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Anaff
Dirección Estratégica II
3º Grado en Administración y Dirección de Empresas
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales

Universidad de Cádiz
Reservados todos los derechos.

No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
TEMA 1: INTEGRACIÓN VERTICAL Y ALIANZAS
● Estrategia de negocio: es como compite la empresa dentro de un área de negocio, los responsables son los
directivos de negocio. (*Recordar de Estratégica I: Son las ventajas competitivas en costes y en diferenciación)
●Estrategia corporativa: delimita el ámbito de actuación de la empresa en términos de los sectores y mercados en los
que compite. Hay 3: integración vertical (si es mejor que una actividad la haga la propia empresa o adquirirla en el
mercado), internacionalización (en qué sectores y sitios) y diversificación (cuantos productos vamos a vender,
variedad)
La estrategia corporativa se encarga de las decisiones sobre el ámbito, es decir, el tamaño y responde a tres
cuestiones:
- PRODUCTO(QUÉ): grado de especialización que debería tener la empresa en cuanto a la gama de productos y
servicios que suministra. (relacionado con la diversificación)
- GEOGRÁFICO(DÓNDE): despliegue geográfico óptimo de las actividades de la empresa. (Relacionado con la
internacionalización).
- VERTICAL(CÓMO): actividades relacionadas verticalmente que debería abarcar la empresa. (Relacionado con
la integración vertical)
Hay tres conceptos claves:
- ECONOMÍAS DE ÁMBITO EN RECUSOS Y CAPACIDADES. (parecido a las economías de escala). Las economías
de ámbito en recursos y capacidades están relacionadas con la internacionalización, cuanto mayor sea el
mercado, mayor economía.
- COSTES DE TRANSACCIÓN: costes de subcontratar una actividad en el mercado, están relacionados con la
integración vertical.
- COSTES DE COMPLEJIDAD CORPORATIVA. Tiene relación con la diversificación. Depende de la relación que
tengan las unidades de negocio.
Las empresas intentan expandirse en los tres ámbitos: producto, geográfico y vertical.
Hay dos formas de organización económica:
-Mecanismo de mercado: donde particulares y empresas guiadas por los precios de mercado toman decisiones
independientes de compra y venta de bienes y servicios. (es el propio mercado el que establece las reglas).
Es la mano invisible ya que es un mecanismo cuyo papel de coordinación no requiere una planificación consciente por
parte tanto de compradores como de vendedores. Ej.: mercado regulado
-Mecanismo administrativo: donde los directivos toman decisiones sobre la asignación y producción de los recursos y
los imponen a través de la jerarquía. Se denomina mano visible porque la coordinación implica planificación activa.
Es decir, el mercado puede incidir, pero son los directivos los que toman las decisiones a través de su jerarquía.
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Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
¿Qué factores explican por qué algunas etapas de la cadena de valor están integradas verticalmente (las realiza la
propia empresa) mientras qué otras se realizan mediante transacciones en el mercado (es decir se subcontratan)?¿de
qué depende?
El recurso al mercado o la empresa depende de los costes de transacción (lo que le cuesta conseguir un recurso o
capacidad a la empresa en el mercado) o de los costes de internalización o administrativos (costes de producir el
recurso la propia empresa)
Los costes de transacción son costes derivados del mercado es decir que tiene costes de búsqueda de información,
negociación, y de supervisión por parte de la empresa para asegurar que el otro firmante cumple con su obligación.
EJ: buscar un buen proveedor, negociar con él y supervisar que está cumpliendo con lo establecido en el contrato…
EVOLUCION DE LA INTEGRACION VERTICAL (fechas no importantes)
● 1800-1975. Hay una expansión de la escala y el ámbito de la empresa. Se pasa de una economía de mercado
a una economía corporativa. Las empresas empiezan a aumentar su ámbito. Se reducen los costes
administrativos en las empresas debido a avances tecnológicos en: transportes, comunicaciones, sistemas
contables, etc.
● 1976-1995: Hay una reducción de tamaño de las mayores empresas (Downsizing). Se da un mayor incremento de la
subcontratación, hacen una vuelta a los negocios básicos (reenfoque estratégico o refocusing) *EXAMEN
¿Por qué se incrementan en esta etapa los costes administrativos? Los entornos más turbulentos aumentan los costes
administrativos de las grandes empresas, debido a la perdida de flexibilidad ante el incremento en el ámbito en la
etapa anterior (cuanto mayor es el ámbito más dificultad o menos flexible son las empresas, por ello es mejor
subcontratar ante entornos turbulentos)
Por otro lado, las nuevas tecnologías digitales están al alcance de las pequeñas empresas y las personas, además de las
grandes corporaciones.
● 1996-2007: Consolidación global de muchos sectores. Se produce la globalización de los mercados. La globalización
favorece la complejidad del negocio y poder responder a entornos turbulentos. (las empresas aumentan su complejidad a
la vez que son flexibles)
La globalización reduce los costes de transacción. Las grandes corporaciones muestran mayor efectividad en conciliar
complejidad con capacidad de respuesta. Intentan incrementar su ámbito a la vez que intentan ser flexibles. Quieren
aumentar su tamaño y a la vez tener capacidad de respuesta.
*Incrementar ámbito = vender más productos, vender en más sitios, hacer más actividades…
La integración vertical es una estrategia donde una empresa posee distintas actividades relacionadas verticalmente,
cuanto mayor propiedad tenga la empresa sobre estas etapas o actividades mayor será el grado de integración vertical.
Tipos:
- Hacia atrás (o hacia arriba): integración vertical en la actividad de sus proveedores (suministro).
- Hacia delante (o hacia abajo): integración vertical en la actividad de sus clientes (distribución y comercialización)
También puede ser:

- Total: la empresa se autoabastece completamente, realiza todas las actividades.
- Parcial: la empresa no es autosuficiente. Parte la realiza la propia empresa y otra la externaliza, es decir, acude al
mercado.
- No hay integración vertical. Se subcontrata toda la actividad.
si lees esto me debes un besito

● ¿La integración vertical provoca un ahorro tecnológico por integración de procesos?: NO. Algunos autores aconsejan la
integración vertical porque la ubicación de varias etapas de la cadena de valor de una empresa en un mismo lugar produce
un ahorro tecnológico y por tanto una reducción en los costes. Sin embargo, una empresa puede subcontratar su
producción con empresas que estén próximas por lo que la integración vertical en términos de propiedad única no es una
explicación eficiente.
(EXPLICACIÓN: si la empresa integra verticalmente sus actividades, es decir, las realiza ella, no hay desplazamiento al
tener la propiedad de todo, y por tanto hay un ahorro, pero si externaliza actividades a una empresa próxima, es decir,
cercana, implica lo mismo, por tanto, la explicación no tiene sentido, como conclusión, el que la empresa lo haga todo, no
implica ahorro tecnológico ni en costes)
¿Cómo se analiza una cadena de valor? Ejemplo de cadena de valor para envases de acero (Importante para el trabajo)
Primero observamos solo proveedores (I.V. hacia atrás) y distribución y venta (I.V. hacia delante)
- Hacia atrás (actividad de sus proveedores): el mineral de hierro que es la materia prima para fabricar envases
(aprovisionamiento) ¿es parcial, total o no hay? No hay Integración vertical hacia atrás porque el mineral lo
compra en el mercado, si la empresa tuviera una mina propia si hubiera.
- Hacia delante (actividad de sus clientes) venta a envasadores: sería parcial porque lo realiza la empresa y lo
subcontrata.
Ahora para el análisis de la cadena global (miramos fabricación también, es decir todas las etapas en su conjunto): en
cuanto haya solo una integración vertical ya es parcial.
COSITAS PARA EL EXAMEN:

- Si te dice que la distribución la subcontrata: no habría integración vertical hacia delante.
- Si una empresa se dedica al aprovisionamiento, fabricación y venta, pero vende el producto en sus instalaciones
(no tiene actividad de distribución), hablaríamos de integración TOTAL hacia delante, ya que no acude al mercado
a distribuir.
Fuentes de costes de transacción (los costes del mercado)

El monopolio bilateral: formado por 1 único oferente y 1 demandante. El precio de negociación colectivo lo establece
cada parte (dependen uno del otro) generando un desequilibrio en el poder de negociación.
Esto lleva al oportunismo y engaño estratégico. La dependencia mutua de las dos partes puede llevar a que cada
empresa busque reforzar y explotar su poder de negociación a expensas de la otra. Siempre gana una parte y la otra
cede. Tiene elevados costes de transacción.
También se elevan los costes con la compra de activos específicos, es decir, activos muy concretos en el mercado por
lo que aumenta el riesgo en las inversiones.
En estas situaciones es más ventajosa la integración vertical, pero a veces no es posible, ¿cómo hago para mantener
los costes de transacción?
- El problema del monopolio bilateral se solventa mediante contratos que especifican la calidad, cantidad y precio de
forma detallada.

¿Cuándo se requiere y cuando no integración vertical?
● NO se requiere integración vertical cuando son mercados eficientes con bajos costes de transacción, eso se produce
cuando:
- hay condiciones competitivas (muchos oferentes y demandantes)
- hay disponibilidad de información en el mercado
- hay bajos costes de cambio(monedas) de comprador o vendedor
- son commodities, es decir, productos estandarizados (ej.: tornillos)
● SI se requiere integración vertical cuando existe ahorro tecnológico por la integración de actividades y el mercado
puede convertirse en un monopolio bilateral, es decir, cuando:
- hay problemas en la negoción
- una parte tiene más poder que la otra (poder de negociación relativo), es decir, hay desequilibrio
- se produce un monopolio bilateral porque las inversiones en activos específicos son importantes
- pueda existir en el mercado oportunismo o engaño estratégico
COSTES DE LA INTERNALIZACION
Integrarse verticalmente también tiene unos costes. La integración vertical evita los costes de transacción, pero
internalizar una transacción tiene costes administrativos, la cuantía de esos costes, depende de varios factores:
- Las diferencias de escala optima de operaciones en las etapas de producción: cuando la empresa tiene una
necesidad inferior a la rentabilidad de la capacidad productiva mínima. (infrautilización de la capacidad
productiva)
Si la empresa necesita una cantidad superior a la escala óptima de producción le interesa integrarse
verticalmente (ya que costes administrativos < costes de transacción), pero si la cantidad que necesita es
inferior a la escala óptima de producción le conviene subcontratar (ya que costes de transacción < costes
administrativos)
EXPLICACIÓN: Si para distribuir una empresa necesita 40 camiones, pero necesitaría 200 camiones para tener
rentabilidad (punto muerto), la empresa necesita menos del punto muerto, no se llega a la escala óptima,
conviene más subcontratar, ya que no llega a la capacidad mínima para que genere rentabilidad.
- Desarrollo de capacidades distintivas: la especialización vertical se da cuando el trabajador se especializa en

varias actividades de la empresa. La especialización vertical fomenta la flexibilidad y el desarrollo de
competencias básicas.
Cuando las capacidades distintivas de una empresa son independientes unas de otras son más compleja la
integración vertical, sin embargo, si esas capacidades distintivas están integradas en varias actividades
adyacentes interesa la integración vertical.
(EXPLICACIÓN: cuando una capacidad se refiere a algo concreto mejor externalizar, porque genera costes
administrativos, pero si una capacidad afecta a varias actividades interesa internalizar porque se crea sinergia)
ej.: en un control de calidad, si solo quiero que revisen tornillos (una sola actividad) no voy a contratar a 10
trabajadores solo para eso, lo externalizo y contrato a una empresa que lo realice)
- Negocios estratégicamente diferentes: si la empresa tiene negocios estratégicamente diferentes esto le genera
altos costes administrativos porque la forma de dirigir esos recursos y capacidades son muy diferentes por lo que
la empresa suele subcontratar.
- El problema de los incentivos: en los contratos de mercado el comprador busca el mejor acuerdo posible y el
vendedor ofrece el mejor servicio para retener al comprador (mayor incentivo). Si la empresa no acude al
mercado los incentivos basados en resultados son más débiles.
(EXPLICACIÓN: cuando acudo al mercado para subcontratar hay una relación contractual ya eso de por sí, implica
que la empresa oferente va a intentar fidelizarme como cliente (hay un contrato de mercado) tiene que dar un
buen servicio e imagen, pero si llevo yo a cabo esa actividad, lo realizan los trabajadores de la empresa, cuya
relación es una nómina, contrato laboral (más débil) por lo tanto el trabajador de la empresa no se esfuerza
tanto.

Para solucionar este problema de los incentivos de la integración vertical surgen, las organizaciones de servicios
compartidos, en las que los proveedores internos compiten con los proveedores externos para servir a las
divisiones operativas. (parte externalizan y parte no) (Ej.: contrato dos informáticos externos y tengo uno en mi
empresa, esto hace que compitan entre ellos y fuerza al trabajador de la empresa a esforzarse más).
- Efectos competitivos de integración vertical: si la empresa se integra verticalmente, la empresa compite

directamente con los propios clientes y proveedores. (si te integras verticalmente hacia atrás puede que el
proveedor vea que estas acaparando su mercado)
- Flexibilidad: la integración vertical puede ser menos eficiente si se precisa de respuesta rápida ante demandas
inciertas. (ante turbulencias la integración vertical no es flexible)
- Riesgo añadido: los problemas de una etapa amenazan a otras etapas. La integración vertical ata a una empresa
desde su aprovisionamiento hasta la comercialización incrementando el riesgo en todas las fases. (si la empresa
realiza todas las actividades y la materia prima viene con mala calidad, afecta a las demás etapas porque todo lo
realiza la empresa, si externaliza las etapas esto no pasa)
¿Entonces cuándo es mejor integrarse verticalmente? (RESUMEN).
¿Cuántas empresas existen en la actividad relacionada Cuanta menos empresas existan, más atractiva es la
verticalmente? integración vertical
¿Se necesitan inversiones en activos específicos? En este caso, la integración vertical es más atractiva
¿Existen asimetrías de información? Cuanto mayor asimetría de información, mayor
probabilidad de que haya oportunismo y mayores las
ventajas de la IV.
¿Qué grado de incertidumbre hay sobre las condiciones Cuanto mayor incertidumbre sore costes, tecnologías y
de mercado futuras? (no información sobre el demanda, mayor la dificultad para redactar contratos lo
mercado, no se saben los costes, las condiciones…) que favorece la IV
¿Las distintas fases tienen escalas óptimas de -A mayor similitud, mayor atractivo de la IV
operación similares? - A mayor desigualdad, mayor atractivo de subcontratar.
¿Son similares las fases desde un punto de vista La similitud estratégica favorece la IV
estratégico?
¿Es necesaria una inversión continua en cada A mayor necesidad de inversión continua, más ventajas
actividad? de subcontratación.
¿Se necesita flexibilidad e iniciativa? Si necesita flexibilidad, es mejor subcontratar. Es decir,
los incentivos de los contratos de mercado son mayores.
¿Qué grado de incertidumbre hay sobre la demanda? A mayor incertidumbre, la IV tiene mayor coste
conviene más subcontratar.
¿Existe riesgo añadido por la interrelación de etapas IV aumenta el riesgo ya que, si la empresa tiene toda la
verticales? cadena de valor integrada y hay un error en el principio,
lo arrastra hasta el final, por lo tanto, es mejor
subcontratar.
Otra manera que puede preguntar en examen:
- Si conviene la Integración vertical: estamos diciendo que costes administrativos < costes transacción
- Si conviene la subcontratación: estamos diciendo que costes transacción< costes administrativos
Lo que hemos visto hasta ahora se ha basado en dos alternativas:
- Acudir al mercado: cuando son operaciones especificas (esporádicas) con muchos oferentes y demandantes.
- Integrarme verticalmente: operaciones especificas (como activos específicos) en mercados con pocos
demandantes y oferentes.
Sin embargo, también podemos encontrar soluciones intermedias para establecer relaciones verticales, vamos a ver
tres: (son situaciones intermedias entre integrarse verticalmente y acudir al mercado)
1.Contratos a largo plazo: Serie de transacciones durante un periodo de tiempo que determinan los términos de
venta y las responsabilidades de cada parte. Existe mayor relación entre cliente y proveedor (al haber un contrato a
l/p la vinculación es mayor). Normalmente se usa para inversiones especificas en la transacción evitando el
oportunismo al realizar la inversión requerida. (si la empresa se relaciona con un proveedor durante mucho tiempo,
hace que confíe en ese proveedor, le da seguridad trabajar con el mismo proveedor ya que evita oportunismo)
Este tipo de contratos tiene un inconveniente: es un contrato incompleto, es decir, se antepone a un problema y son
contratos muy restrictivos por lo que si hay que modificarlos es complejo.
2.Asociación con proveedores. Está basado en la confianza y entendimiento mutuo. Son contratos de relación: no
tiene por qué existir un contrato por escrito. Las ventajas de los contratos de relación son tres:
- Favorecen las inversiones en activos específicos.
- Son más flexibles que los contratos a largo plazo.
- La confianza y el entendimiento mutuo genera incentivos para evitar el oportunismo.
(explicación: es trabajar con un proveedor con el que la empresa tiene confianza porque trabaja con él desde hace
tiempo, no hay contrato, es una relación de experiencia y amistad, es decir, contrato verbal porque hay confianza, son
más flexibles porque no hay nada por escrito)
3.Franquicias: Acuerdo contractual entre el propietario de un negocio (franquiciado) y una marca (franquiciador).
Permite al franquiciado producir y comercializar los productos y servicios del franquiciador(marca). La franquicia tiene
ciertos aspectos de la integración vertical ya que permite inversiones en activos específicos y de contratos de mercado
pues genera incentivos para la cooperación y flexibilidad de negocios estratégicamente diferentes.
(explicación: McDonald, la marca, que es el franquiciador, determina en un contrato como debe explotar el negocio
(que materias primas utilizar etc. y el franquiciado se limita a explotar el negocio según ese contrato.)
Al explotar una marca tienes acceso a un activo especifico (integración vertical) y te permite ser más flexible en el
mercado, porque el franquiciado pone los recursos financieros, pero quien aprovisiona es McDonald (la materia prima,
infraestructura, maquinaria…)) (subcontratación)

*IMPORTANTE EXAMEN
En este grafico tenemos, por un lado, la formalización, es si un contrato es restrictivo o no, una formalización alta,
quiere decir que el contrato es más restrictivo y al revés (cuanto menos restrictivo, menos formalización)
Por otro lado, tenemos el grado de compromiso de recursos, es decir, el grado de compromiso en cuanto a recursos
que tiene que poner la empresa para llevar a cabo ese diseño de relación vertical (cuantos recursos tiene que poner la
empresa)
Ejemplos que explica en clase, dice que hay que aprendérselo por lógica:
- Compras puntuales en el mercado: la formalización es media ya que es algo puntual, no es a largo plazo, pero
el grado de compromiso es bajo porque los recursos financieros que pone la empresa son pocos.
- Contratos a l/p: la formalización es alta porque los contratos son restrictivos y el grado de compromiso es bajo
porque la empresa solo paga los recursos financieros, el proveedor, provee lo demás.
- Integración vertical: formalización baja/nula porque no hay contrato, el grado de compromiso es alto porque
la empresa pone todos los recursos.
- Asociaciones proveedores/clientes: formalización más o menos baja ya que hay entendimiento mutuo entre las
partes, el grado de compromiso es mayor porque la empresa trabaja junto con el proveedor (es una
asociación)
- Franquicia: formalización alta porque el contrato con el franquiciador es restrictivo y grado de compromiso
medio/alto porque el franquiciado pone algunos recursos como los recursos humanos.
De las que hemos visto hay que saber cómo funcionan, de las demás solo saber el grado de formalización y
compromiso
Aspectos clave en el diseño de relaciones verticales
Para elegir las relaciones verticales óptimas hay que tener en cuenta las siguientes características:
• No hay soluciones universales: depende de los recursos, las capacidades y la estrategia de cada empresa. Las
relaciones verticales se elegirán en función de los recursos y capacidades que constituyan sus fortalezas y de las
estrategias que persigan. (Es decir, que ninguna es mejor depende de lo que la empresa quiera conseguir será mejor
una relación vertical u otra)

• Distribución de riesgo entre las partes en el contrato firmado: La forma de distribución del riesgo dependerá del
poder de negociación de cada una de las partes. Cuanto mayor poder de negociación menor es el riesgo. Ej.: el
franquiciado asume más riego porque no sabe si le ira bien, el franquiciador solo cobra por su marca.
• Estructura de incentivos: los incentivos son esenciales para el diseño de las relaciones verticales. Hay incentivos muy
motivadores que pueden generar oportunismo en el mercado y hay incentivos poco motivadores que no ayudan a la
integración vertical. En el diseño de las relaciones verticales se establecen relaciones híbridas que establecen una
relación a largo plazo beneficiosa solventando el problema del oportunismo a corto plazo. (las relaciones verticales,
son hibridas, obtengo recursos del mercado y también hay integración vertical) (al establecer contratos a l/p, alianzas,
estas relaciones generan confianza por lo que el oportunismo se reduce y a la vez estamos incentivando la integración
vertical)
TENDENCIAS RECIENTES
• Actualmente las empresas establecen relaciones verticales de colaboración que son relaciones verticales híbridas
(de IV y de mercado) que fomentan la flexibilidad y los incentivos de mercado y además la colaboración estrecha que
aporta la integración vertical.
• Otra característica es el incremento de la subcontratación desde una actividad básica hasta una amplia gama de
servicios.
•La combinación de la colaboración y la subcontratación ha transformado las estrategias y rendimientos de las
empresas dando lugar a las corporaciones virtuales que son empresas que coordinan todas las actividades que
subcontrata la empresa. (gestionan la subcontratación). Estas corporaciones hacen que la empresa pierda su potencial
de generar capacidades distintivas y básicas. (al subcontratar, disminuye el ámbito de la empresa y es más flexible,
pero pierde capacidades)
Cuestiones clave:
• ¿se pueden retener las capacidades distintivas? Si sigue el fenómeno de la subcontratación es difícil
• ¿se pone en peligro la capacidad de innovación? Si
Las fusiones, adquisiciones y alianzas son herramientas que se utilizan para conseguir la estrategia, más que estrategias en sí
mismas, es decir, son los medios con los que una empresa persigue un objetivo estratégico concreto. (¿si la estrategia es
incrementar ventas, que medio utilizo? Me fusiono con otra. No son estrategias, son formas de conseguirlas)
Son medios que utilizan las empresas para extender el alcance o ámbito de sus actividades y a la vez intentar ser flexibles.
Las fusiones, adquisidores y alianzas dan lugar a una competencia y cooperación: Las fusiones permiten competir no de manera
independente, sino a través de la cooperación.
● Adquisición/absorción: Compra de una empresa por otra. La parte compradora (adquirente) hace una oferta sobre las acciones
ordinarias a la otra parte (adquirida). Puede ser de dos tipos, en función de si el consejo de administración acepta o se opone a
dicha compra: adquisición amistosa (consejo de administración está de acuerdo con la compraventa) u hostiles (el consejo de
administración no está de acuerdo). EJEMPLO: Caixa compra Bankia
● Fusión: unión de dos empresas para formar una nueva empresa extinguiéndose las dos empresas originarias. Requiere el
acuerdo de los accionistas de ambas empresas para cambiar sus acciones por las de la nueva compañía. Se suele dar entre
empresas del mismo tamaño, aunque siempre hay una que suele ser el socio dominante. EJEMPLO: creación del BBVA
● Alianza: dos o más empresas se unen temporalmente sin crear una nueva

Para evaluar una fusión o adquisición se necesita un reconocimiento claro de cuáles son sus objetivos estratégicos, que pueden
ser: (¿Por qué una empresa se fusiona o adquiere otra?)
•Por la adquisición de recursos y capacidades no transferibles y que no se pueden replicar fácilmente. Por ejemplo: una marca,
capacidades tecnológicas (en los sectores intensivos en tecnología las empresas consolidadas suelen adquirir empresas pequeñas
para adquirir capacidades tecnológicas emergentes). Las adquisiciones son caras requieren de una elevada inversión y, por tanto,
de un elevado riesgo ya que asume una gran cantidad inicial y una gran cantidad de recursos y capacidades adicionales que
deberá ir integrando progresivamente. Por ello, surge el reto de la integración que supone integrar recursos y capacidades de
diferentes empresas ya que generan choques culturales, conflictos personales, incompatibilidades en los sistemas de dirección
etc.
• Porque generan economías en costes y poder de mercado: Las fusiones horizontales (fusiones de empresas del mismo sector)
pueden crear economías en costes (eliminación de duplicidades y explotación de economías de escala) al tiempo que aumenta el
poder de mercado.
• Expansión geográfica: la adquisición es la forma más utilizada por las grandes empresas para entrar en mercados
internacionales ya que permite ganar masa crítica en mercados exteriores y de superar la falta de conocimiento del mercado y las
conexiones locales (Por ej.: Si me quiero expandir en China, adquiero una empresa China, esta empresa ya conoce la legislación,
empresas locales, distribuidores (conoce el mercado chino) y ya tiene cierto estatus en China).
•Diversificación en nuevos sectores: las adquisiciones surten efecto más rápidamente que la creación de una nueva división
desde cero. Es una forma rápida de alcanzar un tamaño adecuado en un nuevo sector. En muchos casos se adquieren pequeñas
empresas para una base de inversión interna posterior.
EVIDENCIA EMPÍRICA
Resultados decepcionantes de las M&A (fusiones y adquisiciones en inglés). El principal atractivo de las fusiones y
adquisiciones es la velocidad con las que estas suelen estar operativas, sin embargo, las adquisiciones solo benefician
a los accionistas de la empresa adquirida debido a las elevadas primas de adquisición que pagan los compradores. (al
adquirir una empresa, la inversión es tan elevada, que se tarda un tiempo en recuperarla, por lo que los principales
que se benefician son los que venden su empresa)
¿Cuándo tiene sentido una fusión o una adquisición? No hay una conclusión general sólida, hay que analizar cada
fusión o adquisición de manera independiente.
¿Cuáles son los objetivos estratégicos de las M&A? (con que finalidad lo hace)
- Mayores incentivos tanto financieros como emocionales para los directivos.

- Propensión a la imitación: las fusiones y adquisiciones son un proceso cíclico de manera que si todas las empresas empiezan
a fusionarse las demás hacen lo mismo para seguir a las lideres y las últimas se quedaran con las peores empresas.
- Por Necesidad de sinergias reales: genera ahorro en costes o incremento en beneficios.
- Conocimiento profundo de la empresa a adquirir. Conocer el know- how de la empresa adquirida. Dependerá
de si la adquisición es amistosa (se tendrá una gran información) u hostil (menos información)
INTEGRACIÓN DESPUÉS DE LA FUSIÓN
El que una fusión o adquisición esté bien planificada no quiere decir que no pueda terminar fracasando por
ciertas razones:
- Los problemas de la integración: cuando hay problemas entre la cultura corporativa y la cultura nacional.
- Las adquisiciones se definen como una capacidad que se puede desarrollar a través del aprendizaje y basada en la
experiencia, por tanto, existe un umbral de aprendizaje que confirma que las adquisiciones posteriores van
agregando un mayor valor a la empresa.
- Anticipación de los problemas que pueden surgir: cuando se va a adquirir una empresa es necesaria una
adecuada planificación de la integración anticipándose a los problemas que puedan surgir.
Una alianza estratégica es un acuerdo de colaboración entre dos o más empresas para alcanzar objetivos comunes, es decir, dos o
más empresas se unen temporalmente sin crear una nueva. Puede o no llevar participaciones de capital, en el caso de Joint-
ventures se requiere participación de capital, si no se requiere es una alianza.
Diferentes formas de alianza:
•Joint-ventures: Forma de alianza accionarial en las que los socios crean una empresa de propiedad compartida de forma
temporal pero no desaparece ninguna de las empresas originarias. Si no hay participación de capital no es joint-venture.
•Las alianzas se crean con un propósito específico. Ej.: compañías aéreas para realizar escalas
•Las alianzas pueden ser acuerdos bilaterales (entre dos empresas) o redes más amplias:
o Redes de proveedores: Relaciones a l/p respaldadas por un conjunto de rutinas que permiten el intercambio de conocimientos y
la mejora continua. (ej.: Mercadona con sus proveedores)
o Clúster: Agrupación de empresas de un sector en una misma localización. (Por ej.: empresas cinematográficas en Hollywood).
Razones que justifican las alianzas, ¿Por qué se alían las empresas?
Porque son oportunidades para explotar y acceder a los recursos y capacidades que se necesitan, rápido y a bajo coste.
• El principal objetivo de las alianzas es el acceso a sus recursos o la adquisición mediante el aprendizaje. Las empresas buscan
acceder a los recursos y capacidades más que adquirirlos, ya que si los adquiere incrementa su tamaño/ámbito y pierde
flexibilidad.
•Riesgo compartido: en una alianza los riesgos son compartidos incluso suelen ser asumidos por un consorcio. (ej.: consorcio de
seguros, alianza entre empresas de seguros)
•Capacidad relacional: las alianzas requieren tener una capacidad organizativa muy relevante basadas en
- la construcción de la confianza entre ellas (evitar oportunismo)
- el desarrollo de rutinas de intercambio de conocimientos compartidos entre empresas
- el establecimiento de mecanismos de coordinación.
Alianzas internacionales
Las alianzas internacionales son un papel relevante en las estrategias de internacionalización ya que la empresa en vías de
internacionalización suele carecer de conocimientos locales, conexiones políticas y de acceso a los canales de distribución que
posee una empresa local.
Ventajas:
•Un solo socio para acceder a mercados exteriores: acceso a canales de distribución, leyes, etc. (ej. Me alío con una empresa china
para vender en China)
•Es una opción más barata: al compartir recursos y capacidades, las alianzas suponen una alternativa más económica para hacer
frente a las inversiones que se requieren
¿Cuándo es más difícil gestionar una alianza internacional? Desventajas:
•Cuando hay culturas e idiomas distintos: problemas de comunicación, desconfianza, condiciones de acuerdo etc.
•Desacuerdo en el reparto de competencias y ganancias entre competidores.
•Competir por las competencias: cuando un socio busca acceder a los recursos y capacidades del otro.

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TEMA 2: INTERNACIONALIZACIÓN
•La internacionalización está impulsada por dos mecanismos:

-Aumento comercio mundial: venta y envío de bienes y servicios de un lugar a otro. (aumento de exportaciones e importaciones)
-Inversión exterior directa: creación o adquisición de bienes de producción en otro país. (ej.: Amazon crea en España su propio
centro de distribución, invierte en el país)
•Razones que impulsan tanto el comercio mundial como la inversión exterior directa:
-La búsqueda para explotar oportunidades comerciales en otros países. (búsqueda de demanda)
-Aprovechar oportunidades de producción, es decir, explotar recursos y capacidades de otros países.

•Globalización: La globalización de los negocios ha creado grandes flujos de transacciones internacionales de bienes y servicios,
personas, pago de factores(licencias) y flujo de capitales.
Recordar: la globalización disminuye los costes de transacción.
** EXAMEN
•Sectores internacionales (alto comercio internacional y baja inversión directa exterior): son sectores donde la
internacionalización se realiza mediante exportaciones e importaciones. Si un producto se puede transportar está sujeto a
economías de escala, pero no está diferenciado en el mercado. Se permite la exportación y la importación, pero no la inversión
directa exterior.
(Ejemplo: plátanos de canaria, países con minas de diamantes, caviar… sectores donde la inversión directa es baja porque no
tienen filiales en otros países, es decir la producción solo se da en el país de origen, pero tienen un alto comercio internacional, es
decir, exportan a otros países. Los plátanos de Canarias se podrán vender en Brasil, Francia… pero la producción solo se da en
Canarias porque son propios de allí)
Se dice que no tiene diferenciación porque el producto se puede transportar. Un caso de diferenciación sería la torre Eiffel porque
para verla tienes que ir a Francia, no se puede transportar.
•Sectores protegidos (bajo comercio internacional y baja inversión directa exterior): formados exclusivamente por empresas
nacionales y protegen las importaciones como la inversión directa internacional por la regulación mediante barreras comerciales.
Se da en sectores regulados (Renfe), en sectores fragmentados (ninguna empresa tiene cuota de mercado dominante) como
lavandería, peluquería, limpieza en seco, reparaciones de coches y sectores de productos perecederos (leche o pan)
• Sectores globales: (alto comercio internacional e inversión directa exterior) productos y servicios de fabricación a gran escala.
Sector típico de los productos, casi todos los sectores están englobados en este sector. Ej: cerveza, agua, productos farmacéuticos
•Sectores multidomésticos (bajo comercio internacional y alta inversión directa exterior) son los que se internacionalizan
mediante inversión directa exterior bien por la imposibilidad de comercializarlos (monumentos o bancas de inversión) o por
productos que están diferenciados en cada país (ej.: publicación libros). Los sectores multidomésticos tiene alto grado de
diferenciación nacional.
ej.: bancas de inversión: si compras acciones en la bolsa de España, aunque las vendas siguen perteneciendo a la bolsa de España
no permite la comercialización porque esas acciones no se van a la bolsa de Nuevo York ni de Francia.
Otro ejemplo sería los monumentos, al ir a París estoy invirtiendo en el país (alta inversión directa exterior) pero la torre Eiffel no se
traslada, no hay comercio internacional.
Otro ejemplo: La publicación de libros, si quiero un libro en chino, lo tengo que comprar en una tienda china porque en España va a
estar en español, inversión directa alta, aunque lo compres online, lo compras directamente en una página china, no hay
importación por parte de tu país, es como si fueras al país a comprarlo.
Otros ejemplos: comidas preparadas congeladas.
El impacto de la internacionalización sobre la competencia y el atractivo del sector es negativo por el incremento de la
competencia y disminución de la rentabilidad del sector, es decir, pierden cuota las empresas autóctonas.
La internacionalización afecta a la competencia de tres formas:
a) Competencia de entrantes potenciales: menor efecto de barreras de entrada nacionales. Las barreras que son eficaces frente a
los entrantes nacionales pueden ser ineficaces frente a competidores potenciales en el extranjero
b) Rivalidad entre empresas existentes:
-Reduce la concentración de la oferta debido al incremento de empresas que compiten en el mercado.
-Aumenta la diversidad de competidores.
-Exceso creciente de capacidad, al aumentar la competencia las empresas disminuyen su cuota de mercado y se incrementa el
exceso de capacidad productiva.
c)Poder de negociación con compradores:
- Ejercen su poder de compra de forma efectiva. La opción de abastecerse en el extranjero incrementa el poder de compra de los
compradores. (hay más competidores y más opciones para elegir). También los distribuidores y los compradores se aprovechan de
la participación del arbitraje internacional.
(arbitraje internacional: leyes internacionales que regulan el comercio internacional, concretamente el poder de las grandes
empresas cuando llegan a un país, evitando que se perjudique a los distribuidores locales)
En entornos internacionales, la ventaja competitiva no solo depende de recursos y capacidades internos de la empresa, sino que
también del entorno sectorial y del entorno nacional (disponibilidad de los recursos y capacidades en los países donde opera)
La disponibilidad de recursos nacionales en la competitividad internacional se estudia a través de la Teoría de la Ventaja
Comparativa que afirma que un país tiene una ventaja comparativa cuando hace uso intensivo de los recursos y capacidades
abundantes de un país.
Ej. petróleo, todos los países no lo poseen (posee recursos que otras naciones no)

También es denominado el Diamante Nacional de Porter esta teoría ha ampliado el conocimiento de la ventaja competitiva
internacional vinculándolo con el desarrollo de recursos y capacidades. El diamante nacional de Porter identifica cuatro factores
clavees de la ventaja competitiva de un país en un sector concreto (es decir, que elementos debe tener en cuenta una nación para
obtener ventajas competitivas)
Si un sitio concreto, lugar, ciudad…. es atractivo para internacionalizarse
1. Condiciones de los factores de producción de una nación: son tres condiciones de los factores de producción que
favorecen la internacionalización.
o Clásicos: tierra, trabajo y capital: recursos altamente especializados desarrollados en lugares concretos. Ej: Rusia tiene embalses
de petróleo, es un factor de producción específico, es más atractivo para empresas que quieran internacionalizarse
o Infraestructuras y formación.: infraestructuras de un país o la formación de personas de un país también hace atractivo un país
para las empresas
o Factores creados: conocimiento. La escasez de recursos fomenta el desarrollo de capacidades sustitutivas Ej: en España al
escasear la lluvia, se ha desarrollado un sustitutivo que son los embalses que permite que el agua tenga mayor durabilidad
2. Condiciones de la demanda:
O Mercado interior exigente. La demanda interior/domestica favorece la internacionalización si es exigente. Las empresas
nacionales solo abastecen a la demanda nacional y la cuota de mercado es siempre la misma, por lo que si la demanda es exigente
fomenta la internacionalización ya que incita a internacionalizarse para incrementar la producción y conseguir economías de
escala que te permita producir a ese nivel de exigencia.
O Las condiciones de demanda en el mercado nacional son la principal fuente de innovación y mejora de la calidad. Por ejemplo:
en suiza los relojes tienen calidad porque su cultura está obsesionada con la puntualidad (demanda exigente)
3. Sectores conexos y auxiliares

O El papel de los proveedores. Si hay mucho o pocos proveedores

O Racimos de sectores. Normalmente las fuerzas competitivas nacionales tienden a estar relacionadas con agrupaciones de
sectores (clústers) Ej: Hollywood, conjunto de empresas en un lugar que se dedican a los mismo, eso atrae a más empresas
4. Estrategia, estructura y rivalidad

O Rivalidad local. Los resultados de la competencia de una nación en sectores concretos están relacionados con la estrategia y
estructura de las empresas locales. Si hay mucha rivalidad entre empresas locales incrementa el nivel de eficiencia del sector
nacional. (si compiten entre ellas, las empresas mejoran).
O “Campeones nacionales”. Tendencias de los gobiernos a eliminar la competencia interna mediante la creación de campeones
nacionales perdiendo el nivel de competitividad. (el estado subvenciona una empresa que se hace muy grande a nivel nacional
pero cuando se internacionaliza las empresas extranjeras se la comen porque no tenía competencia nacional ni local, no estaban
preparadas para competir) (no son grandes porque ganen a la competencia sino porque le ayudan las subvenciones)
Para analizar como las condiciones de los recursos nacionales influyen en las estrategias internacionales se consideran dos
decisiones estratégicas:
- Dónde localizar la producción.
- Cómo entrar en un mercado extranjero.
• Determinantes de la localización geográfica

La decisión de donde producir y comercializar requiere la consideración de tres factores:
-Disponibilidad de recursos en cada país. Las empresas deben producir en aquellos países donde tengan un suministro favorable
de recursos. La teoría de la ventaja comparativa es la teoría que estudia la disponibilidad de recursos de un país con otro.
-Ventajas competitivas específicas de la empresa. Cuando la ventaja competitiva se basa en recursos y capacidades propias, la
localización óptima depende de donde puedan encontrarse esos recursos y capacidades y en qué medida pueden desplazarse. Ej:
la empresa no solo se preocupa de donde están las materias primas, también tiene que ver si puede desplazar el producto,
cuando es un producto difícil de desplazar tiene que buscar un punto intermedio entre donde están las materias primas y donde
abastecer.
-Comercialización. Cuanto más difícil sea transportar un producto y más susceptible sea a los aranceles mayor será la producción y
comercialización en el entorno/mercado local o nacional. (si es difícil de transportar a Francia un producto por los aranceles pues
no lo exporto, creo una filial en Francia y lo fabrico, produzco y vendo en Francia así no tengo que desplazar nada)
LOCALIZACION DE LA PRODUCCION
(quiere decir si una empresa tiene los recursos y capacidades para internacionalizar una actividad no si el sitio es adecuado o no)
Para el análisis de la localización de la producción de una empresa se usa la cadena de valor. El análisis de la cadena de valor se
utiliza para analizar si la empresa posee los recursos y capacidades necesarios para internacionalizar una actividad.
La localización optima de la actividad depende del coste y disponibilidad de los recursos y capacidades necesarios, de los
incentivos y restricciones gubernamentales que afectan a la decisión y de las fortalezas que obtendría la empresa en esa
localización.
También es importante las interrelaciones entre esa actividad y otras actividades de la empresa. Para esto hay que tener en
cuenta la estrategia de negocio de la empresa (que eran ventaja en costes o diferenciación) y las sí hay ventajas de coordinación
en esa nueva localización o ventaja de la actividad a internacionalizar, es decir, que si internacionalizar una actividad nos
proporciona una ventaja en esa actividad individual por separado o una ventaja en todas las actividades juntas por ejemplo
creando economías de escala.
Hay dos alternativas de entrada a mercados extranjeros según el grado de compromiso de recursos de la empresa: (ordenado de
menor a mayor grado de compromiso)
1. Transacciones: tiene menor grado de compromiso que la inversión directa.
a) Exportación: mandar un bien a otro país. (menor grado de compromiso)
- Transacciones ocasionales.
- Contratos a largo plazo.
- Con un agente/ distribuidor extranjero.
b) Licencias de tecnología y marcas (bajo grado de compromiso)
c)Franquicias (medio grado de compromiso)
2. Inversión directa:
a) Joint-venture. Se crea una nueva empresa de forma temporal (mayor grado de compromiso)
b) Subsidiaria propia. 100% de los recursos lo pone la empresa. (muy elevado compromiso)
Hay cinco factores fundamentales que debe sopesar una empresa para determinar la forma más adecuada de entrar en un
mercado internacional:
1. Ventaja competitiva basada en recursos específicos propios o nacionales. Es decir, si la ventaja competitiva se basa en
los recursos del país de origen la empresa debe explotar el mercado interior a través de exportaciones. (si el recurso de
mi ventaja competitiva está en el mercado interior, se exporta el producto, ej: plátanos de canarias)
2. Viabilidad de la exportación: se produce cuando los costes de transacción son reducidos o inexistentes. Si las barreras a
la comercialización son altas (ej.: limitaciones de transporte, aranceles…) la forma de acceso al mercado puede ser
mediante INVERSIÓN DIRECTA.
3. Disponibilidad de todos los recursos y capacidades necesarios. Si la empresa se internacionaliza para obtener recursos y
capacidades adicionales se puede hacer mediante la colaboración con empresas locales (ej.: JOINT-VENTURE) o si
necesita una amplia gama de recursos y capacidades la empresa puede conceder LICENCIAS de productos o tecnologías a
un fabricante local. (normalmente si necesita un recurso especifico se crean alianzas) (Amazon se internacionaliza a
través de la creación de subsidiarias, es decir, inversión directa, McDonald mediante franquicias, es decir, mediante
licencias)
4. Apropiabilidad del rendimiento de los recursos:
- Eficacia de la protección legal. El que una empresa licencie el uso de recursos o los exporte directamente dependerá de
la eficacia de la protección legal. Cuanto mayor es la protección legal, más favorecerá la concesión de licencias de
patentes, en caso contrario (cuanto menor sea la protección legal) se preferiría exportar los productos.
- Reputación de marcas. Cuando se otorga una licencia de marca el licenciador (quien otorga la licencia, el que vende)
debe proteger la reputación de la marca analizando las capacidades y la fiabilidad del licenciatario. (el licenciador, es
decir, quien otorga la licencia es quien debe cuidar la reputación de la marca analizando al licenciatario al cual se la
otorga)
5. Costes de transacción. En las transacciones hay que tener en cuenta los costes de transacción de la negociación,
supervisión y ejecución del contrato, en comparación con la internacionalización a través de una inversión directa.

Existen tres tipos de estrategia: global, nacional y glocal.
•Ventaja competitiva en una estrategia global: es la ventaja competitiva de las empresas que se internacionalizan frente a los
competidores que operan solo en un país de origen.
La estrategia global es aquella que concibe el mundo como un mercado único, aunque segmentado. Es decir, el producto es igual
en todos los países, pero admite la segmentación. Ej.: pañales hay tanto para niños como para adultos (segmentación) pero es
igual tanto en España como en Francia (mercado único)
La superioridad de una estrategia global se basa en dos premisas:
- Globalización de las preferencias de los clientes, que provoca una disminución en las diferencias nacionales. (no se tiene
que estar adecuando el producto a cada país)
- Acceso a las economías de escala al fabricar mucha cantidad del mismo producto sin modificaciones.
o Ventajas:
- Economías de escala y de réplica en el desarrollo de sus producto, fabricación y comercialización. Las de réplica que se
basan en el conocimiento son las que se genera en el sector servicios y las de escala en el de producción.
- Servicios a clientes globales, servir a clientes a escala global sin diferenciación nacional. (producto homogéneo en todos
lados)
- Explotación de recursos naturales: las ventajas del arbitraje. Las empresas se internacionalizan no solo en búsqueda de
oportunidades de mercado sino también para acceder a determinados recursos. (es decir, no solo exportan a otros
lugares, también localizan sus actividades en otro lugar en búsqueda de materias primas, mano de obra barata o
conocimiento)
- Economías de aprendizaje. Consiste en:
● Acceso al conocimiento localizado
● Transferencia e integración del conocimiento en diferentes lugares
● Creación de nuevos conocimientos al interactuar con distintos entornos nacionales.
Ej.: Ikea al comercializar en Japón se ha adaptado a sus preferencias entre ellas la obsesión por la calidad de los
japoneses, lo que le ha provocado mejorar sus capacidades en cuanto a calidad mejorando su competitividad en todo el
mundo.
- Competir estratégicamente. La internacionalización incrementa el nivel de competitividad de las empresas debido a:
(1) que pueden utilizar recursos de otros mercados nacionales
(2) generar subvenciones cruzada (beneficios de un mercado a otro) para establecer precios predatorios (precios bajos
que expulsan a empresas de la competencia).
Ej.: Tengo filiales en Francia y España y si en Francia tengo el 90% de la cuota de mercado y en España me va mal, mando
beneficios de Francia para bajar los precios en España hasta subir cuota de mercado y luego los vuelvo a subir, es decir,
subvenciono a una filial desde otra.
Ej.: soy el segundo en España (la segunda mejor empresa) y en Francia hay muchos competidores pues subvenciono a Francia con
el dinero de la filial en España. En Francia bajo el precio mucho y los competidores se “ahogan”.

Pese a todas las ventajas de una estrategia global la existencia de diferenciación nacional sigue existiendo ¿Por qué sigue
existiendo la estrategia de diferenciación nacional? La diferenciación nacional se da cuando un producto es diferente en cada país.
Estas diferencias nacionales se deben a:
La necesidad de diferenciación nacional: una estrategia para cada país

- Las diferencias nacionales ejercen influencia en los mercados. Ej.: los enchufes de Inglaterra son
diferentes a los de España esto hace que las empresas tengan que adaptar su producto para exportarlo a
diferentes países. NO CONFUNDIR CON SEGMENTACION
- Leyes y regulaciones nacionales. Ej.: en Arabia Saudí no se puede vender cierto tipo de ropa para las
mujeres establecido por ley, por lo que las empresas textiles se tienen que adaptar a las leyes.
- Canales de distribución diferentes. En las empresas de productos de consumo, los canales de
distribución son críticos (esenciales). Ej.: en Europa la distribución se hace de un mayorista a muchos
minoristas; en Japón hay muchos mayoristas y un solo minorista final.
- La dimensión cultural. Cuanto más cerca se encuentre el sector del consumidor final más importante
serán los factores culturales. Ej: la carne de cerdo en países musulmanes.
MODELO CAGE PARA EVALUAR LAS DIFERENCIAS ENTRE PAISES
El modelo CAGE de Ghemawat es útil para reconocer y evaluar el grado de similitudes y diferencias entre países para formular una
estrategia nacional adecuada. Este propone cuatro componentes clave de la distancia entre países que son cultural, administrativo-
político, geográfico y económico. (no hace falta saber cuadro, pero sí de que van las dimensiones) (esto hace referencia la
diferenciación nacional solo)
Este modelo estudia la necesidad de diferenciación nacional, es decir, si hay diferencias entre países, y es necesario llevar a cabo
estrategias de diferenciación nacional. (Si no existieran diferencias nacionales del mercado, se podría llevar a cabo una global).
ESTRATREGIA DE INTERNACIONALIZACIÓN EJEMPLOS
(Los sectores donde hay grandes economías de escala y las preferencias de los clientes son homogéneas requiere estrategia global
como los commodities).
- Estrategia global: se debe dar cuando:

1.Hay homogeneización mundial de las preferencias de los clientes admitiendo la segmentación
2.Las economías de escala y de ámbito generadas son elevadas
3.Genera una diversidad de fuentes de ingresos
4.La estrategia global es llevada a cabo por empresas multinacionales
-Estrategia de diferenciación nacional:

1.Es llevada a cabo por empresas multidomésticas (las que llevan a cabo estrategia de internacionalización
mediante diferenciación nacional)
2. Requiere de alta flexibilidad local (para adecuar el producto a cada lugar)
3. Las preferencias nacionales son relevantes y suponen costes prohibitivos para las empresas multinacionales.
(ya que adaptar su producto le supondría un sobrecoste)
- Estrategias “glocales”: consiste en estandarizar las características del producto e intentar diferenciarse allí
donde las preferencias nacionales son más fuertes. Ej: McDonald incluyó la tortilla de patatas en España. O
Coca cola, que adapta el nivel de azúcar según el país (se mantienen las características globales del producto o
servicio, pero realiza pequeñas adaptaciones locales)
* no incluye modificaciones en el precio, es decir si en un país vende más barato que en otro NO es una estrategia
glocal, en la estrategia glocal solo tenemos en cuenta las características del producto o servicio, no el precio.

tema-3.pdf
Anaff


TEMA 3: DIVERSIFICACIÓN
La diversificación consiste en aumentar el número de unidades de negocio de una empresa, aumentando así su
complejidad corporativa.
•Decisiones de diversificación: ¿por qué se diversifica una empresa?

- Por el atractivo del sector: mayor potencial de beneficios en el sector en el que se entra.
- Posibilidad de establecer ventajas competitivas por parte de la empresa en ese nuevo sector.
• Las empresas diversificadas buscan sinergias.

- Sinergias: posibilidad de explotar ventajas derivadas de las relaciones entre sus diferentes actividades o
negocios.
Con la diversificación, entre los años 60-70 las

empresas buscaban crecer (ampliar su
tamaño/ámbito).
De los 70 a 80s, el objetivo de la diversificación ya no

era solo crecer, también era mejorar los resultados
financieros de la empresa mediante sinergias,
relacionando la diversificación…
En los años 90, se empezó a buscar la creación de

valor para el accionista, reestructurando unidades de negocio, modificando empresas matrices etc.
Hoy día, además de buscar valor para el accionista, el principal objetivo es crecer, pero generando ventajas
competitivas de la corporación a través de alianzas, solucionando problemas de los consumidores…
* A través de las alianzas, comprometemos menos recursos por lo que las empresas consiguen ser más flexibles
y aumentar su tamaño
Como se ha observado en la historia de la diversificación, el siglo XX estuvo marcado por dos objetivos: el
crecimiento y la dispersión del riesgo. Actualmente, se usa para crear valor para el accionista.
•El crecimiento:
- Genera interés de los directivos de crecer como empresa más allá de su sector original.
- Permite mantener tasas de crecimiento en las unidades de negocio.
- Cuando los sectores están estancados, la diversificación es una posible solución, es decir, permite la transición
a la madurez y declive.
- ¿Interés para el accionista? El crecimiento afecta al accionista ya que la empresa puede desintegrarse en
empresas más pequeñas.
•Dispersión del riesgo

- La dispersión del riesgo es evitar la dependencia de los flujos de caja de un único negocio (que la liquidez no
dependa de una sola unidad de negocio)
- ¿Interés para el accionista? Tienen mayor interés para los directivos ya que el accionista suele tener su cartera
de negocio diversificada en varias empresas.
•Creación de valor para los accionistas
Es la razón más importante, ya que no tiene sentido crecer o dispersar el riesgo si no se consigue crear valor
para los accionistas o aumentar la rentabilidad. La empresa debe crecer y dispersar el riesgo para crear valor.
Se utiliza el Test Básico de Porter que determina si la diversificación crea valor para los accionistas. Este test
afirma que la diversificación tiene sentido para el accionista si cumple simultáneamente con las tres
condiciones del test de Porter.
1.Test del atractivo: Que haya atractivo de los sectores para diversificarse o capacidad de la empresa para
hacerlos atractivos.
2.Test del coste de entrada
•Los costes de entrada no deben ser superiores a los beneficios esperados.
• Hay dos alternativas para entrar en una nueva unidad de negocio:
-entrar en un sector mediante la creación de nuevas empresas: para ello deberá hacer frente a barreras de
entrada.
- la adquisición de una empresa establecida en el sector para ello se necesita pagar una prima sobre precio de
mercado.
3.Test de mejora global: ¿la propiedad común mejora la rentabilidad de los negocios? Porter se plantea si los
diferentes negocios dependientes de una empresa matriz son más rentables, es decir, si se crea mayor valor
combinando diferentes negocios.
Las ventajas de la diversificación provienen de las interrelaciones entre los distintos negocios, de manera más
concreta, estas ventajas son las siguientes.
Para que estas ventajas competitivas creen valor se debe tener en cuenta tanto medidas externas como
internas:
•Economías de ámbito en los recursos compartidos mediante ahorro en costes por el aumento del nº de
unidades múltiples de productos. (si compro madera para hacer dos productos, al comprar más, el proveedor
me hace descuento) (si fuera de un solo producto serían economías de escala). Se generan a través de:
- Recursos tangibles: ej.: un centro de fabricación donde se fabrican varios productos (con productos se refiere
a unidades de negocio)
- Recursos intangibles: ej.: cuando transfiere una marca a diferentes unidades de negocio (oral b: pasta dientes,
hilo dental…) una patente sirve para varios productos.
- Capacidades funcionales: transferir capacidades de unas unidades de negocio a otras. ej.: gestión de una base
de datos de clientes de marketing se puede usar en el departamento de calidad (le transmite una capacidad)
-Capacidades directivas: capacidades para coordinar, delegar y tomar decisiones en las diferentes unidades de
negocio (cuando una decisión afecta a varias unidades de negocio, como por ejemplo una estrategia que puede
afectar a varias)
•Economías de la internalización de transacciones: las economías de ámbito no solo se pueden obtener por
medio de la diversificación, sino que también a través de licencias de uso de recursos y capacidades. (una
empresa externa paga una licencia por uno de los recursos que tiene a la empresa)
- Los Riesgos de licencias favorecen la internalización ya que la empresa que cede su recursos o capacidad pone
en riesgo su ventaja competitiva.
- Sin embargo, los Costes de transacción suponen un desincentivo para los costes de internalización

(transferir los recursos a empresas del mercado a través de licencias, ofrece rentabilidad a la empresa, la
relación comercial es más atractiva que las relaciones de trabajo interna, pero, si los recursos los utiliza la
propia empresa solo, puede que no los esté aprovechando al 100% porque hay menos incentivos). Esta decisión
depende de comparar los costes de transacción e internalización para ver cual supone menor coste si las
licencias o la explotación interna)
•Ventajas de la propiedad corporativa: la propiedad corporativa son los recursos y capacidades de dirección
que posee la empresa matriz, que es la que se plantea diversificar en nuevos negocios. La propiedad
corporativa es una propiedad central difícil de imitar que impulsa la eficiencia y la eficacia de las empresas
diversificadas. (forma que tiene la empresa de gestionar tanto la empresa matriz como sus unidades de
negocio, el know-how)
•La empresa diversificada como mercado interno: las economías de ámbito por sí sola no generan suficientes
razones para que una empresa se diversifique, sino que deben estar apoyadas por la posibilidad de reducir los
costes de la gestión interna.
- Mercados internos de capitales: se trata de plantear si son más eficaces los mercados internos de capital
financiero de las empresas diversificadas (asignar el capital a los diferentes negocios mediante un
presupuesto de capital) o acudir al mercado externo para obtener financiación externa.
Cuenta con ventajas: evita el coste de capitales externos y permite disponer de más información de las
perspectivas financiera de sus negocios del que puede disponer un financiador externo.
También posee desventaja: subvenciones de forma cruzada a las divisiones con un bajo rendimiento (decisiones
politizadas) (esto es, si tengo unidades de negocio que van bien y otras mal, la que va bien financia a la que va
mal, financiación entre las unidades de negocio de la propia empresa, esto puede poner en riesgo a aquellas
unidades que funcionan correctamente, así como al capital financiero de la empresa)
- Mercados internos de mano de obra: las empresas diversificadas transfieren sus empleados entre sus
unidades de negocios mientras que en el mercado externo se hace mediante la subcontratación o al
reclutamiento externo.
Esto supone ventajas: mayor carrera profesional, ahorro de los costes de despidos y más información del
trabajador.
• Relacionada
- Cuando se comparten recursos y capacidades en negocios diferentes. (vinculado a las economías de ámbito)
-Como resultados: ofrece mayores beneficios potenciales, pero al estar muy vinculadas generan problemas de
gestión más complejos. (si un recurso se ve afectado, al estar compartido, afecta a otras unidades)
• No relacionada
-Cuando se crea valor a partir de la interacción de la dirección corporativa con las unidades de negocio, es
decir, a través de las decisiones y forma de gestionar de la empresa matriz respecto a las unidades de negocio.
- Como resultados: ofrece menos beneficios potenciales ya que la inversión es mayor, pero reduce el riesgo
alejándose de los negocios originales

Este cuadro muestra la habilidad de la dirección corporativa para aplicar estrategias, procedimientos de
asignación de recursos y sistemas de control similares en los distintos negocios de la cartera corporativa.
Es decir, este cuadro vemos ejemplos como puede crear valor la dirección corporativa como asignando recursos
entre diferentes unidades de negocio, estableciendo sistemas de control que controlen varias unidades de
negocio, formulando estrategias comunes para unidades de negocio etc.
Para que las tareas de dirección corporativa se puedan llevar a cabo de manera conjunta, las unidades de
negocio tienen que tener una parte en común como se muestra en la tabla (factores de éxito en común,
tamaños similares…)
Para que la dirección corporativa añada valor, se tiene que cumplir dos premisas: primero que el beneficio
adicional de cada unidad de negocio, incluida en la empresa, debe superar al coste que le supone a la dirección
corporativa gestionar ese negocio, y segundo aportar más valor a un negocio que sus competidores. (que el
beneficio de esa unidad de negocio sea superior a los costes y que genere mayores expectativas que los
competidores)
Hay 4 actividades a través de las cuales, la dirección corporativa aporta valor a un negocio: la dirección de la
cartera de negocios global, la dirección de cada negocio, la gestión de las relaciones entre negocios y la gestión
del cambio.
-Dirección de la cartera de negocios global. Los modelos de planificación de carteras (carteras= unidades de
negocio) son útiles para los directivos, ya que permiten conocer en qué negocios debe operar una empresa y
como se deben de dirigir esos negocios. Hay 3 modelos:
1.Matriz de McKinsey. (evalúa carteras de negocio individualmente, no en su conjunto) La idea básica de la

planificación de carteras es la representación gráfica de los negocios individuales de una empresa diversificada
con el fin de tomar decisiones sobre:
● La asignación de recursos entre los negocios en función de atractivo del mercado/sector y la posición
competitiva de cada negocio (posición dominante, seguidora…)
● La formulación de estrategias de negocio de cada unidad, mediante la comparación de la posición estratégica
de cada negocio. (en función del posicionamiento que tenga cada cartera se llevará a cabo una u otra
estrategia) (si en una cartera es líder, formulará estrategias para mantener la posición de liderazgo, si es

seguidora, como llegar al liderazgo etc.)
● Para establecer objetivos de resultados para cada negocio. (una cartera de negocio que tenga un
posicionamiento de líder no tendrá, los mismos objetivos de resultados que una con poca cuota de mercado)
(los objetivos de resultados no son iguales en todas las carteras de negocio)
● Análisis del equilibrio de la cartera: cash-flow, continuidad y riesgo de cada negocio. Es decir, saber que
cartera da mayor liquidez, mayor riesgo, tiene mayor continuidad en la empresa etc. Es saber la situación en la
que se encuentra cada cartera en concreto.
IMP: la matriz se forma en función de dos variables: el posicionamiento competitivo y el atractivo del sector y a
partir de ahí se clasifican las carteras en alta y baja.
O Matriz BCG o crecimiento-participación. Esta matriz permite conocer la posición estratégica de 1 unidad de
negocio en función de dos variables claves:
- tasa anual de crecimiento del mercado (suele aparecer en %): es la tasa de crecimiento anual de la demanda,
si la tasa es alta, quiere decir que cada vez hay mas demandante en ese mercado y mayor atractivo para las
unidades de negocio que vayan a ese mercado.
- cuota de participación de mercado relativa: que cuota de mercado tiene la unidad de negocio en el mercado
(en %)
Esta matriz clasifica cada unidad de negocio de manera individual también. Para ello, sitúa en el eje y la tasa
anual de crecimiento del mercado y el eje x, la cuota de mercado relativa.
A continuación, se analiza cada situación que se puede dar en la matriz:

ESTRELLA VACA INTERROGANTE PERRO
BENEFICIOS altos, estables en altos y estables Bajos e inestables Bajos e inestables
crecimiento
CASH FLOW Neutral (porque todo lo Alto y estable Negativo (aunque crezca, Neutral o negativo. (al estar
que gana lo invierte para (Estamos ahora en un la empresa tiene una cuota en un sector poco atractivo,
mantener una posición sector maduro, donde la de mercado pequeña, tiene no invierte lo que gana por lo
competitiva alta) tasa de crecimiento es pocos demandantes) que puede ser neutral)
baja por lo que la También puede ser negativo
inversión necesaria no es porque la cuota de mercado
tan alta) es baja.
ESTRATEGIA Invertir para crecer Ordeñar (como Analizar si el negocio Desinvertir
(todo lo que gana la ya no es tan importante puede convertirse en
empresa lo invierte en esa invertir en esa unidad, el estrella o degenerar a
unidad de negocio para cash Flow sobrante, se perro
crecer) dedica a invertir en la
entrada a nuevas
unidades de negocio o
financiar otras unidades
de negocio de la empresa
que necesiten liquidez)
SITUACIÓN Presente (gana dinero y lo Pasado (en el pasado fue Futuro (no pueden Prehistoria (pasado de historia
invierte en el presente) estrella y en el presente mantenerse en esta en la empresa)
crece muy poco) situación siempre, deben
decidir si en el futuro van a
invertir o desinvertir)
EJEMPLO Coca cola zero, cada vez Coca Cola Original, la tasa Coca cola 0 y sin cafeína: el Coca cola light, porque tiene
hay mas demandantes de de crecimiento de sabor no es el mismo, más azúcar que la zero y peor
este producto, ya que la consumidores es baja entonces tiene que decidir sabor, por lo que perdió cuota
población se preocupa (crece poco) y no se si invertir para conseguir de mercado al parecer la zero
cada vez más de tener invierte demasiado en la un sabor más parecido o
hábitos de vida innovación del producto desinvertir
saludables, por lo que se
esta invirtiendo
continuamente para que
su sabor sea lo más
parecido posible a la Coca
cola original.
Una unidad de negocio puede pasar de una situación a otra, por ejemplo, la coca cola original empezó siendo
estrella hasta que entró en madurez y pasó a vaca.
LIMITACIONES
Cabe mencionar que hay una limitación de las matrices mencionadas anteriormente (matriz BCG y la matriz
McKinsey), y es que tienen una visión simplista; es decir, que considera todos los negocios de la cartera de manera
independiente. Para solventar ese problema, encontramos el último método: Cartera de Ashridge.
LA CARTERA DE ASHRIDGE: EL POTENCIAL DE LA VENTAJA CORPORATIVA
O Cartera de Ashridge. Esta teoría afirma que el potencial de un negocio depende de las características del conjunto
de las unidades de negocios y de las características de la empresa matriz.
Mientras que antes analizábamos el comportamiento de cada unidad de negocio de manera individual ahora,
analizamos como se relacionan el conjunto de todas las unidades de negocio con la empresa matriz.
Hay dos variables a la hora de analizar cómo la empresa matriz coordina el conjunto de unidades de negocio ya que
las decisiones de la empresa matriz pueden crear o destruir valor:
- Potencial de destrucción de valor consecuencia de la falta de ajuste entre las necesidades del negocio y el estilo
directivo de la matriz (Ej.: excesiva rigidez burocrática, discordancia en cómo gestionar las unidades de negocio y la
alta dirección (dirección corporativa)). Este potencial para destruir valor puede ser alto o bajo.
- Potencial de la matriz para añadir valor al negocio (Ej.: que la dirección corporativa ponga en común recursos y
capacidades con otros negocios).
Situaciones:
- Contrapeso: Posición habitual del negocio principal: ajuste alto, pero potencial limitado para añadir más valor.
El negocio habitual es el que lleva más tiempo en la empresa donde hay mayor especialización y el sector más
maduro por lo que el potencial para crear valor es bajo, por esta misma razón al conocer tan bien el sector no
toma decisiones que puedan destruirlo, hay contrapeso, ya que tanto la posibilidad de crear o destruir valor es
bajo.
- Territorio extranjero: si el potencial para crear valor es bajo y encima hay una destrucción de valor constante la
empresa tiene que modificar todas las cartera de negocio al completo, reestructurarlas.
- Trampa de valor: El potencial para agregar valor se realiza raras veces por problemas de gestión del ajuste.
Aunque la empresa matriz añade valor, las carteras de negocios no se ajustan con la empresa matriz. Si la
empresa matriz comunica de manera burocrática algo que puede generar valor, lo está neutralizando porque no
gestiona correctamente la forma de comunicarlo.

- Borde del núcleo: Empresas en las que el valor añadido potencial es menor o los riesgos de destrucción de valor
son mayores que en el núcleo. En las carteras se crea menos valor que en el núcleo (se añade valor, pero menos
que en el núcleo) o se destruye más valor que en el núcleo.
- Núcleo: Empresas con alto potencial para agregar valor. El núcleo es la posición perfecta donde el conjunto de
carteras crea el máximo valor y se destruye el mínimo valor posible.
Dirección de cada negocio. Ahora vamos a ver como se crea valor mediante la gestión de cada unidad de negocio.
Influencia autónoma: Una forma de crear valor desde la sede corporativa es a través de las habilidades para mejorar
la dirección estratégica y operativa de cada uno de sus negocios. Esto quiere decir que una forma de generar valor
por parte de la dirección corporativa es gestionando cada unidad de negocio de manera independiente. La dirección
corporativa puede crear valor controlando los inputs de la estrategia (las decisiones; por ejemplo, establecer unos
presupuestos) y los outputs de la estrategia (los resultados; por ejemplo, control de incentivos para la consecución
de resultados). Por ejemplo, para crear valor en una unidad de negocio de manera independiente, se elaboran unos
presupuestos para esa unidad de negocio y después controlar si se han cumplido o no esos presupuestos
establecidos, lo que nos diría que esa unidad de negocio está cumpliendo los inputs de la estrategia establecida.
Cada unidad de negocio tiene su propio sistema de planificación estratégica que es como se planifica
estratégicamente una unidad de negocio. Los elementos a tener en cuenta cuando analizamos los sistemas de
planificación estratégica son:
- Los planes de negocio deben estar integrados en los planes corporativos. Es decir, en las empresas
diversificadas, los directivos divisionales (de cada unidad de negocio) inician la estrategia de negocio y los
directivos corporativos comprueban, valoran, modifican y aprueban las propuestas de las estrategias
divisionales.
- Una limitación de los sistemas de planificación estratégica es que estos no hacen la estrategia ya que son
ineficaces, debido a su alta formalidad, disminuyendo la flexibilidad, creatividad y el espíritu empresarial.
(aunque las estrategias las hacen las unidades de negocio solo las aprueban los directivos corporativos, poca
flexibilidad, y la creatividad de los directivos divisionales se ve limitada)
- Para lograr una adecuada ejecución de la estrategia, hay que vincular la planificación estratégica con la dirección
operativa (actividades del día a día). (Es decir, para que la planificación estratégica tenga éxito, tienen que
vincularse con las zonas más bajas de la empresa como con las unidades operativas como por ejemplo un
departamento de producción, de fabricación etc.)

La dirección corporativa no solo crea valor a través de la planificación estratégica, otra forma es a través del control
de los resultados financiero de las unidades de negocio.
Las empresas multidivisionales tienen un proceso de planificación dual: por un lado, una planificación estrategia que
se concentra en el medio y largo plazo; y, por otro lado, una planificación financiera concentrada en el corto plazo.
Durante el primer año de la planificación estratégica, se incluye un plan de presupuestos anuales, un plan operativo
(de resultados) y un plan de gastos de capital (cuota de mercado, nivel de producción, creación de empleo...). Estos
presupuestos son aprobados anualmente por los directivos de negocio o divisionales y los altos directivos
corporativos. Al final del ejercicio se verifican y evalúan los resultados, tanto de la dirección corporativa como la de
negocio.
Para evaluar los planes estratégicos, se utilizan objetivos de resultados. Los objetivos de resultados de la
planificación estratégica incluyen:
a. Indicadores financieros (ej.: margen bruto, crecimiento de ventas, etc.).

b. Objetivos estratégicos (Ej.: cuota de mercado, nivel de calidad, etc.).
c. Resultados operativos (ej.: productividad, nivel de producción, etc.).
Los objetivos de resultado se suelen detallar el primer año y, de manera menos detallada, para los siguientes. Su
seguimiento es mensual o trimestral, para detectar desviaciones tempranas.
Debe haber un equilibrio entre la planificación estratégica (l/p) y el control financiero (c/p). Sin embargo, este
equilibrio es complejo, por lo que las empresas suelen priorizar una de las dos, o bien, la planificación estratégica (el
desarrollo a l/p de los negocios) o el control financiero (control presupuestario c/p).
A continuación, veremos qué tipo de empresas panifican más a largo y cuales planifican más a corto:
** EXAMEN (preguntas de pensar)
Como interpretar el cuadro: si la dirección corporativa tiene mayor peso en las decisiones estratégicas, la mayoría de
la planificación va a ser a largo plazo (planificación estratégica), sin embargo, si las unidades divisionales tienen
bastantes competencias para desarrollar estrategias, la planificación va a ser a corto plazo (control financiero)

Gestión de las relaciones entre negocios. (como la dirección corporativa crea valor mediante la gestión de
relaciones entre las unidades de negocio). En las empresas diversificadas se crea valor por la puesta en común de los
recursos y de la transferencia de capacidades entre los distintos negocios, mediante la relación directa de los
negocios o centralizando los servicios comunes a nivel corporativo (centralizar un servicio es por ejemplo una
asesoría jurídica que sirve para todas las unidades de negocios) (establecer relaciones entre unidades de negocios es
utilizar mismo recurso o capacidad para varias unidades de negocio)
O Centralización de servicios corporativos comunes. La forma más sencilla de compartir recursos en una empresa
multidivisional es centralizando los servicios y funciones comunes. Funciones como la planificación estratégica,
control financiero, tesorería, gestión de riesgos, auditoría interna, fiscalidad, asesoría jurídica, relaciones
institucionales, relaciones con los accionistas…
Muchas compañías dividen sus sedes corporativas en dos grupos:
●Unidades de dirección corporativa: Responsables de sustentar al equipo de dirección corporativa en actividades de

apoyo básicas, como planificación estratégica, finanzas y legal.
●Organización de servicios compartidos: responsables de suministrar a los negocios servicios como la investigación,
la ingeniería, la formación y las tecnologías. (servicios no básicos, más secundarios)
Los servicios corporativos comunes evitan duplicidades de costes (generan economías de escalas), pero
proporcionan pocos incentivos para atender a las necesidades de cada unidad de negocio (debido a la elevada
estandarización).
La centralización de los servicios corporativos no es la única razón para crear economías de ámbito, sino que la
gestión de las relaciones entre negocios es la que crea mayor valor. Porter identifica 4 tipos de estrategia
corporativa, que son 4 formas de generar valor a través de la gestión de relaciones entre negocios:
●Gestión de cartera: Forma limitada de compartir recursos donde la empresa matriz adquiere una cartera de
empresas y las conecta mediante un mercado interno de capitales eficientes (adquirir nuevas unidades de negocio y
con el capital de una hago que otra crezca, lo que llamábamos subvenciones cruzadas)
●Reestructuración: Consiste en adquirir empresas mal dirigidas, nombrar una nueva dirección y eliminar las
unidades de negocio no rentables. El valor creado para la reestructuración es limitado, ya que la inversión requerida
tarda tiempo en recuperarse y, por tanto, genera rentabilidad. Además, no siempre son exitosas, por lo que
incrementa el capital riesgo de la empresa matriz. (si una unidad de negocio va bien y otra mal y ambas comparten
recursos, pues las uno y las convierto en una única unidad de negocio, es una inversión en algo que va mal por lo que
supone un riesgo y los resultados son limitados porque no siempre tiene éxito)
● Transferencia de habilidades: Transferir habilidades entre las unidades de negocio, haciendo que las mismas
capacidades sean aplicables a los diferentes negocios.
●Compartir actividades: Fuente más importante de valor para explotar economías de ámbito. El papel de la dirección
corporativa es clave, formulando estrategias e interviniendo en los asuntos operativos de las unidades de negocio,
ya que conocen todas las unidades de negocio. Esto no es compartir un recurso o capacidad concreto, es hacer
conjuntamente una misma actividad en varias unidades de negocio (ej.: colocar chips en ordenadores y móviles).
Sede central corporativa: cuanto mayor interrelación haya entre los negocios mayor probabilidad de obtener
ventajas competitivas y más importante se vuelve la coordinación de la sede corporativa.
El grado de implicación corporativa de los asuntos interdivisionales es un factor determinante para el tamaño de la
sede corporativa
ej.: Berkshire Hathaway tiene un equipo corporativo de 50 personas y 3000 empleados en la sede central, porque
establece relaciones entre sus negocios ,como tiene muchas unidades divisonales, la sede corporativa es grande.
El desarrollo y puesta en común de recursos y capacidades requiere de una organización interna ad-hoc (destinados
para un fin) como los equipos de trabajo interdivisionales ( que son equipos dentro de la sede corporativa y se
encargan de algo en concreto , por ejemplo, si se crea un nuevo ordenador de hp, comunican como desarrollar ese
nuevo producto a cada división, estos equipos pueden ser para desarrollar nuevo producto, mejorar calidad… y van a
cada unidad de negocio a la cual le afecta una decision)
• De la cartera de negocios a las actividades compartidas: El potencial para crear valor aumenta a medida que la
estrategia se basa en integrar actividades compartidas y no en gestionar carteras de negocios de forma individual.
Sin embargo, este cambio incrementa los costes operativos, es decir, no se generan sinergias operativas, aunque se
logren sinergias financieras y directivas. (incrementa los costes operativos, pero disminuye los financieros y
directivos)
•La lógica dominante: El éxito de la sede corporativa depende de cómo los directivos conceptualizan el negocio y
toman decisiones claves en la asignación de recursos, estableciendo una lógica dominante global entre los negocios.
(si algo funciona se convierte en una lógica dominante en la organización)
A lo largo del tiempo las prioridades estratégicas de la dirección corporativa se han modificado. Han existido 2
grandes cambios:
•Creación de valor a través de la reestructuración corporativa. Consiste en una reestructuración corporativa

periódica por malos resultados financieros o por alguna amenaza externa. Se basa en una revisión corporativa
integral que evalúa cada negocio de manera individual y revisa la cartera global de negocios.
•Más allá de la reestructuración: cómo la sede central puede dirigir la evolución de la corporación. La sede
corporativa se preocupa cada vez menos del control y más por identificar nuevos mercados que creen valor dentro y
entre los negocios. (reestructurar es controlar por si algo va mal y cambiarlo, pero la sede corporativa va más allá, no
solo se encarga del control, también de si hay nuevos mercados etc.)
Hay tres ejemplos de adaptación corporativa:
O Tensión adaptativa: crear un sistema de dirección corporativa que descentraliza la toma de decisiones en los
directivos de negocio orientado a la mejora constante de resultados fomentando la flexibilidad ante cambios
externos (hoy día la sede está descentralizando su poder en las divisiones, cada unidad de negocio es más
independiente, puede tomar decisiones sin contar con la sede, entonces son más flexibles). Lo creó General Electric.
O Institucionalización del cambio estratégico: IBM. Reorientación de la estrategia para detectar cambios externos y
responder a las oportunidades del mercado. (me antepongo a la amenaza, porque preveo que va a haber cambios
externos) (ej.: muchas empresas preveían la crisis de 2008)
O Iniciativas de desarrollo a gran escala, de arriba abajo: Samsung. Relacionar los objetivos estratégicos con un nº
reducido de proyectos y programas específicos. (intentar que los objetivos generales a gran escala afecten a los más
especifico posible, es decir, situaciones especificas, acaparar lo máximo posible hasta lo más insignificante)
Un ejemplo: incrementar las ventas en un 15% es un objetivo general, pero si aumenta un 10% en Francia y un 17%
en China, hay que buscar un valor intermedio.
o Puntos de inflexión estratégicos. Son claves para el cambio estratégico ya que indican cuando se requiere una
redirección de la estrategia favoreciendo la reestructuración. (por ejemplo, la crisis de 2008)
o Seguridad para las personas, creación de identidad. Es necesario crear confianza y seguridad para las personas y
crear una identidad que es más compleja obtenerla para una empresa que abarca varios negocios que para una cuya
identidad está basada en los productos que ofrece. (la identidad es más fácil cuando se tiene productos distintos

como coca cola que cuando tiene diferentes unidades de negocio, como Inditex) (coca cola tiene varios productos:
coca cola zero, light etc, pero la empresa es coca cola, pero Inditex tiene diferentes unidades, zara, Stradivarius, es
más difícil identificarse con la empresa Inditex)
Hasta ahora hemos visto como la sede corporativa puede crear valor, pero ahora se va a analizar para quien se debe
crear ese valor.
GOBIERNO CORPORATIVO: Es el sistema por el que se dirigen y controlan las compañías. La responsabilidad
fundamental del gobierno corporativo la tiene el Consejo de administración.
El gobierno corporativo es relevante debido a la necesidad de una separación de propiedad (accionistas) y control
(directivos) sobre todo en empresas grandes cotizadas o en empresas multidivisionales.
-Problemas de agencia. Debido a la separación entra la propiedad y el control surgen los problemas de agencia que
consiste en la búsqueda del enriquecimiento personal antes que la maximización de valor para los propietarios , es
decir, que los intereses de los directivos difieren de los intereses de los accionistas. (cada unidad divisional mira por
su propio beneficio (como el prestigio…), no trabajan para maximizar el beneficio de la empresa) (se incrementar
cuando no hay un accionista mayoritario, el capital está muy fragmentado)
El problema fundamental es que la capacidad de los accionistas para ejercer un control efectivo se ve limitado
cuando hay muchos accionistas y ninguno tiene una parte mayoritaria de las acciones. Esto deriva en un problema
de coordinación (porque hay muchos accionistas) e incentivos, de manera que, si los accionistas solo poseen una
pequeña parte de la empresa los costes de participación activa en la empresa son muy elevados, incluso, dando
lugar a que los accionistas abandonen la empresa. (si un accionista posee el 0,000000002 del capital no se va a poner
a ver cómo va la empresa, renta mas abandonar la empresa que el coste activo de implicarse porque no se puede
coordinar tantos accionistas)
- El Consejo de Administración.
O ¿una herramienta de la alta dirección o un agente de los accionistas? Debería de ser un agente de los accionistas,
pero en muchos casos actúa como una herramienta de la alta dirección.
O Derechos de los accionistas. El derecho de sociedad incluye como derechos de los accionistas: Derecho a vender
sus acciones, derecho de información sobre la empresa(incluido los estados financieros auditados), derecho a elegir
y cesar miembros del consejo de administración y derecho a participar en los beneficios.
O Responsabilidades del Consejo de Administración: el consejo de administración tiene la responsabilidad de velar

por la orientacion estratégica de las empresas. El control eficaz de la dirección y de las cuentas y la obligación de
responder frente a la compañía y accionistas. (controla a los directivos no a la empresa). Es una guía estratégica,
supervisión de la dirección y de las cuentas y la obligación de responder frente a la compañía y accionistas.
Algunos problemas para cumplir con la responsabilidad del consejo de administración.
• Consejo dominado por los directivos. Formado por muchos directivos o directivos que a la vez son accionistas.
• Consejero delegado y presidente. Combinación de funciones de consejero delegado (CEO) y presidente sobre todo
en consejos entrelazados.
• El consejo de administración se preocupa más por los aspectos formales (supervisar cuentas anuales etc.) que
estrategicos reduciendo su papel de guía estratégico.

• LA TEORÍA DE LA EMPRESA FORMA-M o multidivisionales (empresas que tienen muchas divisiones):
Características (según O. Williamson):
- Adaptación a la racionalidad limitada de los directivos. Al dividir la empresa en diferentes unidades de negocio se
intenta reducir el numero de variables aleatorias a la hora de tomar una decisión. (es decir, reducir la incertidumbre)
(los directivos divisionales conocen mejor su división, están mas especializados en su división que la empresa matriz
que tiene un conocimiento general)
-Distribución de la toma de decisiones. Descentralización de la toma de decisiones de la oficina corporativa a las
divisiones. (al haber tantas divisiones es difícil coordinarlas)
- Minimización de los costes de coordinación. Ya que minimizan la interdependencia de las divisiones debido a la
mayor autonomía en la toma de decisiones.
-Identificación con objetivos de rendimiento global de la empresa. A pesar de que las unidades de negocio son más
independientes tiene que seguir cumpliendo con unos objetivos de rendimiento global provenientes de la dirección
corporativa.
Ofrece soluciones a dos problemas de la gran empresa tras permitir la distribución de la toma de decisiones entre la
oficina corporativa y las divisiones de negocio.
Dos elementos que favorecen este tipo de empresa:
- Asignación de recursos. La empresa multidivisional crea un mercado interno de capital competitivo donde se
asignan recursos a las unidades de negocio en función de los criterios financieros y estratégicos propuestos por los
directivos divisionales. (el director divisional informa a la empresa matriz de los que necesita, ya que tiene mayor
conocimiento y a partir de los datos proporcionados por los directivos divisionales, la empresa matriz toma
decisiones)
- Resolución de problemas de agencia. Con divisiones diseñadas como centro de beneficio los resultados pueden ser
supervisados mas rápidamente por parte de los accionistas que si hubiera un único negocio. (hay empresas que,
aunque tienen varios productos, no tienen unidades divisionales, solo una empresa matriz, entonces a la hora de
evaluar la empresa por parte de los accionistas, es mas complicado, porque no sabemos que unidad esta siguiendo
lo acordado o no, no se puede controlar los directivos)
O En la práctica se dan algunas rigideces.
-Restricciones en la descentralización en las divisiones. Las divisiones tienen un poder muy centralizado producto de
la responsabilidad del presidente de la división frente a la sede central. (aunque se descentralice se acaba quedando
el poder centralizado, lo que pasa es que se ha pasado de centralizarse en la alta dirección a los altos directivos
divisionales)
-Estandarización de la dirección divisional. Cada división puede adaptarse a las condiciones de su sector lo que
dificulta estandarizar los estilos de dirección en las unidades de negocio.

tema-4.pdf
Anaff


Tema 4 Evaluación de Estrategias
Para que una empresa evalué una estrategia, tiene que seguir el siguiente proceso estratégico:
1. Misión y objetivos. La empresa debe conocer su esencia a través de la misión, visión y objetivos.
2.Análisis externo e interno. Hacer un análisis interno y externo para determinar que estrategias son más adecuadas
para hacer frente a la competencia con los recursos y capacidades que tiene la empresa.
3.Alternativas estratégicas. A partir del análisis externo e interno, determinar varias alternativas estratégicas. (Es
decir, cuando una empresa quiere implantar una estrategia establece varias alternativas, las evalúa y la que mejor se
adecue a lo que busca la empresa, será la que se implante al final.)
4.Elección de una estrategia. Elegir la estrategia más adecuada según criterios de evaluación objetivos y teniendo en
cuenta el juicio del directivo.
5.Implantación. Implantar la estrategia.
6.Control. Una vez implantada la estrategia, controlarla para establecer posibles modificaciones o cambios
estratégicos.
Las estrategias se seleccionan bajo las siguientes condiciones:
- Incertidumbre complejidad y conflicto. (al seleccionar una estrategia hay incertidumbre porque no se sabe si va a
salir bien o mal, es complejo porque no hay certeza del 100% de que tenga éxito y puede surgir conflicto entre los
directivos que la establecen)
- Racionalidad limitada, ya que el directivo no puede controlar todas las opciones estratégicas. (el directivo no puede
controlar todas las variables para que la estrategia tenta éxito)
- Aprendizaje durante el proceso; es decir, cuanto más se repita el proceso, mayor experiencia y aprendizaje del
directivo.
- Factores políticos, que pueden incidir en la estrategia. (ya que hay que cumplir las pautas establecidas por los
gobiernos, un ejemplo de ellos son los aranceles)
- El papel de la suerte, parte del éxito de la estrategia también depende de la suerte.
Hay 3 opciones estratégicas, las bases de la estrategia, la dirección estratégica y los métodos para seguir estrategias.
Tiene que haber coherencia entre estas tres opciones estratégicas.
Es decir, si quiero conseguir una estrategia competitiva de bajos costes (de precio), la dirección estratégica no puede
centrarse en el desarrollo de productos (I+D) porque los costes suben, pero, sin embargo, la diversificación si podría
ayudar a reducir costes compartiendo recursos y capacidades.
** Desarrollo orgánico es que la empresa utiliza sus propios recursos y capacidades (se integra verticalmente)
Ahora vamos a ver el proceso de la evaluación de la estrategia de forma genérica. El proceso propuesto corresponde
al enfoque racional en el que las estrategias son sometidas al análisis de la racionalidad estratégica. (Con este
sistema de evaluación se pretende disminuir el nivel de incertidumbre de las estrategias, es decir, racionalizar el
proceso, aunque nunca va a ser del todo racional)
Una vez fijada la misión, visión y objetivos de la empresa, analizando el contexto externo e interno, y planteadas las
distintas opciones estratégicas disponibles en el ámbito corporativo y de negocio, la empresa se plantea elegir la
opción más adecuada para su adopción y puesta en marcha.
Si más de una estrategia cumpliera con todos los criterios, habría que establecer una jerarquía en función del mayor
grado de cumplimiento de cada criterio y de la prioridad otorgada a cada uno de ellos. (si más de una estratégica
cumplen los criterios, miramos el peso(importancia) de cada criterio)
El enfoque racional no siempre prevalece (hay aspectos no racionales que inciden en la decisión, por ejemplo, las
motivaciones directivas), aunque es útil para valorar las opciones estratégicas a priori. Al final el juicio del directivo
es el que prevalece en la toma de decisiones. (se intenta racionalizar la toma de decisiones, pero hay aspectos que
no se pueden racionalizar, es decir, no se puede garantizar al 100% el éxito) (esto solo es una herramienta de apoyo
al final se va a hacer lo que diga el directivo)
Esta herramienta es un mecanismo de evaluación a priori (antes de que la estrategia se implante). Para su evaluación
a posteriori se utilizarán los mecanismos de control.
Hay 3 criterios claves para evaluar la viabilidad de las opciones estratégica a priori:
- Idoneidad o adecuación: Es la posición estratégica. Esto quiere decir como cada opción aborda y resuelve la
situación identificada en el análisis estratégico. (si la estratégica cumple con su misión o no, si quiere crecer, ¿con la
estrategia crece?) Depende de la posición de cada empresa, llevara una estrategia u otra, si es una empresa líder, la
estrategia será intentar que las seguidoras no la imiten.
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- Aceptabilidad: Las expectativas de los stakeholders. Las consecuencias de adoptar una determinada estrategia; es
decir, si los resultados de la estrategia son aceptables o no para la empresa y los grupos de interés. (si
financieramente es factible, es decir si económicamente es viable o no)
- Factibilidad: Si la empresa posee los recursos y capacidades para ofrecer una estrategia viable. (si la empresa posee
los recursos y capacidades necesarios o tiene acceso a ellos para llevar a cabo esa estrategia)
Si no se cumple la idoneidad, se rechaza la estrategia. Si no se cumplen los otros dos, se pueden hacer
modificaciones para solucionar el problema ya que se puede ajustar el plan financiero y si no se poseen recursos o
capacidades, se pueden adquirir en el mercado.
A posteriori se evaluará la estrategia mediante el control estratégico.
2.1. Idoneidad
¿La estrategia aborda los temas clave de la posición estratégica de la empresa?
Una primera opción para la idoneidad es que cada opción (cada estrategia que se puede implantar) esté definida de
forma completa; es decir, que tenga en cuenta todas las cuestiones claves que la empresa intenta resolver.
Para que el criterio de idoneidad tenga consistencia, se tiene que ajustar la estrategia potencial a la organización.
(Tiene que ajustarse a los principios de la organización y estar en consonancia con la misión y visión)
El criterio de idoneidad es una evaluación a medida de las distintas opciones estratégicas que evalúa, por ejemplo:
-Encajar los factores claves del éxito con los cambios en el entorno.
-Explotar las capacidades estratégicas que sean distintivas.
-Ser apropiada en términos de stakeholders e influencias culturales.
A continuación, veremos las herramientas que sirven para evaluar la idoneidad de la estrategia
Existen otras herramientas para la evaluación de la idoneidad:
a. Matriz DAFO. Cómo hace frente la estrategia a las debilidades y amenazas y cómo explota las fortalezas y
oportunidades del entorno.
b. La idoneidad relativa de las diferentes opciones estratégicas. Puede haber opciones que sean más adecuadas
que otras (jerarquía de idoneidad).
c. Clasificación de las opciones estratégicas de acuerdo con los factores claves relacionados con la posición
estratégica de la organización. (qué estrategia cumple con más factores claves del éxito del entorno).
d. Árboles de decisión. Evalúan distintas opciones estratégicas incluyendo decisiones y probabilidades. Son útiles
porque toma en cuenta probabilidades.

e. Analizar los distintos escenarios posibles. Cuando hay un alto grado de incertidumbre, se considerará aquella
opción que sea más adecuada en distintos escenarios. (Lo que se intenta es reducir la probabilidad de fracaso de la
estrategia, se escoge la que cumpla con más escenarios como una que cubra los escenarios de cuando la economía
crezca como que se reduzca).
2.2 Aceptabilidad
¿Puede una estrategia alcanzar los resultados esperados?
Es decir, si permite hacer económicamente sostenible a largo plazo el proyecto empresarial(estrategia) y si atiende al
cumplimiento de los accionistas y grupos de interés.
Los 3 criterios más importantes para evaluar la aceptabilidad son:
1) Rentabilidad. Son los beneficios que los stakeholders esperan obtener de una estrategia. Para evaluar la
rentabilidad se utilizan métodos financieros y no financieros.
● Financieros: está basado en la información contable (plan contable)
- Análisis financiero. Los métodos que se utilizan son:
1.El rendimiento sobre el capital empleado o ROCE: Capacidad de una empresa de generar ingresos en función del
capital utilizado. (en función del capital que yo uso cuanta rentabilidad me da)
2.Periodo de recuperación o PayBack: El tiempo de recuperación de la inversión.
3.Flujos de caja descontados: Capacidad de una empresa para generar flujos de caja futuros (capacidad que tiene
para generar liquidez, NO beneficios).
El análisis financiero es una forma limitada de evaluar la rentabilidad, ya que en muchas ocasiones no tiene en
cuenta la importancia del contexto estratégico. El análisis financiero no es válido en muchos contextos estratégicos,
ya que la forma en que se desarrolla una estrategia y, por tanto, la tesorería asociada, tiende a aclararse a medida
que avanza la estrategia y no al principio. (el análisis financiero limitado porque es estático, analiza la liquidez antes
de que la estrategia se implante, por ejemplo, si la estrategia es crecer, pero hay una crisis económica imprevista, al
no tenerse en cuenta, el proyecto de inversión se cae, es decir, evalúa la estrategia antes, pero sin embargo se
pueden dar imprevistos que impliquen modificaciones a medida que se va implantando)
Además, no solo hay que tener en cuenta los costes tangibles; es decir, hay que tener en cuenta los beneficios
intangibles derivados de la estrategia (ej.: reputación de la empresa, poder de mercado de la empresa, sinergias,
etc.). (también es limitado porque solo tiene en cuenta términos monetarios)
● No financieros (sirven para contabilizar aquellos beneficios intangibles y que son complejos de cuantificar en
términos monetarios):
- Coste-beneficio. No solo tiene en cuenta los beneficios contables, sino que también tiene en cuenta los beneficios
intangibles, estableciendo indicadores cuantitativos para conceptos intangibles, de manera que el beneficio
intangible de una estrategia se mide por medio de un indicador. (utiliza indicadores para medir esos elementos que
cuantitativamente de manera directa no se pueden medir)
- Opciones reales. La estrategia debe verse como una serie de opciones reales; es decir, implementar posibles
cambios en la estrategia a medida que se avanza en su implantación. Su ventaja es que permiten hacer
modificaciones a medida que la estrategia se va implantando a diferencia del análisis financiero. Hay 3 beneficios de
este enfoque:
1.Evaluación estratégica y financiera más cercana. Su pone una comprensión más clara del rendimiento estratégico y
financiero de la estrategia a medida que se va implementando.
2.Valoración de opciones emergentes. Se adoptan opciones que ayudan a la decisión estratégica final.
3.Hacer frente a la incertidumbre. Reduce los niveles de incertidumbre al modificar la estrategia en el momento en el
que se va implantando.
- Análisis del valor para el accionista. Para crear valor para el accionista hay que tener en cuenta el coste del capital.
Las medidas contables tradicionales ignoran el coste de capital. Este coste de capital es relevante ya que crea o
destruye valor para el accionista (shareholders).
* no confundir stakeholder con shareholder
Medidas de valor para el accionista:
1.Medida externa: Total Shareholder Return (TSR): El incremento del precio de una acción de un ejercicio más el
dividendo entre el precio de la acción al inicio del ejercicio.
2.Medida interna: Economic Value Added (EVA). Si el beneficio operativo después de impuestos es mayor que el
coste del capital requerido, el EVA es positivo.
2) Riesgo. Probabilidad y consecuencias del fracaso de una estrategia. Es el riesgo de que una estrategia fracase. Hay
3 tipos de riesgos principales:
a. Riesgo financiero de la posibilidad de fracaso de la estrategia. (riesgo de que la estrategia salga mal)
b. Riesgo financiero de que la empresa en su conjunto se vea afectada (riesgo de que, al salir la estrategia mal, la
empresa se vaya a caer al destruirse financieramente)
c. Riesgo político de que los grupos de interés reaccionen negativamente ante la estrategia. (por ejemplo, si la
estrategia implica despedir a gente de la empresa, pues van a responder mal)
El riesgo financiero puede ser analizado a través de:
- Ratios financieros (ej.: endeudamiento y liquidez).
- Análisis de sensibilidad. Consistente en medir la variación de resultados esperados de cada estrategia en función de
posibles cambios.
-Análisis del punto muerto. Volumen de resultados necesarios para cubrir las inversiones.

3)Reacciones de los stakeholders. Este es el que hemos denominado anteriormente como riesgo político. Hay
situaciones en la que la reacción de los grupos de interés puede ser relevante. Ahora vamos a ver cómo reaccionan
los stakeholders ante estas estrategias:
a. Reestructuración financiera: Una estrategia puede requerir la reestructuración financiera de un negocio mediante
la emisión de nuevas acciones. Esto afecta al valor de las acciones de los accionistas.
b. Una adquisición o fusión. Una adquisición o fusión podría ser inaceptable para los sindicatos, el gobierno e incluso
para los clientes, entre otros (también afectaría a los accionistas).
c. Un nuevo modelo de negocio. Los nuevos modelos de negocio pueden implicar la existencia de nuevos canales de
distribución (mayoristas y minoristas) que podrían poner en peligro el éxito de la estrategia. (si incluyo un nuevo
modelo de negocio en mi empresa voy a tener que contar con nuevos proveedores y distribuidores)
d. Externalización (outsourcing). En cuanto a la externalización o subcontratación, genera pérdidas de empleo y los

sindicatos podrían oponerse a ellos.
2.3. Factibilidad
¿La empresa cuenta con los recursos y capacidades que se necesitan para poner en marcha una estrategia? Aquí se
ve si la empresa tiene acceso a los recursos y capacidades necesarios para poner en marcha la estrategia.
Hay dos enfoques para evaluar la factibilidad:
Factibilidad financiera:
O Análisis de cash-flow y previsiones. Buscar determinar el efectivo requerido para llevar a cabo la estrategia, así
como el acceso a las fuentes de financiación.
O Análisis del punto de equilibrio; es decir, si la empresa puede cumplir con los requisitos financieros. También
permite evaluar los riesgos de cada estrategia teniendo en cuenta la estructura de costes.
Despliegue de recursos: Si una empresa posee o tiene acceso a los recursos y capacidades necesarios para implantar
la estrategia. Para ello debe identificar los recursos y las competencias necesarias para una estrategia específica.
(Aquí se incluyen todo tipo de recursos y capacidades, no solo los financieros.)
Hay 3 consideraciones a tener en cuenta en la evaluación de la estrategia:
a. Conclusiones contradictorias y juicio de la dirección. Los criterios son útiles para ayudar a pensar a través de las
opciones estratégicas, pero no son un sustituto del juicio de la dirección. (Esto me ayuda a tomar decisiones, pero no
es sustituto de la decisión o juicio de la dirección).
b. Debe haber coherencia entre los diferentes elementos de una estrategia; es decir, entre la estrategia competitiva,
la dirección de la estrategia y el método de la estrategia.
c. Durante la implantación y desarrollo de estrategias se pueden generar problemas que reconsideren las opciones
estratégicas iniciales (relacionado con las opciones reales).

Una vez evaluada y seleccionada la estrategia pasamos a la implantación de la estrategia.
Una vez evaluada la estrategia, el siguiente paso es ponerla en práctica. La implantación de la estrategia es un
problema tan importante como su formulación y señala como debe la empresa actuar para conseguir lo que quiere
hacer. Pero normalmente, hay una organización que ya está funcionando (se suelen implantar las estrategias en
empresas ya en funcionamiento).
¿La empresa necesita alguna adaptación con el fin de implantar una nueva estrategia? Sí, ya que cualquier cambio
que se produzca en la estrategia de una organización genera desajustes en la organización en la que se implanta.
Para facilitar estas modificaciones, las empresas tienen que mostrar un ajuste estrecho entre la estrategia y la
organización. Si vamos a implantar una nueva estrategia, tendremos que implantar funciones diferentes en la
organización ya existente. Por ello, para que haya éxito es necesario que haya un ajuste estrecho entre la estrategia
y la organización.
Debe haber coherencia, además, entre la estrategia y la organización en la que va a ser implantada, ya que, la
situación de partida de una organización condiciona el funcionamiento de la estrategia y esta puede requerir
cambios en la organización en la que va a implantarse.
Tiene que haber relaciones bilaterales porque tanto la estrategia se tiene que adaptar a la empresa como la
organización a la estrategia.
La implantación no es sólo una cuestión de adaptación de la estructura; es decir, es un concepto mucho más
complejo. La adaptación de una organización necesita otros aspectos adicionales además de la estructura: conexión
entre estructura, estrategia, sistemas, estilo, habilidades, personal y valores compartidos que pueden ayudar a
entender las implicaciones de la implantación.
La herramienta para analizar esta implantación es el modelo de las 7S de McKinsey. Este modelo muestra los
factores que influyen en el éxito estratégico, para implementar adecuadamente una estrategia. La estrategia es uno
de los factores incluidos y todos los factores están interconectados, de manera que es difícil conseguir resultados
significativos en un factor sin que se produzcan mejoras en los otros factores. El fallo de uno de los factores implica,
al estar interconectados, el fallo del modelo al completo.
Se llama de las 7 S porque hay que tener en cuenta que se inventó con los nombres en inglés.
a. Estructura. La estructura divide las tareas y proporciona la coordinación reflejando la línea de autoridad y el
número de niveles jerárquicos. Existen algunos tipos de estructura:
● Funcional. Departamentalización por funciones con una elevada especialización y formalización.
● Multidivisional. Empresa diversificada, compleja y de gran tamaño con unidades organizativas casi autónomas.
● Matricial. Organizaciones con actividades muy diferenciadas con factores comunes.
La estructura sigue a la estrategia; es decir, la forma en la que se organizarán los recursos (humanos, tangibles,
financieros...) en las organizaciones dependerá de la estrategia a seguir. La estructura tiene dependencia de la
estrategia, por lo que habrá que adaptar la estructura a la estrategia.
b. Estrategia. Una estrategia es un plan o curso de acción para asignar los limitados recursos de la empresa con el fin
de alcanzar unos objetivos definidos. Ahora habrá que cuestionarse si la estrategia sigue a la estructura
(anteriormente vimos que la estructura sigue a la estrategia). Vemos que sí, por tanto, la estrategia está relacionada
también con la estructura de forma recíproca y no en un único sentido (Ej.: no se podrá implantar una estrategia que
pida unos recursos a los que no se tiene acceso debido a la estructura de la organización, por lo que habrá que
cambiar la estrategia para adaptarla a la estructura).
c. Sistemas de información. Estos son todos los procedimientos, formales e informales, que hacen que la
organización funcione.
Ej.: sistemas de presupuestación, procedimientos de contabilidad de costes, sistemas de información...
Los sistemas dan soporte a la estrategia, ya que informan de cómo se pueden lograr los resultados de la estrategia.
Si la empresa tiene los sistemas adecuados, la empresa implantará la estrategia adecuadamente. Si no los tiene, no
se implantará la estrategia adecuadamente.
d. Estilos de liderazgos. Las organizaciones deben escuchar lo que dicen los directivos y, a su vez, creer en lo que los
directivos hacen. Todo ello genera una implicación real de los directivos (es necesaria esta implicación en las
estrategias). El estilo de liderazgo sirve como reflejo de la cultura organizacional.
e. Personal.
Entendemos como personal a las personas en términos de: sistemas de evaluación, retribución, programas de
capacitación, actitud, motivación y comportamiento.
Los procesos de socialización son cómo los empleados se adaptan a las exigencias de las nuevas estrategias.
Consideramos al personal como fuente de recursos ya que, por ejemplo, pueden incrementar el nivel de
productividad de la nueva estrategia.
f. Habilidades. Son los atributos y capacidades dominantes; es decir, lo que la organización hace mejor. La estrategia
debe potenciar aquellas habilidades (capacidades) que a la empresa domina y que sean necesarias en esta
estrategia, ya sea habilidades de marketing, innovación de productos, orientación al cliente, etc.
Cada estrategia necesita sus habilidades (a estrategias diferentes, habilidades diferentes). Si la empresa tiene
habilidades necesarias, la estrategia tiene éxito. Sin embargo, si la empresa no las tiene, pueden adquirirse mediante
la subcontratación de estas al mercado. En el caso de no poder adquirirse, entonces la estrategia fracasará.
g. Valores compartidos (misión, visión y valores). Es el factor central de la matriz de las 7S de McKinsey. (Esto se
debe a que de aquí emana toda organización).
Son conceptos guía, a menudo no escritos, que van más allá de la declaración formal y convencional de los objetivos
corporativos. Estos son los valores principales de la organización en qué creemos. Son el punto de partida sobre los
que se construyen los sistemas (políticas de comunicación…), ya que son los principios por el cual se rige el
comportamiento de la organización.
Tiene que haber coherencia y equilibrio entre las 7S (si falla 1 todas las demás se ven perjudicadas, debido a que
están interconectadas.

tema-5.pdf
Anaff


TEMA 5: GESTIÓN DEL CAMBIO
Cambio estratégico
Es considerado como la diferencia en forma, cualidad o estado, a lo largo del tiempo del encaje, adaptación o ajuste de
una organización con su entorno. Los cambios estratégicos en las organizaciones pueden ser de 2 tipos:
- Cambios en el contenido de la estrategia de la empresa determinados por su alcance, despliegue de recursos, ventajas
competitivas y sinergias (cambio interno que decido por mi cuenta realizar).
- Cambios en el entorno que llevan a una organización a iniciar e implantar cambios en el contenido de la estrategia (hay
una crisis financiera y tendría que adaptarme).
Un cambio estratégico afecta a cuestiones que son importantes para la supervivencia de la organización, ya que traspasa
niveles y funciones en la organización. También existen cambios rutinarios e inesperados que no requieren la
implantación de nuevos procedimientos (un cambio estratégico podría ser un cambio en los objetivos, mientras que un
cambio rutinario sería, por ejemplo, qué hacer cuando falta un trabajador un día y hay que sustituirlo). El cambio
estratégico es considerado como un proceso que requiere el desarrollo e implantación de nuevos procedimientos de
cambio.
Capacidades dinámicas
El concepto de capacidades dinámicas ayuda a explicar el cambio estratégico, ya que permite analizar las fuentes de
creación de riqueza y cómo pueden apropiárselas las organizaciones. A continuación, se muestran los factores que
motivan la creación de capacidades dinámicas en una organización cuando la dotación de recursos sequeda obsoleta:
o Análisis de las carencias: Identificar las carencias de recursos. Por ejemplo, si nos falta un recurso, debo tener el
suficiente dinamismo para poder adquirir este recurso.
o Desgaste de las ventajas competitivas de una empresa Si la ventaja competitiva se ha quedado obsoleta, debo
cambiarla, por lo que es necesario que sea lo suficientemente dinámica.
o Orientación hacia el futuro; es decir, visión de futuro de la organización. Que las organizaciones tengan visión de futuro,
hace que sean necesarias las capacidades dinámicas para poder adaptarse a los futuros cambios.
o Aprendizaje organizativo: La reiteración del proceso de cambio genera unaprendizaje en la organización.
o Todos estos factores motivan la creación de capacidades dinámicas.
Recursos, capacidades y ventaja competitiva
El modelo de recursos y capacidades muestra la relación entre los recursos, las capacidades,las ventajas competitivas
y el cambio organizativo. Existen 5 etapas para formular una estrategia de cambio organizativo:
- Identificar fortalezas y debilidades relativas de una empresa.

- Identificar sus capacidades organizativas.
- Evaluar el potencial de generación de rentas de los recursos y capacidades (Factoresclave del éxito).
- Seleccionar una estrategia.
- Crear la ventaja como y mantenerla.
Por tanto, se observa como una empresa está en constante evaluación de sus recursos ycapacidades y, por tanto, en
constante cambio.
Las capacidades dinámicas se definen como la habilidad organizativa, funcional y tecnológicapara integrar, construir y
transformar recursos y capacidades básicos, respondiendo con rapidez a los cambios del entorno. Para ello, es necesario
que la organización tenga una capacidad de respuesta adecuada. Esta capacidad de respuesta depende de:
- Historia o pasado de la organización (que antes haya llevado a cabo cambios).

- Dotación actual de recursos.
- Procesos organizativos y directivos; es decir, de las rutinas organizativas y de las pautas de comportamiento y
aprendizaje.
El enfoque de las capacidades dinámicas se centra en:
- Renovar competencias para mantener la congruencia con un entorno cambiante; es decir, explotar las competencias
internas y externas específicas de la empresa que operan en entornos cambiantes.
- La adaptación, integración y configuración de las habilidades internas, junto con los recursos y competencias
funcionales, se convierten en elementos estratégicos fundamentales para generar rentas (liquidez) en entornos
cambiantes.
Aquí se muestran diversos modelos secuenciales para explicar el cambio en las organizaciones. Estos autores (no hace
falta aprenderse el nombre) hacen una comparación de varios modelos encontrando puntos comunes en ellos. Las
fases que contempla cada modelo son comunes, pero no existe una separación precisa entre las distintas fases. El pase
de una fase a otra está difuminado (aunque hay separación, las organizaciones no saben concretamente en qué
momento se pasa de una a otra).
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Existen 4 teorías básicas sobre el origen del cambio. Estos motores del cambio se pueden clasificar según sean por una
intervención de la organización en el proceso de cambio (motor interno) o por un proceso de cambio prescrito o
aleatorio (motor externo). (motor interno es cuando la organización es la que inicia el cambio y el externo es cuando
un elemento externo del entorno obliga a la empresa a hacer modificaciones)
** CAE EN TIPO TEST CON UN MINICASO
- Teoría dentro del Motor Interno:

o Teoría teleológica. Expresa la meta como causa final que guía el movimiento de la organización. El cambio de metas
puede ser el origen del cambio. (la empresa se propone un objetivo, una meta y si no es capaz de conseguirlo, hace
modificaciones para poder cumplirlo o también puede ser por creación de nuevas metas, no solo por la modificación de
las ya existentes)
o Teoría dialéctica. Alteración del status quo entre los grupos de poder en la organización como desencadenante del
cambio. Por ejemplo, si los accionistas no están de acuerdo con los ingresos y piden que hay que incrementar las ventas
por lo que hay que hacer modificaciones para conseguir ese objetivo. Un grupo de la organización que tienen poder
para hacer cambios en la organización por ejemplo un grupo de trabajadores informan a la alta dirección que hay
que hacer cambios.
- Teorías dentro del Motor Externo:

o Teoría del ciclo de vida del cambio. Es muy parecida al del ciclo de vida del producto. Prescribe 4 etapas (crecimiento,
desarrollo, madurez, declive) cada una de las cuales es acumulativa respecto a la anterior. (Todas las industrias tienen
que pasar por estas fases por eso se dice que es acumulativa ya que toda empresa que llegue a la madurez ha pasado
por el crecimiento y desarrollo. Además, dependiendo del sector en el que se encuentre la empresa implementara una
estrategia u otra, si la empresa pasa de un sector en crecimiento a un sector maduro, hay que cambiar la estrategia.)
o Teoría evolutiva. Señala la alteración externa como inicio del cambio. Esta teoría afirma que el entorno selecciona las
organizaciones que sobreviven a la selección que supone esta variación. (Por ejemplo, una crisis económica, la empresa,
se adapta o muere, es decir ante un cambio en el entorno solo sobreviven las empresas que se adaptan, las demás
desaparecen)
El origen del cambio puede explicarse a través de uno o varios motores simultáneamente. Esto quiere decir que un
cambio no siempre va a estar motivado por un motor interno o uno externo, sino que puede estar originado por varios
y de los dos tipos a la vez
Por ejemplo, mi empresa fabrica a un coste muy alto (motor interno) y a la vez aparece una crisis económica (motor
externo), pues tendría que reducir costes por los dos motivos.
La implantación es el periodo de transición durante el cual los miembros de la organización mejoran su compromiso y
habilidades con la innovación en las organizaciones. La implantación de los cambios consiste en la conversión de la
innovación en una rutina más de la organización; considerando como innovación organizativa una tecnología o práctica
que se utiliza por primera vez por los miembros de una organización. El uso de un proceso de tecnología nuevo requiere
olvidar las rutinas actuales y aprender nuevas formas de ejecutar las tareas. (Cuando vamos a implantar un cambio
organizativo, vamos a implantar algo nuevo, estos cambios constantes tienen que convertirse en una rutina
organizativa)
Sin embargo, existen inercias u obstáculos al cambio. La inercia se define como la falta de flexibilidady disposición al
cambio por parte de las organizaciones. La inercia es la persistencia firme de las formas y funciones actuales cuando
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esas formas y funciones son ineficientes (La inercia es la resistencia al cambio, cuando las funciones son ineficientes
ya que si son eficientes ¿para que las voy a querer cambiar? Si funcionan y van bien no las cambio)
La implantación de la estrategia debe considerar las inercias internas y evitar la creación de nuevas inercias
injustificadas. (Todo directivo previamente tiene que detectar las inercias existentes, así como las que pueden surgir
como consecuencia de la implantación una nueva estrategia)
Hay 5 fuentes de inercias escalonadas. Rumelt define la inercia como la persistencia firme de lasformas y funciones en
una organización, identificando 5 fuentes de inercia:
- Sobre la percepción. Si no existe una percepción correcta, que impide interpretar las señales emitidas dentro y fuera
de la organización y que indican la oportunidad de emprender un proceso de cambio, es evidente que no se producirá
el cambio. (el directivo no percibe que se necesita un cambio) (Por ejemplo, llega la crisis económica y no cambia nada,
sigue tal y como estaba, al no percibir el cambio, no cambia nada)
● Percepción distorsionada: No interpretar correctamente las señales que indican la oportunidad de cambio para una
organización. (la organización no percibe que es necesario un cambio)
● Falta de motivación: Si se supera la barrera de la percepción, puede que no se produzca el cambio por una falta de
motivación, que se origina cuando no se encuentran las ventajas para emprender el proceso de cambio. (es decir, se
detectan que hay cosas que no están bien y que necesitan cambio pero que si las cambiamos va a ser peor)
- Sobre la acción. Se percibe que hay necesidad de emprender el cambio, pero no hay acuerdo de la dirección para
llevarlo a cabo (la empresa detecta que tiene que hacer un cambio, pero la implantación del cambio la hace mal)
● Falta de respuesta creativa: No ver con claridad la dirección que se debe tomar (falta de conocimiento por parte de
la organización para llevar a cabo el cambio, la empresa va probando, pero no tiene fundamentos para encontrarlo
adecuadamente).
● Barreras políticas: Problemas organizativos internos que impiden o retrasan la implantación del cambio, debiéndose
a las resistencias de las personas o los grupos que consideran amenazada su posición por el cambio. (que grupos de
interés digan que no a la implantación de la estrategia)
● Acciones desconexas o problemas de acción colectiva: Falta de unidad de las actuaciones y falta de liderazgo para
sacar adelante el proceso. (que el director diga una cosa, el superior otra... cada uno dice una cosa)

A partir de todo lo visto anteriormente, se propone un modelo de cambio para dar una explicación más amplia del
proceso de cambio. El modelo que se propone considera dos tipos de motores de cambio: externo e interno. Esta
distinción se realiza según si el origen del proceso viene motivado por el interior o exterior de la organización (o por
ambos).
La acción de los motores (ya sea por uno o varios simultáneamente) provoca una alteración de las condiciones
ambientales y organizativas que obligan a efectuar un reajuste de la estrategia. La forma en la que los directivos
perciben estos cambios condiciona las acciones que se llevan a cabo, conociendo que existen una serie de inercias
(sobre la percepción o sobre la acción) que pueden retrasar o impedir el cambio. Los directivos deben superar las
inercias en la percepción y en la acción, solventando una serie de barreras organizativas. Si las acciones promovidas
por la dirección surten el efecto esperado, se renovarán las capacidades organizativas, dando lugar a las capacidades
dinámicas. (todo cambio se origina por uno o varios motores de cambio que puede ser interno o externo, cuando una
empresa implanta un cambio se encuentra con barreras, una vez solventados estos problemas, esa capacidad
organizativa anteriores desaparecen y se crean otras, si ha habido modificación de las capacidades, (al implantarse el
cambio) se convierten en dinámicas ya que han sido capaces de evolucionar ante el cambio).
La difusión de estas capacidades dinámicas conlleva la rutina en la innovación y la incorporación de nuevas rutinas
organizativas, que permanecerán en una situación de reequilibrio hasta la aparición de nuevos motores del cambio.
(estas capacidades nuevas fomentan la innovación si hago un cambio, además estas capacidades dinámicas crean un
equilibrio organizativo y se mantendrán hasta que surja otro motor que conlleve otro cambio)
Ahora veremos cómo deben afrontar los directivos la gestión del cambio (a diferencia de anteriormente que hemos
visto en qué consiste la gestión del cambio)
Es importante indicar que para una correcta gestión del cambio tiene que haber un equilibrio entre la explotación y la
exploración de los recursos y capacidades de la empresa. (es decir, el directivo tiene que explotar bien los recursos que
tiene y explorar aquellos que necesita para llevar a cabo el cambio)
Diagnóstico (si se puede llevar a cabo el cambio)
La gestión del cambio plantea un gran desafío para los gerentes. El diagnóstico del cambio se basa en 4 premisas claves:
a. Tipos de cambio estratégico. Este modelo muestra los distintos cambios que pueden surgir en una organización.
Dependiendo de la naturaleza y el alcance del cambio, la forma de gestionar el cambio por el directivo puede ser distinta
Vamos a ver el tipo del cambio en función de la

naturaleza, si es paulatino (progresivo) o Big Bang
(rápido) y en función del alcance del cambio,
realineación si es una modificación sustancial de
recursos y capacidades que ya tiene la empresa o
transformación si es una incorporación de recursos y
capacidades nuevas.
Hay 4 formas:
1. Adaptación: Cambio que puede realizarse dentro de la cultura actual y de forma más pausada. Es el cambio más común
en las organizaciones. Ej.: un dentista decide implantar aparatos de los dientes transparentes (en lugar de los brackets
tradicionales) y no le corre prisa porque sus imitadores desconocen esa innovación por lo que ese cambio lo va a
implantar progresivamente, estaríamos hablando de un cambio paulatino y de una realineación porque modifica sus
recursos y capacidades ya que innovan en algo, pero permanece en el mismo sector.
2. Reconstrucción: Cambio que implica rapidez, pero no necesita cambiar la cultura organizativa. Ej.: la empresa tiene que
realizar una reducción de costes por una crisis económica, al reducir los costes es una realineación de sus recursos
financieros.
3. Evolución: Es un cambio de estrategia que requiere un cambio en la cultura, pero en un intervalo de tiempo moderado.
Ej.: cambiar el know-how de la empresa, es decir, las formas de hacer las cosas, es una transformación de recursos.
4. Revolución: Requiere una rápida e importante estrategia y un cambio radical de lacultura organizativa. Ej.: una empresa
dedicada al sector turístico que con una crisis pandémica tiene que diversificarse en una actividad totalmente diferente
para que la empresa no quiebre.
** IMP EXAMEN
b. La importancia del contexto. Existen características contextuales que deben tenerse encuenta a la hora de diseñar un
cambio organizativo.
- Tiempo disponible para realizar el cambio.
- Alcance del cambio (profundidad del cambio).
- Preservación: tener en cuenta los aspectos que debe preservar la organización; es decir, los aspectos que la
empresa debe mantener, aunque haya un cambio
- Diversidad: la diversidad de experiencia y opiniones puede ayudar a que el procesode cambio sea efectivo.
- Capacidad cualitativa: si hay experiencia en la organización en la gestión del cambio;es decir, experiencia previa
de cambio.
- Capacidad cuantitativa: recursos disponibles por la organización para realizar el cambio
- Disponibilidad: si hay resistencia o no para el cambio; es decir, si existen muchas o pocas fuerzas reticentes.
- Poder: persona encargada de efectuar el cambio (normalmente lo hace el jefe ejecutivo)
c. Cultura organizativa. Comprender la cultura de una organización puede ayudar a informardel tipo de cambio necesario,
así como la disposición de una organización para el cambio. Por tanto, entender la cultura ayuda a determinar los
cambios necesarios para que la estrategia se ponga en marcha con éxito.
d. Análisis de fuerzas. El análisis de fuerzas trata de proporcionar una visión inicial de los elementos que pueden incidir en
el cambio organizativo. Estos se clasifican en 3 elementos:
- Elementos que favorecen el cambio. (recursos, capacidades…)

- Elementos que frenan el cambio y cómo deben ser superados. (el directivo debe saber cómo superar esos
elementos antes de empezar el cambio)
- Elementos adicionales; es decir, introducir y desarrollar nuevos elementos queayuden al cambio.
Agente de cambio: La gestión del cambio es llevada a cabo por un agente del cambio, que es el individuo o grupo (puede
ser también un conjunto de personas como varios directivos o empleados) que efectúa el cambio estratégico en una
organización
● Liderazgo estratégico
La gestión del cambio suele estar vinculada al liderazgo estratégico. Un líder no tiene por qué ser alguien que esté en la
cima, sino alguien que tenga influencia en la organización. Los líderes son categorizados de 2 maneras:

- Carismático: Se preocupan por construir una visión para la organización y transmitir motivación a sus empleados.
(transmite el cambio con mucha motivación, siendo flexible)
- Instrumental o transaccional: Se encargan de diseñar sistemas controlando las actividades de la organización. (Este
es un tipo de líder más controlador y autoritario).
Lo más adecuado es adoptar el estilo de liderazgo a la estrategia que se quiera llevar a cabo. (¿Cuál es mejor?, pues
depende de la situación en la que se encuentre la empresa ya que en una crisis económica cuando hay hacer cambios
rápidos y radicales, el líder no va a ser tan bueno y flexible)
● Directivos intermedios
Existe un enfoque descendente de la gestión del cambio y de la estrategia, que indican que los directivos medios son
también agentes del cambio. (Como consecuencia de la descentralización de la toma de decisiones, los directivos medios
pueden tomar parte como agentes del cambio). Estos directivos medios desempeñan 5 roles:
- Implantación y control de los recursos y del comportamiento del personal.

- Cómo dar sentido a la estrategia establecida por la alta dirección.
- Reinterpretación y ajuste de las respuestas estratégicas a medida que se desarrollan losacontecimientos, ya que
están en contacto diario con la organización y su entorno.
- Puente entre la alta dirección y los miembros de la organización en niveles inferiores.
- Consejeros o asesores de los directivos superiores, identificando elementos que pueden bloquear o favorecer el
cambio. (Al estar en contacto con los operarios, puede identificar fuerzas reticentes)
● Agentes externos
Como hemos visto, los gerentes de la organización tienen un papel relevante que desempeñar, aunque también
es importante el papel de los agentes externos para la gestión del cambio. Veamos cuáles son estos:
- Incluir un nuevo presidente ejecutivo de fuera de la organización en un negocio para mejorar la capacidad de cambio,
con el fin de aportar una nueva perspectiva ante el cambio en la organización. (colocar un presidente ejecutivo de otra
empresa en la mía, del sector del cual me quiero diversificar para que induzca al cambio)
- Nuevos directivos externos, ya que aumenta la diversidad de ideas; ayudando a romper lasbarreras culturales para el
cambio y aumenta la experiencia y capacidad del cambio. (incluir un nuevo directivo)
- Consultores. Son facilitadores del proceso de cambio, ayudando a formular la estrategia o el proceso de planificación
de cambios (son empresas contratadas en el mercado de trabajo).
- Otros stakeholders. Como por ejemplo Gobierno, inversores, clientes, etc.
Quien quiera que sea el agente del cambio tiene que considerar el estilo de gestión que adoptar dependiendo del
contexto. Hay 5 estilos de dirección del cambio (de más flexible a más autoritario):
a. Educación: supone la explicación de las razones para el cambio estratégico y las medidas a adoptar. Es apropiado
cuando el problema de la gestión del cambio es debido a falta de información. (cuando el cambio se realiza por falta
de información). Se realiza mediante reuniones en grupo. Como ventaja, permite cubrir la falta de información en la
organización. Como inconveniente necesita demasiado tiempo, y por último se trata de un cambio incremental ya que
van participando cada vez más trabajadores y directivos en la toma de decisiones. (Es decir, este estilo de liderazgo,
directivos y trabajadores debaten, y opinan como se va a llevar a cabo el cambio, al haber tanta comunicación el
problema de la falta de información se resuelve, pero este estilo no es aconsejable para cambios que se quieran
realizar rápidamente porque se necesita tiempo por lo que es apto para cambios incrementales y no radicales).

b. Participación: Implicación de las personas afectadas por el cambio estratégico en la agenda del cambio.
*Diferencia con el anterior: en el anterior, participan todas las personas de la organización les afecte el cambio o no,
mientras que en esta solo participan las personas a las que les afecta el cambo.
Se realiza mediante equipos de trabajo. Tiene 2 ventajas:

a. Identificación del personal con el cambio al participar en la toma de decisiones estratégicas.
b. Mejora de la calidad de las decisiones al participar las personas involucradas en el cambio.
Al igual que educación, necesita tiempo para implantarse e, igualmente, es adecuado para un cambio incremental. De
manera que el cambio va creando valor en un horizonte temporal y progresivo.
*** EXAMEN: se suele confundir educación con participación
c. Intervención: Coordinación y ejercicio de autoridad sobre los procesos de cambio por parte de un agente del cambio
quien delega elementos del mismo. (es decir, hay una persona que realiza el cambio y es quien tiene la autoridad,
pero también delega funciones) Hay un agente del cambio (directivo) que coordinan y delega en equipos de tarea la
gestión del cambio.
Como ventaja, nos encontramos el proceso guiado con participación, es decir el agente del cambio asume la plena
responsabilidad en el proceso del cambio (el agente del cambio es el mayor responsable, los trabajadores tienen
menos responsabilidad)
Como inconveniente encontramos el riesgo de manipulación percibida al ser un agente únicamente el que ejerce la
autoridad con riesgo de perder la objetividad. (al ser solo una persona la que tiene la autoridad, puede darse la
subjetividad)
Por último, es útil tanto para un cambio incremental tanto como para una transformación sin crisis ( es decir
transformación de los recursos de forma paulatina no rápida).
d. Dirección: Uso de la autoridad directiva para establecer una estrategia clara y decidir cómose producirá el cambio.
** Diferencia con el anterior: El agente del cambio tiene la autoridad, pero NO delega responsabilidades a los
trabajadores.
La dirección implementa el cambio a través de la autoridad. Como ventaja presenta que es rápido y claro (como solo
manda una persona, lo que diga esa persona “va a misa” por lo tanto no hay debate ni discusión).
Como inconveniente encontramos el riesgo de no aceptación de los niveles inferiores de la organización. Es útil
cuando se requiere una transformación tanto rápida como paulatina.
** Repasar ¿qué era cuando se realizaba una transformación rápida? BigBang….
e. Coerción/Edicto: Imposición del cambio o lanzamiento de edictos sobre el cambio. (se toma una decisión sin
escuchar a nadie, se suele hacer cuando hay falta de tiempo y hay que tomar una decisión) Se tratan de
imposiciones, uso explícito del poder. Es bueno para situaciones de crisis de las empresas, pero como inconveniente
presenta que es poco efectivo. Es útil para una transformación rápida.
*Apunte: Los estilos de dirección en los cambios rápidos son más autoritarios y en los incrementales son mas flexibles
¿Qué estilo se necesita?
Los estilos de dirección pueden diferir según el contexto por el que se origina el proceso de cambio.
Los estilos participativos (los flexibles) son más adecuados cuando se producen cambios incrementales en las
organizaciones mientras que si se requieren cambios transformacionales son mejor los estilos jerárquicos.
En una organización con una estructura de poder jerárquica un estilo de dirección coercitivo (jerárquico) pueden ser
común y pueden ser difícil de romper con él.

En estructuras de poder más planas (como una adhocracia) es probable que la participación de los miembros sea
más deseable.
Los diferentes estilos de liderazgo se adaptan a los diferentes tipos de personalidad de los gerentes. El cambio será
más factible (más adecuado) cuando un gerente sepa adoptar los diferentes estilos de liderazgo. (para que el cambio
tenga éxito, tiene que saber adaptar el estilo de liderazgo, que sea autoritario cuando haya que serlo y flexible
cuando haya que serlo)
Durante la gestión del cambio, el directivo debe saber que los estilo de dirección del cambio no son mutuamente
excluyentes y debe saber qué estilo de liderazgo es más adecuado para cada situación.
Los agentes del cambio deben decidir cuál de las siguientes palancas (elementos claves que incentivan el cambio)
deben llevarse a cabo con el contexto del cambio.
1. Cambio de paradigma: Cambiar la mentalidad o suposiciones dadas por sentadas en la organización. Consiste en
cuestionar lo establecido mejorando la situación de la organización. Supone una superación de la visión anterior
de la organización. Cuando persisten las suposiciones o mentalidades en la organización serán muy reticentes al
cambio.
2. Cambio de rutinas: Se define como la forma de hacer las cosas ya que las estrategias se llevan a cabo mediante
procesos y rutinas cotidianas. Al implantar una estrategia distinta,surgen nuevas rutinas siendo estas la base de la
organización ya que son competencias básicas que generan ventajas competitivas. Por último, las rutinas tienen
una elevada resistencia al cambio.
3. Procesos simbólicos: Las palancas también pueden ser de naturaleza simbólica. Los símbolosson objetos, sucesos,
actos o personas que transmiten, mantienen o crean significado sobre su propósito funcional. Pueden ser cosas
cotidianas que son significativas en el contexto de una organización. Hay que señalizar el cambio modificando las
creencias, expectativas y experiencias de los miembros de la organización. Consiste en un cambio de rituales que
implica el inicio de un cambio. El comportamiento de los agentes del cambio es el símbolo más poderoso con
relación con el cambio (el comportamiento del agente del cambio debe estar en concordancia con el cambio).
4. Poder y procesos políticos: Se trata de considerar el contexto político en el cambio estratégico asignado recursos
en aquellas áreas donde el cambio sea más relevante para superar la resistencia o persuadir a la competencia.
Apartar a individuos o grupos opuestos al cambio. Por último, es relevante el apoyo de los stakeholders para
construir una base de poder.
5. Tácticas para el cambio: Elegir el momento y tiempo de la duración del cambio tácticamente. El cambio
estratégico requiere de acciones y tareas detalladas, de manera que a medida que se vaya cumpliendo el
programa del cambio es bueno ver ciertos logros.
La efectividad de los procesos de cambio requiere una comunicación adecuada. El cambio estratégico promueve ideas
complejas que son necesarias comunicar a todos los miembros que se vean involucrados. Hay diferencias de
información entre directivos que tienen una información más global del cambio y los empleados que tienen una
información más concreta del cambio.
a. Medios de comunicación: (como comunicar el cambio)

- Cara a cara.
- Interactivos: internet, webcam (en directo pero online).
- Comunicación personal: email o cartas.
- Boletines generales: informes o actas de la organización.
b. Contracomunicación: Puede surgir confrontación por el cambio de manera que las organizaciones deberán tener en
cuenta la información de los grupos opositores por si puede mejorar el proceso de cambio estratégico. (es decir
pueden surgir opiniones contrarias al cambio que se está llevando a cabo, la empresa debe tenerlas en cuenta por si
son adecuadas implementarlas en el cambio)

tema-6.pdf
Anaff


TEMA 6: EL SOPORTE ORGANIZATIVO
En este tema vamos a ver la evolución de la estructura organizativa de la empresa que ha supuesto innovaciones claves.
Así como los principios básicos que determinan las características estructurales de las organizaciones complejas. También
vamos a conocer y aplicar los principios del diseño organizativo y la coordinación y control de las compañías.
La estrategia tiene una estrecha relación tanto como con el entorno sectorial tanto como el ámbito interno de la empresa
(recursos y capacidades). La gestión de ese ámbito interno depende de la estructura organizativa de la empresa.
*Recordar: la estructura tiene una estrecha relación con la estrategia (dependen una de la otra).
PROCESO DE MATERIALIZACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Hay dos tipos de estrategia:
● Estrategia planeada: son aquellas estrategias llevadas a cabo mediante una planificación.
●Estrategias emergentes son un conjunto de acciones involuntarias que no fueron anticipadas o previstas en la fase de
planificación inicial, reformulando o reconduciendo la estrategia planeada.
Ambas estrategias (planeada y emergente) deben adaptarse al entorno empresarial, a la estructura organizativa y a la
cultura empresarial.
a) Estrategia realizada: Todos los elementos anteriormente definidos son tenidos en cuenta para la implantación de las
estrategias realizadas, es decir, la estrategia realizada es la que finalmente se implanta en la organización.
b) Estructura sistema-cultura: Las estrategias planeadas y emergentes deben adaptarse al entorno empresarial y a la
estructura organizativa y a la cultura empresarial.
La estrategia planeada es la estrategia inicial, el boceto, luego esta estrategia se revisa y nos damos cuentas que no se han
tenido en cuenta acciones que eran necesarias que son las estrategias emergentes, cuando integramos la estrategia inicial
con las acciones que no habíamos tenido en cuenta surge la estrategia realizada que es la que finalmente se implanta.
DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
La dirección estratégica tiene dos etapas:
a) La formulación. (*recordar: se evaluaba con el criterio de aceptabilidad, factibilidad…)

b) La implantación de la estrategia. (* recordar: se evaluaba con las 7s de Mckinsey)
La formulación de la estrategia debe tener en cuenta las condiciones de la implantación. En las 7s deMcKinsey la
estructura y la estrategia están interrelacionadas, de forma que la estrategia es estructura. Por tanto, para formular e
implantar una estrategia hay que tener en cuenta la estructura organizativa de la empresa. Por ello, la forma organizativa
es un factor clave para la estrategia y los resultados de la misma. Pero las empresas son organizaciones económicas que
depende de otras empresas , de los mercados y de los costes de transacción. Por tanto, estos elementos son importantes
a la hora de establecer una estructura organizativa y una estrategia.
EL CICLO GENÉRICO ANUAL DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA
Es este gráfico se muestra un ciclo típico de planificación estratégica. Para formular una estrategia se tienen que crear un
mecanismo que conecte la estrategia con un sistema de implantación que implica una planificación estratégica de
objetivos y asignación de recursos.
El proceso que se sigue para aprobar la planificación estratégica (o el plan corporativo) es:
En primer lugar, los CEOs (consejeros ejecutivos) inician el proceso basado en las prioridades estratégicas determinadas
por la revisión de resultados previos. (todo plan estratégico se inicia con que los ceos revisan qué se ha hecho mal)
Existen una serie de previsiones o presupuestos que proporcionan una base común para la planificación estratégica. Las
divisiones (unidades de negocio) y departamentos funcionales revisan y discuten los planes estratégicos los cuales son
revisados por el responsable de la estrategia y por los consejeros ejecutivos para finalmente crear el plan estratégico
corporativo. Por último, se presenta al Consejo de Administración para su aprobación (tiene potestad para aprobar el
Plan).
RESUMEN: Surgen una serie de necesidades, los consejeros ejecutivos(ceos) revisan la línea estratégica de la empresa y
crea un plan inicial, este plan se van a las unidades divisionales y departamentos funcionales que analizan si a sus unidades
de negocios y departamentos les viene bien o no, esto vuelve a los ceos y crean el plan corporativo y al final este es
aprobado o no por el Consejo de administración
¿Encontrarás a Sebastián bajo el mar (de apuntes)?

CONTENIDOS DEL PLAN ESTRATÉGICO
Los principales componentes del plan estratégico son los siguientes (la columna de la izquierda, que es lo único
importante de cara al examen)
- Prioridades corporativas: es decir, las líneas estratégicas que se van a seguir en ese plan corporativo
- Prioridades de las estrategias de negocio: por ejemplo si lleva a cabo una estrategia de liderazgo en costes (siempre
acorde con las prioridades corporativas)
- Hitos estratégicos: fechas, si el objetivo es incrementar las ventas, en el año 1 se va a incrementar x, en el año 2 se
va a incrementar x…, son las fechas relevantes para ir comprobando si se va cumpliendo o no la estrategia
- **Compromiso de los recursos: Recursos y capacidades que va tener que comprometer la empresa para implantar la
estrategia, es decir, llevar a cabo las líneas estratégicas.
- **Objetivos de resultados y proyecciones financieras: Es lo que pretendemos conseguir con esas líneas estratégicas, pero
de forma cuantificada. Ej: el objetivo es llegar a 2 millones de ventas

Sistemas de gestión para a coordinación y el control
Aquí veremos los sistemas que se utilizan para coordinar y controlar la estructura organizativa:
a. Sistemas de información de la empresa.

b. Sistemas de planificación estratégica
c. Planificación financiera y sistemas de control.
d. Sistemas de gestión de recursos humanos.
e. Cultura corporativa.
f. Integración de diferentes mecanismos de control.
La evolución de la empresa
- Desarrollo legal y organizativo: Una corporación es una empresa que tiene una identidad legal que va más allá del
propio negocio, ya que puede poseer propiedades, celebrar contratos, demandar y ser demandadas entre otras.
(Una empresa no solo se dedica a producir, comprar y vender, sino que va más allá, también tienen una identidad
legal).
- Estructura organizativa y de personal: En una estructura organizativa se analiza:

a) Las unidades de personal. Hay una mayor división de las unidades de personal:
- Unidades operativas (trabajadores).
- Administradores (directivos).
- Especialistas funcionales (lo que consideramos como staff).
b) La descentralización geográfica (expansión internacional como principal fuente de crecimiento corporativo) y

centralización de las actividades de soporte o apoyo. (los organigramas cada vez están más descentralizados al
acaparar más mercados, pero las actividades de apoyo tienden a centralizarse)
c) Coordinación y control. Los mecanismos de coordinación y control se han vuelto esenciales para integrar el trabajo
dentro de las estructuras organizativas.
- La empresa multidivisional: Se ha convertido en el modelo de organización dominante en las grandes

corporaciones.
o Ejemplo de estructura de General Motors como una innovación: Dividió la toma de decisiones entre
directivos divisionales (es decir, que no estaba centralizada la toma de decisiones) y la oficina central se
convirtió en el responsable del desarrollo y control de la corporación. (es decir, que General Motors se
diferenció porque consiguió descentralizar la toma de decisiones entre los directivos divisionales y centralizar
solo los servicios comunes a todas las unidades de negocio en la unidad corporativa)
EVOLUCION DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LAS EMPRESAS
Solo es importante la columna de la derecha. Se observa que las empresas han ido de menor a mayor
estructura, es decir, de menor complejidad a mayor complejidad. Además, se van reduciendo los niveles de
jerarquía y van surgiendo organizaciones más planas.
Lo que tenemos que saber del cuadro:
- A principios del s XIX las empresas eran pequeñas y con estructuras de gestión simples.
- A finales del mismo siglo, surge una expansión geográfica y vertical surgiendo la estructura funcional que se
caracteriza porque la empresa se dedica a una única unidad de negocio.
- A principios del s.XX se produce la diversificación, es decir, las empresas crean más de una unidad de negocio,
pasando a una estructura multidivisional

- A finales del siglo XX, como consecuencia de los cambios continuos del entorno cada vez se descentraliza más
la toma de decisiones y surgen las estructuras matriciales
DISEÑO ORGANIZATIVO
Aquí vamos a ver como se diseña una estructura (cómo se diseña el organigrama).
El diseño organizativo es relevante a la hora de implantar una estrategia ya que la estructura organizativa de una
empresa determinará su capacidad de acción.
Cada actividad humana organizada plantea dos requisitos fundamentales y contrapuestos: la división del trabajo
en varias tareas (especialización) y la coordinación de estas tareas para llevar a cabo la actividad. (cuanto más
especialización haya, la organización se vuelve más compleja porque hay más puestos de trabajo y más compleja
es la coordinación, por ello se denominan contrapuestos estos requisitos)
La estructura de la organización puede definirse como el modo en que el trabajo se divide en distintas tareas y
cómo se coordina. Por tanto, los principios básicos del diseño organizativo son dos:especialización y coordinación.
a) Especialización o división del trabajo. Las fuentes fundamentales de la eficiencia es la especialización mediante la
división del trabajo.
*Apunte: La especialización es la cantidad de unidades organizativas que tiene un organigrama
Ejemplos de cómo mejorar la eficiencia la especialización: (no hay que sabérselo)
- Taller de alfileres de Adam Smith. Debido a la división del trabajo, los trabajadores fabricaban 4.800 alfileres,
muchos más que cuando no estaban especializados (fabricaban más outputs con los mismos inputs).
- La cadena de montaje de Ford. El tiempo en fabricación de cada coche se redujo considerablemente de 106 a 6
horas. (en este caso se redujeron los inputs, fabricar en menos tiempo, el tiempo es un input)
- Inconveniente: La especialización (tanto vertical como horizontal), tiene 1 inconveniente: el coste de la

especialización. Cuanto más se divide un proceso productivo, más complejo será integrar los esfuerzos de los
trabajadores, sobre todo en entornos cambiantes (al tener que tomar más decisiones, incrementan los costes de
coordinación). (Cuanto más especializado este el organigrama mayores costes de coordinación, como hemos
explicado antes ya que ante entornos cambiantes, si la empresa necesita cambiar algo tienen que “avisar” de esos
cambios a más unidades organizativas)
b) Problema de la coordinación. Se refiere a la dificultad de combinar distintos objetivos entre unidades organizativas
diferentes. Para ello, hay que armonizar las diferentes actividades de los individuos con la organización. Los
mecanismos de coordinación son:
-Reglas y directrices. El contrato de trabajo obliga al trabajador a hacer una serie de actividades al empleador por
una remuneración. Esto permite que el directivo pueda llevar a cabo directrices genéricas y específicas.
-Rutinas. Cuando las actividades se realizan de forma asiduas (repetitiva) basadas en las reglas, llegan a
institucionalizarse como rutinas organizativas, que son la base de las capacidades organizativas.
-Ajuste mutuo. La forma más sencilla de coordinación implica el ajuste mutuo entre las personas que llevan a cabo
tareas relacionadas. Es adecuado para tareas donde la creación de rutinas no es factible. Por ejemplo, en un
partido de tenis, los jugadores se coordinan, pero cada partido es diferente. Este se utiliza para actividades más
complejas, donde es más difícil establecer de rutinas.
c) El problema de la cooperación. Problemas que pueden derivarse como consecuencia de una elevada
especialización:
- Diferencia en objetivos. Para solventar este problema es necesario alinear los intereses de los individuos que
tienen objetivos divergentes. (cuando el organigrama está muy especializado surgen controversias en los objetivos,
por lo que para que todos los individuos cooperen hay que alinear todos los objetivos).
- Los sistemas de incentivos y control en una organización se diseñan para que los trabajadores persigan los
objetivos de la organización en lugar de su interés propio. Sin embargo, si cada departamento crea sus propios
subobjetivos, pueden entrar en conflicto con otros departamentos.
- Esta falta de alineación de los objetivos genera problemas de agencias; es decir, que los directivos gestionen las
empresas para maximizar su riqueza y no la de los accionistas (que los directivos miren por su propio beneficio).
- Mecanismos para que la organización logre alinear objetivos de las organizaciones(para fomentar la cooperación):
1.Mecanismos de control a través de la supervisión jerárquica. Los directivos supervisan el comportamiento de los
empleados de manera que pueden tener incentivos positivos (ej.: promoción de la empresa) o negativos (ej.:
despido o sustitución).
2.Incentivos de resultados: Vincular recompensas a resultados obtenidos. Son incentivos muy motivadores y
reducen la necesidad de emplear mecanismos de supervisión más costosos. Es difícil de aplicar cuando se trabaja
en equipo o en actividades difíciles de medir. Esto es, incentivar en función del trabajo que uno hace.(es difícil
medirlo en equipos porque no se sabe que ha hecho cada uno)
3.Valores compartidos: Establecer valores compartidos entre los miembros de una organización evita conflictos,
destacando el papel relevante de la cultura organizativa para alinear las acciones individuales con las estrategias
de la empresa.
A continuación, veremos la jerarquía, otro aspecto del diseño organizativo.

La jerarquía es el principal medio para alcanzar las necesidades de especialización, coordinación y cooperación en
las organizaciones; es decir, integrar estas características en una organización. La jerarquía es la verticalidad y
profundidad del organigrama
Las estructuras jerárquicas son características de toda organización ya que producen:
- Ahorros en coordinación (incremento de la eficiencia organizativa). Si nos preguntásemos en líneas generales cuál
de las dos formas de coordinación que se observan en la foto tiene mayor eficiencia, dependerá de las actividades
que realicemos. En líneas generales, para tareas rutinarias, la estructura jerárquica es más ventajosa. Mientras que
para problemas más complejos el equipo autoorganizado o regulado (ajuste mutuo) es mejor para discutir
exhaustivamente una solución.
A nivel de eficiencia, las dos son eficientes, pero si realizamos tarea rutinarias conviene la de la derecha y para
tareas complejas la de la izquierda.
- Adaptabilidad o flexibilidad de la organización ante cambios internos y externos. Los sistemas modulares y
jerárquicos evolucionan más rápidamente que los unitarios. Estos sistemas permiten que los subsistemas estén
interrelacionados, pero funcionen de manera relativamente autónoma (aunque haya una coordinación por parte
de un superior, los subsistemas siguen siendo independientes).
Tipos de estructura organizativa
a) La jerarquía como control. La jerarquía es una forma de control en la que los miembros de la organización se
organizan en niveles verticales. Vamos a ver un tipo de estructura organizativa muy jerárquica:
Burocracia. Se caracteriza por:

-Autoridad formalizada basada en criterios racionales.
-Especialización del trabajo (si la jerarquía es alta, la especialización es alta también)
-Estructura jerárquica. Cada individuo es responsable ante un superior y puede tener subordinados a los que
supervisa y controla. (todos los miembros tienen subordinados a su cargo menos los operarios que están en el nivel
más bajo)
-Coordinación y control a través de reglas y procedimientos estandarizados.
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-Estandarización de prácticas en el ejercicio de las actividades creando rutinas organizativas
-Separación de puestos y personas: autoridad asignada al puesto, no a la persona, evitando el
favoritismo y la subjetividad.
-Formalización de actos administrativos, decisiones y reglas.
COSITAS PARA EL EXAMEN
¿en qué tipo de organización la especialización sería más alta? Donde haya mayor jerarquía
FORMAS MECANICAS Y ORGANICAS
Hay dos formas de organización globales: mecánica y orgánica, ¿Cuál es mejor?
Según la teoría de la contingencia no hay una mejor forma de organización, sino que depende de la estrategia
seguida por la organización, la tecnología empleada y las condiciones del entorno. (Es decir, ¿que es mejor una
estructura muy autoritaria que sería la mecánica o una muy flexible (la orgánica)? Depende
Las características de ambas formas son muy diferentes, solo hay una que puede coincidir, la comunicación.
Diseño organizativo: elección de la estructura adecuada

Vamos a ver los elementos a considerar a la hora de analizar las estructuras organizativas.
Hasta ahora se ha visto que la jerarquía es la característica principal de las organizaciones. *Recordar que
la jerarquía engloba la coordinación, cooperación y especialización. Para llevar a cabo tareas complejas, las
personas tienen que ser agrupadas en unidades organizativas, necesitando cooperación y coordinación
entre ellas. Los criterios para elegir el diseño organizativo más adecuado son:
a) Definición de unidades organizativas. Para crear una estructura jerárquica, es necesario agrupar a los
empleados en unidades organizativas según unos criterios. Esos criterios son:
-Tareas que realizan.
-Productos que comercializan.
-Mercados geográficos (localización geográfica).
-Procesos (actividades que realizan) (Es lo mismo que “tareas que realizan”, no hay que saber diferenciar ambos, es
decir a la hora de analizar el organigrama decir que se divide en procesos/tareas)
b) Intensidad de la coordinación. Para decidir qué criterio se utiliza para organizar a los empleados es
relevante la intensidad de la coordinación; es decir, que los empleados con mayor grado de
interdependencia deberían ser agrupados en la misma unidad organizativa. Hay 3 tipos de
interdependencia:
● Compartida. Cuando los individuos operan de manera independiente, pero sus

resultados dependen de los demás. (el resultado es conjunto) Ej.: equipo de auditoría.

● Secuencial. Cuando el output de un individuo es el input del otro. Ej.: cadena de
montaje de coches.
● Recíproca. Cuando los individuos son mutuamente dependientes (cuando se trabaja en
equipo).
c) Factores adicionales a considerar. Cuando creamos una estructura organizativa lo que buscamos es obtener
economías de escala, economías de explotación, aprendizaje, estandarización de sistemas de control…
Formas estructurales alternativas

Vamos a ver otras formas de estructura organizativa.
A partir de estos planteamientos alternativos para agrupar tareas y actividades, se pueden identificar 3 formas
organizativas: funcional, multidivisional y matricial
a) Funcional. La empresa de negocio única tiende a estar agrupada por líneas funcionales. (funcional es cuando
hay una única unidad de negocio, cuando se diversifica es multidivisional).
Agrupar tareas permite explotar economías de escala, promover el aprendizaje y la construcción de capacidades,
así como aplicar sistemas de control estandarizados. (aquí no puede haber economías de ámbito porque solo hay
una unidad de negocio).
*Pregunta examen. ¿Economías de ámbitos en estructuras funcionales? No, lo máximo que puede tener es
economías de escala
Las características son:

● Centralización. La integración de las diferentes funciones se produce en los niveles superiores de la organización.
Normalmente se centraliza la toma de decisiones.
● Departamento ,más que una organización. Cada departamento funcional suele estar estrechamente integrado,
por lo que el margen para la descentralización es muy limitado.
● Ejemplo(no estudiar): General Motors que pasa de una estructura multidivisional a una funcional,ya que
buscaba la eficiencia en costes (manteniendo marcas comerciales, fusionando divisiones, generando economía de
escala, o transferencia técnica más rápida).
Este ejemplo de 1997 de organigrama es
funcional porque las divisiones
principales no están divididas por
unidades geográficas ni hay muchos
productos aunque después haya
subdivisiones(mismo producto)
b) Multidivisional. Surge para hacer frente a la diversificación. Está normalmente organizada en 3 niveles: el
centro corporativo o empresa matriz, las divisiones y las unidades operativas. (*En este tipo se pueden dar
problemas de agencia)
- Como ventaja podemos encontrar la descentralización en la toma de decisiones
- También se dan las unidades estratégicas de negocio que son organizaciones modulares, débilmente integradas,
donde las estrategias de negocio y las decisiones operativas se toman en el nivel divisional, mientras que la sede
central concentra la planificación corporativa, los presupuestos y la provisión de servicios comunes.
La mayoría de grandes empresas utilizan esta estructura.
Puede ser multidivisional bien porque haya varios

productos o estén divididas en unidades
geográficas, es decir que venda en varios
mercados. En este ejemplo de 1921 vemos que es
multidivisional porque hay varios productos. Se
observa tres líneas jerárquicas, la primera es el
consejo de administración, el presidente con un
asesoramiento por parte del comité ejecutivo, la
segunda línea el departamento financiero…. Y la
tercera las divisiones de Chevrolet, Sheridan….

Este otro ejemplo de 2009 donde también es
multidivisional
• IMP: La funcional está basada en unidad de negocio y la multidivisional en varias, en la funcional todo
esta centralizado en el ápice.
c)Matricial. Todas las compañías con múltiples productos, funciones y localizaciones deben de coordinarse en
todas las divisiones. Características:
- Excesiva complejidad: este tipo de organizaciones requiere de relevantes mecanismos de coordinación. El
problema es cuando la coordinación multidimensional se formaliza en exceso. La sede corporativa se vuelve
grande y sobredimensionada (disminuyendo la flexibilidad y la velocidad en la toma de decisiones). Por tanto, una
de las dimensiones de la empresa matriz debe ser dominante en términos de autoridad (autoridad difusa).
(Los departamentos son independientes, pero dependen unos de otros, ej: la fabricación depende el
aprovisionamiento pues creo un mecanismo de coordinación entre esos dos departamentos por lo que
también hay que coordinar las relaciones entre los departamentos) (tiene que coordinar más).
Se dice que hay autoridad difusa porque el que dependa del departamento de fabricación depende también
de aprovisionamiento.
Ej.: Royal Dutch/Shell Group
d) Más allá de la jerarquía. Durante los últimos años, se ha producido una revolución organizativa en las
características estructurales y en los sistemas de dirección de empresas.
Han surgido nuevas formas estructurales más planas como organizaciones basadas en equipos o en proyectos,
adhocracia, redes, etc., donde la toma de decisión está más descentralizada.
Se amplia horizontalmente las organizaciones, en vez de verticalmente.
*Pregunta examen: ¿Un sistema coercitivo o de dirección se podría dar en una organización basada en
equipos? NO porque hay descentralización de la toma de decisiones
SOLO PODRIA DARSE ESTILO PARTICIPATIVOS O EDUCATIVOS

Características de este tipo de organizaciones:
● Más coordinación que control. A diferencia de la jerarquía de orden y control equitativo, estas estructuras se
centran en la coordinación. (se centran más en coordinar actividades que en la jerarquía). Los incentivos
financieros, la cultura y los controles sociales reemplazan el control jerárquico.
● El ajuste mutuo sustituye a normas y directivos. La capacidad de coordinarse por ajuste mutuo se ha reforzado
gracias a las TICs. Como no hay jerarquía, hay poca especialización y, por tanto, la mayoría de decisiones son
complejas, por lo que es más difícil establecer rutinas y es necesario el uso del ajuste mutuo.
● Individuos en múltiples roles dentro de la organización. Si el diseño de tareas y la estructura organizativa es

rígida, la flexibilidad y capacidad de respuesta de la organización será lenta. Por ello, cada vez más, se pide al
empleado que desempeñe varias funciones simultáneamente. (personas polivalentes) * IMP
La cultura organizativa son las asunciones y creencias básicas que son compartidas por los miembros de una
organización, que operan de manera inconsciente y definen de un modo inequívoco la visión de la organización
sobre sí misma, así como de su entorno.
A partir de estadefinición se extraen las siguientes características de la cultura organizativa:
- Es lo que se da por sentado en una organización.

- Contribuye a la formación de los comportamientos y respuestas de los grupos de personas en
relación con los retos que afrontan.
MARCOS CULTURALES DE REFERENCIA
Las influencias culturales existen en múltiples niveles, como se muestra en esta figura:
CULTURA ORGANIZATIVA
La cultura organizativa puede estar influida por:
a) Cultura nacional/ regional. Diferencias entre países e incluso entre regiones dentro de un país, que hacen que las
actitudes hacia el trabajo, la autoridad, la igualdad y otros factores incidan en la organización.

b) Campo organizativo (sector donde la empresa participa).
- Influencias sectoriales o profesionales ya que la organización es una comunidad de organizaciones que

interactúan con otras empresas.
- Recetas: La cultura se origina con el fin de crear un conjunto de suposiciones, normas y rutinas dentro de un
campo organizacional(sector), que se dan por sentadas que son apropiadas (rutinas).
- La legitimidad hace referencia a la satisfacción de sus expectativas dentro de una organización en términos de
suposiciones, comportamientos y estrategias. Por ejemplo, la aprobación de un código ético en un sector.
(son pequeños códigos como que no haya excesiva contaminación o competencia desleal para mejorar la
estructura del sector y condicionar el comportamiento de la empresa)
c) La cultura organizativa La cultura de una organización se compone de 4 elementos: valores, creencias,

comportamientos y paradigma.
● Valores. Declaraciones de la misión, objetivos o estrategias de una organización. Suelen ser imprecisos. Ej.:
fomentar la igualdad de oportunidades de empleo.
● Creencias. Son más específicas (concretas) que los valores. Pueden ser típicamente identificadas por la forma en
la que las personas se refieren a los retos a los que la organización hace frente. (ej: creencia de que la empresa
no debe comercializar en ciertos países como en Rusia por la guerra)
Debe de predominar los valores colectivos más que los valores y creencias individuales. Hay veces que los
trabajadores tienen diferencias entre sus valores y creencias individuales y los valores colectivos, dando lugar
a tensiones y problemas éticos.
● Comportamientos. El día a día que conforma la actividad de la organización vistos por personas tanto de dentro
como de fuera de organización. Ej.: rutinas de trabajo.
● Paradigma. Conjunto de asunciones compartidas y generalmente aceptadas por todos los miembros de la
organización.
d) Subculturas funcionales y divisionales. Las subculturas pueden estar directamente relacionadas con la estructura
de la organización (ej.: divisiones geográficas en una empresa multinacional o entre grupos funcionales ( finanzas,
marketing…) . Estas subculturas suelen darse cuando se producen adquisiciones de empresas o cuando las
divisiones persiguen diferentes tipos de estrategia (diversificación no relacionada).
RED CULTURAL
La red cultural está formada por todos estos elementos:
La cultura, por tanto, ayuda e incide en la formulación de la

estrategia. La red cultural debe estar formada por todos
esos elementos y no solo por alguno de ellos, siendo el
paradigma el elemento central.
tema-7.pdf
Anaff


TEMA 7: CONTROL ESTRATÉGICO
El control estratégico analiza la formulación e implantación de la estrategia y la estructura para

modificarla, en caso de que no funcionen o para mejorar su nivel de eficiencia.
La planificación estrategia incluye la formulación y la implantación, el análisis no forma parte, es un paso

previo.
Antes de planificar estratégicamente se hace un análisis estratégico, es decir un análisis externo e

interno de ahí vemos que estrategias son más adecuadas llevar a cabo, es decir el análisis es previo a la
planificación. Luego elaboramos y seleccionamos las estrategias que cumplan con más criterios
(criterios de evaluación), luego la implantamos (7s McKinsey) y por último se verifica que todo vaya bien
(control).
La planificación estratégica integra los procesos de formulación e implantación de la estrategia (NO

ANALISIS RECORDAR)
La planificación estratégica trata de integrar el proceso de formulación de la estrategia con el de su

implantación mediante dos ciclos
– Formulación de la estrategia: reconocer los problemas estratégicos claves de la organización en cada

nivel (corporativo, de negocio y funcional) y definir estrategias, programas y presupuestos.
– Presupuestación estratégica y operativa: consiste en la definición de los presupuestos de cada negocio

o área funcional que posteriormente deberán ser aceptados a nivel corporativo. Con el presupuesto,
cada nivel y unidad organizativa tiene unos objetivos, información y planes de acción concretos para
desarrollar su actividad.
Hay que tener en cuenta la columna de la derecha y de la izquierda, no la del medio.
En la columna de la izquierda tenemos las estrategias corporativas (empresa matriz), de negocio (de las
unidades de negocio) y la funcional (de los departamentos de la empresa)
La funcional depende de (es decir, sus estrategias deben estar alineadas con) la de negocios y la
corporativa; la de negocios depende de la corporativa, y la corporativa solo depende de ella misma.
En la columna de la derecha tenemos los presupuestos que pasa lo mismo pero al revés, el funcional
solo lleva el presupuesto funcional, el de negocios, incluye los funcionales y el de la unidad divisional y
el corporativo lleva todos. El que se aprueba al final es el corporativo (por el consejo de administración,
no por los directivos corporativos)
Los objetivos de la planificación estratégica deben ir acompañados por planes de acción denominados
estrategias funcionales.
Las estrategias funcionales se centran en la forma de aplicar y utilizar los recursos y habilidades dentro
de cada área funcional con el fin de maximizar la productividad de dichos recursos (la eficiencia de
dichos recursos).
• Las estrategias funcionales están condicionadas por estrategias de niveles superiores (las estrategias
corporativa y de negocio). Las principales áreas funcionales en el ámbito de la planificación estratégica
son:
(existe una interrelación entre las decisiones en estas áreas funcionales)
- Producción y tecnología: proceso de transformación de materias primas para lograr un producto o

servicio donde el proceso tecnológico es esencial para lograr la transformación de la función productiva.
Ejemplo: las estrategias funcionales que podrían existir en esta área funcional serian la capacidad de la
instalación productivas o la localización de estas.
- Inversión y financiación: analizar las oportunidades de obtener fondos para el desarrollo de sus
actividades. La inversión se centra en el análisis de la rentabilidad obtenida de los recursos empleados
en el ciclo evolutivo de la empresa por ejemplo nivel de endeudamiento o presupuesto de capital.

- Comercialización: se trata de comprender las necesidades de los clientes, el impulso de las actividades
de venta, el diseño de la logística de distribución de los productos o el servicio postventa. Por ejemplo,
análisis de mercado sobre políticas de producto o la promoción de un producto.
- Recursos humanos: atraer y mantener el mejor talento humano para incrementar el valor en la
organización (políticas de conciliación familiar o sistemas de retribuciones)
- Suministros o aprovisionamientos: proporcionar a través de la compra todas las materias primas para
desarrollar la actividad productiva con el menor coste y el mayor nivel de calidad y servicio posible.
Ejemplo: las estrategias funcionales serian gestión de proveedores o la gestión de almacén de materias
primas
** EXAMEN
Ej: ¿Un departamento de una empresa se dedica a distribuir el producto, en que área se clasifica?
Un proceso de control se realiza a posteriori (es decir, después de implantar la estrategia, a priori se
utilizaban los criterios de evaluación y el control a posteriori para controlar si se cumplen esos criterios)
consta habitualmente de varias etapas:
1ª. Establecimiento de objetivos y estándares con los que juzgaran posteriormente los resultados
2º. Medición de los resultados cualitativos y cuantitativos. (ej.: satisfacción del cliente)
3º. Comparación de resultados con los objetivos y estándares
4º. Identificación y análisis de las desviaciones (si las hay)
5º. Corrección de las desviaciones o acción correctora. (si hay desviaciones se corrigen) (esta fase solo
se da cuando existen desviaciones, puede no darse)
El control a posteriori es conveniente completarlo con un control previo o a priori para prever de
antemano las dificultades que se pudieran presentar anticipándose y evitando que puedan afectar lo
menos posibles a los objetivos.

Puntualizaciones:
La empresa con el control a posterior busca que no haya desviaciones, por ellos realiza un control a
priori para evitar que se produzcan desviaciones después, ese control a priori se realiza con los criterios
de evaluación de la estrategia, por ello seleccionamos la estrategia que creemos que va a ser la mejor y
luego en el control a posteriori haya las menos desviaciones posibles. Es aconsejable que el análisis a
posteriori venga previsto con el a priori.
• Los administradores estratégicos(directivos) seleccionan la estrategia y estructura para:
- utilizar los recursos de manera más eficaz
- seguir un modelo de negocio con el fin de adaptar esos recursos
- crear valor y beneficios
• Los sistemas de control estratégico herramientas que permiten a los administradores o directivos
supervisar y evaluar si:
- la estrategia y la estructura están funcionando según lo previsto
- cómo podrían mejorarse
- cómo deberían ser cambiadas si no funcionan
• El control estratégico no se refiere sólo a la supervisión del desempeño actual de una organización y
sus miembros. También trata sobre como:
- crear incentivos para mantener a los empleados motivados y centrados en los temas principales
- trabajar juntos para encontrar soluciones que puedan ayudar a una organización a mejorar sus
resultados a lo largo del tiempo
Por tanto, el objetivo final de la función de control no es supervisar, es la toma de decisiones (si veo la
desviación, pero no la soluciono no sirve para nada)
Los sistemas de control estratégico son sistemas formales de fijación de objetivos, medición y
retroalimentación que permiten a los directivos evaluar si una compañía está logrando eficiencia,
calidad, innovación y capacidad de respuesta al cliente superiores, y si esta se implantando la estrategia
con éxito.
Para entender la importancia vital del control estratégico, los sistemas de control estratégico ayudan a
los directivos a lograr superioridad en eficiencia, calidad, innovación y capacidad de respuesta a los
clientes para obtener ventajas competitivas.
1. Eficiencia: trata de determinar con cuanta eficiencia se están usando los recursos organizativos. Se
mide en:
• Unidades de inputs / Unidad de output: cuantos inputs se usan para hacer una unidad de producción.
• Número de unidades de outputs: bienes y servicios que se producen en un tiempo determinado

(cuanto más se produzcan en el mismo tiempo mejor)
Este sistema de control permite encontrar la manera más eficiente de producir bienes y servicios.

2. Calidad: determinar la calidad de los bienes y servicios ya que da a los directivos un feedback o
retroalimentación en la calidad de producto. Por ejemplo, el número de quejas de los clientes es una
buena medida de cuanta calidad tiene un producto o servicio.
3. Innovación: el control estratégico puede ayudar a incrementar el nivel de innovación de una

organización fomentando la asunción de riesgos, es decir, descentralizando la autoridad e
incrementando la creatividad de los empleados. (Ej: si en un TFG el alumno sabe que el tutor lo va a
revisar después, si hay algo mal, lo va a detectar, asume más riesgo, innova más sin miedo a que salga
algo mal porque se va a detectar luego)
4. Capacidad de respuesta a los clientes: controlar si una organización es capaz de dar respuestas al
cliente evaluando hasta qué punto los empleados que tienen relación con los clientes están haciendo
bien su trabajo mediante el desempeño o la evaluación del desempeño de los empleados. (satisfacción
el cliente con el trabajo de los empleados, si los trabajadores proporcionan un buen servicio)
A continuación, vamos a ver los pasos a seguir en el diseño de un sistema de control estratégico efectivo
(pasos que debe seguir un control estratégico para ser eficientes)
Ejemplo:
- Establecimiento de objetivos y estándares: aumentar ventas un 2%

- Creación de sistemas de medida de rendimiento y control: número de unidades vendidas
- Comparación de los resultados reales con los objetivos establecidos: yo pretendía conseguir 2 millones
de ventas y he conseguido 1,5
- Evaluación de resultados y medidas: poner en marcha medidas para corregir la desviación
Los sistemas de control estratégico se desarrollan para medir el desempeño en 4 niveles dentro de la
empresa:
El control no solo se lleva a cabo sobre los empleados o directivos funcionales, también se controla la
empresa matriz ¿Quiénes? El consejo de administración o los accionistas
Los gerentes de todos los niveles deben desarrollar medidas que estén interrelacionadas para medir el
desempeño a nivel corporativos, de negocio, funcional e individual. Por tanto, los estándares de
desempeño usados en cada nivel no pueden entrar en conflicto con los demás niveles.
Ejemplo: la estrategia corporativa quiere bajar los precios manteniendo la calidad y la divisional quiere
subir los precios y aumentar la calidad, no se podría.
1. CONTROL DE PERSONAL
Es la intención de conformar e influir en el comportamiento de una persona a través de una interacción
personal para conseguir los objetivos de la empresa: (se controla al personal con el objetivo de que
sigan las pautas)
- El tipo más evidente del control de personal es la supervisión directa de un directivo. (vigilar al
trabajador directamente)
- El control de personal también puede provenir de un grupo de compañeros cuando se trabaja en
equipo. Este tipo de control permite un mayor aprendizaje y desarrollo de competencias aunque
incrementa el oportunismo o que se eludan responsabilidades. (los grupos enriquecen el aprendizaje,
pero hay mayor oportunismo porque unos trabajan más que otros)
2. CONTROL DE RESULTADOS *EXAMEN

Los directivos hacen previsiones sobre los objetivos de rendimiento adecuados para cada unidad y cada
empleado, para medir el rendimiento real en relación con estos objetivos. Se establece formulando
objetivos en todos los niveles de la organización. (se establecen unos estándares para ver si se está
cumpliendo o no con los objetivos)
3. CONTROL DEL COMPORTAMIENTO

Es el control a través de la creación de un sistema completo de normas y procedimientos para dirigir
las acciones o el comportamiento de las divisiones, funciones e individuos. (saber si el trabajador
cumple con su trabajador, es la forma en la que se hacen las cosas, el cómo, no el resultado)
** SI RESPONDE A QUE= CONTROL DE RESULTADOS/ COMO = CONTROL DE COMPORTAMIENTO)
La finalidad de este tipo de control es estandarizar las formas o los medios para alcanzar los objetivos,
es decir NO se trata de especificar las metas, te dice la forma, los medios para conseguir esas metas.

Por ejemplo: un control de resultado es el examen final tipo test, los trabajos en clase son un control
de comportamiento.
Hay 3 tipos principales de control del comportamiento:
1. Los presupuestos operativos. Como emplean los directivos los recursos organizacionales para alcanzar
de la manera más eficiente las metas organizacionales. Los directivos son evaluados sobre la base de su
capacidad para cumplir con los presupuestos y hacer el mejor uso de ellos. (en los presupuestos te
viene no solo que se quiere conseguir sino también como, cuanto se va a invertir en marketing,
publicidad etc, los presupuestos es una forma en la que los directivos organizan los recursos de una
organización)
2. La estandarización. El grado en que una empresa especifica como se deben tomar las decisiones de
modo que el comportamiento de los empleados sea predecible. Ej: proceso de reclutamiento de una
empresa hay requisitos que estandarizan el puesto de trabajo. Si el trabajador está cumpliendo con la
FORMA en la que la empresa le dice que consiga los resultados.
Existen 3 elementos que la organización puede estandarizar

- Entradas: es decir, determinar los inputs que pueden entrar en la organización en base a criterios
preestablecidos por ejemplo las habilidades especificas en un proceso de reclutamiento.
- Actividades de conversión (proceso de producción): programar ciertas actividades para que se realice
de la misma manera. Por ejemplo, McDonald estandariza sus operaciones de restaurantes, se
estandariza el proceso de producción, programa sus actividades para que se realicen de la misma
manera.
- Salidas u output, es decir, que características debe tener el producto o servicio final. Por ejemplo: a
través de controles de calidad se verifica si el producto cumple con las características
3. Normas y procedimientos. Para evitar problemas estratégicos derivados de nuevos desarrollos

organizativos se necesitan nuevas reglas. Pero antes, las viejas reglas deben ser desechadas para evitar
un exceso de burocracia porque si no las personas y la organización se vuelven rígidas ante
situaciones cambiantes.
Vamos a ver el uso de las tecnologías en el control.
La utilización de las tecnologías de información es una forma de control de resultados rentable y que
permite responder de manera adecuada los sistemas de control.
Cuando todas las unidades organizativas usan las mismas plataformas de software se ofrece
información actualizada de sus actividades estandarizando el comportamiento organizacional.
Las tecnologías de la información son un mecanismo integrador, ya que suministra a todas las personas
de la organización el conocimiento que necesitan para desarrollar sus tareas con mayor eficiencia. (Por
ejemplo: acceder a funciones de otras divisiones que son transfuncionales es decir que afectan a varias
divisiones)
Al tener una misma plataforma software para toda la organización entonces el directivo de fabricación
puede ver las existencias finales, es decir, puede estar al tanto de las divisiones de las que depende, en
este caso, aprovisionamiento

Las organizaciones se esfuerzan por controlar el comportamiento de los empleados mediante la
vinculación de los sistemas recompensa a sus sistemas de control.
¿Cómo relacionar las recompensas con el rendimiento? Esta cuestión es relevante y debe ser definida
por la organización ya que va a determinar la estructura de incentivos que va a afectar a la forma en la
que los directivos y empleados se comportan en todos los niveles organizativos. (las recompensas, en
función del sistema de incentivos que utilice va a determinar el comportamiento de los trabajadores)
Cuadro integral o Balanced Scorecard (BSC) es un proceso sistemático para analizar la implantación de
la estrategia y el control de sus resultados. (herramienta para controlar los resultados de la organización).
Es una manera de traducir la visión de la empresa y la estrategia en objetivos e indicadores a través de un
conjunto equilibrado de perspectivas, los indicadores de resultados deseados y las líneas de acción
futuras. Las perspectivas están interrelacionadas de manera que si se incumple una de ellas se incumplen
todas las demás.
La finalidad de esta herramienta es comparar los resultados obtenidos con los objetivos y estándares
previstos.
El cuadro integral se divide en 4 perspectivas en función de los objetivos que la empresa quiera conseguir:
- Perspectiva financiera de resultados. Son indicadores financieros convencionales fácilmente

mesurables que indican si la estrategia elegida contribuye a la mejora de la organización en términos de
rentabilidad. Ej: incremento de las ventas o ingresos, reducción de las deudas…
- Perspectiva de clientes. Identificar los segmentos de cliente y mercado en los que compite las
unidades de negocio y sus medidas de actuación. Ej: incrementar cuota de mercado, no los ingresos
- Perspectiva de procesos internos. Identificar procesos internos o actividades en los que la organización
debe ser excelente y que tengan mayor impacto en la satisfacción del cliente y en la consecución de los
objetivos financieros para atender a las expectativas de los accionistas. Ej: proceso de producción,
excelencia en I+D, excelencia en fabricación, en servicios…
- Perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Es la infraestructura que la empresa debe construir para

perseguir mejoras y crecimiento a largo plazo basado en 3 fuentes principales:
1. Capital humano
2. Capital de la información.
3. Capital organizativo

El mapa estratégico establece las relaciones causa efecto entre las diferentes perspectivas del cuadro
de mando integral creando varios caminos críticos. El mapa estratégico siempre tiene sentido
ascendente o horizontales
EJEMPLOS DE INDICADORES:
En el examen puede poner un indicador pero NO HAY QUE ESTUDIARLO, solo entenderlo



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tema-1.

3º Grado en Administración y Dirección de Empresas

Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales

Reservados todos los derechos.

Hay tres conceptos claves:

Hay dos formas de organización económica:

EVOLUCION DE LA INTEGRACION VERTICAL (fechas no importantes)

También puede ser:

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COSITAS PARA EL EXAMEN:

Fuentes de costes de transacción (los costes del mercado)

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- Desarrollo de capacidades distintivas: la especialización vertical se da cuando el trabajador se especializa en

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- Efectos competitivos de integración vertical: si la empresa se integra verticalmente, la empresa compite

¿Entonces cuándo es mejor integrarse verticalmente? (RESUMEN).

Otra manera que puede preguntar en examen:

- Favorecen las inversiones en activos específicos.

- Son más flexibles que los contratos a largo plazo.

- La confianza y el entendimiento mutuo genera incentivos para evitar el oportunismo.

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Aspectos clave en el diseño de relaciones verticales

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- Mayores incentivos tanto financieros como emocionales para los directivos.

INTEGRACIÓN DESPUÉS DE LA FUSIÓN

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3º Grado en Administración y Dirección de Empresas

Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales

Reservados todos los derechos.

•La internacionalización está impulsada por dos mecanismos:

-Aprovechar oportunidades de producción, es decir, explotar recursos y capacidades de otros países.

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3. Sectores conexos y auxiliares

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4. Estrategia, estructura y rivalidad

• Determinantes de la localización geográfica

1. Transacciones: tiene menor grado de compromiso que la inversión directa.

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La necesidad de diferenciación nacional: una estrategia para cada país

MODELO CAGE PARA EVALUAR LAS DIFERENCIAS ENTRE PAISES

- Estrategia global: se debe dar cuando:

-Estrategia de diferenciación nacional:

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Reservados todos los derechos.

•Decisiones de diversificación: ¿por qué se diversifica una empresa?

• Las empresas diversificadas buscan sinergias.

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De los 70 a 80s, el objetivo de la diversificación ya no

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