TEMA 1 DIRECCIÓN DE OPERACIONES 2ºGADE

1.1. La Dirección de Operaciones

1.2. Decisiones en Dirección de Operaciones

1.3. Clases de procesos productivos

1.4. Los costes de producción

1.5. Concepto de productividad y su medida.

1.6. Análisis del punto de equilibrio

1.7. Investigación, Desarrollo e Innovación

1.8. La automatización del sistema productivo

Eric Permuy Hércules.

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1.1. La Dirección de Operaciones.

Un Poco de Historia.

- Entre los años 60 y 70, existía una demanda masiva (era una época en la que la gente
adquirió sus primeras televisiones, primeros coches, etc.), por lo tanto todo lo que se fabricaba
se vendía. En este contexto el problema que preocupaba a las empresas no era otro que el de
poder cubrir la demanda, por ello, las operaciones (es decir, producción) ocupaban una
posición de mayor importancia como se puede ver en el cuadro anterior.

- Década de los 70 y principios de los 80. Se produjo la 1º crisis del petróleo; y la demanda
masiva que caracterizó a la etapa anterior se detuvo (el consumo se hundió), por consiguiente
las empresas tenían que lidiar con una situación en la que la oferta superaba a la demanda, lo
que hizo que las operaciones pasaron a tener menor importancia (producir más ya no era la
solución). Dadas las circunstancias, era necesario colocar lo mejor posible el producto en el
mercado (el marketing ganó importancia) y además, también se hizo necesaria una mejor
administración de los recursos monetarios de la empresa, que ahora eran más escasos (por
ello también ganaron importancia las finanzas).

- Años noventa, hasta la actualidad. Ahora todas las funciones tienen gran importancia; en un
mundo globalizado el mercado se ha llenado de empresas muy competitivas y ya no es
suficiente ser competitivo en una única área: Hay que producir bien, tener un marketing de
alta calidad y llevar de manera óptima las finanzas. Si no se es bueno en todo, el mercado te
expulsa.

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Conceptos de Dirección de Operaciones.

Hay que tener en cuenta que las operaciones en una empresa controlan un alto porcentaje de
activos y la mayoría de los recursos humanos, de ahí su gran importancia.
-Dirección de la producción: se basa en la mera creación de bienes y servicios. En sentido
estricto se refiere al proceso de transformación al que se someten los inputs dentro de la
empresa para lograr outputs (proceso input  output). Mientras que en sentido económico,
genérico o amplio, se refiere.
-Dirección de operaciones: serie de actividades que crean valor en forma de bienes y servicios,
al transformar los recursos en productos.

Con respecto al enfoque más tradicional, el enfoque de dirección de dirección de

operaciones se presenta más completo. Antes, solo se entendía por concerniente a la dirección
de la producción al conjunto de transformaciones input-output realizadas dentro del taller; sin
embargo, el enfoque de dirección de operaciones contempla también la importancia de otras
áreas, incluyendo dentro de sus preocupaciones las compras (preocupación por la relación con
los proveedores), el almacenamiento (tanto de productos terminados como de factores
productivos) y el transporte (logística interna y externa).
Así, la dirección de operaciones se decanta por una gestión de todo el flujo:

La representación
gráfica del almacén
Proveedor Planta Cliente
suele ser en forma
de triángulo
invertido:

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Cadena de Valor de Porter.

Es un esquema que busca representar todas las actividades de una empresa.

Como se puede observar a simple vista en la imagen, el área de producción se encarga de

buena parte de las actividades primarias (las que están directamente relacionadas con la
actividad), por lo que el área de producción representa un punto de amplia generación de
beneficios en forma de ahorro, y también en forma de mejoras en el propio bien. ¿Qué quiere
decir esto?

1) Pues que al tratarse del área que más costes implica (gasto eléctrico, máquinas, gran
plantilla…), es también el área que más oportunidades de reducción de gastos tiene.

2) Por otra parte, es también un punto de generación de beneficios en el sentido de que

mediante la inclusión de mejoras en el propio bien que se produce, se pueden aumentar
beneficios. Esto se debe a que la producción es el punto en el que se lo otorga funcionalidad al
bien.

Pero, ¿qué entendemos por valor? Se suele tratar al valor como la funcionalidad dividida entre
el coste; es decir, el valor es aquella variable que puedo mejorar, bien aumentando la
funcionalidad, bien reduciendo costes.
Ejemplo de valor: En un coche aumento valor…
-Aumentando funcionalidad: incluyendo extras (pintura
metalizada, techo solar, airbags laterales...).
VALOR = - Reduciendo coste: reduciendo el precio, financiando
cómodamente…

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ESTRATEGIA y PLANIFICACIÓN.

-Gestionar es planificar lo que se quiere conseguir, la manera en la que se va a conseguir y

posteriormente ver si el proyecto se desarrolla de la manera deseada, corrigiendo fallos en
caso contrario. Es decir, se trata de la planificación y el control.

-La estrategia pone de relieve la importancia de manejar el sistema de Planificación integral:

Planificación Estratégica
Largo plazo 3-5 años

Planificación táctica
Medio plazo 1 año aprox.

Planificación operativa
Corto plazo Menos de un año

Cabe decir en este punto, que las empresas que mejor han aguantado la época de crisis han
sido las que han llevado una planificación estratégica, que es la que mayores beneficios y
capacidad de reacción otorgan a la empresa.

•Se puede entender dos partes en la PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:

1) Misión: razón de ser, lo que la empresa aporta a la sociedad. (Por ejemplo: diseñar
productos de calidad, mejorar procesos, instalaciones económicas y eficientes, cooperar con
los proveedores, conseguir baja inversión en inventarios etc.

2) Estrategia: plan de acción para lograr la misión 1. Competencia en costes.

2. Competencia en diferenciación.
3. Competencia en respuesta

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• En cuanto a la PLANIFICACIÓN TÁCTICA (a 1 año).

Ésta, debe derivarse de los objetivos de la planificación estratégica, desglosándolos en las

actividades de planificación cotidiana que se realizan durante el año (niveles de inventario,
ventas, compras de Enero, de Febrero, etc.).
La tan importante gestión de los fondos está muy relacionada con este tipo de planificación:
Por un lado, de la planificación táctica se puede obtener una estimación de los fondos que se
van a necesitar; por el otro lado, podemos comparar si realmente estamos en disposición de
los fondos necesarios para la actividad que hemos planeado. Es decir, nos permite ajustarnos
al máximo a la realidad económica de la empresa. También me permite gestionar mejor el
factor dinero basándome en la planificación de los picos de actividad  planificación de
acciones.
La planificación táctica consta de las siguientes fases:
1) Previsión. Donde se busca el acercamiento a lo “que puede pasar”.
Esto de la izquierda es un ejemplo de representación de la tendencia histórica
de las ventas de una empresa. Se suele hacer uniendo los datos de elementos de
familias similares; rara vez se hace por producto individual.
De este tipo de estudios se puede sacar información interesante, tal como: picos
de demanda, estacionalidad, tendencias del mercado, etc.

2) Necesidades (estimadas mediante la previsión:

2.1. Necesidades de producción.
2.2. Necesidades de compras.
2.3. Necesidades de capacidad. (Personas, máquinas; preveo cuanto tendré que contratar
y despedir; conseguir mejores condiciones de suministro; etc.)

3) Ingresos. A partir de lo anterior, puedo estimarlos.

• Por último, hablar de la PLANIFICACIÓN OPERATIVA.

Este tipo de planificación se realiza a un mes, a una semana, diariamente…
Normalmente, este es el único tipo de planificación que realizan las empresas. Por ello,
generalmente, en España hay muy buenos gestores de la planificación a muy corto plazo,
aunque flaquean en p. táctica y p. estratégica. Sin embargo, están obviando que la realización
de una planificación estratégica y táctica, evita sobrecargar la toma de decisiones en el corto
plazo, es decir, hace más eficiente la planificación operativa.

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OBJETIVOS de la dirección de operaciones.

Fiabilidad: nivel de dificultad de que se den fallos en el

funcionamiento del bien.

Calidad: concepto más amplio. Va enfocada a la

percepción que tiene el cliente al respecto, es decir, la
capacidad de cobertura de las necesidades del cliente.

Flexibilidad: concepto muy importante para la empresa.

Se refiere a la existencia de flexibilidad del sistema de
producción, de adaptarse a las necesidades del cliente,
de adaptarse a la demanda, etc.

Entendemos por demanda, el nº unidades que pide el cliente (volumen) y la mezcla:

Mezcla: combinación (proporción)
Demanda
Volumen: cantidad
EJEMPLO: mezcla y volumen
La demanda es aleatoria, eso quiere decir que en cada periodo la (Compra en el súper)

demanda puede variar (o no) en mezcla y/o volumen. Así, fabricar de

20% 2 kétchups
manera eficiente (ganando €, sin pérdidas) implica producir aquello 30 % 3 gazpachos
que el mercado pide, en los periodos que el mercado lo requiere. 20% 2 mandarinas
Para hacer esto, es esencial lograr flexibilidad. Pero, ¿cómo logro 30% 3 magdalenas
flexibilidad? Hay varias maneras, entre ellas: 10 productos  volumen
Mezcla
◦Por lo tanto podemos aumentar volumen
1.Flexibilidad del trabajo (poseer empleados polivalentes, dinámicos). sin que la mezcla varíe.

2. Flexibilidad de ruta (es decir, de procesos: poseer más de una

cadena o línea de producción para producir un bien concreto).
* ¿Qué entendemos por mecanizar un bien?
3. Poseyendo maquinaria flexible (que se prepara muy rápido. Por Por ejemplo: cortarlo, taladrarlo, pulirlo, etc.
ejemplo, una cortadora es una máquina flexible si puedo preparar en
pocos minutos los ajustes para cortar madera de diferentes dimensiones)

4. etc.

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DECISIONES en la dirección de operaciones.

La toma de decisiones, agrupa tareas en dos grandes bloques. A grosso modo, se puede decir
que las decisiones de diseño del sistema corresponden a aquellas que se realizan antes de
comenzar la actividad; mientras que las de planificación y control, agrupa a aquellas que se
llevan a cabo una vez comenzada la actividad.

Manutención: se refiere a como llegan las

mercancías a cada uno de los puestos de trabajo.
Así como, la manera en la que llegan las
herramientas a cada puesto de trabajo.

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CLASES DE PROCESOS PRODUCTIVOS.

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Esta división se realiza para saber cómo gestionar un proceso de producción sin dar demasiada
importancia (no demasiada al menos) al producto que se fabrica, es decir, atendiendo más al
tipo de proceso (de trabajo, flujo o proceso); pues la clase de proceso suele usar unos métodos
comunes (sin importar, salvo ligeras modificaciones, el producto que se fabrica).

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LOS COSTES en la producción.

Contabilidad de costes: relacionada con la producción. Así, si no produzco, no incurro en

coste; solo incurro en coste si produzco (en lo que se refiere a materiales, porque solo incurro
en coste si consumo.

Concepto de coste: consumo de bienes y servicios necesarios para producir, valorado en

unidades monetarias.

Distinción entre coste, gasto y pago.

Ámbito externo: gasto, pago. Y ámbito interno: coste.

Clasificación de los costes.

En función de la determinación de su origen.

1) Directos: se relacionan directamente sobre el producto, son fácilmente identificables.
2) Indirectos: son comunes a varios bienes, por lo que no puedo relacionarlo a uno solo
(por ejemplo: coste de departamento de calidad)

En función de la variación de la producción.

1) Fijos: incurro en ellos independientemente del número de unidades que fabrique, es
decir, independientes del volumen de producción.
2) Variables: ligados a la producción (por ejemplo, las materias primas) (Otro ejemplo,
el coste de descontar un efecto, las comisiones de deudores o las de los comerciales).

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Coste comercial + coste total producción = coste total explot. Comercial

Coste total explot comercial + coste admon = coste total explot. Económica.
…

LA PRODUCTIVIDAD Y SU MEDIDA.
Para comenzar, hay que diferenciar entre dos conceptos importantes: eficacia y eficiencia.
Eficaz: que cumple los objetivos planteados (por ejemplo, aprobar todas las asignaturas).
Eficiente: cumple los objetivos, pero minimizando el consumo de recursos (Aprobar en Junio en
vez de en Julio  ha agotado menos tiempo)

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La medición de la productividad es una manera de medir las mejoras de los procesos

productivos y en la gestión en general.
Se representa como la proporción entre outputs (uds. producidas) e inputs.

PRODUCTIVIDAD =

Se podría decir, que la productividad es la base de la competitividad; porque mejora el nivel

de vida de la sociedad  porque otorga más margen para aumentar el salario a los
trabajadores y aumentar el beneficio del empresario.
Nuestro país, España, está mal posicionada en Europa en cuanto a productividad, a la vez que
Europa lo está con respecto al mundo.

También existen índices de productividad parcial con respecto al espacio, kwh… es decir, con
respecto a un solo factor.

Problemas en la medición de la productividad.

Existencia de distintos productos y modelos. Y la existencia de distintos factores productivos,
imposibles de sumar entre sí.

En realidad, la productividad depende de la calidad y los productos y servicios generados, y de

la eficiencia con la cual sean producidos.

UNA VISIÓN AMPLIA DEL CONCEPTO DE PRODUCTIVIDAD.

Composición de la productividad.
◦ Medición macroeconómica de la productividad:

Pero, multipliquemos y dividamos esto por “producción”

= x

Efecto Efecto
competitividad valor o volumen

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◦Efecto competitividad: representa al valor añadido incorporado durante la producción.

Es mayor cuanto más sofisticado es el bien que produzco, porque según la rama productiva
existen mayores o menores VAB (ejemplo: VAB producir aviones > VAB producir lápices). Las
economías desarrolladas tienen un mejor efecto competitividad.
◦Efecto valor o volumen: representa la capacidad de producción por persona ocupada. Es el
efecto que hay que medir en las empresas. Los países subdesarrollados suelen tener mejores
efectos volumen, gracias a lo precario de las condiciones de sus mercados laborales.

En cualquier caso, a efectos de productividad, hay que buscar ser mejor en ambos aspectos.

◦He aquí, algunas de las principales causas de baja productividad en las empresas:<

◦ En cuanto a las principales variables que favorecen el aumento de productividad:

- Buenos sistemas de planificación y control.
- Formación básica apropiada para una mano de obra efectiva.
- Mantener y potenciar las habilidades de los trabajadores en un mundo en el que la
tecnología y los conocimientos se expanden rápidamente.
- Organización adecuada del trabajo.
- Personal motivado e implicado.
- Procesos productivos optimizados.

◦ A su vez, existe una distinción entre los factores que intervienen en la productividad.
- Factores internos:
Trabajadores: motivación, grado de implicación y formación.
Máquinas: características de los bienes de equipo.
La dirección de la empresa
- Factores externos:
Nivel tecnológico, precio de factores productivos, inflación…

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EL PUNTO DE EQUILIBRIO y el apalancamiento operativo.

Es el umbral de rentabilidad de la empresa, es decir, el nivel de ventas a partir del cual se
generan beneficios.

◦ La curva de costes variables es de la forma y = ax ; donde a es la pendiente, al igual que la

curva de ingresos. En la curva de coste variable a = Coste variable unitario; y en la curva de
ingresos a = precio unitario. Definimos pendiente como el coeficiente que multiplica la
variable en grado uno.

◦ Para medir gráficamente el Beneficio/Pérdida en una q determinada, debemos trazar una

recta vertical desde la q seleccionada. La distancia entre la curva de coste total, y la de
ingresos, representa el beneficio.

◦ En esta gráfica se relacionan finanzas- producción. En el eje de ordenadas, están los costes y
los ingresos, cuyos datos se basan en la cuenta de pérdidas y ganancias presentada por la
contabilidad.
Grupo 6  costes (fijos o variables), es la curva de costes totales.
Grupo 7  ingresos (de ventas), es la curva de ingresos por ventas.

◦ Ecuaciones resultantes:
El punto de equilibrio es
CT(Q) = CF + CVu*Q IT(Q) =CT(Q)
donde estas dos
IT(Q) = P*Q ecuaciones se cortan.
P*Q = CF + CVu*Q

Q*: Se cubren costos a partir de ese nivel de ventas.

A la izquierda de Q* hay pérdidas, a la derecha
beneficios. Q* =
P-CVu: A esta expresión se la conoce como margen
de contribución.

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Todos estos cálculos del punto muerto se realizan para conseguir una previsión del momento
en el cual se empezarán a obtener beneficios. Esta información se materializa en los que se
conoce como “Informe de explotación”. Este informe, se podría decir que es algo así, como
una previsión de la cuenta de pérdidas y ganancias. Es recomendable hacerle un seguimiento
(suele ser cada 2-3 meses) al informe, buscando fallos en la previsión y averiguando el porqué
de esos desvíos con respecto a la previsión (Por ejemplo: ¿por qué he gastado tanto o vendido tan poco?).

◦Un ejemplo de ahorro en costes variables sería cambiar los actuales proveedores por unos
más económicos, mejorando así la productividad. También podría aumentar productividad
dándole más pendiente a la curva de ingresos (es decir, subiendo el precio), sin embargo,
habría que medir los efectos de caída de la demanda que puedan existir como consecuencia.
◦Para hacer caer los costes fijos, puedo echar a los empleados más irrelevantes.
Tanto un aumento de productividad, como una disminución de los costes fijos, suponen que el
umbral de rentabilidad se desplace a la izquierda (es decir, que la q* se desplace).
Un último caso a comentar, es el de apertura a nuevos mercados: una empresa, cuando se
abre a un mercado nuevo, suele desplazar su q* hacia la derecha con el fin de ganar en
competitividad.

•Sin embargo, la representatividad de la gráfica del punto muerto como la hemos visto hasta
ahora, solo nos permite calcular un tipo de artículo (un precio, un coste variable…)
¿Cómo se haría con varios?

Q* =
Medio Medio
ponderado ponderado

Precio medio ponderado =

Coste variable ponderado =

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Pongamos un ejemplo de lo anterior. Imaginemos que tenemos 3 artículos distintos,

representados por la siguiente tabla:

Producto Ventas esperadas Precio CVu

(uds.) (€) (€)
A 60 5 3
B 30 3 1,5
C 10 7 4

Observamos, que el producto A es el 60% de las ventas esperadas, el B un 30% y C un 10%.

Así, en este caso se calcularía así:

Precio medio ponderado= (0,6 x 5) + (0,3 x 3) + (0,1 x7) = 4,3

CVu medio ponderado= (0,6 x 3) + (0,3 x 1,5) + (0,1 x 4) = 2,65

Suponiendo unos costes fijos de 1.650 €, el umbral sería:

Q*= = 1000 unidades

Puntos de equilibrio según el proceso de producción.

-En industrias de proceso: CF elevados, porque hay que incluir al coste las amortizaciones del
capital fijo. Y los CV son más bajos porque suele ser un producto homogéneo, lo cual los
reduce.
- En talleres de trabajo: CF bajos. CV, pendiente muy elevada.
- Industrias de flujo: híbrido de los dos anteriores.

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Punto muerto económico y financiero.

Es más indicado tratar el punto muerto financiero, pues es más completo de cara a la realidad
económica de la empresa en cuestión.

El apalancamiento operativo.

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INVESTIGACIÓN, DESARROLLO E INNOVACIÓN. (I+D+i)

La innovación es conocida como factor de gran importancia en la competitividad empresarial y
nacional. Cuando los gastos en I+D+i son superiores a un 2% del PIB, se suele hablar de país
desarrollado; mientras que si está por debajo del 2% del PIB, no suele tratarse de un país
desarrollado (España está aquí).
Concepto de innovación: adopción de una idea o comportamiento nuevo en una organización.

Innovación tecnológica e innovación administrativa:

-Innovación tecnológica: innovaciones que dan lugar a nuevos productos o servicios o a
nuevos procesos tecnológicos de producción.
-Innovación administrativa o de gestión: innovaciones en la estructura organizativa o en los
métodos de gestión.
- Relación entre ambas: la relación jerárquica entre innovación administrativa y tecnológica
coloca a la administrativa en un escalafón superior (es decir, jerárquica y/o temporalmente
superior, aunque pueden avanzar en paralelo según la situación).

La innovación administrativa es la base sobre la que

se cimenta el éxito y el crecimiento de la empresa.
La innovación administrativa se puede dar en el
dpto. comercial, financiero, de gestión de
producción, de recursos humanos y en la estructura
organizativa.

El problema es que se le ha dado demasiada importancia a la innovación tecnológica dejando a

un lado la administrativa o de gestión. A largo plazo se ha demostrado que un buen producto
no sobrevive sin una buena gestión organizativa; esto sucede por lo siguiente: si tú haces un
buen producto y te abres un hueco en el mercado gracias a ese producto, pronto la
competencia lo copiará. Y si llegados a este punto, tú no eres capaz de gestionar todo de
manera adecuada, otro que gestione mejor se “comerá el mercado”.
Todo ello no quiere decir que la innovación tecnológica no sea de importancia, pero sí que, esa
innovación tecnológica funcionará infinitamente mejor sobre la base de una gestión
organizativa de calidad.

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CLASIFICACIÓN:

Innovación Innovación
Desarrollo
Básica aplicada
• Conocimiento bruto • Empezamos a • Encontramos una
genércio buscarle una aplicación de utilidad
• Generalmente se aplicación al para la empresa.
realiza en Organismos descubrimiento. • Se realiza sobre todo
Públicos: Universidad, • Su desarrollo está a en las organizaciones
CSIC (Centro superior caballo entre privadas.
de investigación organismos públicos y
científica), etc. privados.

El ejemplo del Genoma Humano:

1) Descubrimiento: aún sin aplicación.  Investigación básica.
2) Descubirmiento de que el alzheimer estaba relacionado con dos genes contenidos en el
genoma humano  investigación aplicada.
3) Desarrollo de un fármaco capaz de mejorar los efectos sobre esos genes  desarrollo.

Esto demuestra que no hay que obcecarse con la investigación aplicada y el desarrollo, porque
esto puede acabar con falta de conocimientos brutos para que se lleven a cabo investigaciones
aplicadas y desarrollo de utilidades.

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LA AUTOMATIZACIÓN.
Se trata de la sustitución de los recursos manuales por otros automatizados. Actualmente se
trata de algo ineludible: fabricar de forma más fiable con costes más bajos  más
competitividad.
Las máquinas ofrecen más calidad al producto final.

Tareas relacionadas p.ej con la atmósfera: una

zona de trabajo llena de gases tóxicos. Si lo
automatizo, evito que se expongan las personas.

Los trabajos repetitivos es mejor que los hagan

máquinas; y que las personas hagan tareas más
complejas que les permitan realizarse.
Trabajos que solo las máquinas son
capaces de realizar (por ejemplo,
circuitos integrados

SISTEMAS DE FABRICACIÓN FLEXIBLE.

Son un grupo de unidades productivas interconectadas por sistemas automáticos de
transporte de material. Un sistema de ordenadores planifica, ejecuta y controla el proceso de
producción y los transportes.
Estos sistemas realizan un proceso
Cédula completo que está gestionado y
3 dirigido mediante software.
Generalmente están configurados con
Cédula Cédula forma de U invertida.
2 4
Se realiza una actividad concreta en
cada una de las cédulas de la imagen.
Cédula Cédula Pero si, por ejemplo, la cédula 1 fabrica
1 5 1º diez piezas de un tipo, tras hacer
eso, puede estar programada para
Ordenador cambiar de programa
(automáticamente) y fabricar diez
Producto
terminado piezas de otro tipo, y después…
INPUTS

CIM: Fabricación integrada por ordenador.

Se trata de “una fábrica sin operarios”. Tiene como núcleo una base de datos que sincroniza
cuatro actividades: - Diseño de ingeniería
- Ingeniería de fabricación
- Producción de la fábrica
- Gestión de la información.

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CAD: Diseño asistido por ordenador.

Reduce el tiempo de diseño de los nuevos productos, aporta modelos gráficos que pueden ser
manipulados fácilmente, los cambios de diseño son sencillos, los almacena y permite el acceso
a ellos de otros departamentos.
Permite acortar los tiempos de diseño del producto, ser más ágil y ahorrar en el diseño de una
pieza. Además, al grabarse como ficheros, se puede, a partir de un archivo anterior, incluir
modificaciones para hacer otra pieza distinta (evitando tener que empezar de cero).

CAM: Fabricación asistida por ordenador.

Un ordenador gobierna un proceso de fabricación automática.
- Técnicas de programación y fabricación.
- Fabricación y ensamblaje mediante robots controlados por ordenador.
- Sistemas de fabricación flexible.
- Técnicas de inspección asistida por ordenador, CAI.
- Técnicas de ensayo asistido por ordenador, CAT.

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