Administración de la

Producción
• Mgs. Nelly Galiano
 PERSPECTIVA DE LA
ADMINISTRACIÓN
DE OPERACIONES
UNIDAD 1
• Resultado de aprendizaje:
• Diferencia los conceptos básicos relativos a la
administración de la producción y operaciones.
• Contenidos:
• Gestión de operaciones
• La estrategia de operaciones y criterios
competitivos
• Sistemas productivos locales
• Pronósticos de la Demanda (Media
móvil, Exponencial, Regresión simple)
 Logística
Administración de la
cadena de suministros
Las logísticas eficientes tienen ahora un nuevo nivel
de importancia.
• El objetivo es tener el producto adecuado en el lugar adecuado y en el momento adecuado. En
estos tiempos competitivos, los minoristas de modas en particular necesitan ser ágiles y flexibles;
no se pueden dar el lujo de contar con un inventario excesivo y, por tanto, la capacidad de
reacción a lo que se vende es importante porque los clientes demandan los productos más
innovadores y actuales. Así, los principales vendedores de hoy en día aplican técnicas de
administración de operaciones y cadenas de suministros para estar al tanto de la oferta y la
demanda tan eficiente y rápidamente como sea posible. Piensan en esta estrategia como un
medio para acortar el tiempo en que se pasa de “concepto a dinero”, y se esfuerzan en acercar al
máximo el momento entre la aparición de un concepto de moda y el de la recepción de ingresos
por las ventas de dicho concepto
• Es fundamental entender que toda organización genera operaciones eficientes y eficaces.
• Que entendemos por Eficiencia???
• Identificar las prioridades competitivas en operaciones ha sido un elemento clave en la
investigación centrada en la estrategia de producción. Sin embargo, muy pocos trabajos se han
centrado en analizar la importancia que los directivos de operaciones otorgan a cada una de ellas
o la forma en que constituyen la base de la competencia de las empresas industriales, influyendo
en los resultados empresariales.
IMPORTANCIA PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS
COMPAÑÍAS

Eficiencia

Eficacia Valor
 EFICIENCIA , EFICACIA Y VALOR
• Eficiencia significa hacer algo al costo más bajo posible. En términos generales la meta de un proceso eficiente es producir
un bien o prestar un servicio utilizando la menor cantidad posible de insumos.
• Eficacia significa hacer lo correcto a efecto de crear el valor máximo posible para la compañía.
• Cuando se maximiza la eficacia y la eficiencia al mismo tiempo muchas veces surgen conflictos entre las dos metas. En la
vida, se encuentran estos retos todos los días. En el mostrador de servicios al cliente de una tienda o banco de la localidad,
ser eficiente significa utilizar la menor cantidad posible de personas en el mostrador. Sin embargo, ser efi caz significa
minimizar la cantidad de tiempo que los clientes deben esperar en la fila.
• El concepto de valor está ligado a la eficiencia y la efi cacia, y, metafóricamente, se puede definir como la calidad dividida
entre el precio. Si uno puede ofrecer al cliente un mejor automóvil sin cambiar el precio, habrá un aumento de valor. Si
uno puede proporcionar al cliente un auto mejor a un precio más bajo, el valor aumentará mucho.
• El hecho de que las necesidades de los clientes cambian con el transcurso del tiempo complica las cosas porque impone la
necesidad de aplicar constantemente cambios a la estrategia.
• La eficacia de las operaciones se refiere a los procesos centrales de la empresa que se requieren para su funcionamiento.
• Los procesos de la empresa abarcan todas las funciones, desde tomar los pedidos de los clientes, manejar las
devoluciones, la producción y administrar la actualización de los sitios Web, hasta el embarque de los productos.
• La eficacia de las operaciones se refleja directamente en los costos asociados al desempeño de las actividades.
 ADMINISTRACIÓN DE
OPERACIONES
La administración de operaciones y
suministro (AOS) se entiende como el
diseño, la operación y la mejora de los
sistemas que crean y entregan los productos
y los servicios primarios de una empresa.
La AOS, al igual que el marketing y las finanzas, es un campo
funcional de la empresa que tiene una clara línea de
responsabilidades administrativas.
La administración de operaciones, como campo de estudio,
trata de la producción de bienes y servicios. Cada día,
entramos en contacto con gran cantidad de bienes o
servicios, los cuales se elaboran bajo la supervisión de los
administradores de operaciones. Sin una administración de
operaciones eficaz, una sociedad industrializada moderna no
puede existir. En cualquier organizaciónn, la función de
operaciones es el motor que crea las utilidades de la empresa
y respalda la economía global.
La función de operaciones es un creador de valor clave para
la compañía.
 OPERACIONES COMO UN PROCESO
Ejemplos de sistemas productivos

Las operaciones se han definido como un sistema (o proceso) de transformación que convierte los
insumos en productos. Los insumos para el sistema incluyen la energía, materiales, mano de obra,
capital e información. La tecnología del proceso se usa, entonces, para convertir los insumos en
productos. La tecnología del proceso consiste en los métodos, procedimientos y equipos que se
usan para transformar los materiales o insumos en productos o servicios.
 Estrategia de
Producción
Tiene como objetivo el desarrollo de un
plan de largo plazo para determinar la
mejor forma de utilizar los principales
recursos de la empresa, de tal forma que
haya un alto grado de compatibilidad entre
esos recursos y la estrategia de largo plazo
de la empresa.
(Davis, Aquilano, & Chase, 2001)
La estrategia debe describir el camino que la
empresa pretende seguir a efecto de crear
valor para sus accionistas y para sostenerlo.
Por lo general, la estrategia se divide en tres
elementos básicos: eficacia de las operaciones,
administración de los clientes e innovación de
productos. Es importante que la estrategia de
la empresa se ajuste a su misión de servir al
cliente.
Existe una conciencia creciente en el sentido de que las operaciones y
la cadena de suministro deben contribuir a la posición competitiva
global de una empresa y no meramente ser un lugar para elaborar los
productos o servicios de la compañía.
Esto puede lograrse aportando una capacidad (o competencia)
distintiva a la organización y mejorando en forma continua los
productos y procesos del negocio.
Este último sólo puede lograrse a través de operaciones y cadenas de
suministro que sean más productivas que las de los competidores en
relación con un mercado conocido. Todas las funciones de la
organización deben estar bien coordinadas para que se cree valor y
ocurra una ventaja competitiva. La coordinación interfuncional de la
toma de decisiones se ve facilitada por una estrategia de operaciones
que se desarrolle por medio de un equipo de administradores
proveniente de toda la compañía.
Estrategia de Producción / de Operaciones

La estrategia de operaciones es un patrón consistente

de decisiones para el sistema de transformación y para
la cadena de suministro asociada que están vinculados
con la estrategia del negocio y con otras estrategias
funcionales, lo que lleva a una ventaja competitiva para
la empresa
Proceso de la estrategia de operaciones
 Tipos de estrategias
• ESTRATEGIA CORPORATIVA
La estrategia corporativa define el negocio que persigue la compañía; por ejemplo: Walt Disney Productions se considera dentro del negocio de hacer feliz a la gente.
The Disney Corporation no sólo incluye los parques temáticos, sino la producción de caricaturas, producción de cine, mercaderías y una variedad de negocios
relacionados con el entretenimiento alrededor del mundo.
• ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
La estrategia de negocios se deriva de la corporativa y define cómo habrá de competir cada negocio en particular. La mayoría de las corporaciones grandes tienen
varios negocios diferentes, y cada uno compite en distintos segmentos de mercado. Cada negocio debe encontrar su propia base para competir en sus mercados en
particular; por ejemplo: Michael Porter (1980) describe tres tipos de estrategias genéricas de negocios: diferenciación, costos bajos y enfoque.

• MISION DE OPERACIONES:
Toda operación debe tener una misión que se conecte con la estrategia de negocios y que esté de acuerdo con las otras estrategias funcionales; por ejemplo: si la
estrategia de negocios es la diferenciación a través de productos innovadores, la misión de operaciones debe resaltar la introducción de nuevos productos y la
flexibilidad para adaptar los productos a las cambiantes necesidades de mercado. Otras estrategias de negocios conducirían a otras misiones de operaciones, tales
como costos bajos o entregas rápidas, como se ilustrará después. Así, la misión de operaciones se deriva de la estrategia de negocios en particular seleccionada por la
unidad de negocios.

• OBJETIVOS : Los cuatro objetivos comunes de las operaciones son el costo, la calidad, la entrega y la flexibilidad. En ciertas situaciones, pueden añadirse otros
objetivos, como la innovación, la seguridad y la sustentabilidad ambiental
Los objetivos deben derivarse de la misión y constituir un replanteamiento de la misión en términos cuantitativos y mensurables. Para que sean de naturaleza
estratégica, los objetivos deben orientarse a largo plazo (5 a 10 años).
• DECISIONES ESTRATÉGICAS:
Las decisiones estratégicas constituyen el tercer elemento de la estrategia de operaciones; deben indicar la manera en la que se lograrán los objetivos de las
operaciones. Es indispensable contar con un patrón consistente de decisiones estratégicas para cada una de las principales categorías de decisión (proceso, calidad,
capacidad e inventario) y, desde luego, éstas deben estar bien integradas con otras decisiones funcionales.
Factores que deben ser
considerados

Nivel de tecnología que está o

estará disponible

Los niveles de habilidad exigidos

de los trabajadores

El grado de integración vertical

(uso de los proveedores externos)
Elementos de la estrategia de producción
Elementos estructurales Elementos infra-estructurales

Fuerza de trabajo (tamaño y

Localización de fábrica
habilidad)

Cuestiones de calidad,
Capacidad
planificación y control

Integración vertical Estructura organizacional

Selección de procesos
 La estrategia funcional de producción recoge el conjunto de
Estrategia de decisiones en estructura e infraestructura, que deben ser
tomadas para conseguir los objetivos de área de producción o

Producción prioridades competitivas, definidos y fijados en conformidad

con la estrategia competitiva, con la finalidad de lograr mejores
resultados y mayor competitividad.
Prioridades Competitivas

Hacen referencia a las características de los productos que las unidades de fabricación deben
concretar para que la empresa pueda competir, con el fin de alcanzar los objetivos fijados para
su actividad o negocio y reforzar su ventaja competitiva.

Este término es usado para describir las elecciones por parte de los responsables en producción, de
las capacidades competitivas clave de esta área funcional.

Conjunto de objetivos perseguidos por el área funcional de producción, que deben ser definidos
teniendo en cuenta la estrategia competitiva o de negocio. Indican las áreas en las que debe
centrarse la producción para poder aportar ventajas competitivas a la empresa.
 TIPOS DE PRIORIDADES COMPETITIVAS

Existe una conciencia creciente en el sentido de que las operaciones y la cadena de

suministro deben contribuir a la posición competitiva global de una empresa y no
meramente ser un lugar para elaborar los productos o servicios de la compañía.
Esto puede lograrse aportando una capacidad (o competencia) distintiva a la
organización y mejorando en forma continua los productos y procesos del negocio.
• CICLOS DE ENTREGA CORTOS
• CALIDAD DEL PRODUCTO
• CUMPLIMIENTO DE FECHAS DE ENTREGA
• HABILIDAD DE INTRODUCIR NUEVOS PRODUCTOS RAPIDAMENTE
• FLEXIBILIDAD DE ADAPTARSE RAPIDAMENTE A LOS CAMBIOS EN EL VOLUMEN
• COSTES BAJOS
Prioridades competitivas
Costo

Calidad Confiabilidad
Empresa
Cadena de Suministros

Flexibilidad Velocidad
Costo “Fabricar el producto o brindar el servicio con
un precio barato”

• Productos/vendidos con base en bajos

costos los commodities.
• Los clientes no pueden distinguir entre
productos hechos por dos firmas diferentes.
• El cliente usa el precio como determinante
básico para hacer la compra.
• Grandes volúmenes de producción.
• La estrategia de bajos costo NO se relaciona
con la ineficiencia productiva.
Calidad “Fabricar un producto excelente o brindar un
servicio excelente”

• Calidad del producto (diseño) y del

proceso.
• Productos de mayor calidad exigen
precios más altos en el mercado.
• La meta del “nivel adecuado” de
calidad de un producto es enfocarse a
las exigencias del cliente.
• La meta del “nivel adecuado” de
calidad de un proceso es producir
productos libres de fallas.
 “Entregar conforme a
Confiabilidad/ Tiempo lo prometido”
• Confiabilidad de entrega.
• Entrega del producto/servicio
en el plazo pactado.
• Entrega del producto sin daños
por manejo logístico.
Esta dimensión se refiere a la capacidad de la empresa de
suministrar el producto o servicio en la fecha de entrega
prometida o antes.

Se dice que una empresa mejora su competitividad en el

mercado no porque sea más grande que sus rivales, sino
porque es más rápida que ellos. Ese es el mensaje para la
estrategia en términos de esta dimensión. El cliente de hoy
prefiere obtener sus productos y servicios lo más rápido
posible, no le gusta esperar.
Flexibilidad “Cámbielo”

b. Velocidad para introducir nuevos

productos

• Habilidad de la firma para

ofrecer una amplia variedad
de productos.
• Rapidez con que una empresa
puede modificar sus procesos
productivos.
 Flexibilidad “Alterar el
a. Cambios de la demanda volumen”

• Capacidad de la empresa para

responder ante variaciones de
demanda.
En muchos mercados, la capacidad de la empresa para
responder ante incrementos o decrementos de la demanda es
muy importante para su capacidad competitiva.
Cuando la demanda es fuerte y se incrementa, los costos
disminuyen en forma continua en razón de las economías de
escala, y no es difícil justificar las inversiones en nuevas
tecnologías. Pero cuando la demanda disminuye, la reducción
puede requerir muchas decisiones difíciles, como despedir
personal y reducir otros activos. La capacidad para manejar
debidamente la demanda dinámica del mercado de largo plazo
es un elemento esencial de la estrategia de operaciones.
Servicio
• Ofrecer servicios con “valor
agregado”.
• Productos customizados.
• Servicios customizados.
• Velocidad en la entrega.
• Apoyo técnico
 Innovación “Más actualizado y
diferente es mejor”

El cliente de hoy, cada vez más difícil de complacer,

quiere productos diferentes porque surgen
necesidades y deseos nuevos.

Innovar significa generar productos nuevos, bien sea

para mercados ya existentes, o con la finalidad de
satisfacer nuevas necesidades

Esta dimensión estratégica debería permanecer como una

condición permanente de las empresas. Una empresa que no
se renueva, se queda en el pasado, atendiendo a clientes
estáticos y, por lo tanto, tenderá a desaparecer con el tiempo.
Atender a la innovación implica renovarse en tecnología, en
procesos, en materiales, en productos.
 Trade-offs
Consiste en conceder una prioridad u objetivo de producción un tratamiento preferente al resto, ya que existen
incompatibilidades entre las distintas prioridades, lo que obliga a centrarse en una de ellas sacrificando las restantes, debido
a la imposibilidad de que una empresa consiga con éxito el logro simultáneo de más de un objetivo de fabricació
• Ninguna firma puede ser la mejor en las cinco prioridades competitivas.
• Se debe decidir cuales prioridades son críticas para la firma, y concentrar los recursos en los criterios escogidos.

Min. Grado Máx. Min. Grado Máx.

Costo Costo
Calidad Calidad
Confiabilidad Confiabilidad
Flexibilidad Flexibilidad
Servicio/Velocidad Servicio/Velocidad

Empresa/Producto “A” Empresa/Producto “B”

 En cada una de las dimensiones estratégicas, la empresa debe decidir
hasta donde debe y puede llegar. Se parte de la premisa de que
Trade-offs ninguna empresa puede ser perfecta y, además, que ninguna empresa
puede ser buena en todo. Esto no quiere decir que se descuiden
algunos elementos, sino que el foco de los esfuerzos se debe centrar
en lo que realmente más le aporta a la empresa para lograr su
estrategia de operaciones.

• Ejemplo 1: Si una empresa quisiera concentrarse en la velocidad de entrega, ella

no podría ser muy flexible en términos de ofrecer una amplia variedad de
productos.

• Ejemplo 2: Una prioridad de bajo costo no es compatible con velocidad de

entrega, flexibilidad o alta calidad.
Actualmente no se debe tratar de compensar en la misma
medida los cinco criterios, y sí establecer una jerarquía entre
ellos conforme dicta el mercado.
 Línea del tiempo para la estrategia de producción
Costos
Calidad
Criterios competitivos

Confiabilidad
INNOVACIÓN
Flexibilidad

Servicios
Medio ambiente

Línea del tiempo: 1950s 1960s 1970s 1980s 1990s 2000s 2010s

Objetivo: Minimización Maximización

de costos de valor
Fuente de
Tecnología basada Tecnología basada
la ventaja
en la manufactura en la información
Competitiva:
Fuente: Phd.Byron Acosta
 Calificadores y ganadores de pedido
Calificadores de pedido
• Son los elementos o
características mínimas que una
empresa o sus productos deben
tener a fin de llegar a ser
considerados como una fuente o
proveedor potencial.
Ganadores de pedido
• Cuando pocas empresas ofrecen
una característica específica, tal
como alta calidad,
personalización, o atención
superior.

Pero, en la medida que más empresas comienzan a ofrecer ese mismo

diferencial, el ganador de pedido se transforma en un calificador.