TEMA 1: INTEGRACIÓN VERTICAL Y ALIANZAS.

1. Introducción
En la estrategia de negocio los responsables son los directores divisionales. En ella se muestra cómo compite la empresa dentro
de una determinada área de negocio (ventaja competitiva en costes, ventaja competitiva en diferenciación). Ejemplo: cómo
compiten las empresas de Inditex de manera diferente.
En la estrategia corporativa los responsables son los directores corporativos. En ella se muestra donde compite la empresa, es
decir, delimita el ámbito de la empresa en términos de los sectores y mercados en los que compite.

2. Costes de transacción y ámbito de la empresa.

Las estrategias corporativas se encargan de las decisiones sobre el ámbito de la empresa, por lo que, las siguientes cuestiones
responden dentro de esta.
⇒ Ámbito de la empresa:
− Producto: qué (qué grado de especialización debería tener la empresa en cuanto a la gama de productos que suministra, es
decir, cuantos productos puedo yo acaparar. Este ámbito está relacionado con la estrategia de diversificación)
− Geográfico: dónde (despliegue geográfico óptimo de las actividades de la empresa)
− Vertical: cómo (actividades relacionadas verticalmente que debería abarcar la empresa. Significa realizar por tus propios
recursos y capacidades las actividades. El ámbito es el número de actividades que acaparo con mis recursos y capacidades.
Esto se encuentra relacionado con la integración vertical.)

⇒ Conceptos claves para analizar los ámbitos anteriores:

Hay tres:
− Economías de ámbito en recursos y capacidades: Las economías de ámbito están relacionadas con las economías de escala,
es decir, que a medida que aumenta la producción de varios productos, disminuye el coste unitario de cada uno de los
productos. (Ejemplo: si yo me dedico a fabricar mesas y sillas, cuanta más madera compre menos me cobrará el proveedor
por ella, esto se refleja en la disminución del precio de las mesas y las sillas.) Las economías de ámbito suelen vender mucho,
y esto quiere decir que están internacionalizadas, por lo tanto, están relacionadas con la estrategia de la internacionalización.
− Costes de transacción: son los costes de subcontratar una actividad. Está relacionado con la integración vertical.
− Costes de complejidad corporativa: esto es lo compleja que puede llegar a ser mi organización. Estos costes están
relacionados con la diversificación, ya que, a medida que incrementamos las unidades de negocio, la empresa matriz se vuelve
más compleja.
Ejemplo: la cadena de valor en los envases de acero:

Extracción Producción Envasado de

Producción Fabricación
del mineral de láminas comida, bebidas,
de acero de envases
de hierro de acero aceite, etc.

¿Qué factores explican por qué algunas etapas están integradas verticalmente, mientras que otras se realizan mediante
transacciones de mercado?

⇒ Introducción a la integración vertical.

El modelo general de desarrollo de la empresa a lo largo del tiempo es la expansión en los tres ámbitos (Chandler, 1962), es decir,
que a medida que ha pasado el tiempo, las empresas se han expandido en los tres ámbitos (en los productos, geográfico y vertical)
Hay dos formas de organización económica:
− El mecanismo de mercado “la mano invisible”: Dónde particulares y empresas guiadas por el precio de mercado toman
decisiones independientes de compra y venta de bienes y servicios. Por tanto, no se requiere una planificación consciente
(mano invisible). (Hoy en día prácticamente no se lleva a cabo) Es el mercado con su funcionamiento el que dicta cómo se
debe comportar la empresa. (rellenar con el audio)
− El mecanismo administrativo “la mano visible”: donde los directivos toman decisiones sobre la asignación y producción de
los recursos y los imponen a través de la jerarquía. La “mano visible” se denomina así porque la coordinación requiere
planificación activa. Es una persona la que planifica activamente la empresa, a diferencia del mecanismo anterior, en el que
no son los administrativos los que, a través de su jerarquía planifican la empresa, sino el propio mercado mediante la oferta
y la demanda.
El recurso al mercado o a la empresa depende de los costes de transacción (Coase, 1937). El que una empresa se integre
verticalmente o externalice su actividad dependerá de los costes de transacción (costes de acudir al mercado) frente a los costes
administrativos o de internalización (costes de la empresa de llevar a cabo su propia actividad por sus propios recursos y
capacidades). Es decir, una empresa para expandirse se fijará en lo que le cuesta en el mercado y en lo que le cuesta a sí misma.

Los costes de transacción son costes derivados de los mercados, que tienen asociados unos costes de búsqueda, información,
negociación y supervisión por parte de la empresa para asegurar que el otro firmante cumpla con su obligación.
Ejemplo: normalmente las empresas pueden estar integradas verticalmente o bien subcontratar alguna de ellas. Las empresas muy
especializadas están poco integradas verticalmente, ya que, se dedican a pocas actividades.

- Ámbito: eficiencia de una sola empresa vs. varias empresas especializadas.

2.1. Una frontera cambiante entre empresas y mercados.

Periodo Tendencia dominante Factores que cambian la eficiencia relativa de
temporal empresas y mercados.

Expansión de la escala y el ámbito de las
empresas.
1800 – 1975 Se aumenta el ámbito y como consecuencia se
pasa de una economía de mercado a una
economía corporativa.
Se reducen los costes administrativos en las empresas
debido a avances tecnológicos en:
- Transportes, comunicaciones, y TI
- Gestión: sistemas contables, dirección científica,
técnicas financieras, innovaciones organizativas.

Reducción de tamaño de las mayores empresas
(downsizing): subcontratación; de vuelta a los
negocios básicos.
1976 – 1995
Las empresas incrementan los costes y como
consecuencia se reduce el ámbito.
- Los entornos más turbulentos aumentan los
costes administrativos de las grandes empresas,
debido a que pierden flexibilidad ante el aumento
del ámbito en la etapa anterior.
- Nuevas tecnologías digitales al alcance de las
pequeñas empresas y las personas, además de las
grandes corporaciones.

Consolidación global de muchos sectores (ej.: - Globalización de los mercados.

acero, petróleo, cerveza, banca)
1996 - 2007
Que el mercado esté globalizado provoca que los
costes de transacción disminuyan (ejemplo: no
hay aranceles)
- Las grandes corporaciones muestran mayor
efectividad en conciliar complejidad con
capacidad de respuesta. Tratan de hacer ellas
mismas actividades siendo de esta forma más
flexibles, y así obtener ventajas competitivas.

3. Costes y beneficios de la integración vertical. Tipos de integración vertical.

Una empresa puede poseer distintas actividades relacionadas verticalmente, cuanto mayor propiedad tenga la empresa sobre
esas actividades, mayor será el grado de integración vertical. Por lo que, hay dos tipos de integración vertical:
⇒ Primera clasificación:
− Hacia atrás o en la actividad de sus proveedores. Todas las actividades haya antes de la fabricación.
− Hacia adelante o en la actividad de sus clientes. Todas las actividades que haya después de la fabricación.
⇒ Segunda clasificación:
− Total: autoabastecimiento, con sus propios recursos y capacidades.
− Parcial: la empresa no es autosuficiente, es decir, externa parte de su actividad.
− No hay integración vertical, es decir que externaliza totalmente su actividad.

⇒ Ahorro tecnológico por integración física de procesos. ¿Propiedad única?

Algunos autores aconsejan la integración vertical, porque la ubicación de varias etapas de la cadena de valor de una empresa en
un mismo lugar produce un ahorro tecnológico y, por tanto, una reducción de costes. Sin embargo, una empresa puede
subcontratar su producción con empresas que estén próximas, por lo que la integración vertical en término de propiedad única
no es una explicación eficiente. ¿Cuándo vamos a integrar verticalmente? Cuando los costes administrativos sean menores que
los costes de transacción.

EJEMPLO: LA CADENA DE VALOR PARA LOS ENVASES DE ACERO. (EXAMEN)

En una cadena de valor, hay actividades que puedo realizarlas yo completamente (mi empresa), hay actividades que puedo
externalizar completamente (subcontratación) y hay actividades que pueden ser compartidas entre mi empresa y otra externa.

En este caso, en el aprovisionamiento sería el acero, por lo tanto, la integración vertical hacia atrás es aquella que se daría si se
añadiese para la obtención del mineral de hierro. Sin embargo, como hay un contrato de mercado, no habría una integración hacia
atrás.

En cuanto a la integración vertical hacia delante, tendríamos que fijarnos en la venta y en la distribución de productos. En este
caso, como parte de ella la integra y otra es subcontratada se trataría de una integración vertical hacia delante parcial.
En cuanto al nivel general y global, es una integración vertical parcial global, ya que mezclamos tanto la integración de actividades
como la subcontratación en el mercado.
Es importante tener en cuenta que la integración de la fabricación, SÓLO se tiene en cuenta cuando vamos a analizarlo de forma
global, es decir, una integración vertical global.

Si hay alguna actividad común de la empresa, la cual no aparece en la cadena de valor, no significa que haya integración parcial.
Por ejemplo, mi empresa es aquella que se encarga del aprovisionamiento, fabricación y venta de acero, sin embargo, en cuanto
a la distribución no se comenta que se haga por mi empresa, y aunque no aparezca, no significa que esté subcontratado, por lo
que se trata de una integración total y no parcial.

⇒ Aumentos de los costes de transacción:

A continuación, vamos a ver ejemplos que aumentan los costes de transacción, es decir, ejemplos que aumentan la
subcontratación de la actividad.
− Monopolios bilaterales: Se trata de un ejemplo extremo. Cuando hay un único oferente y un único demandante, el precio de
negociación colectiva lo establece cada parte generando un desequilibrio en el poder de negociación. Ejemplo: ambos
dependen de sí mismos, uno depende de que le compre, y otro de que le venda, por lo tanto, a fin de cuentas, una parte sale
perdiendo,
o Desequilibrio en el poder de negociación. En aquellos mercados en los que pueda haber un desequilibrio en el poder
de negociación, los costes de transacción se incrementan (por tanto, interesa integrarse verticalmente).
Al hilo del monopolio bilateral, se desarrolla el oportunismo y engaño estratégico.
− Oportunismo y engaño estratégico: la dependencia mutua de las dos partes puede llevar al oportunismo y engaño
estratégico, puesto que cada parte buscará reforzar y explotar su poder de negociación a expensas de la otra.
o Cliente cautivo
− Activos específicos: son los culpables de que no existan mercados competitivos y de que haya mayores riesgos en las
inversiones de las empresas. (la luz)
En estos casos, a la empresa le conviene integrar verticalmente. Al encontrarnos en estas situaciones y no poder realizar una
integración vertical, podemos utilizar otros mecanismos por los que disminuir el impacto de los costes. Para ello nos basamos en
la negociación, supervisión y garantía.
Para reducir los problemas de engaño y oportunismo estratégico (monopolio bilateral), se deben firmar contratos que
especifiquen la calidad, cantidad y precios de una forma detallada durante la vida útil de los activos involucrados.

⇒ ¿Cuándo se requiere la integración vertical?

A continuación, vamos a ver cuándo se requiere la integración vertical.
Para desarrollar el siguiente apartado, nos hacemos la siguiente pregunta: ¿Por qué existe integración vertical en algunas
actividades productivas relacionadas y en otras no?
NO SE REQUIERE INTEGRACIÓN VERTICAL CUANDO:
− Mercados eficientes con bajos costes de transacción: Ejemplos:
o Que haya condiciones competitivas (muchos compradores y muchos vendedores)
o Información asequible (hay disponibilidad de información tanto para compradores como para vendedores)
o Bajos costes de cambio de comprador o vendedor (tengo donde elegir dentro del mercado)
o Commodities (o productos estandarizados / productos que no se diferencian). Todos los recursos commodities son
adquiridos desde el mercado

SÍ REQUIERE INTEGRACIÓN VERTICAL CUANDO: (esto quiere que los costes de transacción suben)
− Cuando existe ahorro tecnológico por la integración de actividades el mercado puede convertirse en un monopolio bilateral:
Ejemplos:
o Problemas en la negociación (estructuras de mercado como los monopolios bilaterales) (por ejemplo: cuando no se
puede especificar un contrato, es decir, las cláusulas…)
o Poder de negociación relativo (cuando una de las partes tiene más poder que la otra)
o El monopolio bilateral se produce porque las inversiones en activos específicos son importantes
o Oportunismo y engaño estratégico

⇒ Costes de internacionalización / Costes administrativos:

Debemos de saber que la integración vertical evita los costes de transacción, pero internalizar una actividad, tiene costes
administrativos o de internalización. La cuantía de esos costes está en función de varios factores que son los que vamos a ir viendo
a continuación.
− Diferencias en la escala óptima de operaciones en las etapas de producción: cuando la empresa tiene una necesidad inferior
a la rentabilidad de la capacidad productiva mínima (infrautilización de la capacidad productiva) incurrirá en ineficiencia si se
integra vertical generando altos costes administrativos.
Ej: necesitamos 2.000 camiones para distribuir los productos que yo quiero. Para yo producir y ser productivos y eficientes,
necesitamos producir 18.000 camiones. Por lo que estamos por debajo de la capacidad productiva, y, por lo tanto, tenemos
un sobrecoste de fabricación, por lo que nos interesa externalizar. Es decir, si no llegamos a la escala óptima que queremos
estaríamos incurriendo en costes de internalización.
o ¿Por qué las compañías aéreas no fabrican sus aviones?
o Federal Express

− Desarrollo de capacidades distintivas: Las empresas especializadas verticalmente fomentan la flexibilidad (ya que su ámbito
es reducido) y el desarrollo de competencias básicas y distintivas (porque solo nos especializamos en esa actividad en
concreto). Cuando las capacidades distintivas de una empresa son independientes unas de otras, es más compleja la
integración vertical (son fuentes de costes administrativos).
Sin embargo, si esas capacidades distintivas están integradas en varias actividades adyacentes interesa la integración vertical
(una capacidad distintiva para una actividad no merece la pena porque cuesta mucho, sin embargo, si es para muchas
actividades ahorras a fin de cuentas porque inviertes en una actividad, pero está relacionada con las demás, ¿cuándo
realmente interesa invertir en capacidades distintivas? cuando se trata de capacidades distintivas aisladas)
− Negocios estratégicamente diferente: La coordinación de los negocios estratégicamente diferentes es fuente de costes
administrativos ya que requiere una forma de dirección y capacidades muy diferentes para negocios diferentes (cuando
tenemos unidades de negocios diferentes, tenemos muchos costes, ya que tenemos que invertir más, por lo que sí está
relacionada reduce los costes de administración)
Ej: Si yo me dedico a fabricar dos bienes totalmente diferentes (mesas y ordenadores), que invierta en un bien o en otro no
influye en la otro y me va a costar más caro invertir en los dos, porque no están relacionados. Sin embargo, si invertimos en
mesas, y nuestra empresa se dedica a fabricar mesas y sillas, ambas están relacionadas, por lo que invertir en una nos va a
proporcionar menos costes ya que nos sirve para ambos materiales.

− El problema de los incentivos: en los contratos de mercado el comprador busca el mejor acuerdo posible y el vendedor
ofrece el mejor servicio para retener al comprador.
Los incentivos basados en relaciones internas son débiles.
Ej: si yo tengo empleados que van al servicio de informática, para ellos simplemente es un trabajo (internalización), sin
embargo, si la empresa se externaliza, a fin de cuentas, los trabajadores que se contraten de otra empresa como que serán
más cualificados y trabajarán de una forma más motivada. Por lo que, el contrato-trabajo interno de la empresa es mucho
más débil que el contrato con otra empresa.
Una forma de generar incentivos mediante la integración vertical es a través de las organizaciones de servicios compartidos
en las que proveedores internos compiten con proveedores externos para servir a las divisiones operativas (las empresas
subcontratan parte de la actividad para que los trabajadores vean como trabajan los otros, sirviendo esto de incentivo. No se
integran verticalmente de manera total pero sí de manera parcial).

− Efectos competitivos de la integración vertical: La integración vertical puede reducir la disposición de proveedores y clientes
para hacer negocios, al competir con sus propios clientes y proveedores, monopolizando la cadena de valor y generando
costes administrativos.
Ej: Si mi empresa se dedica a fabricar algodón, y yo tengo un proveedor que me suministra algodón, a fin de cuentas, me hago
competidor directo del proveedor, y si, por el casual, requiero material o sus servicios, el proveedor me va a subir los precios
para evitar así que te suponga unos mayores costes y generar él una mayor clientela.

− Flexibilidad: la integración vertical puede ser menos eficiente si se precisa de una respuesta rápida ante una demanda incierta.
La Integración vertical incrementa el rango de actividades, por lo que perdemos flexibilidad, además si tenemos una demanda
incierta, el riesgo de esos costes es mayor ya que todos los recursos los pones tú como empresa. Ej: como en el caso de la
construcción, iPod o Zara.

− Riesgo: Los problemas en una etapa amenazan a otras etapas. Es decir, la integración vertical une a una empresa desde su
aprovisionamiento hasta la comercialización, incrementando el riesgo y pudiendo disminuir la rentabilidad, en todas las fases.

Para saber si la integración vertical es mejor o no, observamos las distintas preguntas y respuestas: (PREGUNTAS DE EXAMEN
MODIFICADAS)
− ¿Cuántas empresas existen en la actividad relacionada verticalmente? Cuantas menos empresas existan, más atractiva es la
integración vertical.
− ¿Se necesitan inversiones en activos específicos? En ese caso, la integración vertical es más atractiva, ya que, es un activo
limitado. Se pueden invertir en activos específicos siempre que no se puedan obtener por nuestros propios recursos y
capacidades.
− ¿Existen asimetrías de información? Esto quiere decir que una parte tiene más información que otra en el mercado, en este
caso, es mejor la integración vertical, ya que, puede reducir el oportunismo.
− ¿Qué grado de incertidumbre hay sobre las condiciones de mercado futuras? La incertidumbre favorece la integración vertical.
Ejemplo: Si en el mercado escuchamos que va a haber inflación es mejor integrarse verticalmente que acudir al mercado.
− ¿Las distintas fases tienen escalas óptimas de operación similares? A mayor similitud, mayor atractivo de la integración
vertical.
− ¿Son similares las fases desde un punto de vista estratégico? La similitud estratégica (negocios iguales) favorece la integración
vertical.
− ¿Es necesaria una inversión continua en cada actividad? A mayor necesidad, más ventajas de la subcontratación. Si voy a
invertir todos los recursos en una sola actividad, la externalizo.
− ¿Se necesita flexibilidad e iniciativa? En ese caso, los incentivos de los contratos de mercado son mayores. Si necesitamos
flexibilidad, tendremos que reducir el ámbito, lo que implica externalizar.
− ¿Qué grado de incertidumbre hay sobre la demanda? A mayor incertidumbre, la integración vertical tiene mayor coste.
Prefiero reducir el riesgo y acudir al mercado.
− ¿Existe riesgo añadido por la interrelación de etapas verticales? La integración vertical aumenta el riesgo, por lo que conviene
acudir al mercado.

4. Diseño de relaciones verticales.

El análisis anterior se ha basado en dos alternativas:
− Acudir al mercado: operaciones esporádicas (no tengo que usarlas frecuentemente), con muchos oferentes y demandantes,
es decir, mercados competitivos.
− Integración vertical: operaciones específicas que no pueden crear valor con pocos oferentes y demandantes (Monopolio,
oligopolio).

Sin embargo, no todo son soluciones extremas, sino que hay también soluciones intermedias contractuales para establecer
relaciones verticales (integrarme parcialmente):
− Contratos a largo plazo: son una serie de transacciones durante un periodo de tiempo que determina los términos de la venta
y las responsabilidades de cada parte. Las características de esta solución son:
o Al haber un contrato hay una mayor relación entre cliente y proveedor
o Se puede utilizar para inversiones en activos específicos, evitando el oportunismo y aportando la seguridad necesaria
para recuperar la inversión realizada.
o Como inconveniente se trata de un contrato incompleto, ya que, se antepone a un problema y son contratos muy
restrictivos, de manera que su modificación es compleja.
Ejemplo: si yo tengo un contrato con un proveedor y si hay una inflación o deflación no se puede modificar el precio evitando
el oportunismo. Esta limitación me favorece (ya que, si hay una inflación el proveedor no me podrá aumentar el precio del
material), pero también me perjudica (ya que, si hay una deflación, yo no puedo exigir una bajada del precio del material).

− Asociación con proveedores: Las características son que está basado en la confianza y el entendimiento mutuo, y además
son contratos de relación, es decir; que no tiene por qué existir contrato por escrito. Las ventajas son:
o Favorece las inversiones específicas
o Son más flexibles que los contratos a largo plazo (Disminuye la formalización).
o La confianza y el entendimiento mutuo genera incentivos para evitar el oportunismo, por lo que, si no tenemos
confianza, me interesa más un contrato más formalizado, por lo tanto, elegimos uno a largo plazo.

− Franquicias: acuerdo contractual entre el propietario de un negocio (franquiciado) y una marca (franquiciador), que permite
al franquiciado producir y comercializar productos y servicios del franquiciador.
Las franquicias tienen ciertos aspectos de la integración vertical, ya que permite la inversión en activos específicos; y de los
contratos de mercado (incentivos para la cooperación y flexibilidad de negocios estratégicamente diferentes).

⇒ Diferentes formas de relación vertical:

EXPLICACIÓN: se muestran diferentes tipos de relaciones contractuales en función de 2 características:

1. Grado de formalización de las relaciones contractuales. Si es muy restrictiva la formalización es alta, si es poco restrictiva
es baja.
2. Grado de compromiso de recursos que se necesitan. Son los recursos que la empresa se compromete a poner la empresa
contractualmente.
Un ejemplo sería: La asociación con proveedores tiene un grado de formalización más bajo y un grado de compromiso mayor. La
integración vertical tiene menos formalización y un grado de compromiso mayor. Una franquicia tiene el mismo grado de
formalización que los contratos a largo plazo, sin embargo, tiene un mayor grado de compromiso, ya que, por ejemplo, a la hora
de los rrhh, los pone la franquicia.

⇒ Diseño de relaciones verticales para elegir el diseño vertical óptimo:

A continuación, vamos a ver una serie de aspectos claves a tener en cuenta en cuanto al diseño de relaciones verticales para elegir
el diseño vertical óptimo, es decir, dentro de las relaciones contractuales cual es mejor y cual es peor:
− No hay soluciones universales: depende de los recursos, las capacidades y la estrategia de cada empresa. Las relaciones
contractuales de diseño vertical se elegirán en función de los recursos y capacidades que constituyan sus fortalezas y de las
estrategias que persigan.
− Existe una distribución del riesgo entre las partes en el contrato firmado ante los imprevistos que surjan. La forma de
distribución del riesgo dependerá del poder de negociación de cada una de las partes.
− Estructura de incentivos: los incentivos son esenciales para llevar a cabo un diseño de relaciones verticales. Los incentivos en
el mercado son muy motivadores, generando un comportamiento oportunista en el mercado. Sin embargo, los incentivos de
la integración vertical son poco motivadores, lo cual supone uno de los principales problemas de la integración vertical. Por
ello, la integración vertical intermedia de diseño de relaciones verticales híbridas, establecen una relación a l/p beneficiosa,
solventando el problema del oportunismo a c/p.

⇒ Diseño de relaciones verticales actuales:

Las tendencias recientes que se producen son las siguientes:
− Relaciones verticales de colaboración: Relaciones verticales híbridas que fomentan la flexibilidad y los incentivos del mercado
y la colaboración estrecha que aporta la integración vertical. Es decir, incentiva la flexibilidad porque parte lo hace el mercado
y parte lo haces tú como empresa.
− Incremento de la subcontratación desde una actividad básica hasta una amplia gama de servicios. Es decir, actualmente las
empresas se integran menos verticalmente, optan por la subcontratación.
− La combinación de la colaboración y la subcontratación ha transformado las estrategias y rendimientos de las empresas
dando lugar a las corporaciones virtuales, es decir, empresas que coordinan todas las actividades que subcontrata la empresa.
Estas corporaciones hacen que la empresa pierda su potencial de generar capacidades distintivas y básicas.

Pregunta examen: ¿si una empresa intenta aunar el incremento del ámbito con qué tipo de estrategia lo hará? Mediante las
relaciones verticales intermedias, ya que somos más flexibles.
- Cuestiones clave:
- ¿Se pueden retener las capacidades distintivas? No
- ¿Se pone en peligro la capacidad de innovación? No

5. Fusiones, adquisiciones y alianzas

Las fusiones, adquisiciones y alianzas son herramientas de la estrategia, más que estrategias en sí mismas, es decir, los medios
con los que una empresa persigue un objetivo estratégico concreto, extendiendo el alcance o ámbito de sus actividades.
Las fusiones permiten competir, no de forma independiente, sino a través de la cooperación (cooperas con otra empresa).
Hay dos formas de cooperación de empresas (realmente son tres, pero las alianzas se van a ver de forma separada):
− Adquisición: compra de una empresa por otra. La parte compradora (adquirente) hace una oferta sobre las acciones
ordinarias de la otra parte (adquirida). Las compras pueden ser adquisiciones amistosas u hostiles.
− Fusión: unión de dos o más empresas para formar una nueva empresa que requiere el acuerdo de los accionistas de ambas
empresas para cambiar sus acciones por las de la nueva compañía. Suele darse entre empresas del mismo tamaño, aunque
siempre una suele ser el socio dominante. (Un ejemplo de fusión es cuando dos empresas se unen y al formar una nueva, las
dos iniciales desaparecen)
Para evaluar una fusión o adquisición se necesita un reconocimiento claro de cuáles son sus objetivos estratégicos, que pueden
ser:

a) Adquisición de recursos y capacidades importantes desde un punto de vista estratégico:

b) Búsqueda de economías en costes y poder de mercado
c) Expansión en nuevos mercados geográficos
d) Diversificación en nuevos sectores
a) Para la adquisición de recursos y capacidades que no son transferibles (limitado en el mercado) y no se pueden imitar
fácilmente (no son replicables). Algunos ejemplos son:
o Marcas
o Capacidades tecnológicas: en sectores con base tecnológica las empresas consolidadas suelen adquirir empresas más
pequeñas para acceder a las capacidades tecnológicas emergentes.
o Las adquisiciones son caras: quiere decir que requieren de una elevada inversión, por lo tanto, de un elevado riesgo. Se
requiere de una cantidad financiera inicial elevada, y asumir gran cantidad de recursos y capacidades adicionales, que
deberá ir integrando progresivamente, lo que nos está generando una doble dificultad o doble problema.
o El reto de la integración: integrar recursos y capacidades de diferentes empresas genera choques culturales, conflictos
personales e incompatibilidades del sistema de dirección.

b) Búsqueda de economías en costes y de poder de mercado: normalmente las fusiones son horizontales, es decir, entre
empresas de un mismo sector, y pueden crear economías en costes (eliminación de duplicidades y explotación de economías
de escala) al mismo tiempo que aumenta el poder de mercado, lo que me permite fabricar más y esto me hace tener mayor
poder de negociación y finalmente una mayor economía de escala.

c) Expansión en nuevos mercados geográficos: La adquisición es la forma más utilizada por las grandes empresas para entrar
en mercados internacionales, ya que es una forma de ganar masa crítica en mercados exteriores, superar la falta de
conocimiento del mercado y las conexiones locales, incrementando las relaciones con agentes locales y disminuyendo las
barreras a la distribución. Ej.: Fiat / Chrysler.

d) Diversificarse en nuevos sectores: Sus características son:

o Las adquisiciones surten efecto más rápidamente que la creación de una nueva división desde cero sobre todo en
diversificaciones no relacionadas. En la diversificación relacionada si yo ya tengo conocimientos no me hace falta
adquirir.
o Es una forma rápida de alcanzar un tamaño adecuado en un nuevo sector.
o En muchos casos se adquieren pequeñas empresas para una base de inversión interna posterior de esas empresas
adquiridas (muchas veces adquirimos empresas no solo para obtenerla, sino también para seguir invirtiendo en ella y
seguir creciendo).

En cuanto a la evidencia empírica (estudios sobre fusiones y adquisiciones), nos encontramos con resultados decepcionantes de
las fusiones y adquisiciones (M&A: fusiones y adquisiciones). El principal atractivo de las fusiones y adquisiciones es la velocidad
con las que suelen estar operativas. Sin embargo, las fusiones y adquisiciones sólo benefician desde el punto de vista financiero a
los accionistas de la empresa adquirida, debido a las elevadas primas de adquisición que pagan los compradores, lo que hace que
se tarde en recuperar la inversión.
En cuanto a saber cuándo tiene sentido una fusión o adquisición, no hay una confusión general sólida por lo que debe analizarse
cada fusión o adquisición de manera independiente conociendo y analizando los objetivos estratégicos.

⇒ ¿Cuáles son las finalidades en las que se produce una fusión o una adquisición?
− Mayores incentivos tanto financieros como emocionales para los directivos ya que supone una forma rápida de crecimiento
ganando tanto estatus como notoriedad los directivos.
− Propensión a la imitación. Las fusiones y adquisiciones son un proceso cíclico de manera que si todas las empresas de un
mismo sector empiezan a fusionarse, las demás hacen lo mismo para seguir a las líderes, ya que las últimas se quedarán con
las peores empresas. (si me fusiono con una empresa para aumentar la cuota de mercado, el resto de las empresas tratan de
fusionarse también para aumentar. Aquella que no se fusiona con empresas buenas y competitivas, acaba fusionándose con
las empresas malas)
− Necesidad de sinergias (es decir, que conjuntamente hacemos más que por uno solo) reales mediante ahorro en costes o
incremento en beneficios
− Conocimiento profundo de la empresa a adquirir. Esta característica suele ser más compleja en adquisiciones hostiles, ya
que habría asimetría de información (cuando el vendedor conoce más a la empresa que el comprador).

⇒ Integración después de la fusión:

El que una fusión o adquisición esté bien planificada no quiere decir que no pueda terminar fracasando, esto se deben tener en
cuenta los siguientes efectos para que esto no suceda:
− Los problemas de la integración: Estos problemas surgen cuando hay diferencias entre la cultura corporativa y la cultura
nacional (cultura del país) en adquisiciones y fusiones transfronterizas (Aquellas que son fuera de tu país). Esto quiere decir
que va a haber un choque entre ambas culturas y tú no puedes interponer tu cultura corporativa por encima de la nacional.
A su vez, surgen cuando la cultura corporativa anterior es diferente a la cultura corporativa de la nueva empresa fusionada o
adquirida.
− Las adquisiciones se definen como una capacidad que se puede desarrollar a través del aprendizaje y la experiencia. Existe
un umbral de aprendizaje que confirma que las adquisiciones posteriores van agregando un mayor valor a la empresa.
− Anticipación de los problemas que pueden surgir. Cuando se va a adquirir o fusionar una empresa es necesario adquirir una
adecuada planificación previa de la integración, es decir, que se prevean todos los problemas que pueden suceder.

6. Alianzas estratégicas.

La adquisición o absorción es cuando una empresa compra a otra

La fusión es cuando dos empresas se unen y crean una nueva, extinguiéndose las dos empresas originarias

Una alianza es cuando dos empresas se unen sin crear ninguna nueva.
Las alianzas técnicas (Joint-ventures) se da cuando dos empresas se unen para formar una nueva de carácter temporal (empresa
Ad-hoc), de manera que cuando desaparece la nueva que se ha formado, se mantienen las dos anteriores. La joint-ventures se
considera alianza porque no se extingue ninguna.

La alianza estratégica es un acuerdo de colaboración entre dos o más empresas para alcanzar objetivos comunes. No se unen si
no que trabajan juntas (Ejemplo: McDonalds y Coca Cola ).

⇒ Diferentes formas de alianzas:

− Las alianzas pueden o no conllevar la toma de participación en capital. En las joint-ventures son en las que se lleva a cabo la
toma participación.
− Se crean con un propósito específico, ya que son temporales.
− Las alianzas pueden ser por acuerdos bilaterales o pueden formar parte de redes más amplias. Existen dos tipos:
o Redes de proveedores: Acuerdos a largo plazo respaldados por un conjunto de rutinas que permiten el intercambio
de conocimiento y la mejora continua. Ej: Mercadona y su red de proveedores.
o Clusters: son agrupaciones de empresas de un sector en una misma localización, es decir, cuando varias empresas
están en el mismo sitio. Ej.: Hollywood.

⇒ Razones que justifican las alianzas:

Las alianzas suponen una oportunidad de explotar y acceder a los recursos y capacidades que se necesitan con rapidez y a bajo
coste, ya que no integra todos los recursos solo los que le interesa.
El principal objetivo de las alianzas es el acceso a los recursos y la adquisición mediante el aprendizaje. Las alianzas buscan en
mayor medida acceder a las capacidades más que adquirirlas, lo que le otorga mayor flexibilidad.
Los riesgos en las alianzas son compartidos.
Existe una capacidad relacional, es decir, las alianzas requieren de una capacidad organizativa muy relevante basada en:
− Construcción de la confianza.
− El desarrollo de rutinas de intercambio de conocimiento compartido entre empresas.
− El establecimiento de mecanismos de coordinación.

⇒ Alianzas internacionales:
Tienen un papel relevante en las estrategias de internacionalización (no confundir con internalización) ya que las empresas en
días de internacionalización suelen carecer de conocimientos locales, conexiones políticas, y acceso a los canales de distribución
que posee una empresa local.
- Ventajas de las alianzas internacionales:
o Un socio para acceder a mercados exteriores tanto a canales de distribución como a conocimientos locales.
o Es una opción más barata que la adquisición y la fusión, ya que, al compartir recursos y capacidades suponen una
alternativa más económica para hacer frente a las inversiones que se requieren.
o ¿Cuándo es más difícil una gestión de una alianza internacional?
 Cuando las empresas tienen culturas e idiomas distintos (comunicación, condiciones de acuerdo,
confianza).
 Cooperación con competidores en estos casos surgen desacuerdos en el reparto de competencias y
ganancias entre competidores.
 Competir por las competencias: este fenómeno se produce cuando un socio busca acceder a las
capacidades distintivas del otro (aunque tú quieras conocer las capacidades y recursos de una empresa,
no se va directamente, porque se va a saber, hay que hacerlo de manera adecuada para “camelar” al
personal y así llevar a cabo la alianza).