Exploración de nuevas oportunidades

de mercado

Introducción
Como vimos anteriormente, el empuje estará caracterizado por conseguir que el emprendimiento
sea más eficiente desde el punto de vista de la operación, pero también deberemos sostener los
resultados económicos y multiplicarlos, para que crezca de manera sustentable. Existen varias
estrategias para conseguir este crecimiento que tienen que ver, además, con explorar nuevas u
otras oportunidades de mercado que amplíen nuestra perspectiva, sin corrernos del core
competence.

1. Exploración de nuevas oportunidades de mercado

El avance de la tecnología está irrumpiendo y acelerando el ciclo de vida de los productos y
servicios, transformando continuamente los modelos de negocio y dando lugar a nuevos
competidores que muchas veces son impredecibles. Por ello, se torna cada vez más importante
explorar nuevas oportunidades de negocio relacionadas al rumbo que queremos darle al
emprendimiento, con sus potencialidades, fortalezas y recursos y, sobre todo, entendiendo el
funcionamiento del mercado.

Se pueden realizar varios análisis para identificar las oportunidades de mercado. Según
Chehtman (2017), podemos realizar los siguientes análisis:

1. Segmentación de consumidores: podemos agrupar consumidores con base en

características o atributos similares, e identificar si existe una potencial demanda para
nuestros productos. Estas variables comunes pueden ser cuantitativas o medibles como
edad, género, ocupación, nivel de ingresos, etc., que nos ayudan a determinar cantidad de,
por ejemplo, potenciales clientes; o cualitativas relacionadas al estilo de vida, los valores,
elecciones, entre otras, es decir, variables que contribuyan a definir, por caso, motivaciones
de compra.
2. De situaciones de compra: esto tiene que ver con analizar, por ejemplo, en qué momento
o situación los clientes adquieren nuestros productos/servicios, cómo los consiguen, son
 imprescindibles en sus vidas o de compra casual, cómo los pagan, etc.
Todas las acciones vinculadas al momento de hacer la compra nos pueden dar pautas de
qué mejorar en la experiencia del cliente para hacer una diferenciación y que nos elijan y
recomienden. Agregar alternativas que faciliten la decisión de compra también es una buena
opción, por ejemplo, más financiación o medios de pagos, optimización en la entrega y todo
lo que haga más simple la vida del consumidor.
3. De la competencia directa: saber claramente qué ofrecen otros parecidos a lo mío y con
qué otras alternativas cuenta el cliente a la hora de elegir lo que va a comprar, nos puede
servir para encontrar indicios de lo que podríamos mejorar o de lo que nadie está
ofreciendo.
4. De la competencia indirecta: este análisis hace referencia a investigar lo que hacen otras
industrias para resolver los problemas de nuestros clientes, haciendo hincapié en aquellas
que ofrecen propuestas sustitutas a las nuestras, es decir, que satisfacen las mismas
necesidades que nosotros, pero de otra manera.
5. De productos y servicios complementarios: cuando hablamos de productos o servicios
complementarios, nos referimos a analizar lo que otras empresas hacen que podrían servir
para mejorar nuestra oferta con un producto que complete o complemente el nuestro y que
podríamos agregar u ofrecer.
6. De industrias aledañas: “en algunos casos, el objetivo de las empresas no es continuar
operando necesariamente en el mismo sector industrial, sino mantener un modelo de
negocio o de trabajo” (Chehtman, 2017, https://bit.ly/3TIy8AQ). Este es el caso de
emprendimientos que funcionan de soporte para otras organizaciones, completando sus
servicios. Sin embargo, para realizar esta actividad e ingresar en una industria desconocida
es prioritario conocer primero el escenario en el que vamos a ingresar a competir. Sería, el
tamaño y la porción del mercado ocupada, la actuación y participación de las empresas, el
posicionamiento de marcas, las ventas y valores que se manejan, etc.
7. De mercados extranjeros: analizar el mercado de otros países puede ser una buena
estrategia para explorar, si el mercado en el que estamos funciona como océano rojo o
tenemos una gran experiencia como para trasladar la inversión a otro contexto. También es
de utilidad para entender otras formas de consumo o el uso de productos o servicios que
aún no se den en el mercado que estamos atendiendo, de manera tal de empezar a
hacerlo, si tienen buenos indicadores en otros mercados.
8. Del entorno: las transformaciones que vienen de la mano de la I+D+I (investigación,
desarrollo e innovación), sobre todo, las relacionadas con la irrupción tecnológica, siempre
generan cambios de hábitos y en la forma de consumir, que pueden ser oportunidades a
 considerar. Asimismo, no es posible descuidar los cambios en las regulaciones de cada
país, los cambios políticos-económicos, las tendencias en innovación o en materia de
sustentabilidad que tienen gran auge en el mundo y en las finanzas, entre otro tipo de
factores del entorno que pueden servir de puntapié para la exploración de oportunidades
nuevas para mejorar el crecimiento actual del emprendimiento.

2. Alcanzar la eficiencia y gestionar el crecimiento

En la etapa del empuje es importante que el emprendimiento alcance la eficiencia operacional y
que gestione sustentablemente su crecimiento. Veamos algunas estrategias para lograrlo.

Sostenimiento de resultados económicos

No hay dudas de que, llegando a esta etapa, el producto o servicio es exitoso, lo cual se observa
en las ventas que crecen rápidamente y el flujo de efectivo es positivo. Como plantea Arrieta
(2013), los clientes están satisfechos (cada vez compran más) y los inversores son optimistas con
el crecimiento. No solo se llegó al punto de equilibrio, sino que se lo superó. Pero para que estos
resultados económicos sean sustentables en el tiempo y asegurarnos un crecimiento orgánico,
hay algunos aspectos que deberán considerarse.

● Una unidad de negocio a la vez

En esta etapa, la mayor tentación que tienen las personas al emprender es la de involucrarse en
muchos proyectos, porque sienten tranquilidad de que el original se encuentra redituando
ingresos económicos. No obstante, desenfocarse o abrir muchos frentes difícilmente pueda dar
como resultado el éxito de todos los proyectos a la vez. Nada más cierto que la frase popular que
dice “quien mucho abarca, poco aprieta”. Hay que elegir un proyecto y enfocarse en él hasta que
adquiera la solidez y pueda escalar sostenidamente. Una vez que esto ocurra, podremos
desprendernos de ese proyecto y comenzar a trabajar en otro.

Esto también puede suceder cuando ofrecemos el producto o servicio de nuestro core
competence y vemos que existe la posibilidad de ofrecer servicios o productos adicionales a los
clientes o a un nuevo segmento. No está nada mal ofrecer valor agregado (de hecho, es muy
positivo para gestionar la relación con los clientes), pero el problema se presenta cuando este
ofrecimiento adicional exige un enfoque y esfuerzos extra que no necesariamente se encuadran
en lo que mejor sabemos hacer y en lo que decidimos especializarnos (core competence). Así,
por ejemplo, si nos va bien vendiendo un software a una empresa financiera y decidimos
vendérselo a los bancos, nos encontraremos con que estos últimos exigen un nivel de
perfeccionamiento y calidad que los primeros no, lo cual redunda en cambiar las perspectivas de
producción y venta para ambos. Se produce, como consecuencia, una sobrecarga en nuestra
capacidad de respuesta.

Las personas que están llevando adelante el emprendimiento deberán planificar el crecimiento de
su primera unidad de negocio y evaluar el momento en el que se encontrará lo suficientemente
sólida como para pasar a otra. Además, a la hora de decidir esto, se deberá tener en cuenta
especialmente el estrés que se genera en toda la organización y si existen las condiciones
necesarias para soportarlo (estructurales y funcionales). En otras palabras, y como dice Andy
Freire (2004):
La pregunta clave [que debemos hacernos] es si al incorporar un nuevo mercado, un
nuevo rubro o una nueva estrategia, agregamos valor para nuestros clientes en la
necesidad específica que satisfacemos con nuestro proyecto. Si la respuesta es sí, la
expansión de la actividad es una oportunidad que conviene intentar, en la medida en
que podamos encararla. Si no, estamos perdiendo foco y perjudicando a nuestra
empresa. (p. 231)
Retomando el caso práctico, recordemos cuando dice, Etermax iba bien con las aplicaciones
financieras, pero no crecía. Por ende, aun cuando lo que hiciera fuera muy bueno, era
extremadamente difícil convencer a un tercero para que invirtiese en él, por lo que se propuso
hacer algo más vinculado a la interacción social.

● Compromisos de ventas y share of wallet (SOW)

Con respecto a los clientes, debemos enfocarnos en los compromisos de ventas que podemos
cumplir y en aquellas ventas que son sustentables por encontrarse dentro de nuestro core
competence.

En cuanto a lo primero, debemos evitar acumular una gran cantidad de clientes a los que no
podremos responder en tiempo y forma, ya que la reputación que generemos por las demoras e
incumplimientos será muy difícil de cambiar.

Sobre la segunda cuestión, debemos tener en claro cuáles son los clientes que nos reportan los
ingresos sustentables, dentro del core competence, para mantenerlos y evaluar los sacrificios que
se harán para ello (por ejemplo, cuando tus clientes son otras empresas y tienen poder de
negociación para imponernos determinados precios por tus productos o servicios).
Tal y como expresa Arrieta (2013), el análisis del share of wallet (SOW) o participación en el gasto
del cliente es una buena opción para aumentar nuestra rentabilidad eficientemente sobre la base
de los clientes existentes y sin alejarnos de tu core competence. Analizar el share of wallet de un
cliente implica conocer el porcentaje de su gasto total en un período dado que dedica a la compra
de nuestros productos o servicios. Así, por ejemplo, para una estación de servicio, el share of
wallet sería:
El número de veces, en un mes, que un determinado cliente llena el tanque de su auto
con combustible proveniente de sus propias bocas de expendio, dividido por el número
total de veces que ese mismo cliente carga combustible durante todo el mes (tanto de
la estación de servicio en cuestión, como de otras). Así, un cliente que realiza cuatro
cargas de combustible al mes, de las cuales tres provienen de una sola estación de
servicio, le está dando a dicha estación un 75% de participación en su gasto (3÷4=7.5).
(Forte Consultancy, 2010).
El objetivo en el emprendimiento será, entonces, alcanzar el 100% de participación en el gasto de
tus clientes actuales dentro del rubro en el que te encuentras. Para ello, primero debes estimar el
porcentaje de participación actual en su gasto y luego definir ciertas estrategias de fidelización,
premiación e incentivo adecuadas para explotar el potencial de crecimiento que puedes obtener
de dichos clientes.

Una vez estimado el share of wallet para cada cliente, podremos identificar aquellos de que nos
dan mayor potencial de crecimiento y trabajar para consolidar sus gastos en nuestro
emprendimiento.

En esta instancia, el profesor de marketing, Geoff Fripp (en Customer Lifetime Value, 2015),
propone algunas estrategias que podrían aumentar el gasto por cliente en el emprendimiento,
según el objetivo que nos propongamos, los cuales se resumen en la siguiente figura.

Figura 1. Alternativas para aumentar los ingresos por cliente

Fuente: Customer Lifetime value, 2015, https://bit.ly/3lIKLPR

El gráfico de la figura 1 muestra opciones para aumentar la participación del cliente en tu

emprendimiento gracias a sus ingresos.

Actividad de repaso
Entre las alternativas aumentar el ingreso por cliente encontramos:

Ampliar el volumen de venta.

Reducir los flujos de ingresos.

Obtener mayor margen de ganancias.

Aumentar los descuentos.

Generar un flujo adicional de ingresos.

● Mercados y productos, conocidos o nuevos

Otra estrategia para sostener el crecimiento tiene que ver con abrirse a la posibilidad de explorar
nuevos mercados o lanzar nuevos productos o servicios para captar oportunidades de
crecimiento. Conocer la matriz de Ansoff o matriz producto-mercado es de gran ayuda en este
sentido. Esta se plantea las estrategias de crecimiento en una tabla de 2x2 basada en dos ejes: el
mercado y el producto, según sean existentes o nuevos.

Figura 2. Matriz de Ansoff o matriz producto-mercado

Fuente: elaboración propia con base en Arrieta, 2013; Kotler y Keller, 2006.

Esta matriz expone las estrategias que se pueden utilizar para hacer crecer el emprendimiento,
tomando mayor o menor riesgo, en función de dos variables: producto y mercado.

La persona que emprende deberá considerar aquellas oportunidades que le permitan mejorar los
resultados económicos de los negocios actuales, poniendo el foco en aquellas que se ubican
dentro del core competence y que favorezcan un crecimiento intensivo. Así, existen las siguientes
estrategias para implementar:

1. Penetración de mercado: cuando aún pueden explotarse las oportunidades que brindan
los productos o servicios existentes en el mercado actual. Se aumentan las ventas
adquiriendo nuevos clientes o aumentando la participación en el gasto de los clientes
actuales (share of wallet). Supone un nivel de riesgo medio, porque hay que generar una
batalla con la competencia, lo cual puede resultar o no, pero sin perder ingresos actuales.
Para implementar esta estrategia se podrían cambiar horarios de atención al cliente, reducir
tiempos de procesamiento de pedidos, exhibir el porfolio completo de productos o servicios,
entre otros.

2. Desarrollo de mercados: cuando se pueden explotar las oportunidades que brindan los
productos o servicios existentes en nuevos mercados (otros segmentos de clientes en una
misma ubicación geográfica o mismo segmento de cliente en otras regiones o países), el
nivel de riesgo es bajo porque conocemos todas las potencialidades de los productos o
servicios actuales que ya funcionan en el mercado actual. Por lo tanto, llegar a nuevos
mercados es un desafío, pero si no funciona aún se puede probar con otros mercados. La
clave estará en realizar esfuerzos de marketing que repercutan en la correcta adaptación
del producto o servicio según los parámetros culturales del nuevo mercado. Para
 implementar esta estrategia se podría conducir una investigación de mercado, en la que se
determine si existen mercados potenciales a aprovechar con los productos o servicios
existentes.

3. Desarrollo de productos o servicios: esto ocurre cuando se tiene conocimiento y

experiencia suficientes en el mercado actual como para explotar una oportunidad detectada
sobre la base de la introducción de un nuevo producto o servicio. El riesgo a asumir también
es bajo, porque ese conocimiento y experiencia acumulada sobre el mercado actual nos
permitirá un mayor acercamiento a él. Para implementar esta, se podría recurrir a la
reducción de costos de manufactura, mejorar la calidad, revisar packaging y sistema de
embalaje, iniciar proceso de validación con feedback de los clientes.

Por su parte, cuando las tres estrategias planteadas no nos den el crecimiento suficiente
para alcanzar las ventas estimadas, podemos recurrir a una integración vertical (hacia atrás
o hacia adelante) u horizontal. La integración vertical hacia atrás se da cuando se adquieren
empresas proveedoras con el fin de poder controlar las utilidades o incrementarlas, mientras
que la integración vertical hacia adelante propone la adquisición de empresas mayoristas o
minoristas que sean rentables. La integración horizontal, por su parte, conlleva a la compra
de otras empresas competidoras (si no estuviera prohibido).

Ahora bien, si el crecimiento no es suficiente como para alcanzar el nivel de ventas

estimado, está la cuarta alternativa en la matriz Ansoff que responde a una estrategia de
diversificación que supone extender el negocio por fuera del core competence:

4. Diversificación: cuando tenemos las fortalezas necesarias para explotar nuevas

oportunidades que brindarían la introducción de un nuevo producto o servicio en un
mercado en el que aún no participamos. Esta estrategia supone un riesgo alto porque no
nos respaldamos con un producto o mercado conocido, sino que iniciamos un nuevo
proyecto emprendedor con toda la incertidumbre que ello implica. Para implementar esta
estrategia, se podría recurrir a evaluar el know-how, habilidades disponibles y las fortalezas
del equipo en el negocio actual, para evaluar el impacto de nuevos productos y servicios,
así como nuevos mercados.

Una última alternativa para considerar como estrategia de crecimiento es la de reducir o eliminar
las inversiones en negocios antiguos, cuando ya no son redituables. Esto reduce costos y libera
recursos para las nuevas actividades.

Recordemos el caso de Etermax, cuando Cavazzani comenzó a ver los rankings de los juegos de
la App Store, dejando de lado la idea que tenía de nunca dedicarse a aplicaciones de
entretenimiento para demostrar su rasgo emprendedor: no hacer lo que quería, sino lo que tenía
que hacer, descubriendo que lo que debía hacer era un juego.

● Inversiones y dilución

Finalmente, otra variable a considerar es la relación financiera establecida con quienes invirtieron
en nuestro emprendimiento. Si el negocio genera resultados económicos positivos, los inversores
e inversoras se sentirán satisfechos porque no solo se recupera lo invertido, sino que también se
generan ganancias (las acciones financieras rinden más). Al realizar nuevas rondas de inversión
(lo cual suele ser interesante para fomentar el crecimiento), tendremos la posibilidad de atraer
más inversionistas. Sin embargo, hay que tener en cuenta que mientras más sumemos, más se
reduce nuestra participación en la propiedad del emprendimiento. Es decir, mientras más
acciones se entregan, menor es nuestro porcentaje de participación. Esto es lo que se conoce
como dilución de capital.

Asimismo, los inversores e inversoras querrán protegerse de la potencial reducción en el valor de

sus acciones de una ronda a otra (suponiendo que en algún momento el emprendimiento
comienza a valer menos porque sus resultados ya no son tan alentadores), por lo que podrán
requerir que se incluyan cláusulas especiales al momento de invertir.

Como personas emprendedoras, debemos ser conscientes de esas situaciones y conocer los
pros y contras de abrir el capital. Podrás ampliar este tema en las páginas 126 y 127 de la
bibliografía básica Aprender a Emprender, de Arrieta (2013), en donde encontrarás ejemplos
prácticos e ilustrativos.

Actividad de repaso
En el caso práctico de Etermax, pudiste corroborar la capacidad del
fundador en mantener su negocio a flote sin necesidad de grandes
cambios. Su crecimiento se consiguió con base en el trabajo eficiente de
su producto estrella inicial, con el que se hizo conocido y que luego
perfeccionó de acuerdo con los requerimientos de sus clientes.