre lo fáctico y ético

 Deseabilidad percibida: Deseo del participante de querer dejar la organización
vinculada a la satisfacción que sienten
 Facilidad percibida: Posibilidades del participante de reemplazarla por otra
organización con mejores condiciones.

TEORÍA DE LA INFLUENCIA / AUTORIDAD: Se cambia el concepto de autoridad clásico por

influencia, con la diferencia que la influencia se puede lograr por consejos, persuasión,
sugerencia y no se bloquea el pensamiento.
 Autoridad: necesita estructura formal, y puede ser usada por una informal.
 Influencia: más amplia que una autoridad, y contiene la autoridad, es decir, aplica la
influencia en primera instancia, y si no funciona, aplica la autoridad.

CLÁSICOS: Autoridad Impone, el Subordinado es el ÁREA DE IMPOSICIÓN

TEORÍA DE LA ORG: Influencia Persuade, el Subordinado es el ÁREA DE ACEPTACIÓN

 El subordinado acepta la influencia hasta cierto límite, que depende de las

características del individuo, las consecuencias sociales de no aceptar (como
sanciones) y el pensamiento de finalidad de que, si cumplís con órdenes, obtendrás
compensación.

TEORÍA DE LA DECISIÓN:
 La especialización horizontal permite que se desarrolle mayor habilidad y destreza en
ejecución de tareas, y la vertical mayor destreza en la toma de decisiones que el
personal operativo sea responsable de sus decisiones.
PASOS
A. Distinción entre fáctico y ético: Lo fáctico son afirmaciones que se pueden ver y
cuantificar y lo ético no.
Cuando las decisiones lleven a la selección de finalidades últimas, se las llama juicios
de valor, pero cuando impliquen el logro de las mismas, serán juicios de hechos.
Se separan las decisiones que se pueden verificar de las que son subjetivas.
Ejemplo: cuidar el medio ambiente del nivel superior (juicio de valor), y su cumplimiento (juicio
de hecho) por el nivel operativo.
B. Cadena de medios afines: Consecución de fines para conseguir nuevos fines.
C. Comportamiento finalista y racional: Elegir alternativas de ejecución de acuerdo a la
escala de valores previamente establecida, mantener un comportamiento racional.
D. Formulación de alternativas: Se evalúan las alternativas y se elige la más satisfactoria
para resolver, observando también las consecuencias.

PROCESO DE FORMACIÓN DE OBJETIVOS:

A. Coalición: Intereses en común o negociación de grupos
B. Negociación: Repartir compensaciones económicas o no generalmente
inequitativamente.
C. Proceso Organizativo
D. Interno de control
E. Adaptación a la experiencia: Adaptación a los cambios del medio ambiente

TEORÍA GENERAL DE LOS SISTEMAS - BUCKLEY

Estudia el sistema en conjunto:
 Sistema Abierto: Necesita mucho del medio ambiente para sobrevivir, teniendo como
mínimo requisito la tensión.
 Sistema Cerrado: Se autorregula, necesitando muy poco para sobrevivir.

La organización varía por dentro, pero conserva identidad, siendo un sistema único con partes
interrelacionadas.

Este sistema vive en la homeostasis: Cambios del exterior, LA ENTROPÍA. – ISO 9000

CONTEXTO: HOMEOSTASIS O ENTROPÍA (ISO 9000)

CAPÍTULO 3 – KOONTZ

ADMINISTRACIÓN GLOBAL, COMPARADA Y DE CALIDAD

Administración internacional y empresas trasnacionales

 Gira en torno de empresas internacionales en países anfitriones para realizar
transferencias de bienes, servicios, conocimientos, capital, etc.
 Ocurren efectos unificadores cuando las empresas colaboran con el desarrollo del país
en cuestión.
 Muchos factores pueden causar conflictos, como intereses nacionales, diferencias
socioculturales y subsecuentes malentendidos.

Perspectivas
 Etnocéntrica: Se le brinda guía a la compañía matriz
 Policéntrica: Gran libertad administrativa a subsidiarias extranjeras
 Regiocéntrica: Integración de personal sobre base regional para operaciones
extranjeras
 Geocéntrica: La organización es un sistema interdependiente que opera en muchos
países

Desafíos de empresas trasnacioales:

 Nacionalismo, condiciones extrañas

Competitividad en el mercado global

 No solo basta con instalar plantas de manufactura en otros países, sino tomar el
mundo como un mercado total y adaptarse a sus necesidades nacionales y locales para
conseguir competitividad.

ALIANZAS ENTRE PAÍSES Y BLOQUES ECONÓMICOS:

 Tratados económicos como Mercosur, TLC y ASEAN
 Antes competían unos contra otros.

ADMINISTRACIÓN INTERNACIONAL:
La cultura de la sociedad afecta el comportamiento de los empleados
1- Individualismo vs colectivismo
2- Distancia del poder
3- Evitación de incertidumbre
4- Peleas de género
5- Orientación a corto o largo plazo

ADMINISTRACIÓN EN FRANCIA:
 La plantación gubernamental a escala nacional permite coordinar planes de las
industrias y compañías.
 El propósito del gobierno es usar más eficazmente los recursos del país y evitar la
expansión en áreas económicas, focalizando en el crecimiento económico
ADMINISTRACIÓN EN ALEMANIA: AUTORIDAD Y CODETERMINACIÓN
 Uso considerable de la autoridad.
 La fuerza de trabajo está representada por la ley y participa en la administración de
grandes empresas.

ADMINISTRACIÓN EN COREA
 Estrecha colusión entre el gobierno y conglomerados industriales.
 El concepto coreano de inhwa se traduce como armonía.
 Las organizaciones son jerárquicas con estilo de liderazgo autocrático y los puestos
claves son ocupados por miembros de una misma familia.

ADMINISTRACiÓN EN JAPÓN Y TEORÍA Z

Prácticas comunes:
EMPLEO DE POR VIDA:
 Los empleados pasan la totalidad de su vida laboral en la misma empresa, ofreciendo
seguridad y sensación de pertenencia.

TOMA DE DECISIONES EN JAPÓN

 Diferente a Estados Unidos, se basa en el concepto de que los cambios e ideas deben
proceder de abajo, así los empleados de niveles inferiores elaboran propuestas para el
personal de alto nivel

TEORÍA Z:
Adaptación a condiciones estadounidenses de prácticas administrativas japonesas selectas.

OBTENCIÓN DE VENTAJA COMPETITIVA POR MEDIO DE ADMINISTRACIÓN DE CALIDAD:

Aumenta la calidad de producción para revolucionar el proceso de producción, como arma
estratégica en el mercado global. Recibieron premios por altos niveles de calidad.

Categorías de criterios
1- Categoría de liderazgo
2- Información y análisis
3- Planeacion estratégica
4- Categoria de desarrollo y administración de recursos humanos
5- obtención de resultados
6- obtención y satisfacción de clientes

ISO 9000
Consiste en imponer a una compañía la obligación de documentar procesos y sistemas de
calidad y garantizar que todos sus empleados conozcan y sigan los lineamientos de los
documentos, que sea vigilado y revisado por auditorias internas y externas y se proceda de
manera efectiva a cambios necesarios.

FUNDACIÓN EUROPEA DE ADMINISTRACIÓN DE CALIDAD:

La satisfacción del cliente, empleados e impacto en sociedad se consiguen por medio del
liderazgo que debe regir políticas y estrategias para obtener buenos resultados.
Primeros funcionalistas que integraron el modelo Estructuralista:

MERTON: estudió el comportamiento humano y detectó funciones que le prevalecían a este:

1- Manifiestas, problemas que se dan a conocer; genera un conflicto, se resuelve fácil.
2- Latentes, son las que el individuo se guarda mucho tiempo y salen a la luz mucho
tiempo después, es difícil de solucionar.
Apoya a ser funciones que se manifiesten para poder ayudar a la empresa y solucionar
conflictos

Idea de llegar a nivel 0; logrando el

control total como también CAMPO DE DIFUSIÓN (BALANCE mantener buenas relaciones
ENTRE 1 Y 2)

SELZNICK: prevalece la teoría de Merton, pero dando difusión a un nuevo paradigma “el
conflicto organizacional” y destaca funciones deseados y no deseadas. Las primeras
corresponden a la delegación (forma vertical) y las segundas, a la departamentalización (de
forma competitiva). Donde crea un CAMPO DE DIFUSIÓN, pero este tiende a lograr objetivos
organizacionales.

MERTON VS SELZNICK = GOULDNER

 Para alcanzar un objetivo de control social, se debe contemplar una delegación de
actividades que conlleva la departamentalización; se da mayor importancia a la
autoridad.
 Utilizando variables de control social y delegación estudiando causas imprevistas de su
aplicación.
 Analiza el impacto de las aspiraciones individuales de generador de conflictos, y por
ende, las Funciones Manifiestas y las Funciones Latentes; que, para Selznick, serán las
Funciones Deseadas y las Funciones No Deseadas.
Merton estudió el conflicto individual con la aplicación de normas, Selznick se centró en la
delegación de poder organizacional, Gouldner sintetiza ambas:

 Desarrolló investigaciones en la crisis de la sucesión originada por la burocracia, al

reemplazar su conducción, comiendo con estas, a partir del control social. Estas
necesidades se efectivizan a través de reglas impersonales, sumamente rígidas, que
generan FD y FND. Que tienden a lograr objetivos de control y aumentar el
conocimiento de los participantes, del otro. Centra sus estudios en la conducción, al
intensificar la supervisión se dan tensiones que actúan como disfunciones y distorsión
a los objetivos. Propone:
1- Lograr la identificación con la organización
2- Poder e influenciar sus objetivos organizacionales con incentivos (premios, beneficios,
referentes)