RESUMEN DE LECTURAS SEMINARIO Nº2

Kotler Capítulo 2 / Desarrollo de Estrategias y Planes de Marketing / valeria

El Marketing y el valor para el cliente

El objetivo de cualquier negocio es entregar valor al cliente con un beneficio.
El Proceso De Entrega De Valor
Es posible dividir la secuencia de la creación y entrega de valor en tres fases:
1. Elegir el valor → Es la tarea que debe llevar a cabo el mkt antes que exista cualquier
producto.
2. Proveer Valor → el mkt debe determinar las características específicas del producto,
su precio y su distribución
3. Comunicar el valor → Por medio de la fuerza de ventas, internet, publi y cualquier
otra herramienta de comunicación para anunciar y promover el producto.

La Cadena De valor
Como una herramienta para identificar varias maneras de crear + valor para el cliente.
La cadena de valor identifica 9 actividades estratégicamente relevantes → 5 primarias y 4 de
apoyo.

Actividades Primarias Actividades de Apoyo

1. Logística de entrada o traer 1. Aprovisionamiento

materiales al negocio. 2. Desarrollo de tecnología
2. Operaciones o transformar los 3. Gestión De RR. HH
materiales en productos 4. Infraestructura de la
terminados empresa(incluye los costos de
3. Logística de salida o envío de gestión comercial, planificación,
productos terminados finanzas, contabilidad y asuntos
4. Marketing (inclu. Ventas) legales y de gobierno)
5. Servicio *Los departamentos especializados
manejan este tipo de actividades.

● Procesos Empresariales Básicos

- Proceso de investigación de mercados → todas las actividades relativas a
recopilar y manejar información del mercado.
 - Proceso de realización de la oferta → Todas las actividades de investigación,
desarrollo y rápido lanzamiento de ofertas nuevas de alta calidad, y dentro del
presupuesto.
- Proceso de adquisición de clientes → Todas las actividades para definir los
mercados meta y la búsqueda de nuevos clientes.
- Proceso de gestión de relaciones con clientes → Todas las actividades para
para profundizar la comprensión, relaciones y ofertas para los clientes
individuales.
- Proceso de gestión de pedidos → Todas aquellas actividades relacionadas con la
recepción y aprobación de pedidos, el envío oportuno de los bienes, y el sistema
de cobro.
Competencias centrales
Una competencia central → 3 características
1. Fuente de ventaja competitiva(se obtiene por las capacidades distintivas), y realiza
una contribución significativa de los beneficios percibidos por el cliente.
2. Tiene aplicaciones en una gran variedad de mercados
3. Es difícil de imitar por los competidores.
La Orientación holística de marketing y el valor para el cliente
El mkt holístico se puede entender como la integración de las actividades de exploración de
valor, generación de valor y entrega de valor con la finalidad de generar relaciones a largo
plazo entre las partes interesadas del negocio. lograr un crecimiento rentable al expandir su
participación de clientes, construir lealtad de los clientes, y capturar el valor de la vida del
cliente; hace que la empresa se enfrente a tres cuestiones clave de dirección:
● Exploración de valor → la manera como la empresa identifica nuevas oportunidades
de valor.
● Generación de valor → la manera en cómo la empresa genera eficazmente nuevas
ofertas de valor más prometedoras.
● Entrega de valor → la manera como la empresa utiliza sus capacidades e
infraestructura para generar las nuevas ofertas de valor con mayor eficiencia.
El Rol central de la Planeación Estratégica
Para realizar y seleccionar las actividades correctas, los especialistas en mkt deben dar
importancia a la planeación estratégica en 3 áreas clave: administrar los negocios como una
cartera de inversiones, evaluar la tasa de crecimiento de mercado y la posición de la empresa
y establecer una estrategia. Las organizaciones tienen 4 niveles organizacionales: corporativo,
división, unidades de negocios y producto. Además, las oficinas corporativas son las que
elaboran el diseño el plan estratégico
· Plan de marketing: instrumento central para dirigir y coordinar el esfuerzo de
marketing, la cual opera en dos niveles: táctico y estratégico.
· El plan estratégico de mkt: establece los mercados meta, y la propuesta de valor
de la empresa con base en el análisis de las mejores oportunidades de mercado.
· El plan táctico de mkt: especifica las tácticas de marketing, incluyendo las
características del producto, la promoción, comercialización y fijación de precios,
los canales de ventas y el servicio.

la meta de la planificación estratégica es dar a formar negocios y productos de la

empresa para que produzcan el crecimiento y ganancias deseadas. se lleva a cabo en
cuatro niveles
Planificación estratégica corporativa y divisional

Por más que las unidades de negocio de la empresa sean independientes, todas deben llevar a
cabo 4 actividades de planeación: definir la misión, establecer unidades estratégicas de
negocios y evaluar las oportunidades de crecimiento.
1. Definir la misión corporativa
2. Establecer unidades estratégicas de negocios
3. asignar recursos a cada unidad estratégica de negocios
4. Evaluar las oportunidades de crecimiento

1. Definir la misión corporativa

La misión es el propósito, esencia y motivo de la empresa. Debe responder estas preguntas:
¿Cuál es nuestro negocio?,¿Quién es el cliente?,¿Cuál es nuestro propósito?,etc.
● Declaración de la misión
todas las empresas las desarrollan y comparten con los colaboradores de la empresa y en
muchas ocasiones con los mismos clientes. Una declaración de misión clara y bien pensada
provee un sentido compartido de propósito, dirección y oportunidad
Las buenas declaración de misión tienen 5 características principales:
1. Se concentran en un número limitado de metas
2. Enfatizan las políticas y los valores principales de la empresa
 3. Definen las principales esferas competitivas dentro de las que operará la empresa
4. Tienen una visión de largo plazo
5. Son lo + breves, memorables y significativas posible

2. Establecimiento de unidades estratégicas de negocios

Las empresas suelen dominarse a sí mismas en términos de productos → “negocio de ropa”.
Las definiciones de mercado de un negocio lo describen como un proceso que realiza para
satisfacer al cliente. Y una definición de mercado meta tiende a enfocarse en la venta de un
producto o servicio a un mercado actual. Y la definición del mercado estratégico se
concentra en el mercado potencial.

Las grandes empresas por lo general administran negocios diferentes entre sí y cada uno
requiere de su propia estrategia. Las UEN poseen 3 características:
1. En un solo negocio o un grupo de negocios relacionados cuya planeación puede
realizarse por separado del resto de la empresa.
2. Tienes su propio conjunto de competidores.
3. Tiene un gerente responsable de la planeación estratégica y las utilidades, el cual
controla casi todos los factores que afectan las ganancias.
*El propósito de identificar las unidades estratégicas de negocios es desarrollar
estrategias independientes y asignar los fondos apropiados.

3. Asignación de Recursos a cada UEN

Una vez que la dirección ha definido sus unidades estratégicas de negocios, debe decidir
cómo asignará los recursos corporativos a cada una. Con la matriz GE clasifica cada UEN por
la extensión de su ventaja competitiva y el atractivo de su sector. Otro modelo, la Matriz de
Crecimiento-Participación de BCG utiliza la cuota de mercado relativa y la tasa anual de
crecimiento de mercado como los criterios para tomar decisiones de inversión, clasificando a
las UEN como perros, vacas lecheras, interrogantes y estrellas.

4. Evaluación de las oportunidades de crecimiento

La evaluación de las oportunidades de crecimiento incluye tanto la planeación de nuevos
negocios como la reducción y cierre de negocios. Crecimiento intensivo y por integración,
diversificación y reducción en antiguos negocios.

La diferencia de planificación estratégica

La curva inferior proyecta las ventas esperadas durante los siguientes cinco años a partir de
la cartera actual de negocios. La curva más alta describe las ventas deseadas en el mismo
período perdido.

Pero…¿Cómo eliminar esta diferencia entre ambas curvas de la planificación estratégica?

La primera opción es identificar oportunidades de crecimiento dentro de los negocios actuales
de la empresa(oportunidades/crecimiento intensivas). la segunda es identificar oportunidades
para generar o adquirir negocios relacionados con los negocios actuales de la
empresa(oportunidades/crecimiento integrador. la tercera es identificar las oportunidades de
aumentar negocios atractivos no relacionados(oportunidades/crecimiento de diversificación).

● Crecimiento Intensivo → El primer curso de acción de la dirección corporativa

debería ser la revisión de oportunidades para mejorar los negocios existentes. un
marco de referencia útil para detectar estas oportunidades es la “matriz de expansión
 de producto- mercado”. Esta herramienta considera las oportunidades de crecimiento
estratégica para la empresa en términos de productos y mercados nuevos y actuales.
Como primer paso, la empresa evalúa si podría lograr tener una mayor participación
● Crecimiento Integrado →
● Crecimiento por Diversificación →

Organización y cultura organizacional

· La organización de una empresa está compuesta por sus estructuras, políticas y su
cultura corporativa, todo lo cual puede volverse disfuncional en un entorno de
negocios rápidos cambios.
· La cultura corporativa se puede definir como las experiencias, historias,
creencias y normas compartidas que caracterizan una organización.
Innovación de marketing
· Es crítica en el marketing.
· Las ideas estratégicas creativas existen en muchos lugares dentro de una
organización.
· Dentro de la innovación, involucra la realización del análisis de escenarios donde
se desarrollan posibles representaciones del futuro con la finalidad de reducir la
incertidumbre.

Planificación estratégica de las unidades de negocio

El proceso de la planificación estratégica de las UNE consta de los siguientes pasos:
La Misión de los Negocios
Cada unidad de negocio debe definir su misión específica dentro de la misión general de la
empresa.
Análisis FODA
Evalúa → fortalezas y debilidades(internas) / amenazas y oportunidades(externo) de la
empresa.
● Análisis Ambiente Externo(Oportunidades y Amenazas)
Una UNE debe analizar las fuerzas del macroentorno que sean clave, y los factores del
microentorno que afecten de manera significativa a su capacidad de generar ganancias.
El buen marketing es capaz de encontrar, desarrollar y obtener ganancias aprovechando estas
oportunidades. Pero ¿Qué es una oportunidad de mkt? Es un área de necesidad e interés del
comprador que una empresa tiene alta probabilidad de satisfacer de manera rentable. Existen
3 fuentes de oportunidades de mkt: ofrecer un producto escaso, proveer un producto o
servicio existente de manera nueva o superior y crear un producto completamente nuevo.
¿Cómo proveer un producto o servicio existente de manera nueva o superior?
Con:
→ El método de detección de problema, que pide a los consumidores sus sugerencias
→ El método de la cadena de consumo les pide describir los pasos que siguen al adquirir,
utilizar y deshacerse de un producto.

Por su parte, los especialistas en mkt de la empresa deben ser hábiles para detectar
oportunidades. Considere las siguientes:
 · Una empresa podría beneficiarse de las tendencias convergentes del sector e
introducir productos o servicios híbridos nuevos en el mercado.
· Una empresa podría hacer el proceso de compra + eficiente.
· Una empresa puede satisfacer la necesidad de mayor info y asesoría.
· Una empresa puede personalizar un producto o servicio
· Introducir una nueva capacidad
· Entrar un producto o servicio con + rapidez
· Ofrecer un producto o servicio a – precio.
Para evaluar las oportunidades, las empresas pueden utilizar el análisis de
oportunidades de mercado (MOA).
*Una amenaza del entorno es un desafío que representa una tendencia o desarrollo
desfavorable que, sin una acción defensiva de mkt, puede conducir hacia menores ventas o
ganancias.
● Análisis del Ambiente Interno(Fortalezas y debilidades)
Las empresas tienen que saber sacarles provecho a sus fortalezas y buscar reducir sus
debilidades. Este análisis y el análisis son de mucha utilidad para elaborar la estrategia
corporativa.
Formulación de Metas
Después del FODA, se puede proceder a la formulación de metas desarrollando objetivos
específicos para el periodo de planeación. La UEN fija metas y luego implementa un proceso
de administración por objetivos (APO). Para que el APO funcione se deben de cumplir 4
criterios:
1. Deben acomodarse jerárquicamente en orden descendente( de la + impo a la
– impo).
2. Siempre que sea posible, las metas deberán ser cuantitativas.
3. Las metas deben ser realistas
4. Las metas deben ser consistentes.

Formulación Estratégica
Las metas indican lo que quiere lograr una UNE. La estrategia es el plan para alcanzar las
metas. Para lograrlas, cada negocio debe diseñar una estrategia que consiste en una estrategia
de marketing y una estrategia de tecnología, además de una estrategia de
aprovisionamiento.

● Las Estrategias Genéricas de Porter

Propone 3 estrategias genéricas que proveen un buen punto de partida para el pensamiento
estratégico.

Liderazgo en costos Diferenciación Enfoque

Las empresas trabajan el negocio se concentra El negocio se enfoca en

para lograr costos de en lograr un desempeño uno o + segmentos
producción y distribución superior en un área estrechos del mercado.
+ bajos con el fin de importante de beneficios
poder ofrecer un – precio para el cliente valorada
que los competidores y por un gran parte del
obtener parti.de mercado. mercado.

● Alianzas Estratégicas
Para alcanzar un liderazgo nacional o global las empresas suelen formar alianzas con
empresas locales o multinacionales que complementen o apalanquen sus capacidades y
recursos. Hay 4 tipos:
1. Alianzas de productos y servicios: una empresa le otorga a otra una licencia para
fabricar sus productos, o dos empresas comercializan juntas.
2. Alianzas promocionales: una empresa acuerda llevar a cabo una promoción para
el producto o servicio de otra.
3. Alianzas logísticas: una empresa ofrece servicios logísticos para el producto a
otra.
4. Colaboración para fijación de precios: 1 o + empresas se unen en colaboración
para fijar precios especiales.
Formulación e Implementación de Programas
Hasta las grandes estrategias de marketing pueden verse frustradas por una mala
implementación. Ej.: Si la unidad ha decidido obtener liderazgo en tecnología, debe reforzar
su departamento de investigación y desarrollo.
Además, una vez que esté formulado el plan de mkt, los especialistas deben calcular sus
costos.
De acuerdo con Mckinsey & Company, la estrategia es solo uno de 7 elementos que
participan en la práctica exitosa de los negocios.

Los primeros tres: Estructura, estrategia y sistemas son el “Hardware” del éxito
Los otros cuatro: estilo, personal, habilidades y valores compartidos son el “Software”
Estilo → hace referencia a que todos los empleados comparten una manera de pensar y de
comportarse.
Personal → se refiere a que la empresa ha contratado a personas capaces, las ha capacitado
bien y les ha asignado los trabajos correctos.
Habilidades → implica que los empleados tienen las habilidades necesarias para poner en
práctica las estrategias de la empresa.
Valores compartidos → dice que los empleados comparten los mismos valores y se guían por
ellos.
*cuando todos estos elementos están presentes se dice que las empresas son más exitosas al
momento de la implementación de su estrategia.
Control y Retroalimentación
● El ajuste estratégico de una empresa al medio circundante terminará, inevitablemente
por desgastarse porque el entorno de mercado cambia con mayor rapidez-
● Las empresas pueden seguir siendo eficiente, aunque pierda eficacia.

Planificación de productos: la naturaleza y el contenido de un plan de marketing

● Un plan de MKT es un documento escrito que resume lo que el especialista en mkt
ha aprendido sobre el mercado e indica de qué manera la empresa espera cumplir con
sus metas de marketing.
● El plan de MKT es uno de los resultados + importante del proceso de mkt, este
proporciona dirección y enfoque para la marca, producto o empresa; informa y motiva
a los participantes de dentro y fuera de la organización en cuanto a sus metas de mkt y
la manera de alcanzarlas.
● El plan de marketing, aunque de alcance + limitado que el plan de negocios
documenta cómo logrará la organización sus metas estratégicas mediante estrategias y
tácticas específicas de mkt cuyo punto de partida es el cliente.
Todo plan de marketing debe incluir las siguientes secciones:
● Resumen ejecutivo y tabla de contenido
● Análisis de situación → análisis del micro y macro
● Estrategias de marketing → misión, metas de mkt, financieras, necesidades de
oferta que pretenda satisfacer y posicionamiento.
● Tácticas de marketing → selección de oferta, selección de fijación de precios,
selección de canal, selección de comunicaciones.
● Proyecciones financieras → pronósticos de venta, gastos.
 ● Controles de implementación → como supervisan la implementación del plan.
El Rol de la Investigación
Los especialistas en marketing necesitan información actualizada acerca del entorno, la
competencia y los segmentos de mercados elegidos.
El Rol de las Relaciones
Aunque el plan de mkt indica lo que hará la empresa para establecer y mantener relaciones
rentables con sus clientes, también afecta otras relaciones internas y externas de la empresa.

Aunque el plan de marketing muestre qué hará la empresa para establecer y mantener
relaciones rentables con sus clientes, también afecta otras relaciones internas y externas de la
empresa. En primer lugar, influye en cómo trabajarán entre sí los encargados del marketing, y
cómo se relacionarán con el personal de otros departamentos para entregar valor y satisfacer a
los clientes. En segundo lugar, afecta la manera en que la empresa trabaja con sus
proveedores, distribuidores y aliados para lograr las metas establecidas en el plan. Por último,
influye en los tratos de la empresa con otros interesados en el negocio, incluyendo los
reguladores gubernamentales, los medios de comunicación y la comunidad en general. Los
especialistas en marketing deben considerar todas estas relaciones cuando desarrollan el plan
de marketing.

Del plan de marketing a la Acción de MKT

● Los especialistas en mkt inician la planeación mucho antes de la fecha de
implementación para tener tiempo de realizar investigación de mercados, análisis,
revisiones admis y coordinar los distintos dpta.
● Las mediciones de mkt permiten seguir los resultados reales de los programas de mkt
para determinar si la compañía está avanzando hacia la consecución de sus metas.
Preguntas cap 2 kotler / seminario 2
1.

Capítulo 11 Hitt : Estructura y controles organizacionales

Estructura y controles organizacionales

Estructura organizacional

Especifica las relaciones formales de dependencia, los procedimientos, los controles y la autoridad y
los procesos para la toma de decisiones.
-Cuando los elementos de una estructura están debidamente alineados entre sí, la estructura
permite la aplicación efectiva de las estrategias de la compañía.
-Estructura organizacional es un componente crítico de los procesos efectivos para implementar las
estrategias.
-La estructura de una compañía específica el trabajo que se realizara, como lo desempeñará, dadas la
o las estrategias de la compañía.
-Las estructuras efectivas brindan la estabilidad que necesita la compañía para implementar
debidamente sus estrategias y para mantener sus actuales ventajas competitivas, al mismo tiempo
que ofrecen la flexibilidad necesaria para desarrollar las ventajas que requerirá en el futuro.

-Estabilidad estructural: proporciona la capacidad que necesita la compañía para administrar, de

forma consistente y previsible sus rutinas diarias de trabajo.
-Flexibilidad estructural: le brinda la oportunidad de explorar las posibilidades competitivas y a
continuación, de asignar recursos a actividades que darán forma a las ventajas competitivas que
necesitará para tener éxito en el futuro.

Controles organizacionales
Guían la forma en que se aplicará la estrategia, revelan un camino para comparar los resultados
reales con los esperados y sugieren las medidas correctivas que la compañía debe tomar cuando la
diferencia no es aceptable.
-Controles estratégicos: criterios más bien subjetivos que tienen por objeto comprobar si la
compañía está utilizando las estrategias adecuadas ante las condiciones del entorno externo y las
ventajas competitivas
ayudan a las compañías a saber lo que requiere para tener éxito y a saber si necesita un cambio
estratégico significativo.

-Controles financieros: criterios objetivos que la compañía emplea para medir su desempeño en
razón de parámetros cuantitativos que ha establecido previamente. (ROI, ROA, valor económico
agregados, etc)
Relación entre estrategia y estructura
Están relacionadas entre si y cuando su alineación es correcta, el desempeño mejora. Esta
interrelación subraya la interconexión entre la formulación de la estrategia y su implementación.

Patrones de la evolución de la estrategia y la estructura organizacional

La mayor parte de las compañías siguen un patrón dado en el caso de las relaciones entre la
estrategia y la estructura.

Estructura simple
El dueño – administrador toma las decisiones importantes y vigila todas las actividades, mientras que
el staff funciona como una extensión de la autoridad del administrador para la supervisión. Se
caracteriza por tener relaciones informales, pocas reglas, escasa especialización en las tareas y
sistemas de información poco sofisticados. Ejemplos: restaurantes locales, talleres de reparación, etc.

Estructura funcional
Compuesta por un director funcional y un staff corporativo limitado, con gerentes de línea
funcionales en las áreas dominantes de la organización, como producción, contabilidad, marketing, I
y D, ingeniería y recursos humanos. Permite la especialización en las funciones.

Estructura multidivisional (Forma M)

Esta compuesta por una oficina corporativa y divisiones operativas, donde cada una de esas
divisiones representa un centro de utilidad o un negocio por separado, por lo cual el director general
de la compañía delega las responsabilidades de las operaciones diarias y la estrategia de la unidad de
negocios a los gerentes de cada división.
Tres beneficios: 1) permitía que los directivos de la compañía vigilaran mas de cerca el
desempeño de cada negocio, lo cual simplificaba el problema del control, 2) facilitaba las
comparaciones entre divisiones, lo cual mejoraba el proceso de la asignación de recursos, 3)
llevaba a los gerentes de las divisiones que tenían mal desempeño a buscar caminos para
mejorarlo.
Alineamiento de las estrategias al nivel de negocio y la estructura funcional
Características estructurales importantes: La especialización (se refiere a la clase y el numero
de trabajadores necesarios para desempeñar el trabajo), la centralización (medida en que la
autoridad para tomar decisiones queda en los niveles administrativos mas altos),la
formalización (medida en que las reglas y los procedimientos formales rigen el trabajo).

Estructura funcional utilizada para implementar la estrategia de diferenciación

La estrategia funcional utilizada para implementar la estrategia de liderazgo en costos/diferenciación

integrados
Se debe hacer énfasis en diferentes actividades de la cadena de valor y de apoyo. Liderazgo en
costos: énfasis en ingeniería del proceso y la producción, con cambios poco frecuentes de productos.
Diferenciación: énfasis en marketing e I y D de nuevos productos.

Alineamiento de las estrategias corporativas con la estructura multidivisional

El uso de una estrategia de diversificación requiere que la compañía cambie la estructura funcional
por la multidivisional a efecto de que la estrategia se alinee debidamente con la estructura.

Estructura multidivisional de forma cooperativa usada para implementar la estrategia relacionada

concetrada
Forma de cooperación: estructura de forma M que emplea la integración horizontal para propiciar la
cooperación entre divisiones.
Estructura multidivisional en forma de unidades estratégicas de negocios utilizada para implementar
la estrategia relacionada vinculada
Forma de unidades estratégicas de negocio (UEN): es una estructura de forma M que tiene tres
niveles: las oficinas corporativas, las UEN y las divisiones de las UEN. Las compañías grandes usan
muchas veces la estructura de UEN, la cual suele ser compleja dado el tamaño de la organización
asociados a ellas, asi como a la diversidad de los productos y mercados.
Las divisiones de cada UEN están relacionadas en términos de los productos o los mercados que
comparten, o las dos cosas, pero las divisiones de una UEN tienen muy poco en común con las otras
UEN.
Estructura multidivisional en forma competitiva utilizada para implementar la estrategia de
diversificación no relacionada
Diversificación de negocios no relacionada buscan crear valor por medio de la asignación eficiente
del capital interno o mediante la adquisición, reestructuración y venta de empresas.
Forma competitiva: estructura de forma M que se caracteriza por la total independencia que existe
entre las divisiones de la compañía, las cuales compiten por los recursos de esta. Las divisiones no
comparten fortalezas comunes de la compañía.
Mercado capital interno sirve de fundamento para utilizar la estrategia de diversificación con
negocios no relacionados requiere de arreglos organizacionales que subrayen la competitividad entre
divisiones, en lugar de la cooperación. 3 beneficios de la competitividad: 1) crea flexibilidad: por
ejemplo la oficina matriz puede incluir divisiones que trabajen en diferentes tecnologías y proyectos
para identificar cuales tienen mas potencial. 2) la competitividad interna es contraria al statu quo y la
inercia, porque los jefes de las divisiones saben que las asignaciones futuras de recursos son
resultado de un desempeño presente excelente, así como de un posicionamiento superior en
términos del desempeño futuro. 3) motiva el esfuerzo, porque le desafío de competir contra los
compañeros del interior puede ser tan grande como el desafío de competir contra los rivales en el
exterior.
Estructura de cooperación es la mas centralizada y la mas costosa
Estructura competitiva es la menos centralizada y la que tiene costos burocráticos mas bajos
La estructura de UEN requiere de una centralización parcial e implica algunos de los mecanismos que
se necesitan para implementar las relaciones entre las divisiones.

Alineamiento de estrategias internacionales con la estructura mundial

Beneficios de estrategias internacionales: permiten a la compañía buscar nuevos mercados, recursos,
competencias centrales y tecnologías como parte de sus actividades para tener un desempeño mejor
que el de sus competidoras.

La estructura de las zonas geográficas del mundo para implementar la estrategia multinacional
Estructura de las zonas geográficas del mundo: subraya los intereses de los países y facilita las
actividades de la compañía para satisfacer las diferencias locales.
Desventaja fundamental del ajuste de la estrategia multinacional y la estructura de las zonas
geográficas del mundo es que no puede desarrollar una eficacia global fuerte.

La estructura de divisiones mundiales de productos usada para implementar la estrategia global

- Estrategia global: la oficina matriz dicta la estrategia competitiva para que la compañía
ofrezca productos estandarizados a los mercados de distintos países.
- En la Estructura de divisiones mundiales de productos: la autoridad para tomar
decisiones está centralizada en la oficina matriz de las divisiones mundiales a efecto de
que esta coordine e integre las decisiones y las acciones de las unidades de negocios de
las divisiones.
- Esta estructura se utiliza con frecuencia en compañías que están creciendo rápidamente
y que desean administrar debidamente sus líneas diversificadas de productos.

La estructura combinada que se utiliza para implementar la estrategia transnacional

- Estrategia transnacional: requiere que la compañía combine la capacidad de respuesta a
lo local de la estrategia multinacional con la eficiencia de la estrategia global.
- Estructura combinada: toma características y mecanismos de la estructura de las zonas
geográficas del mundo y también de la estructura de divisiones mundiales de productos.
Algunas divisiones están orientadas a los productos y otras están orientadas a zonas de mercado. Por
lo tanto, en los casos en que la zona geográfica es más importante los gerentes de división se
orientan a la zona. En otras divisiones, donde la coordinación de los productos y las eficiencias
mundiales son más importantes, el gerente de división se orienta más al producto.

Alineamiento de la estrategias de cooperación y las estructuras en forma de red

- Estrategia de red: se presenta cuando los socios forman varias alianzas a efecto de
mejorar, por medio de esfuerzos de cooperación, el desempeño de la red de la alianza
misma.
- Red estratégica: es un grupo de compañías formado con el propósito de crear valor
mediante su participación en muchos arreglos de cooperación. Una red estratégica
efectiva, permite descubrir más oportunidades que las que puedan identificar los
participantes individuales de la red.
- Dada su posición central, la compañía que está en el centro estratégico es el fundamento
para la estructura estratégica de la red, es la encargada de distintos aspectos de la
estructura organizacional, como las relaciones formales de dependencia y los
procedimientos y administra las interacciones de cooperación, con frecuencia muy
complejas, entre los socios de la red.
- Outsourcing estratégico: la compañía del centro estratégico contrata en outsourcing y se
asocia con más compañías que los otros miembros de la red.
- Competencias: para incrementar la efectividad de la red, la compañía en el centro
estratégico busca caminos para apoyar los esfuerzos de cada uno de los miembros por
desarrollar competencias centrales que tengan potencial para beneficiar a la red.
- Tecnología: la compañía en el centro estratégico es la encargada de administrar el
desarrollo y de ver que los miembros de la red compartan ideas basadas en tecnología.
 - Carrera por aprender: la compañía en el centro estratégico subraya que las dimensiones
principales de la competitividad son las que se presentan entre cadenas de valor y entre
redes de cadenas de valor.

Implementación de las estrategias de cooperación al nivel de negocio

Dos clases de alianzas complementarias al nivel de negocio son las verticales y horizontales.
Compañías que tienen competencias que están en diferentes etapas de la cadena de valor forman
una alianza vertical. Las compañías que combinan sus competencias para crear valor en la misma
etapa de la cadena de valor forman una alianza horizontal.

Implementación de las estrategias de cooperación a nivel corporativo

Las estrategias de cooperación a nivel corporativo (como las franquicias): sirven para facilitar la
diversificación con productos y mercados, permiten que la compañía use sus competencias para
extender o diversificar su alcance con productos o mercados, pero sin realizar una fusión o
adquisición.
El conocimiento incluido en las estrategias de cooperación a nivel corporativo propician la sinergia.

Implementación de las estrategias de cooperación internacionales

- Las redes estrategias que se forman para implementar las estrategias de cooperación
internacionales dan por resultado que las compañías compitan en varios países.
- Las redes estratégicas distribuidas: son la estructura organizacional empleada para
administrar las estrategias de cooperación internacional.
- La estructura para implementar la estrategia de cooperación internacional es compleja y
exige una cuidadosa atención para su buen uso.
Cap 12: Liderazgo estratégico - Hitt

1. El liderazgo estratégico y los estilos

- Liderazgo estratégico: Se refiere a la capacidad para anticipar, tener una
visión, mantener la flexibilidad y atribuir facultades a otros con el propósito de
crear cambios estratégicos conforme se necesiten.
- Cambio estratégico: Es aquel que se produce como consecuencia de las
estrategias que escoge e implementa una compañía
- La capacidad para atraer y administrar el capital humano es la habilidad mas
importante de lider estrategico
- Los líderes estratégicos crean y despues apoyan el contexto o el entorno en el
cual los stakeholders (como los empleados, clientes y proveedores) se podrían
desempeñar al máximo de su eficiencia
- La responsabilidad principal de un liderazgo estratégico efectivo está en el
CEO
- Algunos líderes estratégicos son:
- Miembros del consejo administración
- Equipo de la dirección administrativa
- Los administradores de las divisiones
- En realidad toda persona responsable de capital humano
- El estilo de liderazgo estratégico más efectivo es el transaccional: Este estilo
implica motivar a los seguidores para que estos superen las expectativas que
otros han depositado en ellos, que enriquezcan con sus capacidades
continuamente y que coloquen los intereses de la organización por encima de
los propios.
- Los líderes transformacionales crean y comunican una visión de la
organización y formulan una estrategia para realizar esa visión.
-
1.1 El rol de los directores administrativos
- Los directores administrativos son fundamentales para los esfuerzos de la compañía
en desarrollar debidamente el proceso de administracion estrategica
- Al momento de la toma de decisiones sobre el desarrollo del proceso de la
administración estratégica, los administradores (Niveles altos) las toma bajo su entera
discreción (Libertad de acción).
- Principales factores para la toma de decisiones que tiene una administrador son:
1. Las fuentes del entorno externo ( estructura de la industria, ritmo de
crecimiento del mercado de la industria de la compañía y grado de
diferenciación que pueden presentar los productos)
2. Las características de la organización ( tamaño, edad, recursos y cultura)
3. Las características del administrador (compromiso con la compañía y
resultados estratégicos, medida que tolera la ambigüedad, habilidades para
trabajar con otras personas y sus aspiraciones
 Equipos de la dirección administrativa
- El equipo de la dirección administrativa: Compuesto por personas que son las
encargadas de asegurar que la compañía desarrolle el proceso de
administración estratégica, en especial para efectos de elegir e implementar las
estrategias.
- Equipos de directivos administrativos, desempeño de la compañía y cambio
estratégico
- Las compañías procuran formar un equipo de directores
administrativos que cuenten con el conocimiento y la pericia
necesarios para operar la organización interna, pero que también sean
capaces de lidiar con los stakeholders y los competidores de la
compañía.
- Para lograr esto se necesita un equipo heterogéneo de directores
administrativos: está compuesto por personas que se han formado en
diferentes funciones, que cuenten con estudios en distintos campos del
conocimiento y que tiene diversos grados de experiencia.
- Para que un equipo de directores administrativos sea efectivo, es
importante que sus miembros tengan bastante conocimiento de los
negocios centrales de la compañía

El poder del CEO y del equipo de la dirección administrativa

- El poder relativo que detentan el consejo y los miembros del equipo
de la dirección administrativa debe ser analizado a la luz de la
situación de cada compañía individual

1.2 Sucesion de los directores

- Muchas compañías aplican la selección de líderes para identificar a las personas que
tienen potencial para el liderazgo estratégico y también para determinar los criterios
que deben cumplir los individuoS para ser candidatos al puesto de CEO
- El más efectivo de estos sistemas de selección evalúa a las personas que trabajan en la
compañía y obtiene información valiosa acerca de las capacidades de los líderes
estratégicos de otras compañías. Con base en los resultados de esas evaluaciones la
compañía ofrece programas de capacitación y desarrollo con el propósito de hacer una
preselección y de ir formando a las personas que tienen potencial para el liderazgo
estratégico
- La organización selecciona a los administradores y líderes estratégicos de entre dos
tipos de mercados de trabajo para administradores: el interno y el externo.
- mercado interno de trabajo para administradores: Está compuesto por las
oportunidades que una compañía ofrece a sus empleados calificados para
ocupar los puestos administrativos vacantes.
- mercado externo de trabajo para administradores: Es el conjunto de
oportunidades para hacer carrera administrativa que una compañía ofrece a
personas calificadas que no trabajan en ella
- Los CEO seleccionados de entre el personal de la compañía suelen ofrecer la ventaja
de que:
1. Conocen muy bien al personal y sus capacidades
2. Valoran la cultura de la compañía y los correspondientes valores centrales
3. Conocen a fondo las competencias centrales de la compañía y sus capacidades
para desarrollar otras cuando se requiere
4. “tienen la intuición” de lo que “funcionará” o no en la compañía
- Ventajas de contratar a un CEO del mercado externo son:
1. La compañía necesite mejorar su capacidad de innovar
2. Compañía necesite revertir su mal desempeño reciente
3. La industria de la compañía este registrando un crecimiento veloz

- Homogéneo (Experiencias funcionales y formaciones profesionales similares)

- Interior: Poco probable que cambien la estrategia actual de la
compañía.
 - Exterior: Es muy ambiguo. Si es que hace cambio moderados
conseguiré un mejor desempeño pero, si hace un cambio estratégico
moderable, conducirá a que baje el desempeño
- Heterogéneo
- Interior: La estrategia tal vez no cambie pero es probable de que la
innovación continue
- Exterior: Existen enormes posibilidades de que cambien la estrategia

1.3 Acciones clave de los líderes estratégicos

- Liderazgo estratégico efectivo se caracteriza por ciertas acciones

Determinación de la dirección estratégica

- Determinación de la dirección estratégica: Implica especificar la visión y la o las
estrategias necesarias para alcanzar esa visión en el largo plazo
- La dirección estratégica ideal ideal a largo plazo está divida en dos partes:
- La ideología medular:
- Motiva a los empleados en razón del legado de la compañía, mientras
que el futuro vislumbrado les alienta a llegar más allá de los logros
esperados y requiere que realicen cambios y un avance considerable
- La visión futura:
- Sirve de guía para muchos aspectos del proceso de implementación de
la estrategia de una compañía, entre otros, la motivación, el liderazgo,
la delegación de facultades a los empleados y el diseño organizacional
Administración efectiva del portafolio de recursos de la compañía
- Administrar de forma efectiva el portafolio de recursos son clasificados de acuerdo a
la siguientes categorías:
- Capital financiero
- Capital Humano
- Capital Social
- Capital Organizacional

Explotar y mantener las competencias centrales

- Competencias centrales son:
 - Capacidades que funcionan como fuente de la ventaja competitiva de
una compañía frente a sus rivales
- Por lo general, se refieren a la habilidades que se ubican dentro de la
organización como:
- Producción
- Finanzas
- marketing
- Investigación y desarrollo
- Los líderes estratégicos tienen que cerciorarse de que cuando se elijan
las estrategias, las competencias centrales hayan sido comprendidos y
de cuando se implementen esas competencias sean enfatizadas
- Las compañias desarrollan sus competencias a lo largo del tiempo a
medida que van aprendiendo de los resultados de las acciones y las
respuestas competitivas que desempeñan cuando compiten con sus
rivales

Desarrollo del capital Humno y el capital social

- Capital humano: Se refiere al conocimiento y a las habilidades de todos los
trabajadores de una compañía
- El ingreso de capital humano talentoso a la compañía y su desarrollo aumentan
la posibilidad de que parte del capital humano de la compañía son personas
que se convierten en líderes estratégicos efectivos.
- Las prácticas de la elección de los recursos humanos facilitan la elección de
las estrategias de la compañía, pero en especial facilitan su implementación
- Los programas de capacitación y desarrollo aumentan las probabilidades de
que el capital humano de la compañía se conviertan en líderes estratégicos
efectivos.
- Los programas de capacitación y desarrollo efectivos también contribuyen de
forma muy positiva a los esfuerzos de la compañía por crear competencias
centrales
- Cuando la inversión en capital humano tiene éxito, el resultado será una fuerza
de trabajo capaz de aprender de manera continua
- Capital Social: Incluye las relaciones que se presentan dentro y fuera de la
compañía y que contribuyen a los esfuerzos para desempeñar las tareas y por
crear valor para los stakeholders
- El capital social es un activo fundamental dado que los empleados deben
cooperar unos con otros y con gente de afuera, entre ellos proveedores y
clientes para poder desempeñar su trabajo.
- Las compañías pueden emplear estrategias de cooperación, como alianzas
estratégicas para desarrollar su capital social
- Las compañías comparten sus recursos para ambos gozar de los beneficios de
la otra empresa.

Sostener una cultura organizacional efectiva

- Cultura organizacional: Conjunto complejo de ideologías, símbolos y valores
centrales compartidos en toda la compañía y que influye en la manera en que
desarrolla sus actividades.
 - Una buena cultura organizacional se puede convertir en una ventaja
competitiva muy fuerte.
- Otra acción fundamental del liderazgo estratégico es dar forma al contexto
donde la compañía formula e implementa sus estrategias, es decir dar forma a
su cultura organizacional
Mentalidad emprendedora
- La cultura organizacional en muchos veces alienta o desalienta a los
líderes estratégicos y a las personas que trabajan con ellos a perseguir o
no perseguir oportunidades para iniciativas emprendedoras
- Las oportunidades para iniciativas emprendedoras son una fuente
fundamental para el crecimiento y la innovación
- Camino para fomentar la innovación consiste en invertir en las
oportunidades como si fueran opciones reales, es decir invertir en una
oportunidad a efecto de tener la posible opción de aprovecharla en
algún momento futuro
- Mentalidad emprendedora se caracteriza por tener 5 dimensiones
- Autonomía
- Capacidad de innovación
- Disposición a correr riesgos
- Voluntad de los empleados y su compañía para aceptar
determinados grados de riesgo cuando persiguen
oportunidades de iniciativas emprendedoras
- Proactividad
- Agresividad para la competitividad
Cambiar la cultura organizacional
- Es difícil cambiar la cultura organizacional pero los líderes estratégicos
saben en que momento hacerlo
- Las compañías aplican cambios graduales a la cultura organizacional
para implementar las estrategias
- Para dar forma y reforzar una cultura nueva es preciso que exista una
comunicación efectiva y capacidad para resolver problemas.
Subrayar las prácticas éticas
- Las compañías que llevan a cabo prácticas éticas propician y facilitan que las
personas de todos los niveles actúan con ética cuando están haciendo lo
necesario para implementar las estrategias
- Prácticas éticas y los juicios de opinión en los que están fundadas crean
“capital social” en la organización, aumentando “la buena voluntad al alcance
de personas y grupos” dentro de la organización
- Las prácticas para influir debidamente en la conducta y los juicios de los
empleados, deben dar forma al proceso de la toma de decisiones de la
compañía y formar parte integral de la cultura organizacional
- Una buena cultura organizacional es la mejor forma de que los empleados
cumplan con los normas éticas de la compañía
- Establecer y aplicar un código de ética sensato es una medida que deben tomar
las compañías para fomentar la toma de decisiones éticas como crecimiento
para utilizar el proceso de la administracion estrategica
- Acciones para desarrollar una cultura organizacional ética:
 1. Establecer y comunicar metas específicas que describan las normas
éticas de la compañía
2. Revisar y actualizar el código de conducta con base en información
aportada por personas de toda la compañía y por otros stakeholders
3. Difundir el código de conducta para que llegue a todos los stakeholders
y les informe cuales son las normas y las prácticas éticas de la
compañía
4. Desarrollar e implementar los métodos y los procedimientos que se
utilizarán para alcanzar las normas éticas
5. Crear y usar sistemas de premiación explícitos que reconozcan actos
valientes
6. Crear un entorno de lealtad donde todas las personas reciban un trato
digno
Establecer controles organizacionales equilibrados
- Los controles son necesarios porque ayudan a que la compañía alcance los resultados
que desean
- Los controles proporcionan parámetros para implementar las estrategias y las medidas
correctivas que se deben tomar en cuando se necesitan ajustes relacionados a la
implementación
- Nos centraremos en dos controles organizacionales
- Los estratégicos: Se concentra en el contenido de las acciones estrategicas
- Los financieros: Se concentra en los resultados financieros en el corto plazo
Balanced Scorecard
- Balanced scorecard: Es un instrumento que usan las compañías para determinar si
están consiguiendo un equilibrio adecuado cuando emplean controles estratégicos y
financieros como medida para ejercer una influencia positiva en el desempeño
- Para construir un Balanced Scorecard es preciso integrar cuatro perspectivas:

- Por lo tanto la compañia utiliza un balance scorecard para saber que tan bien está
respondiendo sus accionistas, como lo ven sus clientes, los procesos que debe poner
énfasis para utilizar correctamente su ventaja competitiva y lo que puede hacer para
poder mejorar su desempeño a efecto de crecer.
Capítulo 9 Ferrell: Administración de la distribución y de la cadena de suministro
1. Conceptos de distribución y cadena de suministro:
Sin una buena distribución los compradores no serían capaces de adquirir bienes y
servicios cuando y donde los necesitan. No obstante, el gasto de distribución
requiere que las empresas equilibren las necesidades de los clientes con su propia
necesidad de minimizar los costos totales.
● Canales de marketing: Consisten en un sistema organizado de las
instituciones de marketing a través del cual los productos, recursos,
información, fondos y propiedad de los productos fluyen desde el punto de
producción hasta el usuario final. Ej: Mayorista, distribuidor, minorista,
agentes, etc.
● Distribución física: Consiste en la coordinación del flujo de información y los
productos entre los miembros del canal para asegurar su disponibilidad en
los lugares adecuados, las cantidades correctas, los momentos apropiados y
con una forma eficiente de costos. Ej: servicio al cliente/ ingreso de pedidos,
administración, transporte, almacenamiento (almacén y manejo de
materiales), inventarios y los sistemas y el equipo necesarios para estas
actividades.
El término cadena de suministro expresa la conexión y la integración de todos los
miembros del canal de marketing. Se integran empresas como proveedores de
materia prima, fabricantes, revendedores y clientes finales, asimismo, se incluyen los
flujos inversos tales como las devoluciones.

a. Funciones del canal de marketing: reducen los costos de trabajo a través

de los intermediarios del canal. El beneficio básico de los canales de
marketing es la eficiencia de contactos, gracias al cual reducen el número de
los que son necesarios para intercambiar productos.
i. Clasificación → los fabricantes proporcionan uno o algunos
productos mientras que los clientes necesitan una amplia variedad, es
por ello que se clasifican los productos en el canal para que los
intermediarios superen esta discrepancia de variedad.
ii. Inicio de la descarga → los fabricantes elaboran grandes cantidades
de un producto para obtener los beneficios de la economía de escala;
sin embargo, los clientes solo quieren uno.
iii. Mantenimiento de inventarios → Como los fabricantes no pueden
elaborar productos por pedido, el canal debe proveer su
almacenamiento para futuras compras y uso. Al mantener los
inventarios, los intermediarios superan esta discrepancia de tiempo.
Esto no aplica para los servicios, ya que en este caso el producto se
fabrica y se consume de manera simultánea.
iv. Mantenimiento de ubicaciones convenientes → Como los
fabricantes y los clientes están geográficamente separados, el canal
debe superar esta discordancia espacial colocando los productos
disponibles en ubicaciones convenientes.
v. Suministro de servicios → Los canales agregan valor a los
productos al ofrecer servicios de facilitación (por ejemplo, seguros,
 almacenamiento, financiamiento) y estandarizar el proceso de
intercambio (procesamiento de pagos, entrega y fijación de precios,
etcétera).

A excepción de algunos servicios altamente intangibles como consultoría, educación

o asesoría, la ejecución de estas funciones ocurre en todos los canales de
marketing, para que así se opere con eficacia.

b. Eficacia y eficiencia del canal: La eficacia de la distribución de una

empresa depende si esta brinda utilidad de tiempo, lugar y posesión.
i. Utilidad de tiempo → el nuevo estándar es 24/7/365, esto se debe a
que tanto los compradores de negocios como los consumidores
quieren la capacidad de acceder a la información y comprar productos
a cualquier hora del día, todos los días de la semana y todos los días
del año (incluyendo feriados). Para lograr esto, se requiere de un
sistema de tecnologías y procesos que reaccione a las señales de
demanda en tiempo real.
ii. Utilidad de lugar → Esta utilidad sigue siendo eludida por muchas
organizaciones, debido al gasto que implica. Actualmente, los
consumidores no quieren salir de sus casas para adquirir sus
productos, es por ello que las empresas se ven en la necesidad de
construir nuevos establecimientos para estar al alcance de la
mayoría, sin embargo, es un importante desafío al que no todas
pueden tener acceso.
iii. Utilidad de posesión → un aspecto importante sobre la eficacia de la
distribución es la facilidad del proceso de compra real. Los clientes
quieren comprar productos sólo en las cantidades que necesitan y
con los medios de pago que más prefieren. Estos deseos
incrementan la necesidad de facilitar los servicios en el canal. Ej:
Paypal es el resultado de la creciente necesidad de realizar pagos en
línea.

2. Cuestiones estratégicas en la administración de la distribución y de la cadena

de suministro:

Una diferencia clave distingue un canal de marketing tradicional de una verdadera

cadena de suministro. En el primero, cada miembro del canal se preocupa
principalmente por cuánta utilidad puede lograr. En la segunda, la principal
preocupación es la porción del mercado que captura el canal completo. En este caso
hay una comprensión clara de que el canal compite en contra de otros canales. Para
que las empresas en la cadena de suministro logren sus objetivos, la cadena
completa debe cumplir a su vez con sus objetivos de ganar los negocios de los
clientes. En una cadena de suministro el enfoque cambia de la porción individual del
pastel al tamaño del pastel completo
a. Estructura del canal de marketing: Una adecuada estrategia de
distribución es esencial para el éxito porque una vez que una empresa elige
un canal y hace compromisos con éste, la distribución se vuelve altamente
rígida debido a los contratos a largo plazo, inversiones considerables y tratos
establecidos entre sus miembros
i. Distribución exclusiva → Es el tipo más restrictivo del mercado, las
empresas conceden a un comercializador o establecimiento el
derecho único de vender un producto en una región geográfica
definida. Se usa comúnmente con productos de prestigio. Ej: BMW,
Jaguar, Mercedes Benz.
Estas empresas se enfocan en un solo segmento de mercado bien
definido, de esta manera se le permite influir en la fijación de precios
ii. Distribución selectiva → Las empresas que recurren a esta
modalidad ofrecen a varios comercializadores o establecimientos el
derecho de vender un producto en una región geográfica definida. Ej:
Bose, cuenta con tiendas propias y a la vez se vende en algunas
tiendas por departamentos.
La distribución selectiva permite al fabricante tener más control sobre
los precios, la exhibición del producto y las técnicas de venta. Las
empresas vigilan en forma cuidadosa la imagen y las prácticas de
venta de los comercializadores y los establecimientos para
asegurarse de que igualen a las del fabricante y sus productos.
iii. Distribución intensiva → Esta estrategia pone un producto a
disposición del máximo número de comerciantes o establecimientos
en cada área con el fin de ganar tanta exposición y oportunidades de
venta como sea posible. Ej: gaseosas, dulces, cigarros, etc.
A medida que los productos envejecen durante el ciclo de vida, con
frecuencia se mueven hacia una distribución más intensiva.
b. Integración del canal: Es el eje de una administración de la cadena de
suministro efectiva en la economía actual. Tiene como meta crear una red
uniforme de proveedores, vendedores, compradores y clientes en
colaboración. Se requieren de tres factores claves para lograr esto:
i. Conectividad → Vínculos informativos y tecnológicos entre las
empresas en la red de la cadena de suministro. La conectividad
asegura que éstas accedan en tiempo real a la información acerca del
flujo en la red de la cadena de suministro.
ii. Comunidad → Sentido compatible de las metas y los objetivos entre
las empresas en la red de la cadena de suministro. Todas las
 empresas deben estar dispuestas a trabajar juntas para alcanzar una
misión y visión comunes.
iii. Colaboración → Las empresas aprenden a colocar las necesidades
de la cadena de suministro delante de las propias porque entienden
que el éxito de cada una por separado tiene una fuerte conexión con
el éxito de las otras, así como con la cadena de suministro completa.
c. Creación y mejoramiento del valor en la cadena de suministro: Una
consideración clave para las decisiones estratégicas de la cadena de
suministro es tener un fuerte control sobre los componentes de valor que los
clientes meta encuentran atractivos. Al combinar e integrar sus capacidades
únicas, los miembros del canal pueden crear sinergias que mejoran la
comunicación, las ventas y el servicio postventa, incrementan la eficiencia de
la entrega, agregan mejoras de producto u ofrecen soluciones más que
productos individuales.
3. Conflicto y colaboración en la cadena de suministro
Los conflictos se pueden dar en los cambios realizados para mejorar la cadena de
suministro. La meta de este cambio es para que en esta todos los miembros trabajen
juntos para reducir los costos, el desperdicio y el movimiento innecesario en el canal
de marketing completo con el fin de satisfacer a los clientes finales.

a. La base del conflicto en la cadena de suministro:

Alcanzar un alto grado de integración del canal es una tarea desafiante. Las
razones son:
● Cada empresa en una cadena de suministro tiene su propia misión,
metas, objetivos y estrategias.
● El reconocimiento y aceptación de la interdependencia mutua dentro
de la cadena de suministro va en contra de las tendencias naturales
de búsqueda del interés personal. Trabajar hacia la interdependencia
significa que cada empresa cede cierta medida de control sobre sus
metas, sus actividades e incluso sobre su propio destino.
● Cada empresa posee diferentes recursos, habilidades y ventajas, así,
cada cual mostrará un grado distinto de autoridad o poder en la
administración o control de las actividades dentro de la cadena de
suministro.
Las principales fuentes básicas de poder son:
i. Poder legítimo → Se basa en la posición de la empresa en la cadena
de suministro, el único miembro del canal que ahora puede reclamar
un poder legítimo con alguna consistencia es el cliente final.
ii. Poder de recompensa → La capacidad de ayudar a las otras partes
a lograr sus metas y objetivos es el punto crucial del poder de
recompensa, el cual puede venir en términos de ventas de volumen
más alto, ventas con márgenes más favorables o ambas situaciones.
iii. Poder coercitivo → En contraste con el poder de recompensa,
consiste en la capacidad para obtener resultados positivos de otros
miembros del canal o infligir un castigo. El poder coercitivo ha sido
 limitado por las acciones legislativas y judiciales pero aún se
manifiesta en formas sutiles.
iv. Poder de información → Detentar y compartir el conocimiento es la
raíz del poder de información. El poder de información puede
derivarse de saber todo lo relacionado con los pronósticos de ventas,
las tendencias del mercado, la inteligencia competitiva, los usos y las
tasas de uso del producto y otras piezas importantes de datos.
Generalmente, son los minoristas los que mantienen este poder ya
que debido a su proximidad con el cliente tienen mayor acceso a la
información.
v. Poder referente → Se basa en las relaciones personales y en el
hecho de que a una parte le agrade la otra. Este tiene sus raíces en
empresas que se quieran asociar con empresas más no en las
relaciones entre individuos. Las culturas, valores e incluso los
sistemas de información similares pueden llevar al desarrollo de este
poder.

Los canales de marketing hacen uso en su mayoría de las fuentes de poder

legítimo, de recompensa y coercitivo, esto debido al alto nivel de conflicto
que existe en estos canales. Mientras que las cadenas de suministro
colaborativas se enfocan en resultados de ganar-ganar y trabajan por
superar estas fuentes naturales de confrontación. Por ello, los poderes de
recompensa y referente son los que se usan con mayor frecuencia.

b. Cadenas de suministro colaborativas:

Factores claves de la colaboración exitosa en una cadena de suministro. La
confianza es clave para las empresas ya que une las relaciones del sistema.
 Una de las mejores y más difundidas iniciativas de la cadena de suministro
colaborativa es la administración por categorías las cuales producen mejores
resultados de negocios al enfocarse en entregar un mayor valor al
consumidor. Esta debe ser:
i. Impulsada por el cliente → Los fabricantes y los mayoristas deben
tomar todas las decisiones con una preocupación por los desafíos
que enfrentan los minoristas en el canal
ii. Impulsada estratégicamente → La relación entre las partes debe
estar impulsada por un plan estratégico para que la relación avance y,
a través de esto, avancen los resultados para las partes involucradas
iii. Multifuncional → Los puntos de contacto deben ir más allá del
marketing y las actividades de compra, para incluir áreas como
finanzas, logística, control de calidad y administración de
instalaciones, además de los equipos de los altos directivos de todas
las empresas
iv. Basada en las finanzas → Se deben establecer y cumplir metas
financieras sólidas en términos de rentabilidad y administración de los
costos directos e indirectos.
v. Dependiente de los sistemas → Se deben diseñar y establecer
sistemas (operativos y técnicos) para respaldar las actividades de la
relación.
vi. Enfocada en la respuesta inmediata al consumidor → Los
miembros de canales exitosos que implementan la administración por
categorías deben dar a los consumidores lo que quieren con mayor
rapidez que las empresas que operan dentro de los canales de
marketing tradicionales.

Los componentes principales de la administración por categorías son:

● Estrategia → Este paso incluye una elección informada del minorista para
moverse de administrar las marcas o SKU (unidades de almacenamiento;
stockkeeping units), a administrar grupos de productos que satisfacen
necesidades de consumo similares
● Proceso de negocios→ Incluye 8 pasos: 1) definir categorías y
subcategorías, 2) determinar el papel de cada categoría para alcanzar las
metas y objetivos, 3) evaluar el desempeño de cada categoría, 4) establecer
metas, 5) desarrollar estrategias para alcanzar las metas, 6) elegir las
tácticas específicas para implementar las estrategias, 7) implementar planes
con fechas y responsabilidades asignadas, 8) evaluar las categorías y
perfeccionar los planes.
● Panel de control→ Proceso continuo para establecer las metas y los medios
a efecto de monitorear y mejorar el desempeño en áreas enfocadas
● Capacidades de la organización→ Cambios en el diseño y estructura de las
organizaciones; las bases de las habilidades que se requieren de las partes
para la relación, y la medición del desempeño de los empleados,
recompensas y sistemas de reconocimiento.
 ● Tecnología de información→ Abordar la adquisición, análisis y movimiento de
la información dentro y entre las organizaciones participantes. Debe incluir el
sistema de información de marketing del proveedor, minorista.
● Socios comerciales colaborativos→ Métodos que se utilizan para estructurar
y conducir interacciones entre los miembros tanto del proveedor como de las
organizaciones minoristas en una forma ganar-ganar, con el intercambio de
información abierto y honesto a efecto de identificar y solucionar problemas.
4. Tendencias en los canales de marketing:
a. Crecimiento del comercio electrónico: El uso de e-commerce y
radiofrecuencia (uso de pequeños chips de computadora con capacidad de
transmisión de radio, los cuales se anexan a un producto o a su empaque) ha
aumentado gracias a las demandas de conveniencia del consumidor y las
mayores presiones sobre los miembros del canal para recortar los gastos de
distribución
b. Cambios de poder en el canal: En el pasado los fabricantes tenían todo el
poder en el canal de distribución. La escasez y popularidad de muchos
productos les permitía dictar la estrategia a través de la cadena de
suministro. Sin embargo, en los mercados de consumo su poder se erosionó
al tiempo en que convergen la tecnología de código de barras upc, los
sistemas en el punto de venta y los sistemas de administración de
inventarios, lo que dio a los minoristas el control sobre la información en el
punto de venta.
c. Funciones del outsourcing del canal: El outsourcing o subcontratación
(trasladar actividades de trabajo a empresas externas a la organización) es
una tendencia en rápido crecimiento en muchas industrias y cadenas de
suministro distintas. Al subcontratar las actividades periféricas, las empresas
pueden mejorar su enfoque en lo que hacen mejor, liberar recursos para
otros fines y mejorar la diferenciación del producto, todo lo cual lleva a
mayores oportunidades para desarrollar y mantener las ventajas
competitivas.
d. El crecimiento de la distribución directa y las ventas al detalle que no
son en tienda: Las demandas de los clientes de precios más bajos y una
mayor conveniencia han colocado presión en todos los intermediarios del
canal para justificar su existencia. Cada vez que un intermediario diferente
maneja un producto, incrementa el costo para el cliente final. Varios canales
no tradicionales han surgido a efecto de expandir las oportunidades para una
distribución más directa. Lo más evidente es el crecimiento explosivo de las
ventas al detalle fuera de las tiendas. El segmento de más rápido crecimiento
de la industria minorista, la venta al detalle fuera de los establecimientos, se
refiere a actividades que ocurren más allá de las tiendas físicas tradicionales.
Otro tipo de canales son:

I. Catálogo y marketing directo

II. Venta directa
III. Redes de compra a domicilio
IV. Máquinas expendedoras
 V. Publicidad de respuesta directa
e. El crecimiento de la distribución dual: La estrategia de la cadena de
suministro con frecuencia requiere que canales múltiples lleguen a diversos
mercados. El uso de estos canales puede surgir de la necesidad de
satisfacer las demandas de los clientes, o por cuestiones de diseño. Los
canales múltiples permiten a un fabricante ofrecer dos o más líneas de la
misma mercancía a través de dos o más medios, con lo cual aumenta la
cobertura de ventas.
5. Cuestiones legales y éticas en la cadena de suministro:
a. Distribución dual: Esta distribución no necesariamente es no ética o ilegal.
Sin embargo, surgen preocupaciones cuando un fabricante usa sus propias
tiendas físicas o en línea para dominar a los minoristas independientes o
quebrarlos. Para evitar estos problemas, los fabricantes no deben reducir los
precios que los minoristas independientes fijan con un margen razonable. Ej:
Nike, busca proteger a sus minoristas para lograr el éxito de la marca.

Arreglos de canales exclusivos: Este tipo de arreglos beneficia a un

fabricante al acotar la distribución de sus productos en una de dos formas.
Primero, este puede limitar la distribución al permitir a los intermediarios
vender sus productos en territorios geográficos restringidos. Segundo, puede
requerir que los mayoristas, corredores, agentes o minoristas no manejen o
representen productos de ningún fabricante de la competencia
b. Arreglos vinculantes: Si una empresa quiere comprar el producto A, tendrá
que comprar también el B para obtenerlo. La legalidad depende de varios
factores. Primero, es más probable que el arreglo sea lícito si los productos
vinculantes y vinculados tienen una relación cercana entre sí. Segundo, la
legalidad de la vinculación depende del poder del mercado de la empresa
que requiere el arreglo; las más poderosas tienen menos probabilidad de
hacerla prosperar porque les da una ventaja injusta.
c. Productos falsos: Tanto compradores como vendedores deben realizar
esfuerzos razonables para estar conscientes del origen de un producto. Las
falsificaciones abundan en la actualidad, en especial en las áreas de ropa,
audio, video y software de cómputo. Cualquier producto que puede ser
fácilmente copiado es vulnerable a las actividades de falsificación.
Capítulo 10 Ferrell: Comunicaciones integradas de marketing
1. Cuestiones estratégicas en las comunicaciones integradas de marketing:
Cuando se eligen los elementos del programa de cim es importante adoptar una
perspectiva holística que coordine no sólo todos los elementos promocionales sino
también el programa de CIM con el resto del programa de marketing (producto,
precio y estrategia de la cadena de suministro). Adoptar este enfoque permite a una
empresa comunicar un mensaje consistente a los clientes meta desde cada ángulo
posible, con lo cual se maximiza el impacto total sobre éstos. las metas y objetivos
de cualquier campaña promocional culminan en la compra de bienes o servicios por
parte del mercado meta. El modelo clásico para describir las metas promocionales y
alcanzar este resultado final se denomina AIDA, y se compone de los siguientes
pasos:
● Atención → Las empresas no pueden vender los productos si los miembros
del mercado meta no saben que existen. Como resultado, la principal meta
de cualquier campaña promocional es atrapar la atención de los clientes
potenciales.
● Interés → Atraer la atención rara vez significa vender productos. Por tanto, la
empresa debe despertar el interés en el producto mostrando sus
características, usos y beneficios.
● Deseo → Para ser exitosas, las empresas deben mover a los clientes
potenciales más allá del mero interés por el producto. Una buena promoción
estimulará el deseo si convence a los clientes potenciales de la superioridad
del producto y de su capacidad para satisfacer necesidades específicas.
● Acción → Luego de convencer a los clientes potenciales de comprar el
producto, la promoción debe empujarlos a la compra real.
2. Publicidad: Es un componente clave de la promoción y uno de los elementos más
visibles del programa de comunicaciones integradas de marketing. Consiste en una
comunicación pagada no personal que se transmite a través de medios como la
televisión, la radio, revistas, periódicos, correo directo, exhibiciones exteriores,
Internet y dispositivos móviles
a. Tipos de publicidad:
i. Publicidad institucional → Promueve la imagen, ideas y cultura de
la empresa con la meta de crear o mantener una imagen corporativa.
La publicidad institucional, dirigida a grupos de interés, puede crear
un punto de vista positivo sobre la organización.
● La publicidad de defensa es aquella que promueve el
comportamiento socialmente aceptado, como el reciclaje, el
uso responsable de bebidas alcohólicas, el apoyo al arte o el
respaldo de la empresa a la diversidad cultural.

ii. Publicidad de producto → Promueve la imagen, funciones, usos,

beneficios y atributos de los productos y se presenta en muchas
formas distintas.
● La publicidad pionera estimula la demanda de una categoría
de producto más que de alguna marca específica. La meta es
 incrementar el interés y la conciencia del cliente acerca de
dicha categoría con el fin de incrementar el tamaño del
mercado completo, un resultado que beneficia a todas las
empresas participantes.
● La publicidad competitiva, intenta estimular la demanda por
una marca específica al promover su imagen, funciones, usos
y beneficios.
● El tipo de publicidad más controversial es la publicidad
comparativa, que se presenta cuando una empresa contrasta
su producto con uno o más de los competidores respecto de
características o beneficios específicos
b. Determinación del presupuesto de publicidad: El presupuesto de
publicidad, es difícil de determinar debido a lo complicado de medir los
efectos de la publicidad. Existen numerosos factores que influyen en la
decisión de una empresa de asignar fondos a las tareas publicitarias en un
nivel apropiado, como el tamaño geográfico del mercado, la distribución o
densidad de los clientes, los tipos de productos anunciados, el volumen de
ventas en relación con la competencia y el presupuesto histórico de la propia
organización destinado a este rubro.
i. Método del porcentaje de ventas → El enfoque es simple y directo,
y se basa en lo que la empresa tradicionalmente gasta en este rubro.
Su falla evidente es la premisa implícita de que la publicidad genera
ventas
ii. Método de los objetivos y la tarea → Requiere que la empresa
establezca sus metas para la campaña promocional y luego liste las
tareas requeridas para lograr los objetivos específicos de publicidad.
La principal desventaja de este enfoque estriba en que el nivel de
esfuerzo necesario para lograr los objetivos de publicidad es difícil de
conocer con certeza
iii. Método de igualación con la competencia → Lo adoptan las
organizaciones que intentan igualar los presupuestos de publicidad en
dinero absoluto del principal competidor. El problema de la igualación
con la competencia radica en que todas las empresas son diferentes,
así que es probable que los competidores tengan distintos objetivos y
recursos destinados a la publicidad
iv. Método arbitrario → Bajo esta modalidad, la intuición y la
experiencia personal establecen el gasto publicitario. El enfoque
arbitrario puede llevar a errores en la elaboración del presupuesto
porque no necesariamente es científico, objetivo o lógico.
c. Evaluación de la eficacia de la publicidad: El efecto de la publicidad en
las ventas se retrasa en algunos casos, ya que se hace patente mucho
después de que la campaña ha terminado. Los métodos al parecer
interminables utilizados para evaluar la eficacia de la publicidad complican
aún más la tarea de medir los resultados. Muchos de los efectos y resultados
de la publicidad toman mucho tiempo en desarrollarse. Se puede evaluar
antes, durante y después.
 ● Antes: Intenta evaluar la eficacia potencial de uno o más elementos
del programa publicitario. Estas pruebas anticipadas se basan en la
creencia de que los clientes tienen una mayor probabilidad de saber
qué tipo de publicidad les influirá.

● Durante: La empresa mide la eficacia registrando los patrones de

comportamiento de los consumidores reales, como compras,
respuestas a las llamadas telefónicas sin costo, tasa de redención de
cupones, visitas a su sitio web o incluso comunicaciones personales.

● Después: La naturaleza de los objetivos de publicidad de la empresa

determinará qué tipo de prueba es más apropiada como ver los
cambios entre variables, encuestas, resultados de desempeño para
determinar la efectividad de la campaña.

3. Relaciones Públicas: Pueden mejorar la conciencia general del público sobre una
empresa y crear imágenes específicas. Se recurre a ella para comunicarse con sus
grupos de interés

a. Métodos de relaciones públicas: Sirve para comunicar mensajes y crear

actitudes, imágenes y opiniones correctas enfocados a sus grupos de interés.
En ocasiones se confunden con la publicidad no pagada (captar la atención
de los medios de comunicación aunque esto implique menor control sobre el
mensaje final, creíble). Se pueden emplear para múltiples fines que mejoren
aspectos de las actividades de la empresa. Es importante porque puede
redituar el mismo efecto que los anuncios. Los siguientes métodos se
manejan en las relaciones públicas y en los esfuerzos de publicidad no
pagada:

i. Comunicados de noticias (o de prensa) → Cuyo contenido se

destina a atraer la atención hacia un evento o producto de la empresa
o hacia una persona relacionada con ésta.
ii. Artículos especiales → Son textos completos preparados para un fin
específico o público meta. Explican las implicaciones o el impacto
económico de las acciones de una empresa. También son muy útiles
para responder a los sucesos negativos o a la descalificación.
iii. Informe oficial → Es más técnico y se enfoca en temas muy
específicos para los grupos de interés de la empresa. Difunden la
posición de la organización sobre aspectos importantes del producto
o el mercado y sirven para promover los propios productos y
soluciones de la empresa.
iv. Conferencias de prensa → Es una junta con medios periodísticos
convocada para anunciar un suceso importante o para responder a él.
v. Patrocinio de eventos → Los patrocinios corporativos de eventos
importantes se han vuelto una industria completa en sí misma. Hay
 eventos locales, internacionales, encuentros deportivos, obras de
caridad, etc.
vi. Colocación de productos → Las empresas tienen un fuerte interés
en colocar sus productos en las manos de personajes de películas y
televisión que los consumidores ven cuando los disfrutan o los usan
como parte de la acción.
vii. Relaciones con los empleados → Son tan importantes como los
inversionistas. Las relaciones con los empleados pueden abarcar
muchas actividades diferentes, como boletines de noticias internos o
programas de capacitación, de asistencia al trabajador y de recursos
humanos.
b. Relaciones públicas negativas: Las reacciones públicas inesperadas y con
frecuencia desfavorables que resultan de una investigación ética o legal.

● Ocasionan problemas porque desencadenan consecuencias no

pretendidas por sus creadores.
● La cobertura negativa en torno a los problemas de una empresa
puede tener efectos rápidos, drásticos y duraderos.
● Efectos que la publicidad negativa puede acarrear a una empresa. Ej.
Mala reputación. Si respondes rápido puedes salvarte. Debes de ver
cómo responder ante una crisis.
● Para evitar una publicidad desfavorable es vital evitar los incidentes y
sucesos adversos que puedan crear problemas a través de
programas eficaces de cumplimiento.

Todas las empresas deben tener planes y procedimientos establecidos para

responder a los sucesos de esta índole cuando ocurran.

4. Venta personal y administración de ventas: La venta personal es una

comunicación pagada que intenta informar a los clientes acerca de los productos y
persuadirlos de comprarlos. Es la forma más precisa de comunicación porque
asegura a las empresas estar en contacto directo con un prospecto excelente.

Se debe mantenerlos satisfechos a través de un servicio de seguimiento posventa.

Es importante construir relaciones durante el proceso de ventas para conocer al
cliente.

Para una supervivencia a largo plazo, la mayoría depende de las ventas reiteradas y
el desarrollo de relaciones continuas con los clientes.

DESVENTAJAS:

→ El costo por contacto.

→ Gastos asociados con el reclutamiento, selección, capacitación y motivación de

los vendedores.
a. El proceso de administración de ventas: La administración efectiva de las
ventas es vital para la estrategia de marketing. La implementación
estratégica de una administración de ventas efectiva requiere varias
actividades que se analizan en las siguientes secciones:

i. Desarrollo de los objetivos de la fuerza de ventas → Los objetivos

de la fuerza de ventas son vitales para la estrategia general de las
CIM y deben estar completamente integrados con los objetivos y las
actividades de otros elementos promocionales, pues determinarán el
tipo de vendedores que se deben contratar (debe de haber conexión
entre las habilidades y los objetivos de venta que se proponga la
empresa).
Los aspectos técnicos del establecimiento de los objetivos de la
fuerza de ventas deseados incluyen las ventas en dinero, el volumen
de ventas o la participación de mercado que se pueden traducir en
cuotas de venta. Estos objetivos ayudan a evaluar y controlar las
actividades de la fuerza de ventas, así como a compensar a los
vendedores en lo individual.
ii. Determinación del tamaño de la fuerza de ventas → Este tamaño
es importante porque la empresa debe encontrar un equilibrio entre
los gastos de ventas y la generación de ingresos.

No existe un método exacto para hallar la cantidad óptima pero sí

varios enfoques:

→ Definir los objetivos específicos y las tareas que se requieren

para alcanzar las metas de ventas y de CIM.

→ Análisis marginal

La mayoría toma estas decisiones en forma subjetiva con base en la

experiencia de los gerentes de venta

iii. Reclutamiento y capacitación de los vendedores:

→ Estrechamente vinculado con la venta personal y las estrategias de
CIM.
→ Varias fuentes (dentro de la empresa, competencia, agencias de
empleo, instituciones educativas y anuncios en Internet, en revistas o
periódicos).
→ Se trata de una actividad continua.
→ El costo de contratar y capacitar a un vendedor puede ser alto.

iv. Control y evaluación de la fuerza de ventas → Esta tarea requiere

comparar los objetivos de ventas con el desempeño real. El análisis
se puede realizar a nivel individual o para toda la fuerza de ventas. No
obstante, para evaluar en forma eficaz a un vendedor debe haber
estándares de desempeño predeterminados, los cuales también
 determinan el plan de compensación respectivo. Para mejorar el
desempeño de los empleados, la empresa puede incrementar los
incentivos con el fin de motivarlos mejor, proporcionar capacitación
adicional o quizás modificar los estándares de desempeño si son
inconsistentes con las realidades del mercado.
b. Impacto de la tecnología en la venta personal: En muchas industrias la
fuerza de ventas se ha contraído debido a los avances en las
comunicaciones, la tecnología y la computación móvil. El desarrollo de las
cadenas de suministro integradas y la compra de productos estandarizados
por Internet han reducido la necesidad de vendedores en muchas industrias.
Una de las claves para utilizar con eficacia la tecnología en ventas es integrar
de manera uniforme con los sistemas de administración de las relaciones, las
actividades de inteligencia competitiva y las bases de datos internas de los
clientes.
5. Promoción de ventas: La promoción de ventas incluye actividades que crean
incentivos al comprador para adquirir un producto o que agregan valor para el
comprador o el comercio, y se puede enfocar hacia los clientes, los intermediarios
del canal o la fuerza de ventas. Sin importar la actividad y hacia quién vaya dirigida,
la promoción de ventas tiene una meta universal: inducir la prueba de producto y la
compra. Es utilizada por la mayoría de las empresas para respaldar la publicidad, las
relaciones públicas o las actividades de venta personal más que como un elemento
promocional independiente.
a. Promoción de ventas en los mercados de consumo: Cualquier miembro
de la cadena de suministro puede impulsar promociones de ventas de
consumo, pero por lo general son los fabricantes y los minoristas quienes las
ofrecen. Para los fabricantes, representan una forma eficaz de introducir
nuevos productos o impulsar marcas establecidas. Los minoristas, por su
parte, ofrecen promociones de ventas para propiciar la afluencia de clientes o
incrementar las ventas en ubicaciones específicas
i. Cupones → Reducen el precio de un producto y alientan a los
clientes a probar marcas nuevas o establecidas. Se usan para
incrementar con rapidez el volumen de ventas, atraer a compradores
de manera reiterada o incluso introducir nuevos tamaños o modelos
de producto
ii. Rebajas → Son muy similares a los cupones, excepto que requieren
mucho más esfuerzo del consumidor para obtener la reducción del
precio. Aunque éste prefiere los cupones debido a su facilidad de uso,
la mayoría de las empresas privilegia las rebajas por varias razones.
La mejor razón es que no todos los consumidores están interesados
en obtener los productos rebajados ofrecidos. Esto permite a la
empresa atraer a los clientes para comprar un producto con sólo una
pérdida de utilidad mínima
iii. Muestras → Las muestras estimulan la prueba de un producto,
incrementa el volumen en las primeras etapas de su ciclo de vida y
alientan a los consumidores a buscarlo en forma activa
 iv. Programas de lealtad → Junto con los programas de viajero
frecuente recompensan a los clientes leales que participan en
compras reiteradas. Son populares en muchas industrias debido a su
potencial de incrementar drásticamente las utilidades a largo plazo
v. Promoción en el punto de compra → Incluye exhibiciones,
mostradores, anaqueles de exhibición o cartones de autoservicio
diseñados para generar afluencia, anunciar un producto o inducir
compras de impulso. Las promociones pop son altamente eficaces
porque se utilizan en una tienda donde los consumidores toman
aproximadamente entre 70 y 80% de todas las decisiones de compra.
Otro tipo de promoción pop es una demostración de producto en
tienda, que incluye espectáculos de moda, formas de preparación de
alimentos
vi. Premios → Son artículos que se ofrecen a un costo mínimo como un
bono por la compra de un producto. Los premios son buenos para
incrementar el consumo y persuadir a los clientes a cambiar de
marca.
vii. Concursos y sorteos → Estas promociones alientan a los clientes
potenciales a competir por premios o probar su suerte remitiendo sus
nombres para participar en rifas con objeto de obtener recompensas.
viii. Correo directo → Esta modalidad, que incluye el marketing por
catálogo y otros materiales impresos para los clientes individuales, es
una categoría única porque incorpora los elementos de la publicidad,
la promoción de ventas y la distribución en un esfuerzo coordinado
por inducir a los clientes a comprar
b. Promoción de ventas en los mercados de negocios: También se conoce
como promoción comercial y consiste en que los fabricantes se dirigen a los
intermediarios con actividades promocionales para empujar sus productos a
través del canal mediante el incremento de sus ventas y alentando un mayor
esfuerzo entre los socios del canal.
i. Asignaciones comerciales → Los fabricantes ofrecen diversas
asignaciones comerciales o reducciones de precio a sus
intermediarios de canal. Las asignaciones de compra son rebajas en
el precio por adquirir cantidades específicas de un producto en una
sola ocasión (el equivalente a un descuento por mayoreo).
ii. Mercancía gratuita → En ocasiones los fabricantes ofrecen
mercancía gratuita a los intermediarios en lugar de descuentos por
cantidad. Por lo general la proporcionan para reducir los costos de
facturación
iii. Asistencia de capacitación → Un fabricante puede ofrecer
capacitación gratuita a los empleados de un intermediario por lo
general cuando los productos involucrados son más bien complejos.
iv. Publicidad cooperativa → Es un arreglo mediante el cual un
fabricante acuerda pagar cierta parte del costo de medios de un
intermediario por anunciar los productos de aquél.
 v. Incentivos de ventas → Se presentan en dos formas generales:
dinero en efectivo y concursos de ventas. Los intermediarios, en
particular los vendedores, reciben efectivo como compensación
adicional por alentar un esfuerzo de ventas más agresivo para un
producto en particular. Por su parte, los concursos de ventas alientan
el desempeño sobresaliente en la fuerza de ventas de un
intermediario. El personal puede ser reconocido por logros
destacados recibiendo dinero, vacaciones, computadoras o incluso
automóviles por cumplir o exceder ciertas metas de ventas.

Resumen Kaplan / cap 2 / grupal

De la página 1 a 8 / valeria
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

LA GESTIÓN DE ESTRATEGIA es un proceso de bucle cerrado con cada parte del

sistema influyendo en cada otra parte. El sistema comienza con un proceso para desarrollar la
estrategia. Nuestro trabajo previo sobre la traducción de la estrategia en mapas de estrategia y
cuadros de mando equilibrados ha ayudado a las organizaciones a poner en práctica sus
estrategias, pero generalmente ha aceptado la estrategia de la empresa como se ha dado.
Durante los últimos quince años, nuestro trabajo con las empresas nos ha permitido observar
las prácticas que siguieron para desarrollar sus estrategias. También hemos visto nuevas
prácticas introducidas en el proceso que desarrolla la estrategia, como cuantificar la visión y
describir una agenda de cambios explícitos.
La Figura 2-2 muestra un proceso estructurado de desarrollo y traducción de estrategias que
representa una síntesis de las mejores prácticas. El enfoque comienza definiendo una visión
de alto nivel del destino de la organización y termina con líderes ejecutivos y equipos que
lanzan la organización a la acción mediante la implementación de carteras de iniciativas
estratégicas alineadas. En este capítulo, analizamos un proceso integral para aclarar la visión
y desarrollar la estrategia, que abarca los dos primeros pasos de la Figura 2-2.

La planificación estratégica a nivel corporativo ha recibido muchas críticas como burocrática,

de mando y control, inflexible, jerárquica o incluso autoritaria. A pesar de las numerosas
críticas y quejas que se le imputan, la planificación estratégica sigue siendo la herramienta de
gestión favorita de los altos ejecutivos. La Encuesta de Herramientas de Gestión de Bain &
Company 2007 mostró que la planificación estratégica fue la más utilizada: ¡El 88 por ciento
de las organizaciones reportaron usar la planificación estratégica formal! La planificación
estratégica también tuvo el ranking de satisfacción de los usuarios más alto 3.93 en una escala
de 1 a 5 entre las veinticinco herramientas de gestión que se ofrecen. Una encuesta reciente
de McKinsey confirmó los hallazgos de Bain & Company, con el 79 por ciento de las
ochocientas empresas encuestadas que informaron del uso de un proceso formal de
planificación estratégica. Entre estas empresas, más de la mitad informó que desempeñó un
papel significativo en ayudar a desarrollar la estrategia corporativa. Ese número aumenta para
las organizaciones que están satisfechas con su proceso de planificación.
Como se resume en la Figura 2-3, las empresas comienzan desarrollando o reafirmando su
misión, valores y visión. A continuación, consideran las fuerzas externas e internas que
afectan a la estrategia de la empresa. Este paso fluye naturalmente hacia la identificación y el
análisis de cuestiones clave, seguido de la formulación de la nueva estrategia en sí y,
especialmente para nuevas estrategias transformadoras, creando el caso del cambio en toda la
organización.

ACLARAR LAS DECLARACIONES DE MISIÓN, VALORES Y VISIÓN

Antes de formular una estrategia, los gerentes deben ponerse de acuerdo sobre el propósito de
la empresa (misión), la brújula interna que guiará sus acciones (valores) y su aspiración de
resultados futuros (visión). La misión y los valores de la organización normalmente
permanecen estables con el tiempo. La visión, aunque no tan estable como la misión y los
valores, es a menudo constante durante el plan estratégico de tres a cinco años de una
organización. A pesar de su estabilidad, la mayoría de las organizaciones todavía comienzan
su proceso anual de desarrollo de estrategias revisando y reafirmando sus declaraciones de
misión, valores y visión. Un director ejecutivo declaró: "El equipo ejecutivo debe recordarse
constantemente a sí mismo los fundamentos de lo que estamos haciendo".

La Declaración de la Misión
Una declaración de misión es una declaración breve (normalmente una o dos frases) que
define por qué existe la organización. La misión debe describir el propósito fundamental de la
entidad, especialmente lo que proporciona a clientes o para entidades del sector público y sin
fines de lucro, ciudadanos y beneficiarios. La declaración de misión debe informar a los
ejecutivos y empleados sobre el objetivo general que se han unido para perseguir. Aquí hay
ejemplos de excelentes declaraciones de misión: • "Queremos descubrir, desarrollar y
comercializar con éxito productos innovadores para prevenir y curar enfermedades, aliviar el
sufrimiento y mejorar la calidad de vida. También queremos proporcionar un retorno de los
accionistas que refleje un desempeño sobresaliente y recompensar adecuadamente a quienes
invierten ideas y trabajan en nuestra empresa" (NovartisV • "Organizar la información del
mundo y hacerla universalmente accesible y útil" (Google).

La declaración de valores
Los valores (a menudo denominados valores principales) de una empresa prescriben su
actitud, comportamiento y carácter. Whole Foods, en su página web corporativa, describe la
importancia de sus valores fundamentales mejor de lo que podemos expresar: El o los valores
fundamentales reflejan lo que es realmente importante para nosotros como organización.
Estos no son valores que cambian de vez en cuando, de situación a situación, o de persona a
persona, sino que son el fundamento de nuestra cultura empresarial. Muchas personas sienten
que Whole Foods es una empresa emocionante de la que ser parte y un lugar muy especial
para trabajar. Estos valores fundamentales son las principales razones de este sentimiento, y
trascienden nuestro tamaño y nuestra tasa de crecimiento. Al mantener estos valores
fundamentales, independientemente de lo grande que sea una empresa Whole Foods,
podemos preservar lo que siempre ha sido especial sobre nuestra empresa. Estos valores
fundamentales son el alma de nuestra empresa. Indigo, el minorista de libros número I de
Canadá, declara los siguientes valores: • "Existimos para agregar alegría a la vida de los
clientes. Anticipamos sus necesidades y superamos sus expectativas. • "La excelencia
importa en todo lo que hacemos. • "El éxito sólo es alcanzable a través de personas
sobresalientes que trabajan juntas en un entorno abierto que promueve el conocimiento y el
crecimiento.

La Declaración De Visión
Una declaración de visión define los objetivos a medio y largo plazo (tres a diez años) de la
organización. Debe estar orientada al mercado y expresarse en términos visionarios, cómo la
empresa quiere ser percibida por el mundo. Una declaración como: "Estaremos entre los tres
principales transportistas de mercancías y personas en América del Norte para 2012"
proporciona una aspiración clara y específica. La visión de Cigna Property and Casualty, era
"ser un especialista en cuartil superior en cinco años". Aunque corta, esta declaración de
visión contiene tres componentes vitales: • Objetivo de estiramiento: Estar en el cuartil
superior en rentabilidad (en ese momento, Cigna P&C estaba en la parte inferior del cuarto
cuartil) • Definición de nicho: Ser un especialista, y no un estudiante de propósito general,
como había sido • Horizonte temporal: Cinco años Considere también el estado de visión
emitido en 1997 por la división bancaria por Internet de Wells Bank de Wells : "Tener un
millón de clientes en línea para finales de la década." Tres elementos críticos: Objetivo de
estiramiento, Definición de nicho y Horizonte temporal. La declaración de visión para una
organización gubernamental o sin fines de lucro debe definir un objetivo de estiramiento que
se relacione con su misión. Es importante ser ambicioso en el establecimiento de los
objetivos de la empresa, y el CEO debe tomar la iniciativa. De hecho, una de las funciones
principales de un líder eficaz es crear un sentido de urgencia y formular un objetivo que
desafía a todos los empleados, incluso en una organización con buen rendimiento, a ser
mucho mejores. Sin un liderazgo sólido, una organización se vuelve complaciente y, en el
mejor de los casos, logra una mejora incremental del status quo. Los grandes líderes
establecen metas ambiciosas para sus organizaciones. La declaración de visión debe declarar,
al más alto nivel de organización, metas ambiciosas para la estrategia, incluyendo una medida
clara de éxito y un horizonte temporal específico para el logro.

La Agenda de Cambio Estratégico

La declaración de visión proporciona un objetivo y una descripción de alto nivel de cómo la
organización tiene la intención de crear valor en el futuro. Pero es posible que las personas de
la organización no entiendan por qué necesita una nueva estrategia y por qué necesitan
cambiar para lograr el objetivo de estiramiento. Crear un sentido de urgencia y comunicar la
necesidad de cambio son roles fundamentales para el liderazgo. Los líderes pueden utilizar
una herramienta de gestión que llamamos la agenda de cambio estratégico para proporcionar
la motivación de por qué es necesario un cambio transformador. La agenda de cambio
estratégico compara el estado actual de varias estructuras organizativas, capacidades y
procesos con lo que necesitan ser en los próximos tres a cinco años. Los empleados a menudo
son resistentes al cambio, no menos importante porque son escépticos del compromiso del
CEO de sostener el proceso de cambio. Hacer que el CEO exprese claramente su
insatisfacción con el status quo y, al mismo tiempo, articular un argumento claro, detallado y
convincente para el cambio ayude inmensamente a superar esa resistencia.

Pedro de la 8 a 16
En resumen, el inicio del proceso de desarrollo de la estrategia requiere que el equipo de
liderazgo reafirme la misión, los valores y la visión de la empresa, tal vez actualizando los
objetivos en la declaración de visión según sea necesario. Si la empresa está a punto de
embarcarse en una nueva estrategia y transformación organizacional importante, el equipo
de liderazgo debe articular y comunicar una agenda de cambio estratégico para describir las
transiciones culturales, estructurales y operativas necesarias del pasado al futuro

Definición de la visión mejorada

La ejecución de estrategias requiere una arquitectura que integre las estrategias y

operaciones de diversas unidades dispersas por toda una empresa.

Mientras que el designo detallado del mapa de estrategia se producirá en una etapa
posterior, los equipos ejecutivos pueden entrar en la arquitectura básica del mapa durante el
proceso de desarrollo de la estrategia. El equipo ejecutivo puede utilizar el marco de cuatro
perspectivas de un mapa estratégico para definir una visión mejorada

La declaración de visión integrada proporciona una imagen completa de los factores

habilitadores para lograr la visión, incluyendo la propuesta de valor del cliente, los procesos
clave y los activos intangibles de las personas y la tecnología.

FIGURA 2-6
Mejorar la visión para promover la profundidad del pensamiento y la alineación estrategias
Vision mejorada
Fuerzas del pensamieento

Nemours puso su visión y misión en la cima porque representaban los objetivos finales y la
responsabilidad de la empresa. Nemours colocó sus valores fundamentales en el bot- tom
del mapa, reconociendo que eran fundamentales para todo lo que hacía. La visión
mejorada, que se ejecuta a lo largo del lado izquierdo del mapa de estrategia, describió la
transición de vislon a estrategia. También se puede ver que dentro del mapa de estrategia,
Nemours definió varias prorities estratégicas que le ayudarían a lograr su visión y misión
mejoradas.

La visión mejorada dividió la estrategia en cuatro sustratos

Impacto y comunitary
Servicio y quality
Eficiencia y medio ambiente. Sean administradores eficaces de todos nuestros conjuntos,
mejorándolos continuamente para avanzar en nuestra misión. Personas y aprendizaje. Sé
un gran lugar para trabajar
FIGURA 2-7
REALIZAR ANALISIS ESTRATEGICOS
ANALISIS EXTERNO

El equipo ejecutivo debe comprender el impacto de las tendencias macro e industria en la

estrategia y las operaciones de la empresa

El análisis externo también incluye un examen a nivel de la industria de la economía de la

industria utilizando marcos como las cinco fuerzas de Michael Porter: poder de negociación
de los compradores, poder de negociación de los proveedores, capacidad de disponibilidad
de sustitutos, amenaza de nuevos participantes y rivalidad de la industria". El modelo de
cinco fuerzas calibra el atractivo de una industria y ayuda a identificar fuerzas específicas
que están dando forma a la industria, ya sea de manera favorable o desfavorable

los análisis externos incluyen evaluaciones de la competencia. Algunas empresas resumen

su situación competitiva posicionando a todos sus competidores en la industria en una tabla
de 2 x 2, con los ejes que representandimensiones competitivas, como el alcance del
producto, las capacidades tecnológicas y el alcance geográfico

Análisis político:
-Riesgo de invasión militar
-Marco legal para la protección de la propiedad intelectual del cumplimiento de contratos
-Regulaciones comerciales y tarifas
-Socios comerciales favoritos
Análisis social
-Demografía
-Estructura de clase
-Educación
-Cultura (roles de género, emprendedores, espíritu)
-Actitudes (salud, conciencia ambiental, nutrición)
-Intereses de ocio
Análisis ambiental:
-Emisiones de gases de efecto invernadero
-Residuos sólidos producidos
-Residuos líquidos vertidos
-Consumo de energía
-Reciclabilidad
Consumo de agua limpia
-Huella medioambiental global
Análisis Economico:
-Tipo de sistema económico en los países de operación
-Intervención del gobierno en el mercado libre
-Ventajas comparativas del país anfitrión
-Tipos de cambio y estabilidad de la moneda del país anfitrión
-Eficiencia de los mercados financieros
-Calidad de la infraestructura
-Nivel de habilidad de la fuerza laboral
-Costes laborales
-Etapa del ciclo empresarial (prosperidad, recesión, recuperación)
-Tasa de crecimiento económico
-Ingresos discrecionales
-Tasa de desempleo
-Tasa de inflación
-Intereses
Análisis tecnológico:
-Desarrollo tecnológico reciente
-El impacto de la tecnología en la oferta de productos
-Impacto en la estructura de costos
-Impacto en la estructura de la cadena de valor
-Tasa de difusión tecnológica
Análisis legal:
-Leyes antimonopolios
-Reglamento de precios
-Impuestos: tipos e incentivos fiscales
-Legislación salarial- salario mínimo y horas extraordinarias
-Semana de trabajo
-Beneficios obligatorios para empleados
-Normas de seguridad industrial
-Requisito de etiquetado del producto
Análisis Interno

El análisis interno examina el rendimiento y las capacidades de una organización.

el análisis de la cadena de valor,

La cadena de valor identifica la secuencia de procesos necesarios para entregar los

productos y servicios de una empresa a los clientes.

El modelo de cadena de valor ayuda a una empresa a identificar aquellas actividades que
pretende realizar de manera diferente o apostar de manera diferente que los competidores a
establecer una ventaja competitiva sostenible.

, una práctica que les ayuda a identificar procesos que realizan a un costo menor que los
competidores (una fuente de advan- tage competitivo), así como los procesos en los que
actualmente tienen una desventaja de costos en relación con los competidores

Identificación de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas (SWOT)

el análisis DAFO identifica las fortalezas y debilidades existentes de la empresa, sus

oportunidades emergentes y las amenazas preocupantes a las que se enfrenta la
organización
Los atributos externos se clasifican como oportunidades o amenazas, y los atributos
internos se clasifican como fortalezas o debilidades.

Un análisis externo e interno bien realizado genera una serie de in-formación para un
equipo directivo

Una tabla SWOT resume estas condiciones en una lista sucinta que ayuda al equipo
ejecutivo a comprender los problemas clave que la organización debe abordar al formular su
estrategia

Algunas organizaciones estructuran su análisis SWOT utilizando las cuatro perspectivas de

BSC, como se muestra en la Figura 2-9