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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL PERÚ

CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT - CRM

TRABAJO FINAL

PANDERO SA EAFC

INTEGRANTES:

 Arredondo Rioja Cecilia Zoita 1531336


 Revilla Ramos, Víctor Moisés U18104435
 VIRGINIA MAGALY RUIZ BRINGAS 1611008

DOCENTE:

JAVIER JOSÉ ALVARADO CARBAJAL

Lima, 19 Julio de 2019


INDICE

INTRODUCCION
I. INFORMACION GENERAL DE LA EMPRESA
1.1. Nombre o Razón Social
1.2. RUC N°
1.3. Sector/Rubro/Actividad económica
1.4. Tipo de empresa (micro, pequeña, mediana o gran empresa) según nivel de ventas
1.5. Portafolio o cartera de productos
1.6. Organigrama
1.7. Área/Departamento responsable de la estrategia CRM

II. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN Y DEFINICIÓN DEL PROBLEMA DE CRM


2.1. Análisis de la situación actual de la empresa
2.2. Descripción del problema - Revisión y aplicaciones en base a 6 objetivos)
2.3. Nivel de comunicación, uso de información e interacción entre departamentos o áreas
2.4. Herramientas informáticas, bases de datos y sistemas de información actuales
2.5. Análisis de la industria y tendencias

III. PLANTEAMIENTO DE ESTRATEGIA DE CRM


3.1. Objetivo del proyecto o propuesta de CRM
3.2. Requerimientos de CRM
3.3. Definición de Procesos de CRM
3.4. Definición de indicadores de gestión de CRM
3.5. Diseño y construcción de la herramienta de CRM (Depende de la propuesta de CRM)
3.6. implementación técnico e integración de sistemas e información (Depende de la
propuesta de CRM)
3.7. Seguimiento o monitoreo de la adopción de la herramienta de CRM
3.8. Formación interna y líderes de CRM de área

IV. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES


V. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Y/O ELECTRÓNICAS ANEXOS
INTRODUCCIÓN

PANDERO S.A. EAFC Es una empresa administradora de fondos colectivos de capitales


peruanos supervisada por la Superintendencia del Mercado de valores, con un capital
social de alrededor de S/ 6.6 millones, fundada el 26 de diciembre de 1968 con el objetivo
de administrar fondos colectivos para la venta de vehículos, accesorios y prestación de
servicios relacionados. Durante más de 9 años Pandero a comercializado exclusivamente
la marca Volkswagen, marca insignia de la empresa, durante toda su trayectoria “Pandero
Volkswagen” ha sido el producto líder en ventas de dicha marca.

El año 2000 se creó el segundo producto, Pandero 4x4, con la finalidad de atender la
creciente demanda de camionetas todo terreno en el Perú.

En el año 2003 se lanza al mercado el tercer producto Pandero Suzuki para impulsar la
venta de vehículos de dicha marca, cuya demanda creciente se había evidenciado en la
cartera de Pandero 4X4.

En el Año 2007 se constituyó el cuarto producto Pandero Hyundai atendiendo el interés


creciente del mercado de esta importante marca. Siendo uno de sus productos más
rentables.

En el año 2008 debido al crecimiento de las importaciones de vehículos chinos se lanzó


Pandero Fácil el cual comercializa mayormente las marcas chinas del grupo Derco.

En mayo del 2012 se creó el último producto Pandero Premium con el objetivo de atender
la alta demanda existente por vehículos de alto valor considerados de lujo.

En el año 2016 se creó el producto Pandero Inmuebles, es así que incursiona en el sector
vivienda.

Pandero es hoy en día el líder indiscutible en el sector de fondos colectivos, cuenta


además con una importante participación en el sector automotor. Ha entregado más de 68
mil vehículos y cuenta con más de 20,000 asociados activos que confían en Pandero por
su trayectoria ininterrumpida de 50 años.

Por lo tanto, la finalidad de nuestro trabajo de investigación es definir objetivos y estrategias


que generen a PNADERO SA EAFC, una ventaja competitiva que sea sostenible en el
tiempo, presentando una propuesta innovadora para el mercado peruano.
I. INFORMACION GENERAL DE LA EMPRESA

1.1 Nombre o Razón Social


PANDERO SA EAFC

1.2 RUC N°
20100115663

1.3 Sector/Rubro/Actividad económica


Sector Automotriz (Venta de vehículos a través de Fondos
Colectivos).

1.4 Tipo de empresa (micro, pequeña, mediana o gran empresa)


Gran Empresa – cuenta con 800 trabajadores

1.5 Portafolio o cartera de productos


Pandero comercializa más de 25 marcas de vehículo liviano y pesado, dentro de
ellas tenemos.

Audi, Baic, Brilliance, Changan, Chevrolet, Citroën, Great Wall, aval, Honda,
Hyundai, JAC, Jaguar, Jinbei, JMC, Kia, Land Rover, Mahindra, Mazda, Mini,
Mitsubishi, Porsche, Seat, SsangYong, Suzuki, Volkswagen y Volvo.

 Los productos representativos de la empresa son los autómoviles.


 El mercado automotomovilistico que se comerciasliza en el Perú se segmentan en
categoria: vehiculos logeros, vehiculos comerciales, automoviles
pesados(camiones)
 Pandero se enfoca en la venta de vehiculos ligeros y vehiculos comerciales.
1.6 Organigrama
1.7 Área/Departamento responsable de la estrategia CRM

Área de Fidelización, Reactivaciones y Logística.

II. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN Y DEFINICIÓN DEL PROBLEMA DE CRM

2.1 Análisis de la situación actual de la empresa

1. Procesos de Operación

Pandero SA EAFC, realiza el seguimiento de sus clientes de forma empírica a través


del ingreso de una base de datos con uso del office Excel, Estos procesos siguen una
secuencia de actividades y una distribución de tareas, pero todas estas actividades
son encabezadas por el Jefe de Fidelización, además de ser quien toma las decisiones
y aprobaciones.

Asimismo, reconoce que Pandero SA EAFC no tiene un adecuado control de las


actividades realizadas, pero si trabaja con indicadores para medir el desempeño y/o
rendimiento de las mismas. Es decir, se considera que han hecho un buen trabajo
cuando entregan los pedidos al cliente y/o fidelizan al cliente.

1.1 Servicio al Cliente


El Área de fidelización se encarga de contactar con los clientes y así poder recabar
toda la información posible que le es transferida por el personal de ventas ya que
ellos se encuentran en diferentes puntos de venta en donde se comercializan los
productos de la empresa.
2.2 Descripción del problema

Excel es la herramienta que actualmente se utiliza para registrar las ventas y


compras (materiales, insumos, útiles de oficina, etc.); elaborar reportes de
cuentas por cobrar y por pagar además registrar la asistencia del personal. No
tiene información detallada de sus operaciones, debido a que estos registros no
los realizan a diario, por lo tanto, no tiene un sistema de control ni de gestión
adecuado.

2.3 Nivel de comunicación, uso de información e interacción entre


departamentos o áreas.

La comunicación e interacción entre las áreas de la organización, se hace a través de e-


mails, en los cuales se realizan órdenes de compra, reportes, entradas a almacén, las
bases de datos se gestionan depende el interés de una determinada área de la empresa
y la base de datos no es compartida con los diversos departamentos, la falta de un sistema
y una herramienta hace un nivel de comunicación ineficiente.

2.4. Herramientas Informáticas y sistema de información actual

Para Pandero, la implementación de las TICs es de vital importancia tener una importante
participación en medios sociales, ya que en la actualidad la presencia en Social Media y
nuestra propuesta en lo que se refiere a las TICs, es utilizar a nuestro favor las
herramientas y medios digitales que detallamos a continuación:

 Implementación de una plataforma CRM adecuada a los requerimientos y


necesidades de las Áreas que canalizan dicha información.

 Página web: Se confeccionará un portal de Internet en el cual figuren todos los


datos de la empresa, servicios prestados por la empresa, contactos (teléfonos, e-
mail), tarifas actualizadas, publicidad de nuestros proveedores y otros.
III. PLANTEAMIENTO DE ESTRATEGIA DE CRM

3.1 Objetivo del proyecto o propuesta de CRM

MISIÓN

Facilitamos el acceso al vehículo nuevo, transformando la gestión responsable del ahorro


grupal en el sistema a plazos no bancario más confiable y económico del mercado digital.

VISIÓN

Acercar nuestros servicios a los clientes con mucha más efectividad, construyendo
relaciones vía redes sociales.

ANALISIS DE LA COMPETENCIA

COMPETENCIA DIRECTA

- MAQUISISTEMAS
- OPCION TOYOTA
- DERCOBIENES
- AUTOPLAN

COMPETENCIA INDIRECTA

- Los Bancos
- Compra en concesionarios al contado
- Mercado Libre de vehículos usados
- Pequeñas empresas

PUBLICO OBJETVO:

- El público objetivo de PANDERO tiene las siguientes características:


- Hombre y Mujeres.
- Edades entre 25 y 47 años.
- Casados o solteros.
Perfil de consumidor Pandero.

- Comprador de productos online antes que offline.


- Usa alguna app de mensajería.
- Utiliza alguna red social.
- Usa Smartphone, Tablet, otros.
- Busca ahorrar tiempo Busca variedad de productos.

FODA

FORTALEZAS:

- Manejar una variedad de marcas dentro de los portafolios de productos que


adaptamos.
- Posee una buena relación con sus proveedores manteniendo alianzas con
concesionarios.
- Cuenta con una plaza y centros de atención bastante amplia, recientemente llega a
53 lugares a lo largo del territorio nacional.
- Tiene presencia en el mercado y esto debido a la antigüedad de la marca, siendo
50 años, por lo que se encuentra posicionado en la mente del cliente cuando se
habla de temas de créditos o compra a plazos de autos.
- Cantidad de autos entregados más de 7,000 autos que lo coloca como un proveedor
verificable en cuanto a servicio.

DEBILIDADES:

- No tiene una clara segmentación de sus clientes, por lo que el mismo servicio no
puede ser apreciado de la misma forma por todos los clientes.
- No existe diferenciación de sus productos que no sea la marca de los autos.
- No genera mayor información acerca de sus productos y beneficios de su sistema
de fondos colectivos.
- Alta rotación del personal de servicio al cliente y ventas.
- Demora en el tiempo de entrega, llegando a tener 110 días fuera de lo prometido.
- No cuanta con redes sociales.
- La web no cuenta con un blog amigable.
- La competencia está mejor adaptada a los cambios tecnológicos.
OPORTUNIDADES:

- Hay un aumento sostenido del mercado de autos nuevos, en los últimos años se
adquieren más autos nuevos que de segunda.
- Nuevas marcas chinas con menores precios.
- El sistema de fondos colectivos no se encuentra muy desarrollado.
- Demográficamente hay mayor número de personas jóvenes que tienden a realizar
la búsqueda y compra mediante el uso del internet
- Aprovechar el uso masivo de las redes sociales para la creación de una comunidad
que facilite la interacción con nuestros posibles clientes y entre ellos mismos.

AMENAZAS:

- Que se pueda anular o cambiar la relación con los concesionarios actuales, lo que
originaría una disminución de marcas en la oferta.
- Aparecen concesionarios que empiezan a manejar los fondos colectivos mediante
el uso de páginas web.
- Disminución de las tasas de interés para créditos vehiculares por parte de entidades
financieras.
- Desprestigio por parte de la red del servicio y del sistema Pandero.

ANALISIS DE LA COMPETENCIA

COMPETENCIA DIRECTA

- MAQUISISTEMAS
- OPCION TOYOTA
- DERCOBIENES
- AUTOPLAN

COMPETENCIA INDIRECTA

- Los Bancos
- Compra en concesionarios al contado
- Mercado Libre de vehículos usados
- Pequeñas empresas
PUBLICO OBJETVO:

- El público objetivo de PANDERO tiene las siguientes características:


- Hombre y Mujeres.
- Edades entre 25 y 47 años.
- Casados o solteros.
- NSE: A+, A, B+, B, C.

Perfil de consumidor Pandero.

- Comprador de productos online antes que offline.


- Usa alguna app de mensajería.
- Utiliza alguna red social.
- Usa Smartphone, Tablet, otros.
- Busca ahorrar tiempo
- Busca variedad de productos.

Posicionamiento Estratégico.

 Diferenciacion necesaria en un sector donde el componente critico es el servicio y


la capacidad de generar vinculos con el cliente resulta escencial en esta
perspectiva.
 La ide es ofrecer la mejor solucion integral, el mejor servicio global.
OBJETIVOS

PANDERO SA EAFC. tiene una buena participación en la venta de vehículos en base


a la experiencia y años en el mercado peruano, actualmente se requiere tener definido
un claro objetivo que impulse la mayor captación del público que compra vehículos.

Se coordinó con el actual la Gerencia, algunos objetivos que quisiera alcanzar a corto
y mediano plazo, para ser una organización más competitiva en el mercado.

- Mayor participación en el mercado.


- Brindar mejores oportunidades de compra que la competencia.
- Expandir las líneas de productos(accesorios).
- Buscar socios estratégicos (importadores).
- Tener un área comercial que incremente el número de operaciones.
- Reducir el tiempo de entrega.

Objetivos Generales

 Situar a PANDERO SA EAFC como la empresa número uno en la colocación y


venta de vehículos ligeros y pesados, permitiéndonos posicionarnos en las primeras
cuatro ubicaciones en un mediano plazo.

 Brindar a nuestros clientes productos de calidad, gestionándose de manera


oportuna, responsable y eficiente.

 Reducir el tiempo de entrega de los vehículos.


Objetivos Estratégicos

Se elaboraron los siguientes objetivos para el periodo 2019 – 2020, teniendo en


consideración los objetivos generales propuestos:

 Tener una mayor participación en el mercado que nos permita lograr un crecimiento
sostenible.
 Brindar a los clientes una atención rápida y oportuna cumpliendo estándares
internacionales.
 Conseguir que los clientes tengan la completa satisfacción por los servicios que
brindamos.
 Operar con la mayor eficiencia administrativa para lograr la máxima rentabilidad.
 Brindar a los clientes herramientas tecnológicas que ayuden a la gestión de los
servicios que ofrecemos, atendiendo con prontitud y eficiencia.

 Desarrollo de servicios de atención a través de la implementación de TICs que junto


con el manejo de redes sociales sirvan para fidelizar y captar nuevos clientes.

Objetivos Específicos

Objetivos de ventas
 Generar ventas por un monto de $. 1,000,000.00, en el primer año de operación
luego de la puesta en marcha del plan estratégico.

 Obtener una cartera de 500 clientes mensuales que tengan una facturación de $
100,000.00, en el primer año de operación luego de la puesta en marcha del plan
estratégico.
Objetivo de servicio al cliente

 Atender a las urgencias de nuestros clientes en un plazo no mayor a 72 horas.

Objetivo de satisfacción del cliente

 Conseguir el 100 % de satisfacción de nuestros clientes por los servicios otorgados.

 Reducir los tiempos de atención.

Objetivos de rentabilidad

 Obtener una rentabilidad neta superior al 15%, en el primer año de operación


después de poner en marcha el plan estratégico.

Objetivo desarrollo integral del talento humano

 Crear condiciones laborales y equipamiento de tecnología óptimas para que


nuestros colaboradores se puedan desempeñar al 100% en las labores
encomendadas.

Objetivos TIC

 Implementación de una plataforma CRM adecuada a los requerimientos y


necesidades de PANDERO.

 Página web: Se mejorará el portal de Internet en la cual figuren todos los datos de
la empresa, marcas, imágenes y ficha técnica de los vehículos con los que cuenta
la empresa, contactos (teléfonos, e-mail), tarifas actualizadas, publicidad de las
marcas que ofrecemos.

 Publicidad On Line: A través de la contratación de “banners” en portales que sean


afines a los servicios prestados, como así a páginas de acceso masivo en la ciudad
de Lima y Provincias.
 Elaboración de un fanpage corporativo aún más dinámico e interactivo.

 Implementación de un calificador de atención, que permitirá medir los niveles de


calidad de atención de los servicios que brinda PANDERO SA EAFC.

3.2 Requerimientos del CRM

 Registrar información de potenciales clientes (datos básicos)


 Actualizar los datos de un cliente.
 Elaborar informes por proyecto e indicadores de gestión básicos.
 Obtener datos históricos de los clientes.
 Ingresar, modificar, actualizar y eliminar los registros realizados, según
el nivel de acceso de cada usuario.
 Cuando un prospecto o “lead” solicite información para la compra de
un vehículo, este se registrará como cliente en la base de datos de la
empresa.
 Prospectos o leads (los que nunca han solicitado información).
 Clientes ocasionales (los que han solicitado en algún momento
informes).
 Clientes frecuentes (son los que han comprado 1 o más vehículos, con
los que se busca una relación a largo plazo).

5.1. Definición de Procesos de CRM


5.2. Definición de indicadores de gestión de CRM
5.3. Diseño y construcción de la herramienta de CRM (Depende de la propuesta de CRM)
5.4. implementación técnico e integración de sistemas e información (Depende de la
propuesta de CRM)
5.5. Seguimiento o monitoreo de la adopción de la herramienta de CRM
5.6. Formación interna y líderes de CRM de área

VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES


VII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Y/O ELECTRÓNICAS ANEXOS

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