UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

FACULTAD DE COMUNICACIONES

CARRERA DE COMUNICACIÓN Y MARKETING

Análisis estratégico y aplicación de herramientas B2B de TERMIL S.R.L.

TRABAJO FINAL

Para el curso de Marketing B2B (CM37)

INTEGRANTES

Flavia Romaña

Leslie Platero

Guillermo Ochoa

Paloma Sobrevilla

André Petitjean

PROFESOR

Enzo Escala Pasco

Ciclo 2020-2

Lima, 25 de noviembre de 2020.

 ÍNDICE

1 LA EMPRESA.

1.1 Presentación de la empresa.

1.1.1 Reseña.

1.1.2 Misión.

1.1.3 Visión.

1.1.4 Valores.

1.1.5 Objetivos.

1.2 Información Relevante.

1.2.1 Mercados. (sectores y/o líneas de negocios)

1.2.2 Negocio. (proveedores, procesos, clientes)

1.2.3 Ventas. (últimos 3 años totales y por negocio)

2 ANÁLISIS EXTERNO E INTERNO.

2.1 Análisis y desarrollo de la matriz FODA.

2.2 Análisis y desarrollo de la matriz PORTER.

3 ANÁLISIS Y MEDICIÓN DEL MERCADO.

3.1 Análisis y desarrollo de la matriz LEVITT.

3.2 Análisis y desarrollo de la matriz de ATRACTIVIDAD.

4 SEGMENTACIÓN DE MERCADO.

4.1 Proceso de segmentación.

5 PROCESO DE COMPRA

5.1 Perfil de los participantes

5.2 Propuesta de valor

1
6 MODELO CRM

6.1 Diseño de Matriz CRM

6.2 Estrategias CRM

7 FUERZA DE VENTAS

7.1 Tipo de producto y modelo de negocio

7.2 Proceso y ciclo de ventas.

7.3 Argumentos de venta

8 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

9 BIBLIOGRAFÍA

10 ANEXOS.

2
1. LA EMPRESA

1.1 Presentación de la empresa

1.1.1 Reseña

Termil Editores Impresores S.R.L es una imprenta que lleva más de 20 años en el rubro
gráfico. Su público es B2B y cuentan con una certificación de calidad y cuidado del medio
ambiente como; La ISO 9001, 14001 y la BPMG. Tienen diferentes servicios como diseño
y desarrollo de producto, prensa y post prensa. La empresa asume responsablemente el
desarrollo de sus clientes y se basa en la mejora de la calidad y cumplimiento de las
normas ambientales, comprometido con la seguridad. A Pesar de ser una MYPE puede
competir con grandes empresas del mismo rubro. Sus competidores son empresas grandes
como Perú offset lleva más de 30 años en el mercado y es una empresa con excelente
clientes, Cimagraf la cual tienen una capacidad de planta mayor a la de Termil, Cegraf
empresa consolidada con servicios similares a los de Termil sin embargo se especializan en
la producción de revistas e impresiones.

Como se mencionó anteriormente, la empresa ofrece servicios, sin embargo no tiene

contacto con el consumidor final por eso se menciona que es una B2B. Su público objetivo
son las distintas empresas medianas y grandes que se preocupan por la calidad de sus
empaques y merchandising, etc. Ellos producen etiquetas, cajas, sticker, entre otros
productos similares

1.1.2 Misión

Aportar a nuestros clientes nuestras experiencias y conocimientos con un grupo humano

honesto y comprometido, experto en cada área de la industria gráfica, apoyados con
equipos y maquinaria de última generación para brindar soluciones específicas a sus
necesidades particulares, garantizando un producto competitivo, con calidad certificada,
convirtiéndonos en eficientes socios estratégicos para su éxito.

1.1.3 Visión

Consolidarnos como una empresa líder dentro de la industria gráfica, aportando soluciones
innovadoras y competitivas.

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1.1.4 Valores

- Integridad: Honramos nuestros pactos con coherencia y autenticidad.

- Compromiso: Nos identificamos con los objetivos y metas que afrontan nuestra
organización.
- Puntualidad: Somos una empresa que atiende con puntualidad y cumple con los
plazos establecidos.
1.1.5 Objetivos

- Para el 3er trimestre del 2020, la marca Termil desea aumentar el tráfico en la web
en 500 visitas mensuales, incrementar +2000 seguidores en instagram y +2000 en
Facebook
- Mejorar en un 5% el engagement en las plataformas digitales de Termil, en los
siguientes 3 meses del año.
- Incrementar en un 5% la participación del mercado potencial de Termil en el
segmento de diseño para finales del año 2022
- Incrementar las ventas de la empresa en un 8% a fines del 2020 mediante
estrategias de CRM como mejoras en la fidelización, mejoras de oferta y demanda
y estrategias de retención de clientes.

La meta de la empresa es seguir invirtiendo en redes lo cual recién lo están

desarrollando a pesar de tanto tiempo en el mercado recién apuestan al mercado
digital o marketing digital. Además de satisfacer la necesidad de sus clientes de
manera confiable, eficaz, siempre cumpliendo con todos los estándares de calidad.
Junto a un personal altamente calificado y comprometido con la calidad.

La empresa siempre busca fidelizar a sus clientes por la calidad de sus productos y
la atención personalizada que se les brinda dentro de la empresa. Cuentas con la
BPMG y con la Tri-Norma, la cual asegura que de esta manera muestra el
compromiso de la empresa para sus empleados y también para los clientes
asegurando la calidad de sus distintos productos, además el ambiente en el cual se
desarrolla sus productos.

4
1.2 Información Relevante

1.2.1 Mercados. (sectores y/o líneas de negocios)

Actualmente la empresa Termil maneja una línea de negocio Offset Plano, el cual consiste
en: Diseño y Desarrollo del Producto, Prensa, Post Prensa. Incluye diversos materiales, los
cuales complementan el servicio que brindan. Ellos se enfocan en brindar etiquetas, cajas,
merchandising, etc. Para las distintas marcas con las que trabajan, les hacen un trabajo
personalizado a cada uno de sus clientes. En el proceso se les presenta el proyecto y los
distintos avances que pueden ser modificados depende del objetivo y gusto del clientes,
para así poder ofrecer calidad y satisfacer sus expectativas y necesidades.

En el mercado actualmente tiene bastantes competidores, es altamente competitivo, ya que

las distintas empresas cuentan con servicios similares e incluso con más capital de trabajo.
Aparte que actualmente vivimos el problema de la informalidad y en este sector se
encuentra bastante mercado informal por ende los costos de producción que tienen son
bastante más bajos que los de termil y ofrecen precios bastante bajos.

Alguno de sus competidores grandes y formales son la empresa cimagraf la cual es una
empresa consolidada en el rubro, tiene bastantes años de experiencia y tiene clientes
grandes. Actualmente ellos cuentan con una planta superior a la de Termil. Además
ofrecen distintos servicios ya que imprimen offset-plano, rotativa y flebografía. Luego está
Peruoff-set el cual lleva más de 30 años en el mercado. Tiene excelentes clientes y cuentan
con una capacidad de planta mayor a la de Termil y también la del primer competidor
mencionado (Cimagraf). Tiene clientes similares a los de termil. Ofrece los mismo
servicios que Cimagraf. Por último está Cegraf es una empresa que ofrece servicios
parecidos a los de Termil. Su especialidad es la producción de revistas e impresiones
publicitarias.

1.2.2 Negocio. (proveedores, procesos, clientes)

Termil Editores Impresores S.R.L cuenta con el servicio de distintos proveedores de

confianza con materia prima de primera para poder satisfacer la necesidad de sus clientes y
ofrecerles el mejor servicio. Ellos cuentan con proveedores como Papelera Nacional,
Scherot, Grafinal, Tintas Lima, entre otros.

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En cuanto a los procesos, Termil se encarga de diseñar, asesorar y fabricar. La empresa
tiene diferentes máquinas para los diferentes proyectos que manejan con sus distintos
clientes y necesidad.

Tienen una variedad de clientes como Yobel (Nivea, Royal Regiment, Old spice, Heno de
pravia, Colgate, Metro, Wong, Diversey) Finart (Belcorp sede Colombia), Fuxion,
Industrias alimentarias (Gloria, Fanny, Mermelada A1, Metro, Wong),Papelera nacional
(loro, minerva, Justus), Smart Brands (47 street, menta y chocolate, kevingston, exit), entre
otras.

1.2.3 Ventas. (últimos 3 años totales y por negocio)

La empresa ha incrementado sus ventas a través de los años. En los últimos tres años han
tenido un aumento considerable de ventas que oscila entre 2.5 a 3 millones de dólares. Lo
que más venden son cajas para bisutería, ahí es donde se concentra la mayor cantidad de
pedidos. Sin embargo, dentro de los distintos segmentos que atienden, los que más ventas
tienen son el segmento de Educación, Industrias Manufactureras y el Comercio al por
mayor y por menor de diversos productos.

2. ANÁLISIS EXTERNO E INTERNO.

2.1 Análisis y desarrollo de la matriz FODA.

A continuación se visualizará la matriz Foda de la empresa Termil S.R.L . En primer lugar,

los factores que hemos considerado para la atractividad son los servicios adicionales, dado
que la mayoría de empresas que forman parte de la cartera de clientes destinan volumen o
demandan nuevos pedidos para otros negocios existentes dentro del mismo rubro, lo cual
es una oportunidad relevante para la empresa y sus distintas líneas de negocio. En segundo
lugar, se encuentra la tendencia Eco Amigable, pues actualmente se valora mucho el uso de
materiales reciclados para fomentar el cuidado del medio ambiente. En tercer lugar, se
encuentra el crecimiento del mercado, un factor relevante pues mide cómo se encuentra el
segmento en la actualidad y el potencial que tiene para incrementar su valor en la industria.
En cuarto lugar, están las nuevas necesidades del mercado, que se ven enfocadas en las
nuevas tendencias que surgen para poder cotizar nuevos materiales o productos. Por otro
lado, la sensibilidad al precio también es un factor importante, puesto que los precios de
los pedidos suelen ser altos debido a la calidad, maquinaria y mano de obra. Asimismo,

6
consideramos el avance tecnológico como un factor relevante debido a que ante la
coyuntura actual es necesario la adaptación a las nuevas formas de relación que se tiene
con los clientes y esto se da a través de la digitalización y tecnología. Por último, la
competitividad y la demanda dentro del sector son dos factores a tomar en cuenta dado que
determinan la participación de mercado que puede tener la empresa.

Con respecto a las variables de posición, consideramos la calidad del producto un factor de
suma importancia debido a que las impresiones son el giro del negocio, por lo que tienen
que ser de alta calidad para cumplir con la demanda del cliente. Además, las maquinarias
multirubro también se han considerado relevantes dado que permiten la fabricación de
diversos productos dentro de las distintas líneas de negocio que hay en el segmento.
Asimismo, la responsabilidad social es un factor importante pues determina el compromiso
con la sociedad que hay dentro del segmento. Por otro lado, el volumen de compra es
relevante ya que define el margen de utilidad para la empresa; mientras más volumen haya,
más rentabilidad generará el segmento. La capacidad de planta, por su lado, es importante
porque permite el desarrollo y la fabricación de los productos necesarios para cumplir con
las cantidades demandadas. A parte, otro factor a tomar en cuenta es la capacidad de
negociación, que permite identificar la accesibilidad de la compañía con respecto a los
precios o cantidades establecidas en las cotizaciones, que deben ser propuestos y acordados
por ambas empresas. Asimismo, los costos de producción son determinantes en la
rentabilidad que genera cada segmento, por lo cual se considera un factor relevante. Por
último, se encuentra la fuerza de ventas, la cual impulsa las ventas de cada línea de negocio
que se tiene para poder captar mayores clientes.

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 Tabla “1” : Segmento de Comercio al por mayor y menor

Fuente: Elaboración Propia

Según la tabla mostrada se puede apreciar que el segmento de Comercio al por mayor y
menor es un segmento ligeramente atractivo, dado que cuenta con una gran variedad de
líneas de negocio, por lo que cuenta con mayor oportunidad para desarrollar el segmento.
Es por ello que cuenta con un puntaje de 1.88 para atractividad y 2.04 para competitividad,
convirtiéndose en un segmento importante que se puede llegar a potenciar a pesar de la
competencia existente.

Estrategia (FO): Maquinaria multirubro/ Tendencia Ecoamigable

Diseñar y fabricar a través maquinarias multirubro productos a base de material reciclado
que beneficien e impulsen el cuidado del medio ambiente.

Estrategia (FA): Calidad de los productos/ Sensibilidad al precio

Implementar material de alta calidad que permita aumentar la sensibilidad al precio para
mejorar la rentabilidad.

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 Tabla “2” : Segmento de Educación

Fuente: Elaboración Propia

Según la tabla mostrada, se puede observar que el segmento de educación es un segmento

considerable y a la vez atractivo para la empresa dado que obtuvo un puntaje notorio de
2.01 en atractividad y 2.15 en competitividad 1.91. Esto es gracias al tamaño del segmento
y la demanda que tiene el sector. Sin embargo, ante la coyuntura actual, se ha visto
afectado y por ende se plantean las siguientes estrategias.

Estrategia DA: Costos de producción/ Avance tecnológico

Abaratar los costos de producción del segmento a través de la digitalización para adaptarse
a los nuevos avances tecnológicos.

Estrategia FA: Volumen de compra/ Sensibilidad al precio

Incrementar el volumen de compra por parte de las empresas/clientes para poder realizar
ajustes en los precios y obtener mayor margen de ventas.

Tabla “3” : Segmento de Industrias Manufactureras

9
 Fuente: Elaboración Propia

Según la tabla anterior, respecto al segmento de Industrias Manufactureras, se obtuvo un

valor de 2.13 para atractividad y 2.28 para competitividad. Como se puede ver, servicios
adicionales es el que tiene mayor valor y esto es debido a que tienen los equipos y la
capacidad para ofrecer distintos servicios, como por ejemplo merchandising. Asimismo, la
calidad de los productos obtuvo un alto valor porque es una empresa que conoce el
mercado, tiene las maquinarias necesarias y cuenta con una experiencia de más de 20 años.
Es por ello que consideramos este segmento como el más atractivo para la empresa.

Estrategia (FA): Calidad de los productos/ Competitividad

Aumentar las ventas mediante el reforzamiento de los canales digitales de la empresa para
así hacerse más conocidos, puedan mostrar la calidad de impresión de sus productos y así
diferenciarse de los competidores.

Estrategia (FO): Responsabilidad social/ Tendencia Ecoamigable

Instalar basureros dedicados especialmente al reciclaje de todo tipo, dentro de la empresa

para ahorrar material y contribuir con el medio ambiente.

2.2 Análisis y desarrollo de la matriz PORTER.

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 Tabla 4: Intensidad de la rivalidad competitiva

Fuente: elaboración propia

Se obtuvo un resultado de 56% para la intensidad de la rivalidad competitiva. Con respecto

al análisis, el número de competidores en el mercado es alto y estos varían en la diversidad
de sus tamaños. Entre las principales empresas competidoras de Termil tenemos a
Cimagraf, Cegraf y Perú Offset. Asimismo, la tasa de crecimiento de la industria es alta
debido a que esta se encuentra en una etapa de progreso en la que cada vez más clientes
desean obtener los servicios de empresas en la industria, la demanda por estos productos
está en su etapa de crecimiento, las empresas se preocupan bastante en lo visual. Los
costos fijos son altos puesto que se necesita de una fábrica para la producción del producto
y de una gran cantidad de empleados. Los costos de almacenamiento no son excesivos ya
que Termil entrega sus productos apenas se termina la fabricación, por ende, no gastan una
suma considerable de dinero en almacenamiento. Además, las distintas empresas de la
industria tienen una diferenciación de producto baja debido a que todos entregan un
producto final similar, lo único que los diferencia son los distintos diseños que piden los
clientes. En cuanto a los costos de cambio de empresa estos pueden ser altos porque sus
clientes están ligados a un contrato el cual tiene una penalidad si es que no se cumple.
También, un cliente perdería tiempo al encontrar una nueva empresa que le brinde el
producto con las especificaciones que requiere, lo cual terminará siendo una pérdida de
dinero considerable. Las barreras de salida son altas puesto que es un negocio que requiere
una inversión alta al contar con una fábrica y distintos empleados. Por último, las

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estrategias que se desarrollan en el mercado son bajas puesto que los productos de
Terminal y de los competidores son similares.

Tabla 5: Amenaza de nuevos entrantes

Fuente: elaboración propia

Para la amenaza de nuevos entrantes se obtuvo un resultado de 50%. Según el análisis, se

considera que existen economías de escala altas, puesto que las empresas reducen sus
gastos al producir una cantidad alta y óptima; es decir, cuanto más se produce, menor es el
costo de un producto. En cuanto a la diferenciación de los productos, esta es baja ya que
las distintas empresas de la industria entregan un producto final similar, lo único que los
diferencia son los distintos diseños que piden los clientes. Asimismo, los requisitos de
capital son altos debido a que la inversión y los costos para la fabricación de los productos
requieren de una suma considerable de dinero. En cuanto a los costos de cambio de
empresa estos son altos porque sus clientes están ligados a un contrato de producción el
cual tiene una penalidad al no cumplirse. Además, un cliente perdería tiempo al buscar otra
empresa similar, lo cual terminará siendo una pérdida de dinero considerable en todo el
proceso al no estar funcionando la empresa. Con relación al control de los principales
canales de distribución, estos son altos debido a que no existen intermediarios, puesto que
la empresa le vende directamente a otra empresa. Por ende, tiene control total de sus
canales. Por otro lado, no son dueños de la propiedad intelectual ni de la materia prima,
estos son ofrecidos por sus proveedores. Por último, no se presenta ninguna política que se

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interponga con la producción de Termil, por lo que no son beneficiarios del subsidio del
gobierno.

Tabla 6: Amenaza de productos sustitutos

Fuente: elaboración propia

Se obtuvo un resultado del 33% para la amenaza de productos sustitutos. En primer lugar,
se considera que la tasa de mejora precio/calidad de los productos sustitutos es baja ya que
los empaques de cartón ofrecidos por Termil son superiores a los que pueden ofrecer otras
empresas y con otros materiales de peor calidad. Además, Termil cuenta con distintos
certificados como el ISO 9001, el ISO 14001 y un certificado de cuidado hacia el medio
ambiente. En segundo lugar, la rentabilidad de la industria de sustitutos es alta porque
existen distintas empresas que ofrecen otros tipos de empaques que también son
comprados por una gran cantidad de empresas. Por último, los costos de cambio para un
comprador de Termil o una empresa similar son altos porque estos están asociados a un
contrato de producción el cual tiene una penalidad si es que no se cumple. Además, un
comprador perdería tiempo al buscar otra empresa del rubro, lo cual terminará siendo una
pérdida de dinero y tiempo.

Tabla 7: Poder de los compradores

13
 Fuente: elaboración propia

En cuanto al poder de los compradores, este fue de 33%. La concentración de compradores

con relación a la de los proveedores es baja pues si bien existe gran cantidad de
compradores, también existe una cantidad considerable de proveedores para las empresas
de este rubro. Asimismo, el volumen de compra por parte de los compradores es alto
debido a que estos compran en grandes cantidades para no dejar de producir y no quedarse
sin abasto. En cuanto a la diferenciación de producto de los proveedores, este es bajo ya
que brindan materia prima esencial que no es diferenciable a grandes escalas. La amenaza
de migración hacia atrás por parte de los compradores es bajo puesto que se requiere de
una inversión de capital y conocimientos para emplear en la industria. Además, los
proveedores no cuentan con una extensión de los beneficios del comprador, todos realizan
un trabajo final similar. En cuanto a los ahorros de costos en los productos del proveedor,
este es alto porque al comprarlos en gran cantidad, el producto unitario se vende a menor
precio, lo cual genera ahorro en los costos. También se considera alta la importancia de la
participación del proveedor en la calidad del producto final del comprador debido a que la
materia prima que se utiliza para fabricar el producto final afecta considerablemente en que
tan bueno sea este. Por último, el porcentaje del coste total del comprador empleado en los
productos del proveedor es bajo ya que Termil cuenta con otros costos altos además de
este.

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 Tabla 8: Poder de los proveedores

Fuente: elaboración propia

El poder de los proveedores llega a ser del 50%. Según el análisis a detalle realizado, existe
una alta concentración de proveedores en relación a los compradores ya que, en la industria
existe una gran cantidad de proveedores que ofrecen sus productos, sobretodo de materias
primas. Asimismo, no existe gran cantidad de productos sustitutos de materia prima para
incorporarlas en los empaques fabricados por Termil. Además, la importancia del cliente
para el proveedor es alta debido a que se compran en volúmenes de venta altos. En cuanto
a la diferenciación de los productos y servicios del proveedor, estos son bajos debido a la
similitud que se encuentra en la venta de sus materias primas, son productos básicos.
También, los costos de cambio de comprador son bajos porque existe una gran cantidad de
proveedores a los cuales se puede contactar y los productos ofrecidos son muy similares
por lo que no se tardaría en encontrar un nuevo proveedor. Por último, si bien se necesita
de gran inversión y conocimiento para crear una empresa como Termil, la amenaza de
integración hacia delante por el proveedor es medianamente alta ya que, al conocer sobre
el rubro, podrían incursionar en expandir sus servicios ofrecidos.

Figura 1: Spider Chart

15
 Fuente: Elaboración Propia

Según el gráfico podemos ver que la fuerzas que más predominan son intensidad de la
rivalidad competitiva, poder de los proveedores, amenaza de nuevos entrantes. La
intensidad de la rivalidad competitiva es alta debido a la gran cantidad de competidores de
los distintos segmentos. Por otro lado, la amenaza de nuevos entrantes es una fuerza alta a
causa principalmente de las nuevas tendencias y oportunidades del mercado que se dan
dentro del sector.

3. ANÁLISIS Y MEDICIÓN DEL MERCADO.

3.1 Análisis y desarrollo de la matriz LEVITT.

La elaboración de la matriz Levitt se realizó con información referencial a partir de los

datos hallados de una breve entrevista con la marca y un informe con la Asociación
Peruana de Medios de Impresión (AGUDI).

Se tomó en cuenta tres segmentos: Educación, manufactura y comercio de valor alto y

valor bajo. Así como a Perú off-set y Cimagraff como principales competidores. Siendo
este último, un mercado aún no desarrollado adecuadamente, ya que una gran parte de

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potenciales clientes no conoce la imprenta. Termil espera alcanzar a este público, pues
pertenece a un sector en crecimiento.

Tabla 9 : Participación de marcas por segmento

Fuente: Elaboración propia

Tabla 10 : Ventas de marca por segmento

Fuente: Elaboración propia

Según lo que se puede observar en los cuadros, Cimagraf es la imprenta que genera más
ventas con 37 millones. En educación generan 17 390 000, manufactureras 7 400 000 y
comercio 3 700 000. En segundo lugar, se ubica Perú off- set y Termil es el que genera
menos con 5 372 479 dólares anuales. Se puede ver que las industrias manufactureras son
el segundo segmento donde más ventas generan Cimagraf y Perú off-set, caso contrario
con Termil, por lo que sería fructífero para la empresa que inviertan y consigan
proveedores para también abarcar este segmento.

Tabla 11 : Factores a considerar en el mercado no atendido

Fuente: Elaboración propia

Por otro lado, Según los datos obtenidos, se observó que Termil invierte un 3% de sus
ingresos en los gastos de marketing en cada uno de los segmentos a los que se dirige.

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Tomando estos datos en cuenta, se obtuvo la siguiente información para el mercado
atendido:
Tabla 12 : Mercado atendido

Fuente: Elaboración propia

Como podemos ver en el siguiente gráfico, a diferencia de la competencia Termil tiene una
participación en el mercado atendido del 10% en el segmento de educación; lo que
representa una diferencia entre la competencia en dicho segmento. Asimismo, la empresa
presenta una mayor participación en el segmento de comercio de alto valor y de bajo valor
es de 17% superando las ventas de la competencia. Y por último, la participación en el
segmento de Manufacturas es el más bajo de todos, con un 5%.

Figura 2: Mercado atendido

Fuente: Elaboración propia

Este gráfico demuestra cómo son las ventas propias de cada segmento versus lo que son las
ventas de la competencia.

18
 Tabla 13 : Mercado no atendido

Fuente: Elaboración propia

Como se puede observar en el cuadro del mercado no atendido se encuentra el segmento de

manufacturas como “no me conocen”, es decir, no saben de Termil, con un total de ventas
de $268.624, teniendo un 10% de participación de mercado potencial. Por ello, se busca
realizar diferentes acciones para este segmento, como invertir en gastos de marketing
aumentando la publicidad de estas industrias de imprenta y editoriales, contratar
proveedores para el diseño en la producción, abrir más plantas de producción en la
industria, por ello es recomendable contratar mayor personal, fijar precios accesibles en
este mercado para el cliente, expandir los canales de venta a diferentes provincias para
llegar a más clientes potenciales, con los cuales la industria pueda realizar negocios a largo
o corto plazo.
Tabla 14 : Mercado potencial

Fuente: Elaboración propia

Se puede observar que el mercado potencial sobre el cual se está trabajando está
representado por el segmento de educación. Sin embargo, no se considera tanto la

19
participación del mercado potencial sino se le toma mayor importancia al valor absoluto, es
decir, al dinero. Por lo tanto, donde existe una mayor oportunidad en el mercado potencial
es el segmento donde tiene un mayor potencial de ventas que equivale a $21.240.000.

3.2 Análisis y desarrollo de la matriz de ATRACTIVIDAD.

Según la matriz de atractividad realizada, se puede evidenciar que entre los tres segmentos
elegidos: “Comercio al por mayor y menor”, “Educación” e “Industrias Manufactureras”,
este último obtuvo el mayor puntaje, quedando en claro que da más valor en atractividad y
competitividad por encima de los otros dos segmentos. Asimismo, el tamaño de mercado
es mayor por lo que tiene sentido que este segmento sea el más valioso para la empresa
Termil. No obstante, al momento de que se realice la segmentación, el segmento al que nos
dirigimos puede cambiar puesto que se tomarán en cuenta más factores.

Tabla 15: Matriz de atractividad

Fuente: Elaboración propia

Según los resultados de la matriz, Termil se encuentra en una posición de oportunidad. Los
segmentos de industrias manufactureras y educación son los más atractivos, así como
competitivos. Sin embargo, no es un problema debido al gran tamaño del que están
compuesto. Por esa razón, es que la empresa debe invertir en estos segmentos. Asimismo,
cabe mencionar que si bien el segmento educación tiene el mayor tamaño de mercado,
industrias manufactureras tiene más oportunidades para desarrollarse por el contexto actual
ya que, la educación actual es totalmente digitalizada. Por lo tanto, la venta de cuadernos y
libros ha disminuido.

Figura 3: Matriz de atractividad

20
 Fuente: Elaboración propia

4. SEGMENTACIÓN DE MERCADO

4.1 Proceso de segmentación

A partir de la data de empresas en función a su actividad económica, se definieron tres

grandes sectores que tienen relación con los principales clientes de Termil: Educación,
Industrias Manufactureras y Comercio al por mayor y por menor.

21
 Figura 4. Actividades Económicas.

Fuente: BT (PUCP), 2008.

1. Sector Educación (M).

Primero, se tomó en cuenta dos segmentos del sector Educación: enseñanza secundaria de
formación general y enseñanza superior. En conjunto, ambos grupos están conformados
por 330 empresas en el top a nivel nacional.

Tabla 16. Segmentos de Educación (M).

Fuente: Elaboración propia.

Una vez definido los CIIU de cada actividad, nos enfocamos en solo Lima Metropolitana y
en grandes empresas, pues actualmente, Termil trabaja con alguna de ellas como la

22
Pontificia Universidad Católica del Perú (PUCP). Al realizar esta subsegmentación
quedaron 26 empresas que desempeñan dichas actividades educativas.
Tabla 17. Segmentos de Educación (M) por Lima y Gran empresa.

Fuente: Elaboración propia.

2. Sector de Comercio al por mayor y al por menor (G).

Se tomó como segundo sector a las empresas que conforman el comercio al por menor y
por mayor. Donde a nivel nacional, se obtuvo un total de 146 empresas en tres segmentos:
venta al por menor de producción textiles, prendas de vestir y calzado; venta al por menor
de aparatos, artículos y equipos de uso doméstico y venta al por menor de productos
farmacéuticos y medicinales.

Fuente: Elaboración propia.

Estas actividades se sub segmentaron por ubicación y tamaño de empresa, se consideraron

a aquellas ubicadas en Lima Metropolitana y que son medianas compañías. De donde,
quedaron 25 para el primer y tercer segmento y solo 18 para el segundo.

23
 Tabla 19. Segmentos de Comercio al por mayor y menor (G) por Lima y mediana empresa.

Fuente: Elaboración propia.

3. Sector Industrias Manufactureras (D).

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El sector de Industrias manufactureras es el más amplio, pues abarca una gran cantidad de
segmentos. Para este análisis, se tomó en consideración los más relacionados con Termil,
lo que dio un total de 50 empresas a nivel nacional.

Fuente: Elaboración propia.

Al realizar la subsegmentación a nivel Lima y gran y mediana empresa, se redujo el

número inicial. Para los segmentos de fabricación de joyas, fabricación de productos
farmacéuticos, sustancias químicas medicinales y productos botánicos y elaboración de
vinos se obtuvieron 5, 32 y 4, empresas respectivamente.

Tabla 19. Segmentos de Industrias Manufactureras (D) por Lima y mediana y gran empresa

Fuente: Elaboración propia.

De acuerdo a esta gestión, se pudieron identificar el número de empresas y segmentos con

mayor potencial para Termil.

25
 1. Educación: Este sector ocupa el 20% con 26 empresas en sus dos segmentos.
2. Comercio al por mayor y al por menor: Se obtuvieron 68 clientes que ocupan el
54% del total de empresas potenciales.
3. Industrias Manufactureras: En el caso de este sector, se alcanza el 26% con 32 de
empresas.

Por ello, podemos determinar que el sector Comercio al por menor y al por mayor es el
segmento mayor. El segmento adyacente está conformado por el sector de industrias
manufactureras. Finalmente, el segmento educación es parte del segmento de menor
tamaño.

5. Proceso de Compra

Termil tiene una fuerte presencia en redes sociales como Facebook e Instagram y además
cuenta con una página web, por lo que gracias a esto es que los clientes logran encontrar a
Termil. Al momento de iniciar el proceso de compra, el cliente solicita a Termil por medio de
Whatsapp, Instagram, teléfono o correo electrónico lo que desea cotizar. El cliente se
comunica con la empresa y solicita que se le mande un correo con el presupuesto para el
producto solicitado. De acuerdo a las cantidades se ajustan los precios, en cuantas cuotas
pagara, también se coordina la fecha de entrega, ya que muchas empresas lo quieren para el día
siguiente. Una vez que fue enviado y aceptado el presupuesto proceden a hacer el diseño o a
recibir el diseño que la empresa les manda. Si Termil hace el diseño, se les manda por correo la
pieza gráfica creada y van haciendo las modificaciones que pida el cliente. Una vez que se
acepta se hace una prueba de color y una prueba en blanco y negro para que vean como
quedara el diseño final. Si termil no hace el diseño solo les mandan la prueba de color para que
observen como se verian en fisico. Cuando ya se confirmó, se procede a la producción de la
cantidad deseada por el cliente. Luego de que ya está casi listo pasa por áreas de acabados e
impresiones para poder darles los últimos detalles y se pueda ofrecer un producto de calidad.
Todos los productos pasan por el gerente general de Termil para observar que vaya ser
entregado sin errores y con la mejor calidad. Cuando está todo listo pasa al área de
empaquetado el cual se encarga de poner los distintos productos en sus cajas adecuadas para
que puedan llegar bien a su destino. Después pasa a los camiones de Termil y es recibido por el
clientes se verifica que las cantidades estén correctas, revisa la mercadería, firma el cliente y se
retiran.

26
 Figura 8: Proceso de compra

Fuente: Elaboración Propia

5.1. PERFIL DE LOS PARTICIPANTES

a. Roles y perfil de los participantes.

● Usuario: Personal del área de ventas

● Decisor: Gerente de ventas
● Influenciador: Jefe del área comercial
● Comprador: Asistente de compras. Industria manufacturera.

Tabla 1: Participación en el proceso de compra

27
 Industrias Usuario Decisor Influenciador Comprador
manufactureras

Productos % Participación en la
decisión de compra
% Participación en la
decisión de compra
% Participación en la
decisión de compra
% Participación en la
decisión de compra
farmacéuticos
● Distintos acuerdos ● 20% ● 40% ● 30% ● 10%
comerciales ● 25% ● 30% ● 35% ● 10%
● Prueba de colores ● 20% ● 35% ● 35% ● 10%
● Se envía prototipo
para aprobación

Fuente: Elaboración Propia

Tabla 2: Descripción demográfica de los participantes

Usuario Decisor Influenciador Comprador

Persona que está Gerente de ventas Jefe del área Asistente de

designada en las comercial compras
ventas

● Hombres 60% ● Hombres ● Hombres ● Hombres

● Mujeres 40% 70% 80% 50%.
● Edad: 18 a 24 ● Mujeres 30% ● Mujeres 20% ● Mujeres
años. ● Edad: 24 a 28 ● Edad: 30 a 50%.
● Solteros años. 40 años. ● Edad: 25
● NSE: ● Solteros/ ● Casados años en
Bajo/Medio Comprometi con/hijos adelante.
● Administrador dos ● NSE: ● Solteros/
● U. Pública ● NSE:Medio Medio/Alto Comprome
100% ● Marketing ● Ingeniero tidos
● U. Pública Industrial ● NSE:Bajo/
50% ● U. Pública Medio
● U. Privada 30% ● Administra
50% ● U. Privada ción de
70% empresas
● U. privada
80%.
● U. pública
20%.

Fuente: Elaboración Propia

Tabla 3: Descripción psicográfica de los participantes

28
 Usuario Decisor Influenciador Comprador

Persona que está Gerente de ventas Jefe del área comercial Asistente de
designada en las compras
ventas

● Conservadores ● Modernos (se ● Sofisticado (se ● Progresista

(se preocupan preocupan preocupa por su ● Racional
por la familia) por la imagen imagen) ● Presión por
● Emocional personal) ● Emocional ahorrar.
● Dedicación a ● Racional ● Quiere que le ● Se enfoca
su trabajo ● Estado de digan cualquier en reducir
● Compromiso confort al cambio que haga costos
para lograr supervisar. su área. ● Poco
resultados ● Enfocado en ● Se enfoca en actualizado
● Poca lograr cumplir los ● Ver series
actualización resultados objetivos de la y escuchar
● Busca ● Actualizado empresa música
compartir más ● Busca ● Actualizado ● Bonos
tiempo con compartir (Permanentemen (dinero,
familiares más tiempo te) alimentos)
● Bonificaciones consigo ● Hobbies (salir a ● Tiene
y premios para mismo correr y ver correo
el hogar ● Premios partidos de corporativo
● Tiene correo personales fútbol y basket) , Whatsapp
corporativo (bonos, ● Bonos por y Facebook
cupones) logros (dinero,
● Tiene correo cupones, viajes)
corporativo y ● Tiene correo
Whatsapp corporativo y
Whatsapp
Fuente: Elaboración Propia

Tabla 4: Necesidades de los participantes

Usuario Decisor Influenciador Comprador

Persona que está Gerente de ventas Jefe del área Asistente de

designada en las ventas comercial compras

● Función ● Productividad, ● Productivid ● Al menor

correcta en el Ahorro ad coste
tiempo ● Seminarios de ● Máster en ●
adecuado actualización marketing ● Reconocim
● Ampliar con ● Busca iento por
conocimientos exclusividad crecer en la parte de
● Demostrar y ● Ejercer su empresa. compañero
aplicar sus liderazgo s

29
 conocimientos
Fuente: Elaboración Propia

Tabla 5: Propuesta de valor

Usuario Decisor Influenciador Comprador

Persona que está Gerente de ventas Jefe del área Asistente de

designada en las ventas comercial compras

● Talleres, charlas ● Estudios ● Estudios ● Muestras

y cursos científicos costo/ médicas/
● Temas ● Taller de beneficio merchandis
vinculados a liderazgo ● Activacione ing
imprentas ● Ejecución de s ● Encontrar
● Liderar seminarios ● Realizar sus la empresa
programas en propios más
función de la talleres atractiva
empresa para
negociar
● Poder
ascender
en su
misma
área.
Fuente: Elaboración Propia

5.2 PROPUESTA DE VALOR

Se elaboró la declaración de propuesta de valor para la imprenta Termil que la distingue de

sus competidores.

“Para las empresas manufactureras que quieren destacar en el mercado con una
identidad gráfica única y eficiente soporte publicitario, Termil ofrece soluciones gráficas
de impresión offset creativas, rentables y productivas acorde a las necesidades de los
clientes gracias a sus altos estándares de calidad, precios justos, puntualidad de entrega y
profesionales altamente capacitados.”

Beneficios funcionales

30
 ● Puntualidad de entrega: Termil apuesta por la rapidez y puntualidad de entrega de
los servicios.

● Alta calidad: En el sector de imprentas, la búsqueda de calidad es constante, pues

las empresas requieren un servicio de excelencia. Termil promete constante mejora,
uso de alta tecnología y estar actualizados a las normas de calidad.

● Profesionales capacitados: Los colaboradores de Termil estarán debidamente

capacitados y calificados para cumplir eficientemente con los servicios ofrecidos y
otorgar soluciones innovadoras.

● Rentabilidad: La imprenta destaca como beneficio el rendimiento financiero que

buscan sus clientes ofreciendo servicios a precios justos y de alta calidad.

● Productividad: De la mano con los beneficios anteriores, Termil garantiza la

productividad para sus clientes.

Beneficios emocionales

● Confianza: Termil satisface esta necesidad cumpliendo adecuadamente con los

tiempos de entrega que garanticen a sus clientes de que obtendrán sus productos
cuando lo necesiten.

● Reconocimiento/Destacar en el mercado: La marca les da productos de calidad,

creativos e innovadores que le permiten a las empresas destacar con su soporte
publicitario en un mercado cada vez más competitivo.

A continuación se elaborará la propuesta de valor para la empresa Termil de cada perfil,

los cuales cumplen diferentes roles:

● Usuario:

“Ser el mejor encargado en impulsar las ventas, ofreciendo y aplicando los conocimientos
desarrollados de talleres, charlas o cursos; obteniendo un mayor aprendizaje acerca de
imprentas buscando liderar programas en función de la empresa”

31
 ● Decisor:

“Cumplir las metas propuestas que tiene la empresa Termil entorno a las ventas,
gestionando y dirigiendo al equipo, mediante la aplicación de estudios científicos,
talleres de liderazgo y ejecución de seminarios”

● Influenciador:

“Ofrecer una alta competitividad y eficiencia planificando las acciones de la empresa,

invirtiendo en estudios de los costos y los beneficios asociados a diferentes alternativas y
adecuando una estrategia de marketing como activaciones comerciales”

● Comprador:

“Ofrecer calidad en los productos, satisfaciendo las necesidades que son requeridas y
analizando distintas empresas con un buen rendimiento cumpliendo las expectativas para
beneficiar el negocio obteniendo el reconocimiento de sus compañeros liderando en el
área”.

6. MODELO CRM

6.1 Diseño de matriz CRM

Para realizar la matriz CRM, se tomaron en cuenta 32 empresas pertenecientes al sector de

industrias manufactureras (D). Específicamente, compañías con CIIU 2423 de fabricación
de productos farmacéuticos, sustancias químicas medicinales y productos botánicos y que
están ubicadas en Lima.

En base a estas empresas, se seleccionaron dos variables que nos permiten elaborar la
cantidad de estas por cuadrante en la matriz.

● Ingresos S/: Se refiere a los ingresos anuales durante el año 2015 de las
organizaciones medianas y grandes (Perú Top, 2015).
● Frecuencia de compra: Número de veces en las que el cliente compra al año.

Figura 9. Matriz CRM general en relación a los ingresos anuales y frecuencia de compra.

32
 Fuente: Elaboración propia.

Al relacionar ambas variables, se obtuvo la distribución de empresas totales del sector

estudiado. En el cuadrante perro se ubica la mayoría de las compañías con el 56% del total,
es decir, 18 empresas. Estas tienen una menor frecuencia de compra y son laboratorios con
ingresos anuales menores al promedio. Se debe analizar más a fondo si es conveniente
mantenerlas y que pasen a ser vaca o si será necesario sacarlas de nuestra cartera de
clientes para que no nos continúe generando pérdida o baja utilidad. Luego, en el cuadrante
estrella tenemos 8 empresas que tienen una alta frecuencia de compra y son empresas con
ingresos superiores al promedio. Estas generan flujos estables de dinero y tienen un
crecimiento óptimo. Se deberá retener y proteger la participación del cliente para mantener
la lealtad ganada. Todo ello, debido a que con el tiempo y cuando el crecimiento
disminuye, se convierten en vaca. Las empresas ubicadas en el cuadrante incógnita ocupan
el 12.5% del total. Se tendrá que determinar si se deben implementar estrategias de
crecimiento y/o conversión. Estas compañías requieren alta inversión para llegar a ser
estrellas, por lo que, se deberá poner en una balanza si es conveniente seguir invirtiendo o
no tomando en cuenta de que pueden llegar a ser perros o estrellas. Finalmente, el cuadro
vaca tiene una menor participación de empresas con solo 2 del total. Estas generan flujos
estables de dinero y necesitan de poca inversión. Por lo que, se deberán implementar
estrategias de mantenimiento para defender esa posición y aprovechar la liquidez generada.

33
Luego, se desagregaron los cuadrantes para profundizar en la distribución de empresas.
Para esto, se tomaron en cuenta dos variables para comprender los resultados hallados
previamente.
● Ingreso promedio: Se refiere a la inversión promedio por cada vez que compra el
cliente en dólares.
● Frecuencia de compra: Es el número de veces promedio anual de compra.

Primero, en el cuadrante estrella encontramos un total de 8 empresas, es decir, es el

segundo cuadrante con mayor participación respecto al total. En el cuadrante estrella
tenemos 1 empresa que compra con más frecuencia anual y realiza fuertes inversiones en
servicios de imprenta. Estas son empresas de gran tamaño y facturaciones altas. En el
cuadrante vaca tenemos a 1 empresa que compra con mayor frecuencia pero realiza
menores inversiones, probablemente, en línea con su capacidad financiera. En el caso de
las empresas ubicadas en el cuadrante incógnita, tenemos 3 que generan valor para la
empresa con mayores inversiones por compra pero no lo hacen muchas veces al año. Se
deberán implementar estrategias que nos permitan incentivar la frecuencia de compra. En
el cuadrante perro, se encuentran 3 empresas también que invierten poco y además, no son
clientes tan frecuentes, por ello, se deberán implementar estrategias que lo motiven a
incrementar las veces que nos compran y pueda pasar al cuadrante vaca.

Figura 10. Matriz CRM Estrella en relación a los ingresos promedio y frecuencia de compra.

34
 Fuente: Elaboración propia.

Segundo, para el cuadrante incógnita encontramos un total de 4 empresas, siendo el

cuadrante con más participación. En el cuadrante incógnita se encuentran 3 empresas que
no compran con mucha frecuencia o realizan fuertes inversiones en servicios de imprenta,
sin embargo el ticket de compra es alto, lo que significa que compran en cantidades al por
mayor, y la frecuencia es baja. Lo cual, este cuadrante generaría flujo de dinero por cada
inversión. Es recomendable aplicar una estrategia que incremente la frecuencia de compra,
ya que lo hacen pocas veces en el año. En el cuadrante vaca tenemos 1 empresa que
compra con mayor frecuencia pero tienen una baja inversión en las compras, que al realizar
la compra con frecuencia, puede que requiera de poca inversion. Por ello, se recomienda
emplear estrategias que incrementen la inversión de compra.

35
 Figura 11. Matriz CRM Incógnita en relación a los ingresos promedio y frecuencia de compra.

Fuente: Elaboración propia.

Tercero, para el cuadrante vaca encontramos un total de 2 empresas. En el cuadrante vaca

se encuentra 1 empresa que tiene una gran frecuencia de compra, más no invierte en
grandes cantidades al realizar la compra en servicios de imprenta, debido a que la cantidad
de inversión que requiere este cuadrante es relativamente baja; por lo que requiere de poca
inversión, ya que está consolidada en el mercado. En el cuadrante incógnita se encuentra 1
empresa, la cual tiene una baja frecuencia de compra, sin embargo el ingreso promedio con
el que compran es alto, por lo que usualmente invierten pocas veces al año generando un
mayor flujo de dinero. Se recomienda que la empresa elabore una estrategia para mantener
la inversión de compra y lograr aumentar la frecuencia del ticket promedio de compra.

Figura 12. Matriz CRM Vaca en relación a los ingresos promedio y frecuencia de compra.

36
 Fuente: Elaboración propia.

Cuarto, para el cuadrante perro encontramos un total de 2 empresas. En el cuadrante perro

se encuentran 4 empresas las cuales no compran muy seguido y lo hacen en pocas
cantidades, por ello se recomienda evaluar si mantenerlo o plantear estrategias para
aumentar la frecuencia de compra, logrando pasar al cuadrante vaca. En el cuadrante
estrella se encuentran 2 empresas que tienen una alta frecuencia de compra, es decir
compran usualmente seguido y realizan un alto ingreso promedio de la compra; por lo que
genera un flujo estable de dinero, por ello se recomienda realizar una estrategia de
retención. El cuadrante incógnita tiene 7 empresas que cuentan con una baja frecuencia en
la compra pero si tienen un alto ingreso promedio, es decir no compran con frecuencia pero
si en fuertes cantidades, por lo que solo genera flujo cuando hay una inversión. Se
recomienda realizar una estrategia para incentivar la frecuencia de compra, llegando a
convertirse en estrella. En el cuadrante vaca se encuentran 5 empresas que poseen una alta
frecuencia de compra, sin embargo el ingreso promedio es bajo; esto se debe a que la
compra que realizan es limitada; por ello se recomienda realizar una estrategia de para
mantener al cliente y que incremente el ingreso promedio.

37
 Figura 13. Matriz CRM Perro en relación a los ingresos promedio y frecuencia de compra.

Fuente: Elaboración propia

6.2 Estrategias de CRM

Segmento industrias manufactureras: (productos farmacéuticos, sustancias

químicas medicinales y productos botánico)

- Estrategia Cuadrante Estrella

Con respecto a las ocho empresas ubicadas en el cuadrante Estrella, el cual es el

segundo cuadrante con mayor participación respecto al total, son empresas que
tienen una alta frecuencia de compra por lo que cuentan con ingresos mayores a los
del promedio. Esto permite un desarrollo y crecimiento óptimo que genera grandes
flujos de efectivo, lo cual beneficia altamente a nuestra empresa puesto que el
objetivo es mantenerlos como clientes durante un largo tiempo. En base a ello, la
estrategia determinada para este cuadrante consta en retener y fidelizar a los
clientes a través de una atención personalizada que permita generar un vínculo

38
 afectivo para así mantener una buena relación entre las empresas. Asimismo,
implementar un programa de acumulación de compras por puntos con el objetivo
de recompensar a los clientes de alto valor. Por último, al finalizar el servicio,
realizar una estrategia post-venta en donde el cliente pueda manifestar sus
sugerencias y/o consejos a través de una encuesta para demostrarles importancia y
cumplir con las necesidades que requieren de la mejor manera posible.

- Estrategia Cuadrante Incógnita

En cuanto a las cuatro empresas ubicadas en el cuadrante Incógnita, se ha

determinado implementar estrategias de crecimiento para que estas puedan ser
ubicadas en el cuadrante Estrella en un futuro y no en el de Perro. Para ello, se
necesita invertir adecuadamente pues dependiendo de la inversión realizada se
obtendrán beneficios para la empresa en un futuro así como podría perjudicarse en
caso de terminar en el cuadrante Perro. Debido a que la cantidad de empresas en
este cuadrante no es alta, la inversión será moderada y se basa en optimizar el
desarrollo tecnológico para crecer y ganar mayor participación maximizando así los
beneficios obtenidos en ambas partes.

- Estrategia Cuadrante Vaca

Con respecto a las dos empresas que pertenecen al cuadrante Vaca, el cual es el
cuadrante con menor participación, no se necesita una inversión sumamente alta.
Sin embargo, las empresas de este cuadrante tienden a generar flujos estables de
efectivo y optimizar la rentabilidad de la compañía. Es por ello que la estrategia
más adecuada para este segmento se basa en mantener la participación de ambas
empresas a través de programas de satisfacción al cliente que permitan medir dicha
satisfacción para mejorar y/o brindar soluciones que mantengan satisfecho al
cliente.

- Estrategia Cuadrante Perro

En el caso del cuadrante perro, como representan más de la mitad de la cartera de

clientes (18), es necesario subdividir estas empresas según el cuadrante en donde se
ubican en relación a la frecuencia de compra e ingreso promedio. De las 18

39
 empresas pertenecientes a este cuadrante, 7 de estas se ubican en incógnita; 5 en
vaca; 2 en estrella y 4 en perro. Es por ello que lo más adecuado para este último
caso es invertir lo mínimo en dichas cuatro empresas, pues tienen una baja cuota de
mercado y por ello se debe destinar más presupuesto para las siete empresas
ubicadas en incógnita, que tienen la posibilidad de convertirse en estrella y dejar de
pertenecer al cuadrante perro. Para ello, es necesario impulsar el desarrollo
tecnológico a través de la digitalización que permita el aumento de las ventas
mediante nuevos canales que faciliten la llegada al cliente.

7. FUERZA DE VENTAS

7.1 Tipo de producto y modelo de organización comercial.

1.1.1 Tipo de producto.

Para el sector de industrias manufactureras de laboratorios de productos farmacéuticos,

sustancias químicas medicinales y productos botánicos, los servicios ofrecidos por Termil
representan un tipo de producto crítico, o también llamado cuello de botella, de acuerdo al
modelo de Kraljic.

Figura 14. Tipo de producto B2B según el modelo Kraljic

Fuente: Elaboración propia

La imprenta se encarga del diseño, prensa y post prensa del packaging de los productos de
los laboratorios, desde los empaques hasta las etiquetas. Para dichos productos, no existe

40
una gran cantidad de proveedores que garanticen un buen servicio y que se alineen a las
políticas de gestión de calidad, salubridad y bioseguridad (certificaciones ISO, ENAC,
etc.) que exigen los laboratorios de este sector. Si bien es cierto, tienen un impacto
financiero relativamente bajo, pues los costos no son tan elevados, el riesgo de suministro
sí es alto. Esto se debe a que el packaging es parte esencial de la elaboración final del
producto y, en caso de que reciban un mal servicio o la entrega sea poco confiable, se
pueden generar dificultades para los clientes. En este sentido, las empresas buscan asegurar
el suministro y reducir la dependencia de la imprenta proveedora para evitar que afecte las
ventas.

Figura 15. Tipo de propuesta B2B según el modelo Kraljic

Fuente: Elaboración propia

1.1.2 Modelo de organización comercial.

Se identificó que el modelo de organización de la fuerza de ventas, es basado en el

mercado debido a que los vendedores de Termil se especializan en función al sector de
clientes, entre los que destacan, el sector de educación, de industrias manufactureras y de
comercio al por mayor y al por menor. En este sentido, Termil está compuesto por un
equipo de tres ejecutivos de ventas que tienen asignadas una respectiva cartera de clientes
en función al sector y que se adaptan a cada mercado atendiendo los requerimientos de
acuerdo a las necesidades de cada empresa. Además, se cuenta con un call center

41
compuesto por dos colaboradores encargados de recibir las llamadas y consultas
telefónicas. Este personal le transfiere la información al ejecutivo de ventas (KAM), quien
se encarga del seguimiento, de la gestión y captación de los nuevos clientes. A su vez,
Termil realiza un programa de capacitación a la fuerza de ventas, en el cual se lleve a cabo
diferentes conceptos técnicos acerca de los procesos del servicio ofrecido y las relaciones
con la cartera de clientes actuales.

Sobre las remuneraciones, los ejecutivos de ventas reciben un sueldo de S/1500 más al que
se le añade incentivos por comisión de ventas de 2%, con el fin de incrementar las ventas,
negociar y satisfacer a los clientes, buscando lograr óptimos resultados que garanticen la
retención de clientes con ventas cerradas.

7.2 Proceso y ciclo de ventas

7.2.1 Prospección

Los clientes potenciales de Termil Editores Impresores S.R.L se encuentran en los

segmentos de Educación; Comercio de alto y bajo valor; y por último, Industrias
Manufactureras. Este último segmento cuenta con mayor potencial para la empresa,
dado que puede obtener una alta cuota de participación de mercado debido a la
cantidad de empresas que cotizan y adquieren el servicio de impresión. Este
segmento abarca empresas de fabricación de productos farmacéuticos, sustancias
químicas medicinales y productos botánicos. El volumen y frecuencia de compra que
tienen es moderado y la totalidad de prospectos para este sector consta de 32
empresas.

7.2.2 Pre aproximación

En esta etapa se identifica a todos los clientes que presentan una disposición para
adquirir los productos de Termil. Asimismo, la empresa debe conocer lo mejor
posible a cada uno de estos clientes y por ello mantiene contacto y realiza
seguimientos a través del correo electrónico y llamadas telefónicas a los clientes.
Esto se ejecuta semanalmente para no perder el contacto y determinar los prospectos

42
que cuentan con una disposición de compra mensualmente, que suelen ser alrededor
de 16 empresas respecto al total de clientes que tiene Termil.

7.2.3 Aproximación

Durante la presente etapa se establece un contacto comercial con el cliente en el que

surge una interacción personal entre ambas partes, en esta se realizan acuerdos en
donde se intercambia información y se determinan las necesidades que tiene el
cliente; es por ello que se mantiene una comunicación constante a través de llamadas
telefónicas y distintos correos electrónicos en caso surja algún imprevisto para poder
arreglarlo con el cliente

7.2.4 Presentación

En esta etapa se identifica la verdadera necesidad que tiene el cliente, razón por la
cual se realizan preguntas específicas para poder determinar el producto adecuado
según lo que requiera el comprador. Una vez identificado esto, se realiza una breve
explicación y presentación del producto que se le va ofrecer a dicho comprador para
que este se encuentre completamente informado de lo que va adquirir.

7.2.5 Tratamiento de objeciones

Este es uno de los momentos más importantes en la etapa de negociación. Acá es

donde el equipo de fuerza de ventas muestra la propuesta de valor de la empresa a
sus clientes, la cual es destacar en el mercado con una identidad gráfica única y
brindando eficiente soporte publicitario. Los clientes se encargan de ver, analizar y
probar el producto para saber si les es útil y les conviene comprar la mercadería.
Asimismo, el equipo de trabajo de Termil se caracteriza por ser buenos negociadores
gracias a sus constantes capacitaciones y sobre todo empáticos puesto que desean
ofrecerles los mejores productos a sus clientes.

7.2.6 Cierre de la venta

43
 Esta es la etapa donde se cierra el trato con los clientes que van a comprar los
productos que elabora la empresa. En este caso, son los mismos clientes los que se
encuentran y coordinan con Termil para concluir la compra. La imprenta siempre
está preparada y disponible para poder aceptar la compra gracias a la eficiencia de las
máquinas de alto rendimiento que tienen las cuales generan impresiones de gran
calidad.

7.2.7 Seguimiento

Es esta última etapa, la cual es de vital importancia para retener y ganar clientes, se
sigue manteniendo el contacto con los clientes a través del mailing. Se les manda
correos personalizados para generar una mayor relación y lealtad. Asimismo, una vez
culminado el proceso de compra, los colaboradores de Termil se comunican con el
cliente para que le brinde su opinión con respecto a la mercadería que solicitó y
manifieste su conformidad, para de esta manera establecer soluciones y satisfacer
todas las necesidades que tiene el cliente.

7.3 Argumentos de Venta

- Presentación: el cual ofrece servicios de impresión, diseño gráfico,

merchandising, gigantografia, carteleria, etc. Siempre realizan sus pedidos con
las mejores herramientas y la mejor calidad, intentando dar el menor tiempo
posible y un precio accesible para sus clientes. Cualquier tipo de problema se
vuelve a hacer el trabajo. Han trabajado con empresas reconocidas como:
Hiraoka, Loreal, Belcorp, Nivea, Old spice, Colgate, Metro, Wong, etc.

- Producto o servicio: Se ofrece un servicio bastante personalizado en cada uno de

sus productos. Con el objetivo de tener resultados esperados y puedan generar
otra vez el servicio de Termil. Además, la empresa realiza un seguimiento
durante y después de la compra, para saber si el cliente está conforme con el
producto y con el servicio brindado de parte de Termil.

44
 - Público objetivo: Son todas las empresas que realicen merchandising o se
preocupen por su empaque o presentaciones de productos. Pero principalmente
se dirige Educación, Industrias Manufactureras.

8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

● En base al análisis realizado y las estrategias determinadas, podemos concluir que

actualmente la empresa Termil Editores Impresores S.R.L se encuentra en una
posición de oportunidad, pues cuenta con segmentos considerablemente atractivos,
destacando entre ellos “Educación” e “Industrias Manufactureras”, donde generan
la mayor parte de las ventas. Sin embargo, se puede aprovechar de mejor manera
las industrias manufactureras ya que es un mercado que se encuentra en
crecimiento.
● Se concluye también que la empresa se encuentra en una buena posición
competitiva puesto que, según las matrices realizadas, los resultados son óptimos y
reflejan la oportunidad que tiene para seguir creciendo y desarrollando todas las
líneas de negocio que atiende actualmente, pues cuenta con los recursos necesarios
y podría implementar más para un mejor rendimiento.
● Se recomienda impulsar y desarrollar el avance tecnológico de la empresa Termil
para poder cubrir mayor cantidad de necesidades en base a los segmentos que
atiende y así también generar un mayor alcance de clientes potenciales a largo
plazo.
● Se recomienda que Termil genere mayor inversión en sus clientes estrella para que
así estos continúen realizando compras en la imprenta. Implementar un programa
de incentivos para los clientes que generen mayor valor.
● Para los laboratorios, el tipo de producto ofrecido por la imprenta es crítico, por lo
que las empresas buscan asegurar el suministro. En este sentido, es necesario que
Termil se preocupe por reforzar su propuesta de valor garantizando a las empresas
procesos eficientes y certificados, puntualidad, equipo de trabajo calificado y altos
estándares de calidad para así, establecer una mejor relación de confianza con el
cliente.

45
9. BIBLIOGRAFÍA

● Quiroz, C. (2019). Reporte sobre el estado de la industria gráfica en el país.

AGUDI. Recuperado de https://bit.ly/2FWyWAq
● Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI). (2017). Perú: Estructura
Empresarial. Recuperado de https://bit.ly/3coo76h
● Termil. (2020). Página de Facebook. Recuperado de
https://www.facebook.com/termilperu/
● Reporte Sobre el Estado de la Industria Gáfica en el país. Consultado de:
https://peru.ahk.de/fileadmin/AHK_Peru/2_AGUDI_-_Cieza.pdf

46