Schiffman, L. y Wisenblit, J. (2015).

 Comportamiento del Consumidor. 11va.

Edición. Pearson y Prentice Hall. L1 Empuje: focalización y crecimiento
sostenible del negocio
PRIMEROS AÑOS: EMPUJE
Empuje: buscar la eficiencia a partir de comenzar a focalizar y empezar a adquirir
especialización en lo que sabemos hacer.
El empuje (desarrollo inicial) es la etapa del proceso emprendedor en que el
emprendimiento se integra plenamente en el mercado y se comienza a administrar el
negocio.
El objetivo es focalizar el empuje hacia el sostenimiento del crecimiento y luego
definir la identidad en el mercado.
Estar en esta etapa significa que se alcanzó el break even y es necesario expandir el
negocio y aumentar las ventas. “Ser más eficientes para gestionar la expansión a largo
plazo”.
Desafíos del desarrollo inicial de un emprendimiento
1) Mantener el enfoque de negocios: no desenfocarse del negocio que configura el
core competence. Elegir un camino define la identidad que tomara el
emprendimiento y permite aprovechar mejor el talento humano disponible.
2) Aumentar gradualmente las unidades de negocio: de acuerdo a la capacidad del
emprendimiento y evitando el desborde por el entusiasmo.
3) Identificar a los clientes más rentables: analizar y elegir correctamente a los
clientes. Enfocarnos mucho en vender puede llevar a sumar demasiados clientes
y que, o no podamos responder eficientemente a todos o, también, que las
ventas provengan de negocios que no resultan tan redituables (oportunidad
pasajera), lo que provoca un crecimiento fuerte pero breve.
4) Mejorar la comunicación interna y reorganizar el trabajo: las operaciones se
complejizan debido a determinadas situaciones (aumento de personas, sistemas
de información y contabilidad, etc.)
5) Fomentar y desarrollar el management: que no esté el fundador al frente de
todo, y que las responsabilidades estén distribuidas, asignar rol de cada
integrante, etc.
6) Surgimiento de nuevos líderes: escucha de nuevas opiniones, aceptar que los
fundadores necesitaran de nuevas personas que lideren, mandos medios que
ordenen la toma de decisiones.
7) La reorganización interna de los colaboradores: analizar el clima de trabajo, la
reubicación en otros puestos y el desarrollo personal-profesional de estos.
Problemas en el desarrollo inicial de un emprendimiento
 1) Falta de enfoque en el core competence: puede debilitar gravemente al
emprendimiento ya que dedicarse a unidades de negocio por fuera de CC pone
en riesgo su existencia futura. Además cambiar mucho de unidad de negocio
impide el enfoque y especialización suficiente.
2) No aumentar ni gestionar la capacidad estructural del emprendimiento:
aumentar la infraestructura y capacidad funcional (áreas, roles, cantidad de
colaboradores) realizando un análisis previo y posterior para evitar la burocracia
e ineficiencia (superposición de roles, demasiados puntos de decisión y
desinformación).
3) Aumentar las ventas más allá de la capacidad: se necesita realizar un análisis
previo de las ventas que realmente se necesitan y se pueden responder.
4) Mantener centralizada la comunicación: burocratiza ineficientemente la gestión.
Si las únicas personas que saben lo que pasa son los fundadores se da una
dependencia excesiva y peligrosa para con los fundadores.
5) Incapacidad para delegar por parte de las personas que fundaron el
emprendimiento: no delegar tareas es coartar la posibilidad de crecimiento del
emprendimiento, ya que lo dejamos en una profunda indefensión, no
permitimos que se independice y alcance por sí solo su desarrollo.
6) No preocuparse por cultivar la motivación de los equipos: El personal es el pilar
fundamental de todo emprendimiento. Sin talentos, no giraría la rueda necesaria
para que todo funcione.
7) La trampa de origen: implica no tener gente idónea en puestos críticos. Esto
ocurre cuando los fundadores y fundadoras se resisten a dejar un rol que excede
a sus capacidades o inundan al emprendimiento de familiares o amigos que
ocupan puestos críticos sin tener la idoneidad suficiente.
8) La falta de apertura a nuevas ideas y al surgimiento de nuevos líderes: indica
que no lo resolvimos cuando aún era un desafío, lo cual se traduce en arrogancia
por parte de quienes fundaron el emprendimiento. No se aceptan otros puntos de
vista, no se escuchan razones de personas capacitadas, los mandos medios (si
los hubiera) son meramente decorativos y los consejos son totalmente desoídos.
Es clave que las fundadoras y fundadores se rodeen inteligentemente de las
personas adecuadas para enfrentar la complejidad en la que se encuentran.
L2 Exploración de nuevas oportunidades de mercado
Exploración de nuevas oportunidades de mercado
Se pueden realizar varios análisis para identificar las oportunidades de mercado.
Según Chehtman, podemos realizar los siguientes análisis:
1) Segmentación de consumidores: podemos agrupar consumidores con base en
características o atributos similares, e identificar si existe una potencial
demanda para nuestros productos. Estas variables comunes pueden ser
cuantitativas o medibles como edad, género, ocupación, nivel de ingresos, etc.,
que nos ayudan a determinar cantidad de, por ejemplo, potenciales clientes; o
 cualitativas relacionadas al estilo de vida, los valores, elecciones, entre otras, es
decir, variables que contribuyan a definir, por caso, motivaciones de compra.
2) De situaciones de compra: analizar en qué momento o situación los clientes
adquieren nuestros productos/servicios, como los consiguen, son
imprescindibles en sus vidas o de compra casual, como los pagan,etc. Todas las
acciones vinculadas al momento de hacer la compra nos pueden dar pautas de
qué mejorar en la experiencia del cliente para hacer una diferenciación y que
nos elijan y recomienden. Agregar alternativas que faciliten la decisión de
compra también es una buena opción
3) De la competencia directa: saber que ofrecen otros parecidos a lo mío y con qué
otras alternativas cuenta el cliente a la hora de elegir lo que va a comprar, nos
puede servir para encontrar indicios de lo que podríamos mejorar o de lo que
nadie está ofreciendo.
4) De la competencia indirecta: investigar lo que hacen otras industrias para
resolver los problemas de nuestros clientes, haciendo hincapié en aquellas
propuestas que satisfacen las mismas necesidades que nosotros pero de otra
forma.
5) De productos y servicios complementarios: analizar lo que otras empresas hacen
que podría servir para mejorar nuestra oferta con un producto que complete el
nuestro y que podríamos agregar u ofrecer.
6) De industrias aledañas: en algunos casos, el objetivo de las empresas no es
continuar operando necesariamente en el mismo sector industrial, sino mantener
un modelo de negocio o de trabajo. Este es el caso de emprendimientos que
funcionan de soporte para otras organizaciones, completando sus servicios. Sin
embargo, para realizar esta actividad e ingresar en una industria desconocida es
prioritario conocer primero el escenario en el que vamos a ingresar a competir.
Sería, el tamaño y la porción del mercado ocupada, la actuación y participación
de las empresas, el posicionamiento de marcas, las ventas y valores que se
manejan, etc.
7) De mercados extranjeros: analizar mercados de otros países. Es de utilidad para
entender otras formas de consumo o el uso de productos o servicios que aún no
se den en el mercado que estamos atendiendo.
8) Del entorno: las transformaciones que vienen de la mano de la I+D+I
(investigación, desarrollo e innovación), sobre todo, las relacionadas con la
irrupción tecnológica, siempre generan cambios de hábitos y en la forma de
consumir, que pueden ser oportunidades a considerar.
Alcanzar la eficiencia y gestionar el crecimiento
En la etapa del empuje es importante que el emprendimiento alcance la eficiencia
operacional y que gestione sustentablemente su crecimiento. Estrategias:
Sostenimiento de resultados económicos:
 Una unidad de negocio a la vez: Hay que elegir un proyecto y enfocarse en él
hasta que adquiera la solidez y pueda escalar sostenidamente. Una vez que esto
ocurra, podremos desprendernos de ese proyecto y comenzar a trabajar en otro.
 Compromisos de ventas y share of wallet (SOW): enfocarnos en los
compromisos de ventas que podemos cumplir y que son sustentables por
encontrarse dentro de nuestro CC.
Analizar el share of wallet de un cliente implica conocer el porcentaje de su
gasto total en un período dado que dedica a la compra de nuestros productos o
servicios. Una vez estimado el share of wallet para cada cliente, podremos
identificar aquellos de que nos dan mayor potencial de crecimiento y trabajar
para consolidar sus gastos en nuestro emprendimiento.
 Mercados y productos,
conocidos o nuevos:
abrirse a la posibilidad de
explorar nuevos mercados
o lanzar nuevos productos
o servicios para captar
oportunidades de
crecimiento.
Matriz de Ansoff o matriz
PRODUCTO-
MERCADO