Administración Logística

LA CADENA DE VALOR

1. INTRODUCCION

La cadena de valor es un modelo creado por MICHAEL PORTER en 1985. Muestra la estructura de la
empresa y su dinámica para encarar la competencia. Una empresa que es vista como algo que "funciona"
puede ser analizada por la Rueda Operativa. Pero una empresa que es vista como algo que "compite" se
analiza con la Cadena de Valor. La Rueda Operativa sirve para analizar cómo podemos ser más eficientes.
La Cadena de Valor sirve para ver cómo podemos competir mejor. Cómo podemos lograr más ventajas
competitivas.

2. COMO ES LA CADENA DE VALOR

figura 81. Michael Porter diseño la Cadena de Valor

La Cadena de Valor "desagrega" a la empresa en sus nueve actividades estratégicas más relevantes.
Según este modelo, una empresa es "más" que otra si tiene más ventajas competitivas. Estas ventajas
competitivas no pueden ser entendidas mirando a la organización en forma de bloque (ORGANIGRAMA).
Ellas aparecen a partir de cada una de las actividades que una empresa desarrolla.

Las actividades primarias son las cinco categorías básicas que intervienen en el esquema competitivo
de cualquier sector industrial. Cada una de las cinco actividades primarias ESTAN CONFORMADAS UN
SUBCONJUNTO DE SUBACTIVIDADES, que dependerán del sector industrial o de la estrategia de la empresa
en particular.
 Logística de entrada: Son las actividades asociadas a la recepción, almacenamiento, distribución
de la materia prima al producto, control de inventarios, pagos a proveedores, etcétera.
 Operaciones: Son las actividades relacionadas con la transformación de la materia prima en
producto final.
 Logística de salida: Son las actividades relacionadas con las cobranzas, distribución física del
producto a los compradores; vehículos de entrega; etcétera.
 Marketing y Ventas: Son las actividades relacionadas con la información que detalla cuáles son los
compradores que podrían comprar el producto y cuáles son los mecanismos para inducirlos a la
compra. Por ejemplo: la publicidad, promoción, fuerza de ventas, selección de canales, relación con
los canales de distribución, etcétera.
 Service: Son las actividades relacionadas con proveer servicios para acrecentar o mantener el valor
del producto luego que el comprador lo adquirió. Por ejemplo: instalación, reparación, cambio de
accesorios, ajuste del producto, etcétera.

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Las actividades de soporte sontas que se necesitan para que las primarias se realicen. Pueden ser
divididas en cinco categorías genéricas correspondientes a cualquier sector industrial. Pero cada
categoría puede ser dividida en una serie de actividades que dependerán del sector industrial o de la
estrategia en particular de la empresa.
 Infraestructura: Consiste en una cantidad de actividades íntimamente relacionadas con el
planeamiento, la dirección general, los asuntos políticos, la calidad de la dirección, las finanzas, la
contabilidad, los asuntos legales, etcétera.
Además de estos elementos relacionados con la dirección de la empresa, cuando decimos
infraestructura nos referimos al - como la palabra lo indica - lugar físico donde funciona la empresa.
Edificios, plantas, oficinas, etcétera.
 Manejo de recursos humanos: Consiste en las actividades relacionadas con la contratación,
capacitación, entrenamiento, desarrollo, compensaciones y distintos aspectos asociados al manejo
del personal de la empresa.
 Tecnología: Toda actividad que produzca valor incluye una tecnología para ser realizada. La
tecnología se encuentra en todas las áreas. Puede apoyar actividades tales como la tecnología en
telecomunicaciones para los sistemas de información, la automatización de las oficinas de
contaduría, etcétera.
 Abastecimiento: Está referida a la función de incorporar los inputs que se utilizan en la Cadena de
Valor. No sólo se refiere a la compra de materia prima sino a todos los elementos que se
"consumen" dentro de la empresa: maquinarias, edificios, equipos de oficina, contratación de
empresas de servicios, etcétera.

Figura 82. Esquema de fuerzas competitivas utilizando la Cadena de Valor

La Cadena de Valor es la “fabrica” generadora de ventajas competitivas. Cada uno de los sectores de la
Cadena de Valor es un "proveedor" potencial de ventajas competitivas. La importancia de las actividades de
soporte está dada por la secuencia en que se encuentran en la Cadena de Valor. La actividad de soporte
más importante es la "infraestructura" (ya que incluye todo lo relacionado con el sistema político), luego los
"Recursos Humanos" (la "gente" de la organización) y luego la "tecnología" y el "abastecimiento". Las
actividades primarias dependerán, en su grado de importancia, del sector o de la estrategia en particular de
la organización. Por ejemplo: en la industria farmacéutica el "manejo de inventarios" (ubicado dentro de
Logística de Entrada) es uno de los aspectos más importantes; en la industria del periódico la rapidez de la
entrega (Logística de Salida) es fundamental.
El concepto de "margen" es una idea global más cualitativa que cuantitativa. Se refiere a la diferencia
entre el valor que puede generar la Cadena de Valor y el costo total que implica desarrollar las actividades
de la Cadena de Valor. La ecuación conceptual que se plantea es la siguiente:

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Margen = "Valor total generado" - "Costo en generar el Valor total"

La posibilidad de lograr ventajas competitivas está dada cuando se consigue desarrollar cualidades
corporativas, valoradas por el mercado y sostenibles en el tiempo, tales como: calidad, flexibilidad, tiempo
de entrega, precio, servicio.

3. LA CADENA DE VALOR ADAPTADA A CONTEXTOS INESTABLES

Ahora que conocemos el funcionamiento de la Cadena de Valor, vamos a ampliarla y a adaptarla como
para que nos pueda servir en el armado de negocios en contextos de alta inestabilidad e incertidumbre más
adecuados a los tiempos actuales.
Uno de los primeros planteos que surgen es tratar de buscar ventajas competitivas que "funcionen" del
mejor modo posible en países de alta turbulencia. Es así como surgen los conceptos de hard y soft.

Un empresario puede invertir en aspectos hard. Esto es, aspectos que tienen que ver con los bienes de
capital o de uso, inmuebles, equipos, nuevas plantas, etc. También puede invertir en los aspectos soft. O
sea, inversiones en cambio de cultura, mejoramiento de la excelencia, potenciación de capacidad de
emprendimiento, etcétera.
A partir de aquí podemos reconocer una diferencia básica y profunda entre lo que podemos denominar
"ventajas competitivas estáticas" y "ventajas competitivas dinámicas".
Las ventajas competitivas estáticas se basan en las inversiones hard. Sólo sirven durante un tiempo
determinado ya que se tornan obsoletas con facilidad y, además, pueden desencadenar desventajas
competitivas al transformarse en fuertes barreras de salida.
Una ventaja competitiva de un empresario dedicado a la fabricación de camisas puede ser su conjunto
de máquinas costureras con un promedio brillante en cantidad de prendas confeccionadas por día. Este
empresario "invirtió" "x" cantidad de dólares en traer estas máquinas del exterior ya que obtendría, a la
larga, fuertes ventajas en términos de ahorro de tiempo de confección.
Muy bien, estas máquinas pueden funcionar a la perfección y realmente ahorrar tiempo de confección.
Pero no olvidemos que estamos hablando de contextos inestables.
Entonces, ¿cómo se maneja este empresario si "de un día para el otro" (porque en países inestables los
cambios suelen darse de un día para el otro) el mercado se torna completamente recesivo con lo cual no
puede ni vender la cantidad de camisas que producía con sus antiguas máquinas? Y ¿qué pasa si la
conjunción de las variables "aranceles – dólar - costo de vida" se configura de manera tal que sus mejores
costos son 30 % superiores a los costos de las camisas de Hong Kong? Y ¿qué pasa si el cambio viene por el
lado de lo cultural y el mercado de camisas cae estrepitosamente dando lugar al mercado de "ropa usada"
para lo cual sus máquinas no sirven? Y ¿qué pasa si en dos años su mayor competidor compra el "nuevo
modelo" de máquina costurera que produce un 30 % más rápido?
Tomemos el caso de otro empresario dedicado a la fabricación de camisas. En este caso, la ventaja
competitiva es la fuerte imagen de calidad de los productos y la excelente calidad de atención brindada a los
diez clientes compradores de camisas más importantes del país. Esta ventaja no la "compró" en ningún lado.
Es el fruto de los esfuerzos de diez años puestos en producir productos de primera calidad y en atender lo
mejor posible a cada uno de los clientes.
Hace diez años que este empresario "está invirtiendo" en calidad. Cuando charla cada semana con
todos los operarios para concientizarlos sobre la importancia de la calidad. Cuando tomó a aquel ingeniero
textil que "sabía un montón" sobre telas, para que se encargue de manejar la fábrica. Cuando vendió como
"segunda" toda aquella partida un 10 de diciembre, aunque la demanda fuera tan grande que permitía
"meter en los pedidos" algunas de las camisas de segunda porque "ningún cliente se iba a quejar". Cuando
le confeccionó aquellos "talles especiales" a uno de sus mejores clientes a pesar de "producir a pérdida". En
cada uno de estos casos este empresario estuvo "invirtiendo" en una ventaja competitiva que será dinámica
porque la calidad no queda "obsoleta" con el tiempo y, además, genera flexibilidad para adaptarse a
contextos inestables y a situaciones de "picos y valles" en términos de recesión y reactivación.
La "buena relación con los clientes", por ejemplo, es una ventaja competitiva de tipo soft. A pesar de
costar tiempo y esfuerzo, no significa sólo un desembolso de dinero. No es la compra de algo tangible para
un fin específico.
Y las ventajas competitivas dinámicas se basan en inversiones de tipo soft.

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Todos los eslabones de la Cadena de Valor pueden analizarse desde un punto de vista soft:

1) La dimensión hard de la infraestructura son los aspectos relacionados con los espacios físicos.
Lo referido a la dirección y el manejo de la empresa son aspectos eminentemente soft. Es la
ventaja que puede tener una empresa por estar mejor manejada que sus competidores, generar
estrategias más exitosas y menos vulnerables, producir ideas innovadoras, enfocar el contexto
anticipándose. La visión, la acción, el liderazgo. Aunque la palabra no lo indique concretamente (ya
que es una traducción literal del término Infraestructura de PORTER) en la infraestructura se
ubican todos estos conceptos.
2) Los Recursos Humanos forman la cultura de la empresa. El enfoque soft, por ejemplo, tendrá que
ver con capacitar e incentivar a los Recursos Humanos que potenciar las capacidades creativas e
innovadoras. De este modo, toda la empresa se dinamizará en busca de un mejor servicio al cliente,
en busca de estrategias de marketing más innovadoras, y en busca de la flexibilidad necesaria para
afrontar los cambios cada vez más sorpresivos del contexto.

3) Podríamos comprender a la tecnología en su dimensión soft si hablamos de "conocimientos

aplicados". Donde "tecnología" implica más que "tener tal máquina", "conocer tales procesos".
Entonces, puede haber una tecnología de marketing, de negociación en las compras, de atención al
cliente, etcétera.
4) Abastecimiento es "conseguir", "buscar" y "encontrar", "adquirir", etc. El timing en el abastecimiento
es la clave competitiva en muchos sectores industriales, y es algo básicamente soft.

5) De las actividades primarias, marketing y ventas y service (entendido esto último como servicio y
atención al cliente más que como "arreglar los productos que se rompen") son actividades
netamente soft. Dentro de logística de entrada, operaciones y logística de salida, los aspectos soft
posibles varían de acuerdo al tipo de actividad que la empresa realice. Desde sectores de servicios
(donde lo soft es fundamental) hasta sectores altamente industrializados en donde las ventajas
competitivas basadas en las inversiones hard pueden ser la clave. Se ponen en juego aquí todos los
conceptos ligados a la calidad como una de las ventajas competitivas dinámicas más relevantes para
la década del '90.

4. DOS CADENAS DE VALOR

Nos permitiremos, en función de estas dimensiones hard y soft, re definir la Cadena de Valor con el
objetivo de poder aplicarla con mayor facilidad al análisis de negocios en contextos inestables. Es una redefi -
nición metodológica que tiene como objetivo hacer más visibles los elementos competitivos clave en negocios
desarrollados en contextos de alta turbulencia e inestabilidad.
Podríamos imaginar dos "Cadenas de Valor" diferentes y complementarias a partir de las diferencias
entre lo hard y lo soft.
Entendida desde un punto de vista hard, los aspectos que sobresalen serían los siguientes:

 Infraestructura: Es la infraestructura propiamente dicha. Edifícios, plantas, fábrica, oficinas,

etcétera.
 Personal: La dimensión hard de una dimensión eminentemente soft como Recursos Humanos, la
entendemos como el manejo administrativo que se hace del personal de la empresa. Es decir, todas
las actividades que surgen de tomar a la gente de la empresa como "recursos". Estos recursos
deberán ser controlados, se deberá recibir información sobre los mismos, habrá que invertir en ellos
cierta cantidad de plata.
En la "Cadena de Valor Hard" no se habla ni de motivación, ni de valores, ni de creencias, ni de
liderazgo, ni de cultura compartida, etcétera. Se habla de control de asistencias, liquidación de haberes,
manejo de legajos de personal, archivos, estadísticas, etcétera.
No se trata de la ventaja competitiva que surge de la cultura de la empresa. Se trata de la planilla de
sueldos que, al final de todos los meses, nos dice cuánto "gastamos" en "personal".

 Tecnología: Abarca fundamentalmente la tecnología de producción: tipo de máquinas, antigüedad,

actualización tecnológica, inversiones en tecnología informática, etcétera.
 Compras: En la "Cadena de Valor Hard" se incluye, al hablar de "compras" todo lo inherente al
"desembolso de dinero". Cómo se compra, qué capacidad de compra se tiene, cómo se organiza el
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departamento de compras, "regateo" de precios (más que negociación), "pedido de presupuestos",
etcétera.

En lo que hace a las actividades primarias tenemos:

 En primer lugar, el bloque "logística de entrada, producción y logística de salida" que son un
componente eminentemente "hard" ya que están íntimamente relacionados con todo lo que hace al
proceso productivo.
 En segundo lugar, facturación, que se relaciona con todo el procedimiento hard que hace que los
productos "estén listos para ser entregados" y service que está contemplado como todas las
actividades de "reparaciones y arreglos". Es decir, todo lo que hace a la mejora de "productos
defectuosos" o de fallas en componentes. No se habla, aquí, de todo el grupo de actividades soft que
hacen a la atención al cliente como una ventaja competitiva básica.

Figura 83. “Cadena de Valor Hard”

El margen que se produce a partir del desarrollo competitivo de las actividades de esta "Cadena de
Valor Hard" es un margen relacionado fundamentalmente con lo monetario. Con la utilidad "en bruto"
producto de "vender lo máximo posible" y "gastar lo mínimo posible". Es lo que llamamos "margen hard" y
como lo hard está enfocado a los fondos e inversiones de dinero, este margen será el resultado que surja de
cómo el empresario maneja lo hard dentro de la empresa. Es el margen de utilidad producido
fundamentalmente por la inversión de dinero. Es el producto de las acciones que parten de una profunda
creencia en que "la plata trae más plata".
El empresario de la década del '60 enfocaba el negocio en función de este tipo de ventajas
competitivas.
En general, se producirán ventajas competitivas estáticas. O sea, que pierden validez a través del
tiempo. De ahí que el "margen hard" esté tan relacionado con la inversión de dinero: la única forma de
"mantener" el "margen hard" con este tipo de ventajas es "inyectando dinero" permanentemente. Es decir, a
través de inversiones de tipo hard, generando ventajas competitivas estáticas y así sucesivamente en un
círculo vicioso. Podemos decir que este "margen hard" generará altas probabilidades de utilidad. Utilidad que
deberá ser potenciada por todo el conjunto de elementos soft que veremos a continuación.
Porque, por otro lado, podríamos plantear una cadena de valor soft que está formada por los elementos
Soft de la Cadena de Valor de PORTER. Encontraríamos los siguientes eslabones:

 Visión: Es el componente soft de lo que se denomina "infraestructura". Es la actividad de soporte

más importante. Contiene todo lo que hace a la dirección y el manejo de la empresa. y cuando
hablamos de "visión", nos estamos refiriendo a la actividad estratégica por excelencia de definir el o
los caminos que la empresa va a seguir, una estrategia genérica clara, el enfoque global, etcétera.
 Cultura-Estructura: En la "Cadena de Valor Hard" se habla de "personal". En la "Cadena de Valor
soft" se incluyen todas las dimensiones culturales de la organización: creencias, valores, hábitos,
rituales, etc., y se relaciona en un mismo eslabón con la estructura para que quede armado el
modelo "estrategia – estructura - cultura" .

 Conocimientos: Es la forma soft que asume la tecnología. Es la tecnología entendida como el "saber
hacer". Entendida como todas las formas que la empresa tiene de producir cosas. Puede haber
tecnología de producción, pero también hay tecnología de marketing, de atención al cliente o de
finanzas.

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 Timing y Negociación: Son las dos claves soft del abastecimiento. El "manejo del tiempo" y la
forma de negociar. El manejo del tiempo en términos de "conseguir cosas" antes o más
oportunamente que el competidor. Y la negociación, como un "dar y recibir" dinámico y flexible que
no sólo signifique "comprar más barato".
Dentro de las actividades primarias se incluyen opciones financieras, por ser un eslabón
importantísimo para la posición competitiva de la empresa en contextos de alta turbulencia, inflación e
inestabilidad.

Opciones de operación se refiere a todas las formas que la empresa tiene de producir o brindar
servicios. Independientemente de "fabricar" o "tener gente para que concrete los servicios", la empresa
cuenta con muchas opciones de "operar". Desde licenciar hasta contratar varias empresas de servicio
diferentes. Pasando por todas las figuras posibles tales comojoint ventures, alliances, adquisiciones,
franchising, etcétera.
La distribución forma el próximo eslabón ya que es una actividad fundamentalmente soft.

Hablamos también de opciones de marketing y ventas. Nos referimos a todas las formas en que una
empresa puede comercializar y vender sus productos. Opciones de marketing y ventas no son solamente las
variables clásicas de precio, promoción, punto de venta y producto. También implica las posibilidades de
asociarse, dar a distribuir a otra empresa, armar los canales de un modo no convencional, etcétera.
La atención al cliente, por último, corresponde a todos los elementos soft del service. Pero en realidad
la atención al cliente trasciende todo lo que sea service o "arreglar los productos que se rompen" para pasar
a ser una clave esencial de la empresa de los '90 incluyendo desde la atención al cliente de "la gente de
expedición", hasta toda la mentalización interna que pasa por una relación excelente entre "proveedor y
cliente interno" donde, por ejemplo, producción puede ser cliente de "investigación y desarrollo" y a la vez,
proveedor de "ventas".
La “Cadena de Valor Soft”

Figura 84. "Cadena de Valor soft",

El "margen soft" es un tanto más abstracto que el "margen hard", Conseguir un "margen soft" nos da
altas probabilidades de lograr un buen posicionamiento estratégico, con lo cual, la combinación entre el
"margen hard" y el "margen soft" se sintetizará en el concepto de rentabilidad sostenible que significará una
rentabilidad producto de ventajas competitivas dinámicas. Es decir, generadoras de valor que a través del
tiempo no sólo no se tornan obsoletas sino que van incrementando su valor.
El esquema final quedaría constituido tal como se observa en la figura 85.

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