LA

EMPRESA
EN RED
Gilles Paché / Claude Paraponaris
 INTRODUCCIÓN GENERAL
El análisis Industrial desde hace varios años es el corazón de la mutación que afecta a la
organización y gestión de empresas .En efecto todo sucede como si , después de la política
preferida de la integración vertical y la vigilancia de los recursos jerárquicos , las empresas
manufactureras , optaran por desarrollar un modo de red más flexible , destacando una
potente dinámica relacional , organizacional y contractual. Para aquellos que están
inmersos en la historia de las técnicas y conceptos, tratando de descubrir las huellas de
primeros escritos en las redes, la afiliación puede parecer sorprendente.

Ciertamente , desde finales del siglo XVIII y principios del siglo XIX, el concepto
emergente es principalmente una dimensión topológica y la función circulatoria . Una red
está configurada principalmente por los medios de transmisión de la marca de la
información, PC o red telefónica pueden en parte dar un lugar para la descripción de la
organización de una actividad: aquella energía que confiere el grado de eficacia en la
gestión diaria de la empresa.

El libro no se ocupa de los aspectos técnicos de la red. De hecho, es una perspectiva más
amplia que la forma de la red , que es la forma de organización de la red de un centro de
actividad consiste en una o más unidades se presenta , desarrollado y articulado con el
pensamiento más innovador de la estrategia y la teoría de la organización . Esto es debido a
que la red de la empresa se encuentra en la eficiencia en una lógica por la cual lo hará, de
una manera u otra, su legitimidad contra las estructuras alternativamente presente en las
economías modernas.

Para esto, es necesario estabilizar las relaciones de intercambio entre los actores
diferencias, es decir, lograr la coordinación entre los planes de acción. Esto requiere, a
nuestro juicio, mediante la adaptación de los sistemas de gestión, un correo interno niveles
externas dobles, pero basado en la misma lógica, en la urgencia de promover la innovación
y la estructura organizativa menos burocrática.

El nivel de imprimación externa es una coordinación logística. El funcionamiento de una

red de negocios, al igual que cualquier otro negocio requiere una planificación cuidadosa de
las actividades de adquisición, producción y distribución física, bajo la pena de no poder
satisfacer mejor las necesidades de los clientes cansados. Sin embargo, esta planificación
no es fácil de implementar porque las estructuras reticulares por definición van más allá de
una unidad de mando conferido por la propiedad del capital.

El segundo nivel es el de interior ''una organización de la producción y la creación de

redes”. Hoy en día este nivel de estrés modos de coordinación y control similares de formas
de préstamo de producción de la organización (para articular la planificación y puesta en
práctica, para controlar el proceso de producción), que representa a la modelización de la

1
red principal. Esto conduce a una profunda renovación del diseño del sistema de
producción como tal.

Nuestro objetivo en la colocación de estos dos niveles es evaluar las perspectivas de

desarrollo de la red como en los países occidentales. Por eso, el lector encontrará , en lugar
de las definiciones necesarias para su funcionamiento y rendimiento, una aclaración de la
compleja disposición de las capacidades y decisiones requiere nuevo proyecto productivo
abierto a todos los tipos de innovación.

CAPÍTULO 1 LAS ESTRATEGIAS DE NEGOCIO DE

APROXIMACIÓN DE LA RED.
En los últimos años , las mutaciones significativas afectan al desarrollo de las estrategias de
negocio en los países occidentales . Algunas empresas multidivisionales en lugar de
perseverar en cuestiones de crecimiento de activos a través de la lógica acumulación de
bienes materiales, optan por un modelo de desarrollo que favorece la creación de redes
dinámicas, formas híbridas entre el mercado y la jerarquía . La red de la empresa se
presenta como una estructura flexible y adaptable movilización en lugar de tener un
conjunto de coordenadas y estabiliza a menudo celebradas desfiles habilidades PYME.
Como tal, se integra en las políticas de gestión modelados mucho más reactivos para los
cuales las empresas no se refieren en parte a las señales del mercado

Para algunos, la red reemplazaría la diversificación o adquisiciones. Nada es seguro, y esto

es más dotados en términos de simultaneidad en términos de razón necesidad exclusión. Por
contra, si las organizaciones de la red hoy en día saben tan popular es que están apoyados
por una dinámica poderosa: la transacción tendencia a la baja cuesta está reduciendo costos
asociados con las gerencias de las relaciones intercambio unidos por diversos agentes
económicos , el objeto de este capítulo es revisar los diferentes aspectos del problema ,
situando la red de la empresa en una visión estratégica más amplia .

I. El proceso de reorientación de la gran empresa .

La aparición de empresas en red debe ser colocado dentro de una perspectiva histórica. Este
es uno de los principales legados de la obra de A. Chandler para que las estrategias sólo
pueden analizarse en el largo plazo . Parece que la evolución de las estructuras de
organización es el resultado de nuevas lógicas de acción que se modificado la forma de
controlar los recursos materiales financieros y humanos necesarios para llevar a la creación
de valor añadido.

I. Ámbito de aplicación y los límites de la empresa multidivisionales . Los 20 años marcan

un hito en la transformación de las organizaciones productivas , especialmente de Estados
Unidos. A partir de ese momento , a través de una intensa agitación política y social , el
capitalismo industrial ve aparecer las primeras grandes empresas que adoptan forma

1
multidivisionales sobre la forma unitaria convencional. Esto se debe dejar en el aspecto de
la sombra, la integridad o el mal, por este último.

La forma de unidad hasta entonces exclusivo otro se basa en una descomposición del
negocio en algunas ramas funcionales consideradas fundamentales: la ingeniería de
fabricación, R&D ... Dada la división de las diferentes funciones , sino también su sencillez
de no luego darle un reconocer algunas eficiencias para las empresas que fabrican y venden
sólo un producto escrito en un mercado estrecho .

Sin embargo, en este aspecto, todo cambia en el período de entre guerras . Las empresas
perciben su nivel de actividad no depende sólo ofrece productos indiferencia, sobre la base
de una resolución óptima de problemas de programación de fabricación, pero también y
sobre todo la naturaleza de la solicitud realizada. Servicios de producción, hasta la
hipertrofia deben dejar espacio para la gestión comercial (y su técnicas de investigación
infancia) para conocer y servir a los mercados de que tímidamente comienzan a segmentos
y amplían territorialmente.

La forma unitaria

Dirección general

Dirección de Dirección Dirección Dirección de

Dirección técnica
ventas administratiiva financiera investigación

Es en este ambiente que surge de la forma de múltiples divisiones, más capaces de

adaptarse a las mutaciones emergentes marchas de los consumidores y las opciones
estratégicas resultantes (diversificación y la creación de cerca. ) De hecho, la forma M
incorpora una radicalmente nueva realidad, la multiplicidad de productos y mercados de la

1
empresa, mediante la implementación de una línea de personal tipo de estructura dual y
querido a Sloan :

Una estructura que se caracteriza por la presencia de las divisiones de producto de trabajo
con el apoyo de los niveles operativos ( bajo la autoridad de un Jefe de División )

Estructura asumir estos niveles operacionales con las direcciones funciones encargadas de
planificar y facilitar la administración

Pero la forma de múltiples divisiones simboliza ante todo el advenimiento histórico de las
grandes empresas multinacionales de productos diversificados que beneficiarán a la
organización a través de ambos, múltiples beneficios centralizados y descentralizados .
Podemos resumir el contenido en los tres casos de la forma M son la integración vertical, la
diversificación y la diversificación conglomerado local

La forma multidivisional

Dirección
general

Staff
Consejo

Dirección de Dirección Dirección de

producción administrativa ventas

Planta A Zona A
Línea
jerárquica

Planta B Zona B

- Las empresas integradas verticalmente toman posiciones aguas arriba y / o aguas abajo de
su actividad original en sucesivas etapas de fabricación del producto. Persiguen economías
de integración, medidas , entre otras cosas, el precio de venta mutuamente ventajoso de
acuerdo en diferentes unidades industriales que pertenecen a la misma persona jurídica .

1
Uno de los objetivos es establecer tanto las barreras de entrada contra las empresas no
integradas que deseen entrar en el sector , y las barreras de salida en presencia de costos
hundidos (" costos hundidos ");

    - El desarrollo de una proximidad diversificación de negocios lanzar nuevos productos en

los mercados existentes o tratando de conquistar nuevos mercados con sus productos
existentes (el mercado en general está bastante concurrida, lo que deja entrantes potenciales
que estrechan nichos) . Persiguen economías de alcance, porque las entradas y luego se
compartirán o conjuntamente utilizados por las diferentes unidades de negocio y / o
beneficios, canales de distribución, por ejemplo.

   - Empresas que desarrollan diversificadas toman posiciones conglomerado de actividades

heterogéneas carentes de complementariedad técnica. Persiguen ahorro puramente
financieros, incluyendo el trabajo de las empresas de McKinsey y Arthur D. Little en la
asignación de recursos y las carteras de negocios matrices atestiguan.

    Existe por lo tanto un ajuste de " firma gigante ", que tiene como objetivo aprovechar las
economías de escala y alcance en base a la vista del patrimonio crecimiento, naturaleza
interna o externa de la lógica estratégica. Ella fue capaz de crear y administrar su propio
entorno, y en vez de sufrir los altibajos del mercado, es la toma de decisiones y la
coordinación administrativa fuera del mercado, sin duda, afirmar su superioridad.

A finales de 1970 y principios de 1980, el credo de la " grande es eficiente ", aunque el
principio hasta ser impugnada , tanto en la prensa profesional y en la literatura académica .
No hay "ningún ejemplo radical en cuestión”, pero el ( re) descubrimiento de vías
alternativas de desarrollo conceptual , teniendo en cuenta las nuevas estrategias
empresariales implementadas que tienen el suelo contra la forma M .

Especificar rápidamente los puntos de fricción.

Estos son, ante todo, las ventajas políticas de integración vertical, hacia arriba o hacia
abajo, en el control de los mercados que se devuelven a sus justas proporciones .

Tales políticas son un fenómeno relativamente reciente y la cantidad fugaz siendo

sustituidos gradualmente con cadenas seculares subcontratación, como se indica Fréry
(1998). Además, el crecimiento del patrimonio genera una elevada inercia respecto a los
suministros de materiales y componentes: coordinación administrativa de los intercambios
dentro de la misma entidad excluye automáticamente las fuentes externas que pueden ser
más competitivo. Al final, la integración vertical de las relaciones conduce a situaciones de
dependencia mutua entre las distintas unidades.

Autores como MacMillan y Farmer (1979) lo llaman a principios de profunda redefinición

de fronteras "eficiente" de la empresa, pero sin romper con el modelo dominante de la
forma de múltiples divisiones . Sólo prevén que la asignación de los recursos de capital
1
debe ser mejor cuando los diferentes centros de beneficio son de negocios independientes.

Basta decir que se recomienda, tener la contabilidad de costes significativo y el un registro

del progreso.

Por otra parte el control de gestión, puede traer un poco de mercado en la organización.
Como tal, nos proporciona pistas de la relación entre la creación de redes y el desarrollo de
herramientas de gestión que son particularmente mencionadas por Burlaud (2000).

La conceptualización de la red dinámica

Red de la compañía , también llamada red firme, es particularmente representativo de estas
nuevas formas híbridas ( Jarillo , 1993 ; Desreumaux 1996 ; Assens , 2003 ; Josserand ,
2004 ) incluso si no es el único en este caso ( la franquicia industrial , caracterizado por una
transferencia experiencia contractual , es otro ejemplo ) . D también Thorelli (1986), en un
artículo referencia es a la entrada de la red " entre el mercado y la jerarquía . " En este
último caso, es una red
consta de dos empresas (o más) unidas por relaciones lo suficientemente fuertes para crear
el intercambio una especie de mercado de la subcontratación en el mercado mundial, que se
enfrenta a la oferta y la demanda. Intercambio. Estas relaciones ofrecen para la estabilidad a
largo plazo y requiere una serie de acuerdos para facilitar la confianza mutua entre los
actores.
Thorelli ( 1986 ) deja claro que sin un gran esfuerzo de coordinación , que las ofertas de la
llamada " gestión de la red " , que ya no puede ser ajuste entre los distintos planes de acción
de los grupos de interés ( se debe tomar y analizar punto importante en el capítulo 3 ) .
El negocio de la creación de redes parece emerger como un modelo alternativo del sistema
político.
El mercado se basa en transacciones entre entidades autónomas relacionadas productoras de
bienes y servicios, mientras que la jerarquía de internalizar estas transacciones bajo una
única autoridad.
En otras palabras, la forma reticular no necesariamente destinado a convertirse en un
arquetipo universal. Sólo se da testimonio de un cambio radical en la asignación de
recursos materiales y humanos de las empresas sectores de actividad tan diversos como el
aparato, computación personal, automoción, etc.
Muy pronto, los pasos de Thorelli (1986), el trabajo académico se inspira en
esta noción de red, no ponerse en una perspectiva holística (gestión de red)
pero en referencia a la firma de pivote s organizará en red: por qué y cómo lo hace La
selección explicó tan fácilmente nos la medida en que la red parece ser un ángulo de ataque
movimiento correspondiente de la desintegración vertical y la separación en gran medida se
inició en el negocio desde 1980.

1
De hecho, las empresas multidivisionales quieren romper con la lógica de las relaciones
permanentes de intercambio que se han mencionado anteriormente, y se encuentran cada
vez menos adaptadas a los cambios repentinos en las condiciones de competencia.
Brevemente, asistimos a un verdadero "foco" de las organizaciones productivas:

Reorientación en su negocio principal de cualquier primera, es decir un enfoque en algunas

partes de los valores de cadena que se añaden sucesivamente al producto durante las
actividades relacionadas con el diseño, su fabricación, comercialización y distribución;

A continuación, centrarse en su misión, es decir, un enfoque en actividades consideradas

esenciales para cubrir las necesidades y expectativas de los clientes en términos de
beneficios buscados.

Las empresas de fabricación buscan reorientar las excepciones a determinadas operaciones

de sí mismos de la producción y / o comercialización. Sin embargo, no dan para diversificar
producción y más, para diferenciar los productos excesivamente comercializados, mientras
que la reducción de los costos relacionados con la adaptación, la diversificación de
productos y mercados aumentando su flexibilidad potencial externo , proporcionando
satisfactoria rentabilidad a largo plazo . Debido a la incapacidad de todos se recurren a
proveedores de terceros mediante el establecimiento con ellos acuerdos de malla o de tipo
horizontal (venta de productos complementarios al mismo consumidor) o de tipo vertical
( técnica a lo largo de una alineación de vía ), pero que ninguno de los socios pierde su
independencia.

Las estrategias básicas no se basan en los productos sino en algunas habilidades

cuidadosamente elegidas, por ejemplo la creación de sistemas eficaces de los servicios de
control o venta y de calidad. Dell Computer, por ejemplo, se considera que su principal
competencia está relacionada con su dominio de un complejo del sistema de montaje de
componentes modulares que le permiten garantizar muy poco tiempo, la provisión de micro
-ordenadores totalmente personalizadas de este los lleva a delegar en una amplia cartera de
socios de fabricación y entrega, conservando sólo cinco plataformas modulares internos en
todo el mundo ( Kraemer et Dedrick , 2002 , Kumar , 2005 )

En un primer paso, el proceso original se ve poco complejo, pero encontramos rápidamente

parte de las transacciones externas de una nueva lógica. La empresa de fabricación no
siempre elegir opciones puramente comerciales, tales como la subcontratación de capacidad
u opciones especialidad, pero mucho más mezcladas y que puede beneficiarse a falta de
mejores relaciones asociación o co- contratante. Si hay desintegración vertical, significa
que el mercado es menos puro pero con actividades subcontratadas para la exploración de
situaciones intermedias que comenzamos a tomar la medida completa: la compañía
"grande" es en el sentido más estricto delimitada por el tamaño pero las habilidades
específicas que moviliza alrededor de ella y comparten el potencial que crea, entre otras
cosas, el uso de recursos externos.
1
Esta conclusión preliminar es la base para la lectura del proceso de reorientación propuesta
de concepto de red dinámica (Miles y Snow , 1986 ,1992) . La estrategia de la escuela va a
jugar un papel pionero en la explicación de la aparición de nuevas formas de organización,
mientras que pronto se unieron otros enfoques de la teoría de los costos de transacción y
redes sociales ( Iturria et al . , 2003 ) . Una red dinámica "Básica" incluye un coordinador,
operadores que gravitan alrededor de él (de ella) especializados de acuerdo.

Los productores que fabrican o ensamblan; diseñadores que buscan nuevas oportunidades
para las parejas productos / mercados y distribuidores, que venden los productos a los
clientes.

Las ventajas de la red dinámica

La organización de la red se basa en las relaciones de intercambio entre los actores,

proporcionando sus habilidades distintivas para articular con los de otros (bajo el control
del coordinador) . Esta relación dinámica se afirma como a nivel inter – organizacional que
acabamos de describir, ese nivel dentro de la organización. Por sí misma, la ventaja
decisiva en términos de sinergia no es suficiente para explicar la verdadera proliferación de
formas híbridas en las economías modernas. Estos son las cuatro razones para la
comprensión de su superioridad de jerarquía (Powell , 1987), y el razonamiento es
claramente aplicable a la red dinámica como la ilustración concreta del fenómeno.

1. Los mercados de bienes de consumo que alcanzaron la saturación y la producción

estándar están ahora asociado con un bajo nivel de vida. Por tanto, es urgente ajustar los
objetivos que permiten a la red de negocios tener más movimiento y contar con mayor
flexibilidad, reconfigurar el conjunto de habilidades necesarias para la fabricación y
comercialización del producto.

2. La existencia caracterizada por muchos niveles jerárquicos en las organizaciones se

justifica en el contexto de los entornos con baja presión de la competencia, ya que se basan
en procedimientos y rutinas estrictas para conquistar mercados estables con fuertes
fluctuaciones y solicitar la presencia de cambios no anticipados. Las formas híbridas son,
por lo tanto superiores a otras hasta cierto nivel dado de perturbaciones, ya que la estructura
se ajusta más rápidamente a los cambios del medio ambiente.

3. En todas las industrias, el know -how industrial se convierte en un factor clave de éxito.

Por desgracia, ya no son sólo para las grandes empresas en el ranking más allá de sus
paredes. Las formas híbridas tienen el privilegio de acceder a los medios de conocimiento
intensivo externos como la tecnología, preservando al mismo tiempo la independencia
jurídica de cada socio.

4. Por último, si las nuevas formas de desarrollo de la empresa pueden aparecer a los ojos
de algunos observadores como una versión actualizada del viejo problema de la asignación
1
óptima de los recursos todavía hay que señalar aquí que se realiza sobre la base de la
reciprocidad y de los ajustes mutuos. La reputación, la confianza o la colusión, ayudan a
orientar el sistema en la medida de lo posible.

El interés del análisis de Powell (1987) es dar una respuesta estratégica y detallada a los
cambios profundos en el entorno interno y externo. Por tanto, su contribución descriptiva es
innegable.

Sin embargo, es lamentable que el autor ignora una dimensión fundamental que explica tal
proliferación: menores costos de transacción. Sin embargo, hace un uso económicamente
viable de los conocimientos especializados situados fuera de los límites legales de la
empresa, incluso si la medición rigurosa de los costos de transacción está abierta a la
controversia.

INFLUENCIA DE LOS COSTOS DE TRANSACCIÓN

El foco de las grandes empresas en unas pocas misiones oficios / núcleo, y la apariencia
correspondiente de redes dinámicas están en parte condicionadas por la mejora de las bases
materiales de intercambio de los sistemas de control de la información acoplada. Desde la
obra de John R. Commons y Ronald Coase, realizadaantes de la Segunda Guerra Mundial,
y especialmente desde los Williamson (1985, 1996) en los años 1980 y 1990, sabemos que
el intercambio viene acompañado por un costo inherente :

- Por un lado, diseñar y supervisar el contrato sobre la transferencia del derecho de uso del
bien (o servicio) entre los agentes económicos tecnológicamente separables;

- Por otro lado, el tiempo de permanencia en el propio cambio, y que la adquisición de la ex

ante la información pertinente para que esto ocurra , y la información ex post para verificar
la buenas condiciones para su ejecución .

Sin embargo, la suposición común central es que la aparición de redes dinámicas reside en
la contracción de estos diferentes niveles de costos, haciendo uso de las competencias y
habilidades más competitivas que las relaciones de integración vertical externos. Por otro
lado, la existencia de las organizaciones es fundamentalmente de origen.

Las empresas son de generalmente sensibles ante una decisión criterio de costo genérico
para hacer en lugar de hacerlo ellos mismos. C es dar una respuesta actualizada a esta vieja
duda de que una encuesta postal grande se llevó a cabo en los Estados Unidos y Canadá a
finales de 1980 ( Cavinato , 1989 ) . Proporciona resultados que son de actualidad veinte
años después, y conduce a una reflexión sobre el proceso de elección en un contexto inter-
organizacional, pero probablemente se debe colocar en la perspectiva de la reciente
aparición de una economía de calidad.

1
De una muestra de 137 empresas manufactureras, se estableció una lista de escenarios de la
subcontratación con el empaquetado simple (escenario 1) hasta toda la operación de la
oferta, la producción y la comercialización (escenario 8) .

Mediante el estudio de todos los ocho escenarios en detalle, parece que el ahorro de costes
es, con mucho, la razón principal para el uso de expertos externos para proporcionar y / o
fabricar materias primas y componentes / subensambles y producto terminado mucho antes
de que la disponibilidad y calidad.

De hecho, el resultado es algo sorprendente en relación con el trabajo de marketing

industrial dedicada los últimos veinte años a la decisión de compra. Sin embargo, se abre
interesantes perspectivas para comprender los límites de la contratación externa. Entre las
diversas razones de la falta de su generalización, el uno de ellos parece necesario mantener
la atención en algunos casos, los costos de transacción prohibitivos se injertan coste de
adquisición como tal, y obligado a adoptar una política de internalización. Para aclarar este
punto, volvemos al enfoque didáctico adoptado por Jarillo (1988).

Supongamos que una empresa se enfrenta con el arbitraje tradicional "hacer" o " hacer"
para una actividad determinada. En el caso de la integración ( hacer) , debe tener un costo
interno al CI en el caso de la subcontratación ( que hacer) , apoyará tanto un costo como
una adquisición CA, CT costo de transacción , un costo total externa igual a CA + CT . La
actividad en cuestión será cuando se integran:

[A ] CA + CT> CI,

de los cuales también se pueden producir cuando CA < CI. A la inversa, si :

[B ] CA + CT < CI,

la compañía estará bien posicionada para externalizar , y por lo tanto las economías de
escala podrán capturar lo obtenido por los socios de la red . C es dónde Jarillo (1988)
afirma que la fuente esencial reside en la eficiencia de la red en comparación con las
empresas integradas, que sufren de los altos costos transacción y no puede beneficiarse de
la experiencia externa.

El análisis confirma un atractivo priori y que incluye la encuesta antes mencionada siempre
que se:

Asegure de que los administradores integran CT en sus cálculos. Sin embargo, plantea
dificultades metodológicas que giran en torno a la naturaleza real y accionable del concepto
de transacción-costo, al menos para el diseño de redes dinámicas:

- Es difícil evaluar con precisión, a partir de indicadores fiables, el nivel de estos costos en
cualquier caso, no se puede reducir a meros propias funciones de costos administrativos de

1
un problema de la inteligencia y la coordinación de los recursos . Además, pueden
probablemente absorbida en parte por los proveedores o los clientes de la firma de pivote;

- Si podemos acercarnos a que varios componentes de los costos de transacción ex ante

todavía se debe tener cuidado de no olvidar que otros son conocidos que la expiración de
contratación: la posible renegociación del contrato, o de la estructura de control de
vigilancia. Sin embargo, la elección de una organización en red parece depender de una
comparación de costos antes de tomar una decisión, que da una cierta ambigüedad en el
proceso.

Por ejemplo, los efectos del aprendizaje organizacional o sinergia técnica CI disminución o
CA de acuerdo con el actor con la iniciativa . Se va a cambiar la base de cálculo, y por lo
tanto la estrategia, aunque la TC sigue siendo constante. En cuanto a la propia bolsa, que
está sujeta a demasiadas incertidumbres "residual" de lo observado y cuantificado, a pesar
de los esfuerzos en este sentido , los costes de organización derivada : los costos de la
conservación de los datos por los subcontratistas o los costes de adaptación.