Dirección Estratégica II

TEMA 1: INTEGRACIÓN VERTICALY ALIANZAS

1. INTRODUCCIÓN
Ya introdujimos la distinción entre estrategia corporativa y estrategia de negocio, que se puede resumir en: la estrategia
corporativa se ocupa de dónde compite una empresa, mientras que la estrategia de negocio se centra en cómo compite
una empresa dentro de una determinada área de negocio. Nos centraremos en la estrategia corporativa, es decir, las
decisiones que definen el ámbito de la empresa. Las diferentes dimensiones de dicho ámbito son:
- Producto (diversificación): el grado de especialización que debería tener la empresa en cuanto a la gama de
productos que suministra. Ej: Coca Cola (bebidas refrescantes), SAB miller (cerveza), Gap (minorista de
modas) y SAP (programas informáticos) son empresas especializadas, es decir, que compiten en un único sector
industrial. Sony Corporation, Berkshire Hathaway y Tata Group son empresas diversificadas que compiten en
varios sectores.
- Geográfico (internacionalización): que se refiere al despliegue geográfico óptimo de las actividades de la
empresa. Ej: en el negocio de la restauración, Clyde Restaurant Group posee 13 restaurantes en el área de
Washington D.C., Popeye’s Chicken and Biscuit tiene puntos de venta en todo EE.UU. y McDonald’s en 121
países diferentes.
- Vertical (integración vertical): la serie de actividades relacionadas verticalmente que debería abarcar la empresa.
Ej: Walt Disney Company es una empresa integrada verticalmente: produce sus propias películas, las
distribuye a los cines y a través de sus propias cadenas de televisión (ABC y Disney Channel), y utiliza los
personajes de sus películas en sus tiendas y sus parques temáticos. Nike está mucho más especializada
verticalmente: diseña y comercializa calzado y ropa, pero subcontrata la mayoría de las actividades de su
cadena de valor, incluyendo la fabricación, la distribución y la venta minorista.
Sin embargo, los conceptos claves para analizar las diferentes dimensiones son:
- Economías de ámbito en recursos y capacidades: se produce cuando utilizó los mismos recursos y capacidades
para producir un mismo producto de la cadena de valor o distinto.
- Costes de transacción: debemos tener un control de stock para hacer el pedido, el departamento de compras
debe buscar el proveedor más barato, teniendo en cuenta que si el proveedor es extranjero el coste de transacción
sería más caro ya que habría que traerlo de fuera.
- Costes de la complejidad organizativa: cuanto más grande es la organización tendrá más costes que una que sea
más ágil. Ej: necesitamos más personal cuanto más grande sea la organización, por tanto, más costes.
Estos son comunes para las 3 dimensiones.

2. COSTES DE TRANSACCIÓN Y ÁMBITO DE LA EMPRESA

Las empresas surgieron como resultado de sus ventajas de eficiencia en la organización de la producción. A
continuación, se analiza este asunto y se consideran los factores que determinan los límites de la empresa.

2.1. EMPRESAS, MERCADOS Y COSTES DE TRANSACCIÓN

Para el crecimiento de una empresa, el modelo general de desarrollo de la empresa a lo largo del tiempo es la expansión
en los 3 ámbitos (geográfico, vertical y producto). Existen dos formas de organización económica: el mecanismo de
mercado, donde particulares y empresas, guiados por los precios de mercado, toman decisiones independientes de
compra y venta de bienes y servicios; y el mecanismo administrativo donde los directivos toman las decisiones sobre
producción y asignación de recursos y las imponen a través de la jerarquía. el mecanismo de mercado fue descrito por
Adam Smith como la “mano invisible”, porque su papel de coordinación no requiere una planificación consciente. Alfred
Chandler se ha referido al mecanismo administrativo como la “mano invisible” porque la coordinación implica
planificación activa.
¿Qué determina las actividades a realizar dentro de una empresa y las que deben obtenerse a través del mercado? La
respuesta de Ronald Coase fue el coste relativo. Los mercados no están exentos de costes, realizar una compra o una
venta supone unos costes de búsqueda, los costes de negociación y redacción del contrato, el coste de supervisión para
asegurar que el otro firmante del contrato está cumpliendo con su parte y los costes de ejecución derivados de los litigios
o el arbitraje que podrían surgir en caso de disputa. Todos estos costes son tipos de costes de transacción. Si los costes
de transacción son mayores que los costes administrativos, puede suponerse que la coordinación de la actividad
productiva se integre en ésta.

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El negocio del envasado proporciona un buen ejemplo. Las dos opciones posibles respecto al ámbito vertical son que
sea más eficiente que haya 3 empresas independientes, una que produzca materias primas (ej: acero), otra que fabrique
materiales semi acabados (ej: láminas de acero), y otra que produzca envases acabados(ej: latas de acero), o que sea
mejor que una única empresa realice las 3 etapas de producción. En el ámbito del producto las dos opciones posibles
son que 3 compañías independientes fabriquen envases metálicos, embalajes de plástico y electrodomésticos o que sea
más eficiente fusionar las 3 en una empresa única. desde la perspectiva del ámbito geográfico, las dos opciones son
que sean más eficientes que 3 empresas independientes produzcan envases en EE.UU., Reino Unido e Italia o que sea
preferible que una única compañía multinacional posea y explote las plantas productoras de envases en los 3 países.

2.2. LAS FRONTERAS CAMBIANTES ENTRE EMPRESAS Y MERCADOS

Las soluciones eficientes para los dilemas anteriores han ido cambiando con el paso del tiempo. Durante el siglo XIX y
la mayor parte del XX, las empresas crecieron en tamaño y en ámbito, absorbiendo transacciones que anteriormente se
llevaban a cabo a través de los mercados. Empresas que en su día fueron pequeñas, especializadas y locales, crecieron,
se integraron, se diversificaron y se convirtieron en multinacionales. Hay dos factores que han incrementado
considerablemente la eficiencia de las empresas para organizar la actividad económica:
• La tecnología
• Las técnicas de dirección
A finales de los años 60, el crecimiento de las grandes corporaciones y los impresionantes logros de las nuevas
herramientas de la ciencia de la dirección y la planificación corporativa suscitaron la opinión generalizada de que la
economía de mercado había sido reemplazada por una economía corporativa.
Sin embargo, a finales de la década de los 90, se produjo un giro radical en la tendencia hacia un mayor ámbito
corporativo. aunque las grandes empresas han continuado su expansión internacional, las tendencias dominantes de los
últimos 30 años han sido la reducción de tamaño (downsizing) y el reenfoque (refocusing), puesto que las grandes
compañías industriales han reducido tanto su ámbito de producto, concentrándose en sus negocios básicos, como su
ámbito vertical mediante la subcontratación de actividades.
La contracción de los límites corporativos aumenta al incremento de la eficiencia de los mercados respecto de los
procesos administrativos de la empresa. Un factor clave es la mayor turbulencia ambiental durante las últimas décadas.
En periodos de inestabilidad, los costes administrativos de las empresas grandes y complejas tienden a aumentar a
medida que la necesidad de flexibilidad y velocidad de respuesta desborda los sistemas de dirección tradicionales. Un
segundo factor es el desarrollo de las tecnologías de la información y la comunicación. La llegada de los ordenadores
reforzó las ventajas de las grandes corporaciones, puesto que sólo ellas podían permitirse tenerlos. Sin embargo, con el
PC, internet y la revolución de las comunicaciones móviles, los beneficios de las tecnologías de la información han
llegado a las pequeñas empresas e individuos, y la creación de los mercados digitales virtuales y el intercambio de datos
electrónicos han revolucionado las transacciones de mercado.

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3. VENTAJAS Y COSTES DE LA INTEGRACIÓN VERTICAL
La integración vertical se refiere a que una empresa posee a distintas actividades relacionadas verticalmente. Cuanto
más se extienda una empresa a su propiedad sobre etapas sucesivas de la cadena de valor de su producto, mayor será su
grado de integración vertical. El grado de integración vertical de una empresa se mide por el cociente entre su valor
añadido y sus ingresos por ventas: cuanto más fabrica una empresa en lugar de comprar, mayor es su valor añadido en
relación con sus ingresos por ventas.
La integración vertical puede ser hacia atrás (o hacia arriba), en las actividades de sus proveedores o hacia delante (o
hacia abajo), en las actividades con sus clientes. La integración vertical puede ser además completa
(autoabastecimiento) o parcial (la empresa no es autosuficiente). Ej: algunas bodegas de California están totalmente
integradas: producen vino solo a partir de las uvas que cultivan y lo venden todo a través de la distribución directa. la
mayoría están parcialmente integradas: las uvas de cosecha propia se complementan con uvas compradas, una pequeña
parte del vino se vende en sus propias salas de degustación y la mayor parte se vende mediante distribuidores
independientes.
El objetivo de los siguientes epígrafes consiste en ir más allá de modas y tendencias para descubrir los factores que
determinan si la integración vertical mejora o empeora los resultados.

3.1. VENTAJAS DE LA INTEGRACIÓN VERTICAL

Ahorro tecnológico provocado por la integración física de procesos. Los defensores de la integración vertical han
resaltado a menudo las economías técnicas que ésta ofrece, esto es, los ahorros en costes que resultan de la integración
física de varios procesos. Ej: la mayor parte de la producción de planchas de acero se lleva a cabo por fabricantes
integrados en plantas que primero producen el acero y luego la lámina en caliente para hacer las planchas. La
ubicación de las dos etapas de producción en un mismo lugar reduce costes de transporte y energía. Sin embargo, estas
consideraciones explican la necesidad de que las factorías estén próximas, pero no aclaran por qué es necesaria la
integración vertical en términos de propiedad única.

3.2. LAS FUENTES DE LOS COSTES DE TRANSACCIÓN EN LOS INTERCAMBIOS VERTICALES

Si se toma en consideración la cadena de valor de las latas de acero, que se extiende desde las minas de mineral de hierro
hasta el empleo de las latas en las empresas envasadoras, se aprecia que algunas etapas están integradas verticalmente
y entre otras existen contratos de mercado principalmente entre empresas especializadas. En el último nexo, entre
producción de latas y envasado, la mayoría de las otras son producidas por empresas de envasado especializadas,
mientras que otras son producidas por procesadores de productos de alimentación que se han integrado hacia atrás en la
fabricación de latas.

El predominio de contratos de mercado entre acerías y fabricantes de latas es consecuencia de los bajos costes de
transacción en el mercado de láminas de acero: hay bastantes compradores y vendedores, la información está disponible
con facilidad y los costes de cambio de compradores y proveedores son bajos. Este es el caso de la mayoría de los
productos estandarizados (commodities): pocas joyerías poseen minas de oro y pocas harineras poseen granjas de trigo.
Para entender por qué la integración vertical es más común entre la producción de acero y los trenes de laminación hay
que analizar lo que ocurriría si las dos etapas pertenecieran a dos empresas separadas. Dado que existe un ahorro
tecnológico si se lamina el acero caliente, recién fundido, según sale del horno, fabricantes y laminadores de acero
deberían invertir en instalaciones integradas. Un mercado competitivo entre las dos etapas es imposible, cada laminador
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de acero está unido al fabricante adyacente. En otras palabras, el mercado se convierte en un conjunto de monopolios
bilaterales.
Estas relaciones entre productores y laminadores pueden ser problemáticas por varios motivos. Para empezar, cuando
existe un único oferente y un único comprador no hay un precio de mercado, todo depende del poder de negociación
relativo de cada parte. Es probable que esta negociación sea costosa: la dependencia mutua de las dos partes podría dar
pie al oportunismo y al engaño estratégico, puesto que cada empresa buscará reforzar y explotar sus poderes de
negociación a expensas de la otra. Por lo tanto, una vez que se pasa de una situación de mercado competitivo a otra
donde compradores y vendedores independientes están atrapados en estrechas relaciones bilaterales, se pierde la
eficiencia de los mercados competitivos.
Los culpables de esta situación son las inversiones en activos específicos. Cuando un fabricante de latas compra láminas
de acero, ni el comprador ni el vendedor necesitan invertir en equipos o tecnologías específicas para las necesidades de
la otra parte. En el caso de las acerías y los trenes de laminación, la planta de cada empresa se construye para que la otra
empresa la complemente. Una vez construidas, el valor de cada planta depende de la disponibilidad de las instalaciones
complementarias de la otra parte. De esta forma, cada vendedor está unido a un único comprador, lo que les da a cada
1 la posibilidad de aprovecharse de la otra parte (lo que se conoce como problema de retención o hold up).

3.3. LOS COSTES DE LA INTEGRACIÓN VERTICAL

El hecho de que existan costes de transacción en los mercados no significa que la integración vertical sea necesariamente
una solución eficiente. la integración vertical evita los costes de usar el mercado, pero internalizar una transacción
supone costes administrativos. la cuantía de este coste depende de varios factores:
• Diferencias en la escala óptima de operación entre las diferentes etapas de producción. Ej: supongamos que
Federal Express necesita camiones y furgonetas diseñadas para satisfacer sus necesidades particulares. Existe un
incentivo para que evite los costes de transacción fabricando sus propios vehículos. Sin embargo, esto no sería una
solución eficaz ya que los costes de transacción evitados probablemente son triviales en comparación con las
ineficiencias en las que incurriría si fabricase sus propios vehículos. Federal Express compra más de 40.000
camiones y furgonetas al año, muy por debajo de los 200.000 vehículos que constituyen la escala mínima eficiente
de una planta de ensamblaje.

• Desarrollo de capacidades distintivas. Una ventaja clave de una empresa especializada en pocas actividades y su
habilidad para desarrollar capacidades distintivas en estas actividades. Incluso las grandes empresas tecnológicas,
como Xerox, Rolls-Royce y Philips, son incapaces de mantener capacidades en tecnologías de la información que
igualen a las de las empresas especializadas en esta materia, como EDS,IBM y Accenture. Una ventaja importante
de estos especialistas en tecnología de la información es el aprendizaje que obtienen al trabajar con varios clientes.
Sin embargo, esto supone asumir que las capacidades en distintas actividades verticales son independientes unas de
otras y que las capacidades requeridas son más genéricas que específicas para cada situación. Si una capacidad está
muy integrada con las capacidades de las actividades adyacentes, la integración vertical puede ayudar a desarrollar
estas capacidades integradas y sistemáticas. Ej: Wal-Mart mantiene sus tecnologías de la información dentro de la
empresa. La razón es que la información en tiempo real es fundamental para la gestión de la cadena de suministro
de Wal-Mart, las operaciones en las tiendas y la toma de decisiones de la alta dirección. La necesidad de Wal-Mart
de obtener información muy integrada y servicios de comunicación personalizados para su sistema único de
negocio hace que la empresa recurra al aprovisionamiento interno.

• Dirección de negocios estratégicamente diferentes. Estos problemas de diferencias en la escala óptima y de

desarrollo de competencias distintivas se pueden interpretar como parte de un conjunto más amplio de problemas,
que surgen al dirigir actividades relacionadas verticalmente que son muy diferentes en términos estratégicos. Ej:
una gran desventaja para FedEx, si tuviera una empresa de fabricación de camiones, es que las capacidades
organizativas y los sistemas de dirección necesarios para la fabricación de camiones son muy diferentes de los que
se necesitan para los servicios de entrega urgente. estas consideraciones pueden explicar la falta de integración
vertical entre fabricación y venta minorista.
Estas diferencias estratégicas entre negocios son uno de los factores clave que explican la actual tendencia a la
desintegración vertical. Ej: la decisión de Marriott de dividirse en dos compañías independientes, Marriott
International y Host Marriott estuvo influenciada por el convencimiento de que poseer hoteles eran un negocio
estratégicamente distinto de la explotación de hoteles.

• El problema de los incentivos. La integración vertical cambia los incentivos entre los negocios relacionados
verticalmente. Si hay una relación de mercado entre un comprador y un vendedor, el incentivo de obtener beneficios

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hace que el comprador esté motivado para obtener el mejor acuerdo posible y el vendedor lo esté para ser eficiente
y ofrecer el mejor servicio posible y así de atraer y retener el comprador; esto es lo que se denomina incentivos
fuertes. Con la integración vertical, las relaciones internas entre proveedor y cliente dependen de incentivos débiles.
Ej: Cuando un ordenador de la Universidad falla, se avisa al departamento de tecnología de la información de la
universidad. Los incentivos para que los técnicos respondan pronto a los correos electrónicos y mensajes de voz
son débiles. si se pudiera utilizar un especialista externo en TI, este especialista solo podría obtener el encargo si
pudiera ofrecer el servicio en el mismo día y solo se le pagaría una vez hubiera resuelto el problema.
Una forma de crear incentivos de resultados más fuertes en empresas integradas verticalmente es someter las
divisiones internas a la competencia externa. Muchas grandes corporaciones han creado organizaciones de
servicios compartidos en las que los proveedores internos de servicios corporativos tales como TI, formación e
ingeniería compiten con los proveedores externos de dichos servicios para servir a las divisiones operativas.

• Efectos competitivos de la integración vertical. La integración vertical puede utilizarse para extender una posición
de monopolio de una etapa de la cadena de valor del sector a las etapas adyacentes aunque estos casos son poco
frecuentes.
Un riesgo más probable es que, mediante la integración vertical, la empresa dañe su posición competitiva en su
negocio de origen, al tener que competir ahora con sus propios clientes y proveedores. Ej: cuando Disney se integró
hacia adelante mediante la adquisición de la cadena de televisión ABC, esto repercutió negativamente en sus
relaciones con otras cadenas de televisión que eran clientes de las producciones televisivas de Disney e hicieron
que otros estudios como DreamWorks se volvieran más reacios a colaborar con ABC en el desarrollo de nuevas
producciones de televisión.

• Flexibilidad. Tanto la integración vertical como las transacciones de mercado pueden ofrecer ventajas dependiendo
de los diferentes niveles de flexibilidad requeridos. Cuando la flexibilidad que se necesita es la rápida capacidad de
respuesta ante una demanda incierta, pueden existir ventajas en las transacciones de mercado. Ej: la falta de
integración vertical en el sector de la construcción refleja la necesidad de flexibilidad para ajustarse tanto a las
pautas cíclicas de la demanda como los distintos requisitos de cada proyecto. La integración vertical puede ser
también fuente de desventajas para responder rápidamente ante las oportunidades de desarrollo de nuevos productos
que precisen de nuevas combinaciones de capacidades técnicas. Ej: El iPod de Apple o la Xbox de Microsoft han
sido fabricados por empresas subcontratistas. Este ha sido un factor clave en el desarrollo de productos de ciclo
rápido en el sector de la electrónica.
Sin embargo, cuando se necesita flexibilidad sistemática, la integración vertical puede proporcionar velocidad y
coordinación para alcanzar los ajustes simultáneos necesarios en toda la cadena vertical. Ej: American Apparel es
un raro ejemplo de fabricante de ropa norteamericano con éxito. su estrechamente coordinada integración vertical
entre su centro de diseño y fabricación en Los Ángeles y las 160 tiendas distribuidas en más de 10 países permite
un ciclo de diseño y distribución muy rápido. La integración vertical también puede reforzar la identidad de marca.

• Riesgo añadido. En la medida en que la integración vertical ata a una empresa con sus suministradores y clientes
internos, esto produce un agravamiento del riesgo dado que los problemas en una etapa de producción amenazan la
producción y la rentabilidad de las demás fases. Ej: si los estudios de animación de Disney no son capaces de
producir películas taquilleras con nuevos personajes, se producirán efectos en cadena mediante el desplome de las
ventas de DVD, la falta de programas derivados en Disney Channel, la reducción de la venta de artículos
relacionados en Disney Stores y la escasez de nuevas atracciones en los parques temáticos de Disney.

4. DISEÑO DE RELACIONES VERTICALES

Compradores y vendedores pueden interactuar y coordinar sus intereses mediante diferentes formas de relación. La
figura 11.4 muestra una serie de distintos tipos de relación entre compradores y vendedores. Estos tipos se pueden
clasificar de acuerdo con dos características. En primer lugar, el grado en que compradores y vendedores comprometen
recursos en la relación: los contratos de mercado no implican el compromiso de recursos de la empresa más allá del
simple acuerdo; mientras que la integración vertical supone una inversión sustancial. En segundo lugar, la formalización
de las relaciones: los contratos a largo plazo y las franquicias se formalizan mediante acuerdos escritos complejos, los
contratos de mercado necesitan poca o ninguna documentación y se rigen por el derecho consuetudinario, y los acuerdos
de colaboración entre compradores y vendedores son habitualmente informales y están basados en la confianza; la
integración vertical permite que la discrecionalidad directiva reemplace la formalidad legal.

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FIGURA 11.4 Diferent es formas de relación vertical
Baja
j

Relaciones
informales Integración
proveedor/ vertical
cliente
Asociación
proveedor/
cliente
Compras
y ventas de
contado Joint
Ventures
Acuerdos
de agencia
Contratos a Franquicias
largo plazo

Alta
Bajo Grado de compromiso Alto

4.1. TIPOS DE RELACIONES VERTICALES

Las diferentes formas de relaciones verticales ofrecen distintas combinaciones de ventajas y desventajas. Por ejemplo:
- Contratos a largo plazo à Las transacciones de mercado pueden ser bien contratos de contado, como por
ejemplo la compra de un cargamento de crudo en el mercado de petróleo de Rotterdam, o bien contratos a
largo plazo, que implican una serie de transacciones durante un periodo de tiempo que determinan los términos
de la venta y las responsabilidades de cada parte. Las transacciones de contado funcionan bien en condiciones
competitivas, en las que hay muchos compradores y vendedores y un producto estándar, y en donde ninguna de
las partes tiene que realizar inversiones específicas para la transacción. Cuando se necesita una relación más
estrecha entre proveedor y cliente, y en particular cuando una o ambas partes tienen que hacer inversiones
específicas para la transacción, un contrato a largo plazo puede tanto evitar el oportunismo como proporcionar
la seguridad necesaria para hacer las inversiones requeridas. Sin embargo, los contratos a largo plazo se
enfrentan al problema de anticiparse a las circunstancias que pudieran surgir durante la duración del contrato,
siendo demasiado restrictivos o tan imprecisos que dan lugar al oportunismo y a interpretaciones contrapuestas.
Los contratos a largo plazo suelen contemplar disposiciones para el arbitraje de las disputas derivadas de la
aplicación de los contratos.

- Asociación con proveedores à Cuantas más dificultades existan para especificar contratos completos para los
acuerdos a largo plazo entre proveedor y cliente, mayor será la ventaja de las relaciones verticales basadas en
la confianza y el entendimiento mutuo. Este tipo de relaciones pueden aportar la seguridad necesaria para
favorecer las inversiones específicas para la transacción, la flexibilidad para funcionar en circunstancias
cambiantes y los incentivos para evitar el oportunismo. Estos acuerdos pueden llegar a ser únicamente contratos
de relación en los que no existe contrato escrito alguno. La estrecha colaboración que muchas empresas
japonesas mantienen con sus proveedores ha proporcionado el modelo para la asociación con proveedores.
Los fabricantes japoneses de automóviles han estado mucho menos integrados hacia atrás que sus homólogos
norteamericanos o europeos, pero también han logrado establecer una estrecha colaboración con los
fabricantes de componentes en cuanto a tecnología, diseño, calidad y programación de la producción se refiere.

- Franquicias à es un acuerdo contractual entre el propietario de un sistema de negocio y una marca (el
franquiciador) que permite al franquiciado producir y comercializar productos o servicios del franquiciador en
una zona determinada. El sistema de franquicia combina la marca, las capacidades de marketing y los sistemas
de negocio de las grandes corporaciones con el espíritu empresarial y los conocimientos locales de las pequeñas
empresas. Los sistemas de franquicias de empresas como McDonald's, Century 21 Real State, los hoteles Hilton
y las tiendas de conveniencia 7-Eleven, facilitan la coordinación estrecha y la inversión en activos específicos
para las transacciones que la integración vertical permite, junto con los incentivos altamente motivadores, la
flexibilidad y la cooperación entre negocios estratégicamente diferentes que los contratos de mercado
proporcionan.

4.2. LA ELECCIÓN ENTRE RELACIONES VERTICALES ALTERNATIVAS

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Los criterios indicados en la tabla 11.1 establecen las características básicas de la relación vertical que favorecen las
transacciones de mercado o la integración vertical. Sin embargo, la disponibilidad de otros tipos de relaciones verticales,
tales como las asociaciones con proveedores y las franquicias, demuestran que la integración vertical no es la única
solución a los problemas derivados de los costes de transacción. Además, muchos de estos contratos de relación y
acuerdos híbridos tienen la capacidad de combinar las ventajas tanto de la integración vertical como de los contratos de
mercado. Para elegir las relaciones verticales óptimas es necesario tener en cuenta otros factores, concretamente:
• Recursos, capacidades y estrategias. Dentro de un mismo sector, cada compañía elegirá diferentes acuerdos
verticales en función de los recursos y capacidades que constituyan sus fortalezas y de las estrategias que persiga.
De esta manera, en la ropa de moda, el alto grado de integración de Zara en comparación con H&M o Gap refleja
que su estrategia está basada en el desarrollo de nuevos productos de ciclo rápido y en la estrecha integración
entre sus tiendas, diseñadores y fabricantes. Mientras que la mayoría de las cadenas de comida rápida se han
expandido mediante franquicias, la hamburguesería con sede en California In-N-Out intenta mantener su cultura
única y sus prácticas de negocio distintivas mediante la propiedad y gestión directa de sus restaurantes. Aunque la
mayoría de los bancos han estado subcontratando las tecnologías de la información con empresas como IBM y
EDS, el grupo estadounidense de tarjetas de crédito Capital One considera las tecnologías de la información como
una fuente clave de ventaja competitiva.

• Distribución del riesgo. Cualquier acuerdo que sea algo más que un contrato de contado debe lidiar con los
imprevistos que pueden surgir durante la vigencia del contrato. Una característica clave de cualquier contrato es que
sus cláusulas distribuyen, a menudo implícitamente, el riesgo entre las partes. La forma en que se comparte el riesgo
dependerá en parte del poder de negociación y en parte de consideraciones de eficiencia. En los acuerdos de
franquicia, el franquiciado, al ser el socio más débil, soporta la mayor parte del riesgo, ya que es su capital el que
se arriesga y debe pagar al franquiciador una cantidad fijada sobre los ingresos por ventas. En la prospección
petrolífera, los acuerdos de subcontratación entre las mayores petroleras (como Chevron, ExxonMobil y ENI) y las
empresas perforadoras (como Schlumberger y Halliburton) han pasado de los contratos a precio fijo a los acuerdos
de riesgo compartido, donde el perforador suele tomar una participación accionarial en el proyecto.

• Estructuras de incentivos. Los incentivos son fundamentales para el diseño de las relaciones verticales. Los
incentivos para comportarse de forma oportunista suponen una pesadilla para los contactos mercado, mientras que
los incentivos poco motivadores son el problema principal de la integración vertical. Es posible que las formas de
gobierno intermedias e híbridas puedan ofrecer las mejores soluciones para diseñar incentivos. Toyota, Benetton,
Boeing y Marks & Spencer mantienen relaciones con sus proveedores que pueden suponer el empleo de contratos
formales, pero su esencia es que son a largo plazo y están basadas en la confianza. La clave de estas relaciones es
que la promesa de una relación a largo plazo beneficiosa para ambas partes permite superar el oportunismo a
corto plazo.

4.3. TENDENCIAS RECIENTES

La principal tendencia de los últimos años es la creciente diversidad de relaciones verticales híbridas que han intentado
combinar la flexibilidad y los incentivos de las transacciones de mercado con la colaboración estrecha que aporta la
integración vertical. Aunque se considera que las relaciones cooperativas verticales son un fenómeno reciente
relacionado con la microelectrónica, la biotecnología y otros sectores de alta tecnología, la existencia de agrupaciones
locales de empresas que colaboran verticalmente es un rasgo tradicional de los sectores artesanales en Europa. Esto se
observa especialmente en el norte de Italia, tanto en sectores tradicionales tales como el textil como en sectores más
nuevos como el de equipos de envasado o el de motocicletas.

Las redes de proveedores de las empresas manufactureras japonesas, con su intercambio de conocimientos y el desarrollo
cooperativo de nuevos productos, se han convertido en modelos para muchas grandes empresas americanas y europeas.
Se ha producido un cambio masivo desde las relaciones estrictas de mercado entre proveedor y cliente a la colaboración
a largo plazo con un número reducido de proveedores. En muchos casos, las ofertas competitivas y las fuentes de
suministro múltiples han sido reemplazadas por acuerdos con un único proveedor. Estas relaciones a largo plazo con los
proveedores implican a menudo la certificación de los proveedores, los programas de garantía de calidad y la
colaboración técnica.

La dependencia mutua que producen las relaciones estrechas a largo plazo entre proveedores y compradores genera
vulnerabilidad para ambas partes. Aunque la confianza puede aliviar los riesgos del oportunismo, las empresas también
pueden reforzar sus relaciones verticales y desincentivar el oportunismo mediante la participación accionarial y los
acuerdos de reparto de beneficios. Algunos ejemplos los proporcionan el Commonwealth Bank of Australia, que tomó
una participación accionarial en su proveedor de tecnologías de la información, EDS Australia; las empresas
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farmacéuticas, que suelen adquirir acciones de las empresas de biotecnología que realizan buena parte de su I+D; y
las petroleras, que participan accionarialmente cada vez más en proyectos de exploración.

Sin embargo, en este contexto de relaciones verticales estrechas, algunas tendencias apuntan en la dirección contraria.
Internet ha reducido notablemente los costes de transacción de los mercados, sobre todo los costes de búsqueda, y ha
facilitado los pagos por vía electrónica. El resultado ha sido el resurgimiento de los contratos competitivos de mercado,
a través de los centros de comercio electrónico entre empresas (B2B, business to business), como Covisint (componentes
de automóviles), Elemica (productos químicos) y Rock & Dirt (equipamiento para la construcción). Los incentivos para
dispersar internacionalmente la cadena de valor, sobre todo para aprovechar el bajo coste de la mano de obra en los
países emergentes, se han intensificado y han alentado la subcontratación a distancia.

El alcance de la subcontratación se ha extendido desde los componentes básicos a una amplia gama de servicios a las
empresas como pago de nóminas, tecnologías de la información, formación y atención y servicio al cliente. Cada vez
más, la subcontratación abarca no sólo los componentes y servicios concretos, sino partes enteras de la cadena de valor.
En electrónica, el diseño y la fabricación de productos completos se subcontrata a menudo a fabricantes como Hon
Hai Precision Industry Co., que fabrica los iPods de Apple, los teléfonos de Nokia y la PlayStation de Sony.

Los niveles extremos de subcontratación han dado lugar al concepto de corporación virtual, una empresa cuya función
principal es coordinar las actividades de una red de proveedores y socios secundarios. En esta forma organizativa esa
compañía central tiene el papel de integradora de sistemas. La cuestión crucial es si una empresa que subcontrata la
mayoría de sus funciones puede retener las capacidades arquitectónicas necesarias para gestionar las capacidades
componentes de los diversos socios y subcontratistas. El riesgo es que la corporación virtual pueda degenerar en una
«corporación hueca» en la que se pierde la capacidad de evolucionar y adaptarse a las condiciones cambiantes. Si, como
argumentan Prahalad y Hamel, las competencias básicas están incorporadas en los «productos básicos», cuanto más se
subcontraten estos productos, mayor será el potencial de erosionar la competencia básica. La investigación de Andrea
Prencipe sobre los motores de aviación señala la complementariedad entre las capacidades arquitectónicas y las
capacidades componentes. Así, incluso en los casos en que los fabricantes de motores de aviación subcontratan
componentes esenciales, realizan I+D sobre esos componentes tecnológicos. Los problemas experimentados por Boeing
en la gestión del modelo de red de subcontratistas que adoptó para el 787 Dreamliner ponen de manifiesto la
complejidad del papel del integrador de sistemas.

5. FUSIONES Y ADQUISICIONES: CAUSAS Y CONSECUENCIAS

Una adquisición (o absorción) tiene lugar cuando una empresa compra otra empresa. Esto implica que la empresa
compradora (la adquirente) hace una oferta sobre las acciones ordinarias de la otra (la adquirida) a un precio fijo por
acción. Las adquisiciones pueden ser «amistosas», cuando cuentan con el apoyo del consejo de administración de la
empresa objetivo, o «no amistosas», cuando el consejo de la empresa que se pretende adquirir se opone a la operación,
en este caso se denominan «adquisiciones hostiles».

Una fusión tiene lugar cuando dos empresas se unen para formar una nueva empresa. Esto requiere el acuerdo de los
accionistas de las dos empresas para cambiar sus acciones por acciones de la nueva compañía. Las fusiones suelen darse
entre empresas de tamaño similar, aunque una de las dos empresas suele ser el socio dominante. Un mayor valor de
capitalización bursátil puede permitir que una empresa pequeña se fusione con otra bastante mayor en tamaño. Cuando
las empresas implicadas son de países diferentes, la fusión puede ser preferible a la adquisición por razones políticas.
En el idioma inglés, la distinción entre fusiones y adquisiciones no es siempre clara ya que el término merger que se
utiliza se refiere tanto a las fusiones como a las adquisiciones.

5.1. RAZONES PARA LAS FUSIONES Y ADQUISICIONES

Las fusiones y las adquisiciones no son estrategias en sí mismas, sino herramientas de la estrategia. Sin embargo, cabe
preguntarse si la adquisición (fundamentalmente la compra y venta de empresas) puede ser una estrategia en sí misma.
La condición para que esta actividad pueda considerarse una estrategia viable es que el adquirente valore las empresas
mejor de lo que lo hace el mercado. Esto permitirá al adquirente identificar empresas infravaloradas, comprarlas y
venderlas después, una vez que el mercado haya corregido su valoración. Una estrategia así puede funcionar para
gestionar una cartera de inversiones, pero no sirve para comprar empresas completas, debido a su elevado coste. Entre
otros costes, se debe tener en cuenta la prima de adquisición que se debe pagar para tomar el control de una compañía
(normalmente entre un 20% y un 60%) y los costes de transacción derivados (comisiones de los asesores legales y de
los bancos de inversión). Incluso en las empresas de capital riesgo, que crean fondos de inversión con los negocios de
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las empresas adquiridas, la clave para la creación de valor no radica en la mera compra y venta de compañías. El valor
se genera principalmente a través de la reestructuración financiera y la redirección estratégica. De ahí que el punto de
partida de cualquier evaluación de una propuesta de fusión o adquisición tenga que ser un reconocimiento claro de sus
objetivos estratégicos. Entre estos pueden encontrarse los siguientes:
- La adquisición de recursos y capacidades importantes desde un punto de vista estratégico.
- La búsqueda de economías en costes y de poder de mercado.
- La expansión hacia nuevos mercados geográficos.
- La diversificación hacia nuevos sectores.

La adquisición de recursos o capacidades. Los recursos y capacidades más valiosos son aquellos que no son
transferibles y no se pueden copiar fácilmente. Para obtener estos recursos y capacidades, puede ser necesaria una
adquisición. La compañía británica Reckitt Benckiser fue creada mediante una fusión en 1999; desde entonces, ha
utilizado las adquisiciones como medio para construir una amplia cartera de marcas en la que se incluyen los productos
para la piel Clerasil, el desinfectante Dettol, los preservativos Durex, los productos para lavavajillas Finish, los
analgésicos Nurofen, los productos Scholl para el cuidado de los pies, los detergentes para lavar la ropa Woolite y
muchos más.
En los sectores intensivos en tecnología, las empresas consolidadas adquieren regularmente pequeñas empresas de
reciente creación con el fin de adquirir capacidades en ámbitos tecnológicos emergentes. La adquisición de Pixar por
Walt Disney en 2006 es un ejemplo clásico de adquisición de una pequeña empresa de reciente creación por una empresa
consolidada con el fin de obtener capacidades técnicas y creativas.
La adquisición puede ser un atajo en el tortuoso proceso de desarrollo interno de nuevas capacidades organizativas. Sin
embargo, recurrir a las adquisiciones para ampliar la base de capacidades de la empresa implica grandes riesgos. Para
empezar, las adquisiciones son caras. Además de la prima de adquisición que hay que pagar, la capacidad deseada viene
acompañada de una gran cantidad de recursos y capacidades adicionales que probablemente sobrepasen las necesidades
de la empresa adquirente. Aún más importante, una vez realizada la adquisición, la empresa adquirente debe encontrar
la forma de integrar las capacidades de la entidad adquirida con las suyas propias. En demasiadas ocasiones, los choques
culturales, los conflictos personales entre los directivos de mayor nivel o las incompatibilidades entre sistemas de
dirección pueden dar lugar a la degradación o la destrucción de las capacidades específicas que la empresa adquirente
estaba buscando.

Economías de costes y poder de mercado de las fusiones horizontales. Los beneficios más evidentes de la adquisición
se producen entre empresas del mismo sector. La fusión entre United y Continental Airlines, que creo la aerolínea más
grande del mundo, y la fusión entre Exxon y Mobil, que dio lugar a la empresa petrolera cotizada en bolsa más grande
del mundo, generaron grandes economías de costes al eliminar funciones duplicadas y explotar economías de escala,
al tiempo que aumentaban el poder del mercado de las empresas resultantes.

Expansión geográfica. La adquisición es la forma más utilizada por las grandes empresas para entrar en mercados
internacionales. La adquisición permite a las empresas alcanzar rápidamente masa crítica en un mercado exterior y
superar los «inconvenientes de ser extranjero», en particular la carencia de conocimiento sobre ese nuevo mercado, la
falta de relaciones con agentes locales y las barreras a la distribución.

Diversificación. La adquisición es el modo predominante de diversificación de las empresas. Una alternativa sería la
diversificación por medio de una empresa de nueva creación, lo que suele ser un proceso demasiado lento para la mayoría
de las empresas. Mientras que algunas compañías han formado «incubadoras de negocios» internas para desarrollar
nuevos proyectos empresariales, estas empresas de nueva creación rara vez ofrecen una base sólida para grandes
operaciones de diversificación (Samsung, 3M, y Virgin Group son excepciones destacadas). Por el contrario, la
adquisición permite a las empresas establecer rápidamente una presencia importante en un sector diferente. Por ejemplo,
la transición de IBM de ser una empresa de hardware a otra de software y de servicios supuso la compra de 115
empresas entre 2000 y 2011, entre otras, PwC Consulting, Rational Software Corp., Ascential Software Corp., Internet
Security Systems, Cognos, SPSS Inc. y Netezza.
La diversificación también puede implicar adquisiciones pequeñas que proporcionen una base para la inversión interna.
Por ejemplo, antes de su entrada en el sector de los videojuegos, con el lanzamiento de la Xbox en noviembre de 2011,
Microsoft había adquirido varias empresas pequeñas como RenderMorphics (hardware de gráficos 3D), Exos
(controladores de videojuegos) y una serie de desarrolladores de software de videojuegos (VGA-Animation Software,
Electric Gravity, FASA Interactive, Bungie y NetGames).

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5.2. EVIDENCIA EMPÍRICA SOBRE FUSIONES Y ADQUISICIONES
Como medio de ejecución de la estrategia, el principal atractivo de las fusiones y adquisiciones (mergers & acquisitions.
M&As) es la velocidad con la que pueden estar operativas. Después de dedicar una década a la expansión progresiva
de su gama de actividades de banca corporativa hacia la banca de inversión, la adquisición de Merrill Lynch por Bank
of America en 2009 catapultó a la empresa en el ranking de bancos de inversión mas grandes del mundo. La adquisición
de Merrill Lynch se decidió en un fin de semana.
Sin embargo, estas ventajas en velocidad tienen un coste. La investigación empírica sobre los resultados que han
proporcionado las fusiones y adquisiciones ofrece una lectura deprimente. Los efectos de las fusiones y adquisiciones
sobre los resultados han sido medidos usando tanto las ganancias para los accionistas como medidas de rentabilidad
contable. La única conclusión clara es que las adquisiciones benefician a los accionistas de las empresas adquiridas.
Para las empresas adquirentes, los estudios muestran que las ganancias son, por lo general, negativas o insignificantes.
Si se combinan los efectos en la empresa adquirente y en la adquirida, el panorama general es que las fusiones ofrecen
pequeñas ganancias.
Estas conclusiones no deben sorprendernos. El hecho de que los únicos beneficiarios de las fusiones y adquisiciones
sean los accionistas de las empresas adquiridas es una consecuencia inevitable de las elevadas primas de adquisición
que pagan los compradores. Estas primas de adquisición son también la razón principal de que las ganancias de los
adquirentes sean tan escasas. La inconsistencia de los resultados refleja la heterogeneidad de este fenómeno. Las
adquisiciones están motivadas por diferentes objetivos estratégicos y cada uno de ellos conlleva una combinación única
de circunstancias. Incluso cuando las fusiones y adquisiciones se agrupan en diferentes categorías, los resultados en
términos de resultados no quedan claros. Por ejemplo, se podría esperar que las fusiones horizontales, que aumentan la
cuota de mercado y ofrecen ventajas como resultado de las economías de escala, pudieran tener más éxito que las
fusiones para diversificar; a la vez que se podría esperar que la adquisición de empresas de negocios relacionados
superara en resultados a las adquisiciones de negocios no relacionados. Sin embargo, ninguna de estas dos predicciones
altamente plausibles cuenta con evidencia empírica sólida.
¿Cuándo tienen sentido las fusiones y adquisiciones? En ausencia de conclusiones generales sólidas sobre los
resultados de las fusiones, se debe analizar cada posible fusión y adquisición de forma independiente, lo que conlleva
someterlas a una evaluación estratégica metódica. Para empezar, se analizarán los objetivos estratégicos de las fusiones
y adquisiciones.
La razón por la que los accionistas deben sopesar las adquisiciones con sumo cuidado es precisamente porque resultan
muy atractivas para la alta dirección, y para los CEOs especialmente. Los incentivos de la dirección, tanto financieros
como emocionales, tienden a estar más relacionados con el tamaño de la empresa que con su rentabilidad. La adquisición
es sin duda la forma más rápida de crecer. La búsqueda de un status de notoriedad por parte de los CEOs es aún más
peligrosa, ya que las adquisiciones a gran escala son la manera más segura para que un CEO pueda ganar cobertura
mediática, al mismo tiempo que proyectan una imagen de poder e influencia. La combinación de estos dos factores crea
el fenómeno de la construcción de imperios.
El mercado de valores puede confabularse con este comportamiento. Michael Jensen sugiere que los CEOs de las
empresas con acciones sobrevaloradas realizan adquisiciones financiadas con capital para ayudar a mantener el precio
de sus acciones.
Un factor adicional que fomenta las fusiones y adquisiciones es la propensión a la imitación. Las fusiones y
adquisiciones son un proceso cíclico, en el que se producen agrupaciones de empresas en sectores específicos durante
periodos concretos: las fusiones de empresas petroleras entre 1998 y 2002. Esta agrupación sectorial de empresas está
asociada con los problemas que afectan a cada sector en particular (por ejemplo, la desregularización de las
telecomunicaciones). También se ve reforzada por la tendencia de las empresas a seguir al líder: si las empresas se
resisten a la tentación de fusionarse, corren el riesgo de quedarse solas a un lado en la pista de baile, donde sólo quedan
posibles parejas de baile poco atractivas.
La implicación es que las decisiones sobre fusiones y adquisiciones tienen que estar basadas, en primer lugar, en una
clara identificación de la estrategia del adquirente y de cómo contribuirá la adquisición propuesta a esa estrategia y, en
segundo lugar, en una evaluación detallada y realista del resultado esperado de la adquisición. Esto resulta más fácil con
algunas adquisiciones que con otras. En el caso de las adquisiciones horizontales, por lo general, es posible no sólo
identificar los probables ahorros en costes de la integración de las dos empresas, sino también estimar de manera más
realista qué cantidad se podría ahorrar. Otras fuentes de sinergia son mucho más imprecisas. Por ejemplo, las
estimaciones de los beneficios potenciales de marketing o las implicaciones para la innovación es probable que sean
poco más que especulaciones. La adquisición de empresas tiende sobreestimar las ganancias a obtener por las fusiones.
Una evaluación realista de los posibles beneficios de una fusión o adquisición requiere un profundo conocimiento de la
empresa objetivo. Este es un problema mayor en el caso de las adquisiciones hostiles que con las amistosas. Sin embargo,
incluso en las adquisiciones amistosas pueden darse asimetrías de información (el llamado problema de los limones),
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una situación en la que el vendedor conoce mucho mejor el objetivo de compra que el comprador, por lo que el
comprador puede ser embaucado para pagar demasiado. Un año después de la adquisición de Jaguar, un ejecutivo
de Ford comentó: «Si hubiéramos sabido lo mal que estaba Jaguar, no la habríamos comprado a ese precio».

5.3. INTEGRACIÓN DESPUÉS DE LA FUSIÓN

Los estudios de casos muestran que algunas de las fusiones y adquisiciones mejor planificadas pueden terminar
fracasando debido a los problemas de gestionar la integración posterior a la fusión.
Es frecuente observar que, cuando los beneficios potenciales de las fusiones y adquisiciones son elevados, los costes y
riesgos de la integración también lo son.
Una creciente bibliografía concibe las adquisiciones como una capacidad organizativa y apunta la necesidad de que las
capacidades de adquisición se desarrollen mediante un aprendizaje explícito y basado en la experiencia. Los resultados
de las adquisiciones tienden a mejorar con la experiencia, aunque no desde el principio. Existe un umbral de aprendiza-
je, a partir del cual las adquisiciones posteriores agregan valor. El aprendizaje explícito mediante la codificación de los
procesos de adquisición también parece ser propicio para el éxito de la adquisición.
Es importante separar los aspectos de la planificación previa a la adquisición de la gestión de la adquisición una vez
realizada. En la extensa y rica historia de las adquisiciones que han terminado en desastre, la mala gestión posterior a la
adquisición se ha identificado como la principal fuente de problemas. Sin embargo, en muchos de estos casos se podrían
haber previsto los problemas de integración; el problema fundamental era continuar con la adquisición sin hacer una
evaluación adecuada de los problemas de gestión posteriores a ella.

6. ALIANZAS ESTRATÉGICAS
Una alianza estratégica es un acuerdo de colaboración entre dos o más empresas para alcanzar unas metas comunes
acordadas. Las alianzas estratégicas toman muchas formas diferentes:
• Una alianza estratégica puede o no conllevar la participación en el capital de los socios. Otras alianzas consisten
en acuerdos sin ningún tipo de participación accionarial. Una empresa conjunta (joint venture) es una forma
especial de alianza accionarial en la que los socios forman una nueva empresa de propiedad compartida.
• Las alianzas se crean para cumplir fines específicos.
• Las alianzas pueden ser acuerdos puramente bilaterales, o pueden formar parte de una red de relaciones entre
empresas. Una forma de red de alianzas es la red de proveedores, como la de Toyota. La red de proveedores de
Toyota comprende proveedores de primer, segundo y tercer nivel vinculados por relaciones a largo plazo con
Toyota y respaldados por un conjunto de rutinas que permiten el intercambio de conocimientos y la mejora
continua. Otro tipo de alianza es la agrupación de empresas de un mismo sector en una misma localización (cluster),
que caracteriza a los distritos industriales de Italia; por ejemplo, Prato (géneros de punto), Carrara (canteras),
Sassuolo (azulejos). Las relaciones dentro de estas redes localizadas están basadas en la historia y la proximidad y
son más informales que formales.

6.1. JUSTIFICACIÓN DE LAS ALIANZAS

Las alianzas están motivadas principalmente por las oportunidades para explotar las complementariedades entre los
recursos y capacidades que poseen empresas diferentes:
Bulgari Hotels and Resorts es una joint venture que combina la reputación de lujo y calidad de Bulgari con las
capacidades de desarrollo y de gestión de hoteles de Marriott International, la alianza de Nike y Apple reúne las
capacidades de Nike en el calzado deportivo y las capacidades en microelectrónica de Apple para enviar datos
biométricos en tiempo real a un iPod.
En la literatura se ha suscitado cierto debate acerca de si el principal objetivo de las alianzas estratégicas es acceder a
los recursos y capacidades del socio o adquirirlos mediante el aprendizaje.
En la mayoría de los casos, las alianzas buscan en mayor medida acceder a las capacidades más que adquirirlas; para la
mayoría de las empresas, la razón principal para una alianza es que permite que las empresas se especialicen en una
gama limitada de capacidades, a la vez que hace posible la explotación de oportunidades específicas que requieren una
gama más amplia de capacidades. Una ventaja clave de este tipo de alianzas es la flexibilidad que ofrecen, especialmente
cuando se trata de inversiones en opciones de futuro. IBM cuenta con varios programas de financiación de
investigaciones en colaboración con universidades de todo el mundo. El resultado son cientos de proyectos en los que
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IBM invierte cantidades relativamente pequeñas en proyectos de I+D con resultados muy inciertos. Estos proyectos, si
tienen éxito, dan a IBM la opción de, en primer lugar, obtener la protección de la propiedad intelectual y, en segundo
lugar, de dedicar recursos mucho mayores al desarrollo comercial de la innovación s.
Las alianzas también permiten compartir el riesgo. En el sector petrolero, la mayoría de los proyectos de exploración
son empresas conjuntas.
Resulta tentador interpretar una alianza estratégica como un medio rápido y de bajo coste para la ampliación de las
capacidades de que dispone una empresa. Sin embargo, la gestión de las relaciones de una alianza es de por sí una
capacidad organizativa muy importante. La capacidad relacional comprende la construcción de la confianza, el
desarrollo de las rutinas de intercambio de conocimientos entre empresas y el establecimiento de mecanismos de
coordinación. Cuanto más subcontrata una empresa sus actividades de la cadena de valor a una red de socios de una
alianza, más necesita desarrollar «la capacidad de integración de sistemas» para coordinar e integrar las actividades
dispersas.

Alianzas internacionales. Las alianzas estratégicas desempeñan un papel particularmente importante entre las
estrategias de internacionalización de las empresas. Al entrar en un mercado exterior, la empresa en vías de
internacionalización normalmente carecerá de los conocimientos locales, las conexiones políticas y el acceso a los
canales de distribución que posee una empresa local. Al mismo tiempo, la adquisición de una em- presa local puede no
ser una opción atractiva, ya sea porque las normas locales o los patrones de propiedad dificultan la adquisición o porque
la empresa en vías de internacionalización puede ser reacia a asumir un compromiso financiero importante e irreversible
en otro país. En estas circunstancias, las alianzas, ya sean con o sin compromiso accionarial, pueden ofrecer un modo
atractivo de entrada a empresas de terceros países. Al compartir recursos y capacidades, las alianzas suponen una
alternativa más económica para hacer frente a las inversiones que se requieren para emprender iniciativas internacionales
de cierto calado. La alianza FreeMove formada por Telefónica Móviles (España), TIM (Italia), T-Mobile (Alemania) y
Orange (Francia) creó una red de comunicación inalámbrica de tercera generación en toda Europa a un coste inferior
del que tuvo que asumir Vodafone, permitiendo además a cada empresa el acceso a la red móvil del operador de
referencia en al menos cinco de los principales mercados europeos.
Algunas empresas han desarrollado sus estrategias de internacionalización basándose casi exclusivamente en alianzas
transfronterizas: Gazpron, el gigante ruso del gas, cuenta con alianzas relacionadas con proyectos de gaseoductos con
ENI (Italia), CNPC (China), EON (Alemania), PDVSA (Venezuela) y MOL (Hungría); proyectos de gas natural licuado
con Petro-Canadá y Sonatrach (Argelia) y acuerdos de suministro a largo plazo con Gaz de France.
Para el socio local, una alianza con una empresa extranjera también puede ser un medio atractivo de acceso a recursos
y capacidades. En muchos países emergentes especialmente en China e India antes de su adhesión a la Organización
Mundial del Comercio- los gobiernos suelen obligar a las empresas extranjeras a contar con un socio local con el fin de
reforzar el flujo de capacidades tecnológicas y de gestión hacia el país anfitrión. Por ejemplo, el sector automovilístico
en China se ha desarrollado casi en su totalidad a través de joint ventures con fabricantes de automóviles
estadounidenses, japoneses y europeos.
Sin embargo, pese a todos sus atractivos, las alianzas internacionales son difíciles de gestionar; los problemas habituales
de las alianzas (relacionados con la comunicación, las condiciones del acuerdo y la confianza) se ven acrecentados por
las diferencias de idioma y culturales, así como por una mayor distancia geográfica. La joint venture de Danone con
Wahaha generó la mayor empresa de bebidas en China; sin embargo, los malos entendidos y unos incentivos mal
diseñados dieron como resultado su fracaso en 2011.
Resultaría fácil concluir que las alianzas internacionales son más difíciles cuando las diferencias culturales nacionales
son amplias (por ejemplo, entre empresas occidentales y asiáticas). Sin embargo, algunas alianzas entre empresas
occidentales y asiáticas han sido muy exitosas (por ejemplo, Fuji/Xerox y Renault/Nissan). Por el contrario, muchas
alianzas entre empresas occidentales han fracasado, como las alianzas entre BT y Concert de AT&T, GM y Fiat o la red
de alianzas entre aerolíneas de Swissair. Los desacuerdos sobre el reparto de las contribuciones y las ganancias de una
alianza son una fuente frecuente de fricción, especialmente entre empresas que también son competidoras. Cuando cada
socio busca acceder a las capacidades del otro, aparece la «competencia por las competencias».

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