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1 - Definiciones estratégicas
1.1 - Emprendedor
Emprendedor (Freire): alguien que detecta una oportunidad de negocios y genera un
emprendimiento para aprovecharla
Sin disminuir el valor del plan de negocios como herramienta, lo cierto es que el grado de
incertidumbre es tan alto al momento de comenzar un negocio, que necesitamos otros
modelos sobre los cuales apoyarnos.
Lo que podemos empezar por definir, al momento de pensar en generar un nuevo negocio,
es: la visión, el modelo de negocios y una metodología para probar en el mercado este
modelo.
2 - Modelado de Negocios
Nos permite:
● Definir la forma en que una organización genera, entrega y captura valor
● Separar las partes para describir cada uno de sus elementos como constituyentes
de un todo
En este caso, no se pretende analizar empresas -como objeto de estudio-, sino poder
utilizar un modelo para definir un negocio que se piensa desarrollar. Para esto, se tomará el
Canvas: modelo de negocio desarrollado por Osterwalder e Pigner
En poco tiempo, este lienzo para generar modelos de negocios ha sido adoptado alrededor
del mundo como una herramienta clave para crear nuevos emprendimientos, explicar e
innovar en negocios existentes; no solo en el ámbito empresarial, sino también en el Estado
y en organizaciones sociales.
Para llegar a ellos lo hacemos mediante canales distintos: si mi producto es, por
ejemplo, calzado para jóvenes de Brasil que valoran el diseño y les gusta estar a la moda, lo
más probable es que elija publicidad en canales digitales antes que publicidad en diarios
para llegar a ellos; o que utilice sitios de comercio electrónico y tiendas de grandes
superficies -como centros comerciales con marcas afines (en cuanto al segmento que
atienden)- antes que comercios multimarca en zonas periféricas.
Tengan una rentabilidad distinta: en esto es importante no ser simplista y pensar que
quién tiene mayores ingresos es más rentable. Muchas veces un comprador con mayores
ingresos puede ser más sofisticado o exigente, haciendo que el producto deba ser brindado
con servicios asociados que hagan menos rentable el negocio.
Mercado diversificado: hay empresas que tienen diversificados los tipos de clientes que
atienden, ya que se trata de segmentos que no tienen absolutamente ninguna relación entre
sí. Por ejemplo: una empresa que realiza obras públicas, software para empresas y brinda
servicios de recolección de residuos. De todas formas, por lo general, es más bien una
estrategia que tiene su origen en la oferta de la empresa y no en la demanda de los clientes.
Es importante tener en cuenta hacer una propuesta de valor que se ajuste a las
necesidades de un determinado segmento de clientes. Por lo tanto, esa propuesta de valor
terminará de cobrar sentido si es percibida como tal por los clientes. Con respecto a esto,
luego se verá que la propuesta de valor está relacionada con los clientes a través de los
canales y el vínculo que se establece con ellos.
El modelo de negocios debe definir qué valor se genera para el segmento de clientes
elegido.
Novedad: Existe una larga discusión con respecto a si una organización puede crear
demanda o generar necesidades antes inexistentes, o solamente podemos analizar
necesidades o problemas existentes para luego proponer un nuevo producto que las
satisfaga mejor. Lo cierto es que hay propuestas de valor que son novedosas y eso puede
generar tracción y ventas.
Un ejemplo es la marca de ropa Cardón: logró posicionarse como una marca de ropa de
alta calidad y que brinda cierto status a quien la utiliza, relacionando la marca con las
características de la cultura argentina. Antes de Cardón, era impensada una marca que
hiciera girar todo su concepto alrededor de la Cultura Argentina. No se sabe si existía esa
demanda o Cardón la creó.
La novedad puede ser la base para una propuesta de valor que permita construir un nuevo
negocio. Pero no siempre algo novedoso va a ser consumido, demandado.
Hacer que se haga el trabajo: Con esta expresión, Osterwalder se refiere a la tercerización
de procesos. Un ejemplo claro son los llamados Call Center. Administrar cientos de
personas para que den soporte a los clientes de una empresa de telefonía, por ejemplo,
implica realizar ciertas inversiones y tener ciertas competencias que no son propias de una
empresa de telefonía, por lo que hacerlo podría implicarle puede perder el foco de su
negocio. Similar trabajo hacen las empresas de limpieza.
Diseño: Hay empresas como Apple que destacan el diseño como una parte central de su
propuesta de valor. De todas formas, es importante entender que, en casos como este, hay
que probar que lo que se caracteriza como un valor sea realmente percibido por el cliente
como tal.
Marca/status: Resulta habitual que las personas atribuyan valor a usar una marca en
particular, ya que esta marca está relacionada con ciertos atributos que los consumidores
quieren hacer propios. La relación es compleja, ya que no siempre los atributos con los que
se relaciona son aceptados socialmente. Por ejemplo, se puede promover, por medio de
anuncios publicitarios, una determinada marca de autos como relativa a personas
modernas, pero no necesariamente el consumidor va a aceptar esa relación entre
marca/atributo.
Precio: Usar el precio como propuesta de valor puede ser muy útil frente a segmentos de
clientes sensibles al costo de los productos o servicios. De todas formas, implica un riesgo,
ya que puede llegar a una descenso de precios tal que termine poniendo en peligro al
sector. Por ejemplo, si la industria de servicios de emergencias médicas propone precios
cada vez más baratos para aquellos que quieran asociarse a la cobertura, como estrategia
de captación, corre el riesgo de que todos sus afiliados elijan dicha opción hasta que llegue
un momento que el negocio no sea ya rentable para nadie. Además, una vez que se bajaron
los precios es muy difícil subirlos.
Reducción de costos: hay negocios montados sobre la premisa de ahorrarle dinero a sus
clientes. Por ejemplo: todo lo que tenga que ver con automatización encierra una reducción
de gastos: en la industria automotriz se usan robots que permiten realizar una tarea
específica de manera repetitiva en una línea de montaje; un servicio de atención automática
al cliente a través de canales digitales permite a una empresa ahorrar hasta un 30% su
gasto en agentes de atención telefónica.
Reducción de riesgos: reducir riesgos es algo que es valorado por los clientes. Por
ejemplo, la automotriz Volvo durante muchos años ha apostado a la seguridad de los
pasajeros como el principal elemento de la propuesta de valor.
Conveniencia/usabilidad: los consumidores valoran cada vez más que las cosas sean
fáciles de usar y más convenientes. Hoy existen software y dispositivos para que en las
casas se pueda programar la intensidad de las luces según la hora del día, o detectar
cuando no hay nadie en la habitación para apagarlas, si es necesario. En la actualidad, se
usan cada vez más programas y aplicaciones en computadoras y teléfonos, que cada vez
son más didácticas e intuitivas.
2.4 - Canales
Reune del marketing mix, la promoción y plaza. Hace referencia a los canales de
distribución y promoción.
Ventas por internet: hoy podemos comprar casi cualquier cosa a través de páginas web.
Es importante entender que cuando hablamos de la web como canal de venta directo, tiene
que ser la web de quién genera la propuesta de valor. Si es a través de una plataforma de
comercio electrónico como MercadoLibre o Netshoes, es un canal indirecto. Hablamos de
quién genera la propuesta de valor y no de quién fabrica, porque en muchos casos poco
importa qué empresa efectivamente fábrica; lo relevante es quién define la propuesta de
valor, la comercializa para un segmento de clientes, le imprime un cierto estándar de
calidad, un diseño, etc. Por ejemplo, la industria textil: es muy probable que una empresa
que confecciona prendas, haga ropa para varias marcas distintas, incluso competidoras,
porque en este caso no es relevante el fabricante sino la empresa que define el modelo de
negocio.
Tiendas de socios: son tiendas minoristas de terceros. Son negocios que venden los
productos o servicios pero que no son dueños de ese comercio. Es común en la
Consultoría, para dar un ejemplo de servicios, que terceros vendan sus servicios de manera
no exclusiva, transformándose estos terceros en un canal de ventas. Podríamos aquí incluir
a las franquicias, como una variedad de tiendas de socios, con sus particularidades que
definen un modelo de negocios muy singular.
Mayoristas: Son tiendas de terceros que venden y distribuyen los productos y servicios de
otros a comercios minoristas. Por ejemplo una empresa que produce alimentos los vende a
un mayorista, que vende, a su vez, los productos a los comercios minoristas.
Los canales no son excluyentes, se puede tener un mix de canales, siempre atendiendo a
las necesidades de los clientes.
Esto también impacta en los costos y, muchas veces, se comete el error de que no es
consistente con el resto del modelo de negocios.
Desde una relación muy personalizada a una totalmente automatizada, las organizaciones
buscan establecer relaciones para adquirir nuevos clientes, para retenerlos o para aumentar
las ventas de un mismo cliente.
Comunidades: esto es algo muy común en los productos tecnológicos, ya sean equipos o
programas. Una empresa estimula la creación de comunidades de personas que tienen
interés por determinado software, de manera tal que los usuarios forman parte de esa
comunidad. Allí comparten información, dudas, proyectos y demás cuestiones relacionadas
con ese producto; esto es muy común, por ejemplo, con programas de diseño o lenguajes
de programación. Luego, los que participan de esas comunidades pueden tomar roles
activos en la moderación de esos espacios – cuando son virtuales- o en la organización de
actividades como charlas, conferencias y demás.
También este tipo de comunidades –que nacen la mayoría de las veces online, pero luego
se trasladan al mundo offline- han comenzado a formarse en torno a otro tipo de productos
de consumo masivo, como comida, zapatillas, entre otros.
Estas comunidades permiten a las empresas no solo generar ventas y retener clientes, sino
que también son fuentes de información para mejorar los productos, lanzar nuevas
prestaciones o desarrollar nuevos productos y servicios.
Si planeas usar este tipo de relación, debes ser muy cuidadoso de ser transparente con los
consumidores, aclararles cuáles son las condiciones para participar como co-creadores, qué
tendrán que hacer y qué recibirán a cambio.
Venta de activos: Los activos de una organización incluyen desde una máquina que se
utiliza para fabricar los productos que se comercializa, hasta un edificio propio donde
funcionan sus oficinas; cada uno de estos activos puede ser vendido. Pero a los que refiere
este punto es a la venta de los bienes y servicios que la empresa produce.
Fee por uso: Cuanto más usa el cliente un determinado servicio, más paga. Por ejemplo:
un taxi cobra por metro recorrido y tiempo en que se utiliza el servicio; hay programas online
que cobran por la cantidad de tiempo en que se usa; hay estudios de abogados que cobran
la hora de asesoramiento legal prestado.
Suscripciones: Esta fuente de ingresos implica que los clientes tienen la posibilidad de
acceder a servicio/producto de manera permanente, mientras dure su suscripción. Un
servicio de noticias permite recibir periódicamente noticias a través de una suscripción; un
servicio de emergencias cobra mensualmente por enviar médicos al domicilio del cliente y
asistirlo ante emergencias médicas; un club cobra una cuota mensual para otorgar el
derecho a utilizar sus instalaciones, asistir a eventos deportivos, etc.
Aunque no es parte de las fuentes de ingresos del modelo de negocios, más adelante se
explicará cómo financiar el nacimiento y acelerar el crecimiento de un emprendimiento
mediante subsidios, créditos, premios e inversores.
2.7 - Recursos clave
Los recursos clave son los activos que una empresa utiliza para poder generar y vender su
propuesta de valor. Son necesarios para producir, para llegar a los clientes, para generar
con ellos una relación y para generar ingresos.
Cada negocio tiene un mix de recursos que debe adquirir para poder generar su propuesta
de valor.
Humanos: es imposible pensar un emprendimiento sin personas que realicen las tareas
clave. Todas las organizaciones necesitan una fuerza laboral determinada.
Producción: las principales actividades de una fábrica tienen que ver con lo que se llama
por lo general producción y operaciones. Hay actividades como: compras,
aprovisionamiento, diseño, fabricación, testeo, control de calidad, venta, publicidad, reparto,
entre muchas otras.
Muchas veces, hay que saber elegir en qué actividades hacer foco; no necesariamente
nuestra empresa tiene que producir todo lo que vende. Cada vez más las empresas se
concentran en lo que saben hacer mejor, dejando el resto de las actividades en manos de
terceros.
Clasificaciones:
1. Alianzas Estratégicas entre no competidores
No son competidores, pero una empresa necesita de la otra para mejorar, en un
caso, su propuesta de valor y, en otro, suma un canal de venta.
2. Coopetencia: asociación estratégica entre competidores
Puede ser una alianza entre dos organizaciones para generar un negocio o actividad
de manera conjunta: dos empresas complementan sus equipos para hacer frente a
un pedido de un cliente que supera la producción de cada una por separada.
También pueden ser dos organizaciones que incuban emprendimientos sociales y
deciden hacer una campaña de difusión juntas para llegar a mayor cantidad de
interesados.
A su vez, podemos hablar de coopetencia cuando empresas que tienen el mismo fin
se reúnen para velar por sus derechos como sector y para hacer crecer una
industria.
3. Joint ventures para desarrollar nuevos negocios
Un joint venture es una unión temporal de empresas para desarrollar cierto negocio
juntas. Es común, por ejemplo, que para realizar una obra pública dos o más
empresas acuerden esta unión por un tiempo determinado con el fin de poder
afrontarla. Este sería el caso de una empresa constructora, una de servicios
eléctricos y una de ingeniería, aliadas para realizar una central eléctrica.
4. Relación comprador/proveedor para asegurarse suministros confiables
Mediante este tipo de alianzas una empresa se asegura contar con los recursos y
actividades clave en tiempo y forma y, de esta manera, no comprometer su propia
performance.
Según Costos: este tipo de emprendimientos está buscando continuamente minimizar los
costos. Su propuesta de valor tendrá para los clientes la ventaja de ser la opción más barata
(o una de las más baratas). Algunas cadenas de grandes supermercados mayoristas son un
ejemplo de modelos de negocios basados en esta estructura de costos: son mayoristas,
pero en realidad no es necesario tener un negocio para comprar allí, sino que los productos
se venden en paquete cerrado con muchas unidades, en depósitos con grandes
escaparates, sin decoración o demasiadas comodidades, con poco personal para asistir al
comprador, etcétera.
Según Valor: otras empresas no se centran en los costos (aunque siempre tratan de
minimizarlos) sino en el valor que se genera, en un cierto nivel de calidad que le permite
diferenciarse del resto. Esta propuesta de valor basada en el valor y la diferenciación es
típica en productos y servicios de lujo: un reloj Rolex, un auto BMW. En relación con
servicios: hay líneas de telefonía celular en las que el servicio de soporte es instantáneo por
teléfono o de manera presencial, con aparatos en préstamo en caso de extravío, con tarifas
preferenciales cuando se viaja al exterior, entre otros beneficios.
Módulo 2
3 - Patrones
Recuperado el término para el desarrollo de nuevos negocios, los patrones son soluciones a
problemas recurrentes en un contexto determinado. “La especificación de un patrón permite
comunicar la experiencia y el conocimiento en un área de interés”. Se trata de modelos
genéricos basados en la efectividad para resolver problemas similares en el pasado, y su
valor está en que son reutilizables, es decir, son aplicables a diferentes problemas; en el
caso de esta materia: a diferentes negocios.
Estos patrones pueden combinarse y, sobre todo, ser fuente de ideas para los propios
modelos de negocios. No se deben aplicar de manera automática, sino tomados como
modelos probados y efectivos que pueden ser replicados en la combinación de elementos
de tu modelo de negocios, total o parcialmente. Su reproducción acrítica no garantiza éxito.
Son, más bien, fuente de inspiración para idear de manera creativa nuevos modelos de
negocios.
Los esfuerzos se dirigen a conseguir clientes y establecer una relación con ellos. Las
empresas que brindan el servicio de telefonía en general y móvil en particular, son un
ejemplo de esto. Constantemente están buscando nuevos clientes, tratando de establecer
una relación cada vez más cercana con ellos.
En este caso, la empresa se centra en fortalecer sus canales. La propuesta de valor está
muy enfocada en los beneficios que brinda, asociados a sus productos o servicios.
En la estructura de costos se verifica un importante gasto en conseguir nuevos clientes,
principalmente en marketing y comunicación. Las alianzas son fundamentales, ya que son
las que brindan los productos y servicios y la infraestructura para conformar la propuesta de
valor. Los recursos y tareas clave hacen foco en conseguir y mantener clientes.
La idea de estos modelos centrados en la relación con el cliente es sumar la mayor cantidad
de productos, aprovechando la confianza del cliente. El objetivo es que éste gaste la mayor
cantidad de dinero posible en la propuesta de valor.
En este caso, es importante que las actividades clave estén centradas en conseguir el
talento y gestionar las investigaciones y desarrollo que permitirán que la propuesta de valor
sea innovadora. Paralelamente, esto genera altos costos en recursos humanos
especializados, pero también posibilita cobrar precios más elevados por lo novedoso del
producto/servicio. Muchas veces estos modelos tienen a otras empresas como clientes,
empresas que se enfocan en la relación con el cliente, por ejemplo.
Centrado en la infraestructura
Este tipo de negocios tiene por lo general un alto porcentaje de costos fijos, centrados
principalmente en la actividad de brindar servicios a clientes que son, por lo general, otras
empresas. Al ser casi siempre commodities, los precios son fijados por el mercado. Tienen
bajos márgenes de ganancia, por lo que requieren grandes volúmenes.
Por ejemplo las empresas de tercerización de procesos como Call Center's se especializan
en administrar grandes cantidades de personas que procesan millones de consultas por
mes para sus clientes. O las empresas que se dedican a dar infraestructura de
telecomunicaciones: conectividad mediante tendidos de fibra óptica, redes móviles,
etcétera.
Por lo general, las empresas se centran en vender mucha cantidad de los productos más
populares. En cambio, el modelo de Long Tail se basa en vender poca cantidad de varios
productos a muchos nichos de compradores distintos. Como resultado, el ingreso total por
ventas diversificadas es igual o superior respecto al de los productos de gran volumen de
ventas
Desde un mercado de abasto a un sitio de compra y venta por Internet, las plataformas
multilaterales son una gran oportunidad para emprender.
Este modelo existe desde la época de las primeras ferias de trueque, mercados donde una
persona podía cambiar gallinas por pieles. Hoy, las tarjetas de crédito son también una
plataforma que permite financiar las compras, y que relaciona a consumidores, negocios y
bancos.
Los medios no entrarían dentro de esta clasificación, mientras sean ellos los que generan la
información. Un lector compra o consume un diario no por la publicidad, sino por los
contenidos que dispone. Por lo tanto, no son grupos interdependientes de consumidores
(publicistas y lectores). Distinto es el caso de Google Adsense, que conecta personas que
están dispuestas a poner anuncios en sus sitios de Internet a cambio de recibir comisiones
por cada vez que una persona haga click en ese anuncio, y anunciantes que les interesa
estar presentes en miles de sitios web para recibir potenciales clientes. Adsense, entonces,
es una plataforma donde sitios web (medios de comunicación) se conectan con anunciantes
(empresas que hacen publicidad de sus productos o servicios). Este es un excelente
ejemplo de cómo una plataforma online puede cambiar todo un negocio como la publicidad:
cualquiera que tenga un sitio en Internet puede generar ingresos por publicidad sin hacer
casi ningún esfuerzo; cualquiera puede hacer publicidad en Internet en miles de sitios de
Internet.
Fijación de precios: uno de los desafíos más grandes es cómo fijar los precios del uso de
la plataforma (ya sea una suscripción, una comisión por transacción, etcétera).
Comúnmente, una estrategia es “subsidiar” un grupo de clientes para atraerlos y, de esa
manera, generar masa crítica suficiente para que el otro grupo de clientes participe y, por lo
tanto, pague el precio que necesitamos para sostener toda la operación. Aquí el desafío
derivado de esta estrategia es elegir correctamente a quién subsidiar.
Estos son solo algunos elementos que pueden caracterizar un modelo de negocios con este
patrón, pero es importante recordar que no necesariamente son aplicables al negocio que
vayas a desarrollar. Estas son ideas y disparadores que luego habrá que analizar en cada
caso.
Publicidad
La gran mayoría de los contenidos que consumimos en medios masivos son gratis para
nosotros. Si escuchamos un programa en la radio, vemos una tira semanal en un canal de
televisión abierta, o si recibimos una revista barrial por debajo de la puerta, no estamos
incurriendo en ningún gasto. Pero cada uno de esos medios cuenta con publicidad de
empresas que pagan para que conozcamos sus productos y servicios. Como en el ejemplo
de la remera que se regala para promocionar un producto, alguien recibe algo gratis a
cambio de recibir mensajes publicitarios. También cuando usamos una red social como
Facebook o Twitter, lo hacemos gratis, sin tener que pagar un centavo, sin importar por
cuánto tiempo la usamos.
Una vez más, a partir de la irrupción de Internet, este negocio creció en cantidad de
competidores: hoy cualquiera con acceso a Internet puede, invirtiendo solo su tiempo, hacer
una página web y salir a ofrecer publicidad a través de esa página. El gran error en el que
caen muchos emprendedores es pensar que la publicidad va a venderse sola o, al menos,
en cantidad suficiente para construir un negocio importante solo por estar online. La verdad
es que una propuesta de valor tiene que ser apreciada por otros para lograr que usen los
servicios que se les ofrecen, aunque sean gratuitos. Las personas eligen todos los días
visitar ciertas páginas, escuchar ciertos programas y hasta recibir o no una remera de
regalo. Al elegir una página por sobre otra, por ejemplo, hay millones de sitios que dejamos
de visitar. Entonces, por más que sea gratis una red social, si no tiene personas que
interactúen dentro de ella, nadie pagará para publicitar allí sus productos o servicios.
Necesitamos dinero para financiar la adquisición de usuarios y para generar una plataforma
que sea útil para los usuarios, como en el caso de las plataformas de comercio electrónico
como MercadoLibre; contenidos de calidad y/o interesantes para las audiencias, en el caso
de los medios o de las páginas en Internet.
Freemium
Freemium es una contracción derivada de las palabras free (gratis) y Premium (prima o
extra, en inglés; palabra que se usa muchas veces en marketing para hablar de un usuario
especial o jerarquizado).
Las empresas que utilizan este modelo de negocios permiten al usuario acceder a ciertas
funcionalidades básicas gratis. Para usar más características del servicio, se debe pagar.
Este modelo se usa principalmente en negocios relacionados con Internet. Muchos usuarios
usan y usarán siempre el servicio básico sin pagar, y un pequeño porcentaje querrá más
funcionalidades y prestaciones por las que estará dispuesto a abonar. Es muy importante,
en este modelo, saber cuál es el costo marginal de cada usuario nuevo, como así también
cuál es la tasa de conversión de usuarios gratis (free) a usuarios pagos (Premium). Eso nos
permite estimar cuántos usuarios gratis nuevos debo adquirir para tener suficientes usuarios
pagos para generar ganancias.
Los modelos freemium son, por definición, plataformas multilaterales, con la particularidad
de tener una gran cantidad de consumidores gratis. La estructura de costos tiene por lo
general costos fijos, que permiten soportar las características básicas de clientes gratis y
Premium, y además los costos que generan los servicios extra, a los que acceden los
clientes Premium.
Algunas operaciones son interesantes para tener en cuenta al momento de calcular los
costos de operar con este modelo:
● Ingresos = (usuarios X porcentaje de usuarios Premium X precio del servicio
Premium).
Para calcularlos en el tiempo, debemos además multiplicar esto por la tasa de
crecimiento de usuarios y la tasa de abandono de usuarios.
Nuestro costo de servicio deriva de cuánto nos cuesta atender a los usuarios gratis
más los usuarios Premium.
● Resultado Operativo = Ingresos – Costo de Servicio – Costos fijos - Costo de
adquisición de nuevos usuarios.
También podríamos caracterizar este modelo como: “El primero te lo regalan, el segundo te
lo cobran”. Básicamente, la idea es atraer al comprador con un uso gratuito o muy barato, al
principio, para conseguir un nuevo cliente.
Por ejemplo, Netflix nos permite acceder por un mes a un servicio de películas y series por
Internet sin costo, para luego comenzar a cobrar.
Las empresas que siguen este patrón interactúan con aliados estratégicos para innovar.
Esto puede ser mediante sumar ideas externas a la empresa o facilitar ideas propias (por lo
general en desuso) para terceros.
4 - Desarrollo de clientes
Como emprendedores tenemos que salir de la oficina para encontrarnos con los clientes,
para llegar a conocerlos y entenderlos profundamente. Tenemos que desarrollar nuestros
productos, nuestra propuesta de valor, conociendo al cliente. La información que se obtiene
de la interacción con el cliente debe plasmarse en una nueva versión de la propuesta de
valor, iterando una y otra vez hasta dar con un modelo de negocios repetitivo, rentable y
escalable. Si no, debemos pivotar, cambiar el negocio, hasta llegar a un modelo de
negocios exitoso.
Repetible: las ventas son el resultado de los esfuerzos de la empresa, destinados a vender
al segmento de clientes.
Escalable: las ventas deben aumentar constantemente. A medida que se invierta más en el
equipo de ventas y en promocionar el producto/servicio, la base de clientes debería
aumentar y también los consumos de cada cliente.
El problema es que este proceso puede tomar entre uno y dos años, y prácticamente no
modificarse, por más que surjan excelentes ideas en el camino ya sea desde la misma
empresa o desde los clientes.
Hay nueve fallas (o “pecados mortales”) al aplicar este modelo tradicional para desarrollar
productos en nuevos emprendimientos:
1. Pensar que sabemos qué quiere el cliente
Un error común es pensar que lo que yo quiero, es lo que los clientes quieren. Creer
que sabemos cuáles son sus problemas y, por lo tanto, cuáles son sus necesidades.
Es muy común construir un modelo de negocios pensando que conocemos al
potencial cliente. Ese es un error fatal porque si hacemos eso, construiremos un
negocio sobre supuestos que no tienen, a priori, ningún correlato con la realidad.
2. Pensar que sabemos qué características necesita el cliente de nuestro
producto
En relación con la falla anterior, así como creemos saber cuáles son las necesidades
de nuestros clientes, también creemos conocer cuáles son las características que
debe tener nuestro producto para solucionar ese problema que detectamos. La
realidad es que en un nuevo emprendimiento no tenemos certezas sobre nuestros
clientes, canales a utilizar, la relación que vamos a proponer, etcétera. Por eso, el
método de desarrollo de clientes, como veremos más adelante, nos alienta a salir al
encuentro con ellos para convertir nuestras presunciones en hechos.
3. Enfocarse en la fecha de lanzamiento
Muchas nuevos emprendimientos ponen como hito la fecha de lanzamiento del
producto o servicio. Toda la presión está puesta en ello: respetar una fecha de
lanzamiento, como si eso garantizara algo.
4. Enfocarse en la ejecución en vez de hacer hipótesis, probar, aprender e iterar
Hay que iterar, construir un prototipo, probar y aprender. Para esto, el clásico
proceso de desarrollo de producto no sirve. Las personas que trabajan en un startup,
en un emprendimiento naciente, tienen que estar continuamente en la búsqueda,
analizando y poniendo a prueba las hipótesis. Los emprendimientos se originan con
hipótesis que la mayoría de las veces se terminan refutando, pero es en ese proceso
-de probar y aprender- que el emprendimiento puede poner a prueba su modelo de
negocios, iterar y volver a crear nuevas hipótesis.
Si se sigue un plan de punta a punta, sin detenerse a repensar y ajustar el modelo
de negocios, lo más probable es que se ejecute correctamente la planificación de un
emprendimiento que va a fracasar. Muchas veces, los que dirigen las áreas de
marketing, ventas y producción creen que tienen que repetir lo que hacían en sus
anteriores trabajos, pero en realidad lo que tienen que hacer es concentrarse en
aprender.
5. En los planes de negocios no se prevén pruebas o errores
Comúnmente, en los planes de negocios se incluyen planillas con los balances,
información financiera, ingresos previstos y demás. Pero estas métricas no aplican
para una empresa que se está formando. Para Blank, las únicas métricas que hay
que tener en cuenta en un startup son: cuánto dinero se utiliza o se “quema” por mes
y cuánto dinero queda en el banco para gastar. Esto nos permite saber, por lo tanto,
cuánto tiempo le queda al emprendimiento para llegar al punto de equilibrio.
6. Los puestos tradicionales no aplican para un nuevo emprendimiento
Muchas veces un nuevo emprendimiento replica los cargos que tienen los
empleados de una empresa consolidada: Gerente General, Director de Operaciones,
etcétera. Pero la realidad es que cada cual debe estar en la búsqueda de definición
de su rol, su listado de tareas, su plan. Los que dirigen un nuevo emprendimiento
tienen que estar dispuestos a cambiar permanentemente, a descubrir qué hay que
cambiar y hacerlo rápido. Lo importante no es qué puesto ocupa, sino enfocarse en
lo que se debe lograr.
7. Ventas y Marketing se dedican a ejecutar el plan
Uno de los riesgos de aplicar las recetas de una empresa grande a un nuevo
emprendimiento, es que las áreas de ventas y marketing están trabajando en pos de
promocionar y vender un producto que todavía no existe, pero que tampoco se sabe
aún si alguien querrá comprarlo. En vez de salir de la oficina a ver cuál es la mejor
forma de llegar al cliente, se comete el error de preocuparse por ejecutar un plan de
marketing y un plan de ventas sustentado en hipótesis no probadas, por lo tanto,
inciertas. Las empresas que ya tienen diseñado y comprobado su modelo de
negocios, pueden enfocarse en diseñar y ejecutar un plan, pero no sucede lo mismo
en un nuevo emprendimiento.
Lo que se necesitamos de ventas y marketing es que logren conocer profundamente
al cliente y escuchen sus devoluciones para aprender de ellos.
8. Creer que vamos por buen camino nos lleva a escalar de manera anticipada
Por seguir un plan, podemos presumir que realizaremos una cierta cantidad de
ventas y que necesitaremos sumar gente al equipo para afrontar el crecimiento de la
demanda, es decir, que tendremos que lidiar con un gran volumen de trabajo. Pero,
¿qué sucedería si no realizamos todas las ventas que pensamos? Tendremos
entonces un gran equipo para poco trabajo, lo que nos llevará a gastar más dinero
del que ingresará y, por lo tanto, a acortar la vida del emprendimiento.
9. Gestionar la crisis nos lleva a una “espiral mortal”
Cuando las cosas no funcionan en los modelos tradicionales, la forma de cambiar es
cambiando a los protagonistas, es decir: suponer que quien estaba equivocado era
el gerente de marketing o el de ventas, en vez de replantear el modelo de negocios.
Blank afirma que “ningún plan de negocios sobrevive al primer contacto con los
clientes” . Esto significa asumir que se van a cometer errores, pero no
necesariamente porque los que llevan adelante el emprendimiento están
equivocados, sino porque tienen que estar dispuestos a aprender y a cambiar,
dispuestos a intentar –una y otra vez- distintas formas de concebir el modelo de
negocios de la empresa.
Las dos primeras etapas del proceso están relacionadas con la búsqueda y las últimas dos,
con la ejecución. Se hace hincapié en las dos primeras.
Los dos primeros pasos sirven para poder realizar la búsqueda del modelo de negocios,
mientras que el paso tres y cuatro facilitan poder avanzar en la ejecución del
emprendimiento.
Cada una de las etapas está representada por un círculo con flechas, ya que cada etapa
está compuesta por iteraciones. Éstas son repeticiones que nacen de la prueba y error para
acercarnos a un modelo de negocios escalable. Se trata de poner a prueba la propuesta de
valor, aprender y volver a probar, y así sucesivamente hasta aproximarse a una propuesta
exitosa.
La iteración, la repetición, en cada una de las cuatro etapas es la base de este método: hay
que equivocarse una y otra vez, hasta aprender cuál es la forma de hacerlo bien.
Estas dos etapas sirven para refinar, corroborar y probar el modelo de negocios de un
nuevo emprendimiento.
1. Como no hay hechos dentro de la oficina, hay que salir afuera a buscarlos
Al principio todo es una suposición. Hay que salir de la oficina al mundo a probar nuestras
hipótesis del modelo de negocios.
5. Los planes de negocio no resisten al primer contacto con los clientes, por eso hay
que usar el Canvas de Modelo de Negocios.
Un plan de negocios es muchas veces necesario para recibir el apoyo de un inversor o un
programa de apoyo a emprendedores, como veremos más adelante, pero un modelo de
negocios es una herramienta más flexible y práctica para desarrollar un emprendimiento
desde cero. El canvas nos sirve como un tablero de control. Cuando proponemos un
canvas, en realidad lo que proponemos son hipótesis, premisas que pensamos que son
válidas pero que necesitan ser contrastadas con la realidad. Cada una de nuestras
presunciones, agrupadas en los nueve bloques de nuestro modelo de negocios, debe ser
contrastada con la realidad. Cada iteración y pivote que hacemos, debe verse plasmado en
el canvas.
Cuando un nuevo emprendimiento recibe inversión de algún tipo, los involucrados se ven
obligados a reportar a sus socios-inversores sobre el avance del emprendimiento. Es más
efectivo medir cuánto se acerca a la validación de la/s hipótesis que a ejecutar un plan de
negocios.
Es importante que los inversores acuerden con los emprendedores cómo se va a medir el
avance del emprendimiento.
Algunas de las preguntas para las que deberíamos tener respuesta, a medida que
avanzamos en nuestro emprendimiento y sus métricas, son:
● ¿Validamos la necesidad o problema que pensamos que tienen los clientes, y que
las características de nuestra propuesta de valor puedan ser una solución para esa
necesidad o problema?
● ¿Cuál fue la reacción de los clientes a las primeras características del producto o
servicio que le presentamos?
● ¿Quién es el cliente y qué podemos aprender de sus opiniones o devoluciones sobre
nuestras hipótesis, en relación con la propuesta de valor, segmento de clientes y
canales?
● ¿Validamos con los potenciales clientes algunas (o todas) de estas inquietudes?:
○ De qué monto es la compra promedio (o ticket promedio): o sea cuánto
gasta cada cliente cada vez que nos compra;
○ Customer Lifetime Value (valor de la vida útil del cliente para el
emprendimiento): esto se refiere a entender cuántos ingresos nos aportará
en el futuro un cliente o tipo de cliente durante el tiempo que sea cliente. Esto
nos sirve también para saber cuánto vamos a invertir en la relación con ese
cliente y, por lo tanto, estimar cuánto será el retorno sobre esa inversión que
hagamos en obtener y mantener la relación con el cliente.
○ Tiempo promedio de primera compra: esto nos sirve para saber cuánto
tiempo le toma al potencial cliente convertirse en uno efectivo. No es lo
mismo invertir una semana que seis meses en convertir un potencial cliente
en uno real.
○ Ratio de crecimiento del pipeline de ventas: el pipeline de ventas se
refiere a los potenciales clientes que tenemos identificados y contactados.
Esta tasa permite saber cuántos potenciales clientes estamos sumando.
Aparejado a esta métrica está el ratio de potenciales clientes que
convertimos en clientes (es decir, que realizan una compra).
○ Mejora en el ratio de venta: tomando el ejemplo recién mencionado,
probablemente al principio se logre vender el producto/servicio sólo a uno de
cada cien potenciales clientes. Esta métrica nos debería mostrar cómo cada
vez vendemos mayor cantidad.
○ Ingresos por vendedor: permite saber cuánto vendemos por cada vendedor
que tenemos. Por lo general nos permite tener una idea respecto de cuántos
ingresos nuevos nos suma cada nuevo recurso que asignamos a la venta.
A estas métricas, podemos sumarle otras sirvan para medir la búsqueda, como las
siguientes:
● Costo de adquisición de cliente
● Tasa de baja de clientes: así como estamos concentrados en captar nuevos
clientes, es un hecho prácticamente innegable que hay clientes que dejarán de serlo.
La cantidad de clientes que abandonan nuestro servicio o dejan de comprar de
manera recurrente nuestros productos o servicios, es también un dato a tener en
cuenta. Es común, cuando uno estima ingresos, hacerlo siempre de manera
acumulativa, sin tener en cuenta la baja de clientes que puede surgir durante el
mismo período de tiempo.
● Tracción de usuarios: esta métrica quizás no aplique para todos los
emprendimientos, pero puede servirnos para ver si vamos por buen camino. Por
ejemplo, quizás nuestro negocio no tiene grandes ingresos, pero si tenemos un
modelo de negocios gratis o Freemium y vemos que día a día aumentan
considerablemente las visitas a nuestro sitio así como la cantidad de usuarios que se
registran, la cantidad de usuarios activos sobre usuarios totales, etc., ese es un buen
indicador de que nuestro negocio va por buen camino.
● Tracción inversores: por lo general, si hemos desarrollado un negocio relacionado
con tecnología (como puede ser una aplicación o una plataforma), si tenemos
tracción de usuarios, tendremos tracción de potenciales inversores. Si nuestro
negocio crece rápidamente en cantidad de usuarios, lo más probable es que también
crezca el interés por invertir en nuestra empresa.
Los involucrados en nuevos emprendimientos tienen que sí o sí ser rápidos para tomar
decisiones, así como también desarrollar el tiempo: ser capaces de tomar decisiones
consistentes y rápidas en todos los niveles de la empresa.
11. Los cargos en un nuevo emprendimiento son muy distintos a los cargos en una
gran compañía
En un startup todo está por descubrirse, por lo que se necesitan otras competencias:
● Estar dispuestos a aprender y descubrir.
● Estar ansiosos por encontrar un modelo de negocios repetible y escalable.
● Ser flexibles para cambiar todos los días y ejecutar modificando el plan.
● Ser capaces de cumplir distintas funciones al mismo tiempo.
● Estar cómodos con la idea de que cada iteración y falla permite aprender y, por lo
tanto, acercarse a la validación del modelo de negocios.
● Tener experiencia para interactuar con clientes y con el equipo técnico del
emprendimiento.
● Saber ponerse en el lugar del cliente, escucharlo y aprender de sus comentarios y
reacciones.
Módulo 3
5 - Lean Startup
Startup: Institución diseñada para crear (innovar en) un nuevo producto o servicio (una
propuesta de valor) en condiciones de muchísima incertidumbre.
● Tiene un portfolio de actividades. Varían mucho y la clave está en equilibrar esas
actividades.
Innovación:
● Cualquier tipo de innovación, desde descubrir algo nuevo a un simple cambio en un
producto ya existente.
● Cambio del modelo de negocios.
Un nuevo emprendimiento puede ser graficado como una pirámide dividida en tres partes:
1. Producto: El producto, gracias a metodologías como Lean Startup, puede ir
modificándose en el tiempo, sumando nuevas características, mejorando, a partir de
lo que aprendemos de los clientes. En definitiva, podemos optimizar el producto
gracias a este método y lanzar otros nuevos.
2. Estrategia: El modelo de negocios está dentro de la estrategia aplicada a cómo
vamos a escalar nuestro emprendimiento.
3. Visión: Es la base del emprendimiento porque raramente cambia, es lo que quiere
ese emprendedor o grupo de emprendedores que llegue a ser la empresa.
Experimentar
Hipótesis: Proposiciones tentativas acerca de las relaciones entre dos o más variables
Variables: propiedades cuya variación puede ser medida
Recomendaciones:
● Al probar cómo reacciona un potencial cliente o cliente al producto/servicio, a
nuestra propuesta de valor, es más precisa la información que obtenemos como
feedback.
● Podemos conocer mejor las necesidades del cliente al tenerlo delante y ver qué
necesita y qué no.
● Podemos ver reacciones que no esperábamos de la interacción con nuestra
propuesta de valor.
Hipótesis de valor: nos sirve para comprobar si nuestra propuesta de valor es valiosa para
los clientes que la compran o la usan.
Hipótesis de crecimiento: nos permite probar cómo las personas pueden llegar a conocer
nuestra propuesta de valor, qué tan rápido captamos nuevos clientes.
Early adopters: visionarios que primero van a probar y usar una nueva tecnología)
Es muy común que las empresas consolidadas tengan asegurado un método para medir
cómo están haciendo su trabajo. Este método les permite saber si van bien o, en caso
contrario, crear planes de contingencia para llegar a los objetivos. La contabilidad o
medición del desempeño es difícil de implementar en un startup porque, básicamente, es
difícil saber qué medir o qué esperar de esas mediciones.
Una empresa que genera ingresos, mantiene su estructura, pero a medida que pasan los
años puede no despegar de esa situación, no crecer nunca. Esto no necesariamente es
negativo, siempre y cuando se sea consciente de que se tiene entre manos: una empresa
que paga las cuentas y en la que nada indica que pueda esperarse un crecimiento en el
futuro.
Lo importante, en definitiva, es tener contar con algunas métricas para poder medir nuestros
aprendizajes, al menos en los comienzos de un emprendimiento. Para medir los avances,
Ries propone hacer una contabilidad de la innovación
5.5 - Pivote
Pivotar: Cambiar
Algunos de los síntomas que nos pueden ayudar a ver que necesitamos un pivote son:
● Caída de la efectividad de las pruebas que hacemos con el producto.
● La sensación generalizada de que el desarrollo del producto debería avanzar más
rápido y mejor.
● Por sobre todas las cosas, no validar nuestras hipótesis con las pruebas.
Tipos de pivotes:
● Pivote de Acercamiento (Zoom In): Acercamiento a lo que consideramos una
parte, característica o un atributo de nuestra propuesta de valor, para convertirlo en
el todo.
● Pivote de Alejamiento (Zoom Out): Al revés que en el caso anterior, se aplica
cuando nos damos cuenta de que nuestra propuesta de valor debería ser una parte
de nuestro negocio.
● Pivote de segmento de clientes: La propuesta de valor es interesante, pero no
para quien se pensó originalmente. Esto lleva a cambiar el segmento de clientes
hacia quién se dirigió la propuesta.
● Pivote de necesidad del consumidor: Con el ciclo de construir-medir-aprender se
llega a la conclusión de que la necesidad que se estaba acatando no era tal. Pero se
encuentran otras necesidades insatisfechas, antes desconocidas. Con un pivote se
dirige el foco a resolver otros problemas.
● Pivote Plataforma: Convertir el negocio en una plataforma multilateral, o pasarlo de
una plataforma a un negocio en el que ofrezcamos un producto o servicio a un
segmento de clientes.
● Pivote de Arquitectura del Negocio: Las empresas, por lo general, se focalizan en
vender poca cantidad con grandes márgenes de ganancia, o grandes cantidades
con márgenes menores. Según este pivote, una empresa puede cambiar su modelo
de uno a otro.
● Pivote de captura de valor: Modificar la forma en que generamos ingresos o que
capturamos valor.
● Pivote del motor de crecimiento: Hay tres formas de motorizar el crecimiento:
crecimiento viral, crecimiento pagado y/o “pegajoso”. Podemos cambiar uno por otro
para crecer más rápido.
● Pivote de canal: Hay una oportunidad si se cambia canal de distribución o la forma
en que lo promocionamos.
● Pivote de Tecnología: Cambios drásticos aplicando nuevas tecnologías.
5.6 - Innovación
El método Lean Startup es útil para crear un nuevo emprendimiento y para ser utilizado para
innovar en emprendimientos que ya estén maduros. Podemos usar Lean Startup para crear
proyectos innovadores en diversos ámbitos de actuación.
Condiciones para poder armar un equipo de personas que lleve adelante el proyecto, de
manera similar a un emprendimiento:
1. Recursos escasos pero seguros:
a. Saber cuál es el presupuesto: debemos asegurar el presupuesto para
hacer esos aprendizajes
b. Evitar achicar el presupuesto más de lo necesario: puede implicar cortar
la última parte de los aprendizajes y, por lo tanto, poner en riesgo el proyecto.
c. No gastar en cosas innecesarias: la escasez nos hace más cuidadosos
respecto a cómo gastamos el dinero, a qué lo asignamos.
2. Independencia para desarrollar el producto o proyecto: Los startups tienen que
mantenerse flexibles, livianos, autónomos. Si el proyecto se realiza de forma
independiente de los ejecutivos, el proceso se agiliza.
3. Una parte personal en los resultados: Permitir que el emprendedor tenga su parte
de los resultados.
Módulo 4
6 - Finanzas y financiamiento
Se prevén cuales son los ingresos en el tiempo, los costos, si habrán ganancias que
justifiquen la inversión y si el negocio será rentable, en la medida que a final de cada
ejercicio pueda pagar dividendos a los accionistas.. Esto puede ser difícil porque se está
hablando de analizar algo nuevo.
Superávit operativo: Ingresos por ventas superiores a los costos directos y los indirectos
asociados a la operación. En este análisis inicial no se están considerando las erogaciones
de capital.
Elementos económicos: Costos y ventas (bienes y/o servicios) totales sin importar el
momento en que se hagan efectivos. El beneficio (o pérdida) está compuesto por la
diferencia entre ambos. Costos y ventas pueden descomponerse, a su vez, en precios y
cantidades.
6.1.1 - Costos
Costo ≠ Gasto
➔ Los costos representan un ingreso en el futuro
➔ Los gastos no se recuperaran
En un nuevo emprendimiento hay que tratar de mantener bajos y controlados los costos
fijos, sobre todo si no contamos con un capital de inversión inicial o con inversiones
subsiguientes. Tenemos que encontrar la forma de ser flexibles para cambiar rápido, de
acuerdo con cómo vayamos aprendiendo en nuestras respectivas iteraciones.
➔ Es muy útil arrancar tercerizando actividades, así es fácil cambiar sobre la marcha.
➔ Sumar aliados clave para evitar erogaciones de dinero que nos permitan acceder a
precios diferenciales, o realizar canjes de nuestros productos o servicios por
insumos que necesitamos, o publicidad y hasta consultoría y asesoramiento.
No se sabe cuánto tiempo y dinero vamos a invertir hasta llegar al modelo de negocios
deseado (incluso es probable que no lleguemos).
Hay que tener presente los costos fijos y su capacidad productiva máxima correspondiente
Punto de equilibrio: la cantidad de producto o servicio que debo vender para cubrir los
costos fijos del negocio y los variables que me llevaron a producir esos productos.
Si quedamos mucho tiempo cerca del punto de equilibrio en nuestras ventas, corremos el
riesgo de ser una emprendimiento del tipo “muerto-viviente”
Precio: valor económico que potenciales clientes pagarán por el producto o servicio.
De alguna manera, podemos decir que hay factores internos y externos que debemos tener
en cuenta al momento de fijar los precios:
● Externos: la competencia, la macroeconomía, las políticas gubernamentales.
● Internos: los costos y los objetivos de la empresa, etcétera.
La rentabilidad del negocio se construye, en buena parte, en base al margen sobre ventas y
a la rotación de los productos.
Por lo general, debemos tener una estrategia de margen y rotación de acuerdo con el tipo
de negocio. Ej. super vs concesionaria de autos
Para un negocio en funcionamiento es posible estimar cuánto pueden llegar a ser sus
ventas anuales, ya que posee información histórica de ventas. Si a esto se le suman
estrategias para aumentar las ventas y un estudio del contexto económico, podremos hacer
ciertas presunciones más o menos cercanas a la realidad. Luego, al momento de
implementar, habrá factores como la macroeconomía o movimientos de competidores,
cambios de regulaciones o “jugadas” de competidores que pueden afectar más o menos
nuestro plan.
Para un nuevo emprendimiento, hay varios métodos que se han escrito para calcular la
demanda de un producto, pero ninguno es exacto.
● Hay que salir a probar las hipótesis para darle sustento a las proyecciones.
● Hay que analizar el comportamiento de la competencia directa y las características
del mercado en general
● Hay que hacer pruebas, experimentos. Con los resultados se pueden ir haciendo
estimaciones, proyecciones de venta, para construir y proyectar un flujo de ingresos.
Escenarios:
● Optimista
● Conservador
● Negativo
Para comenzar, lo que podemos hacer es averiguar qué tamaño tiene el mercado objetivo al
que nos dirigimos. Eso nos dará una idea del mercado total potencial, aunque nunca
podamos abarcarlo todo.
● Una opción es saber cuál es la magnitud (en pesos) de lo que se comercializó del
producto el último año. También puedo averiguar cuánto se prevé será el aumento
porcentual de la actividad económica del sector
● Hay otros negocios en los que es difícil saber cuál es el tamaño del segmento
objetivo, pero podemos tener estimaciones a medida que vamos definiendo más y
más el segmento de clientes.
● También los hábitos de consumo pueden darnos información interesante para saber
o estimar qué tamaño puede tener nuestra oportunidad.
● estar atentos a los ciclos de vida del mercado ya que “los mercados atraviesan
diferentes etapas, de crecimiento, estancamiento o declinación, de acuerdo a dos
factores principales: la existencia de tecnologías sustitutas y el grado de saturación”.
El flujo de fondo nos debería permitir prever de donde sacar el dinero para financiar los
momentos de faltante. Para se puede:
● Disponer de una inversión de capital.
● Diferir pagos a proveedores.
● Adelantar cobros a clientes.
● Pedir un préstamo bancario.
Asimismo, puede pasar que nos encontremos con momentos de extrema liquidez. En ese
caso la empresa puede decidir hacer inversiones a corto plazo para beneficiarse de ese
dinero en caja.
Con seguridad, a medida que vayamos iterando los conceptos por los que ingresa dinero y
lo que gastamos, estos irán cambiando. Debemos ir modificando y chequeando
constantemente las previsiones que hacemos para evitar sorpresas desagradables.
6.3 - Financiamiento
CAPITAL DEUDA
En general son:
● Inversores ángeles
● Fondos de inversión
● Aceleradoras
● Company Builders
Las 4 “F”
● Fundador
● Friends
● Familia
● Fools: invierten sólo porque confían en el emprendedor, sin tener conocimientos o
experiencia de negocios en general, o del negocio en particular en el que se está por
comenzar a emprender.
Aceleradoras:
➔ Suelen brindar inversión, mentorías, capacitación y espacio físico.
➔ La mayoría de las aceleradoras invierten capital semilla en emprendimientos
nacientes.
➔ Invierten dinero a cambio de una participación mínima en el negocio ( 5%-10% del
capital o Equity).
Company Builders:
➔ Se asocian tomando más participación accionaria ( 25% - 45% de las acciones).
➔ Los integrantes de la Company Builder participan de la definición e implementación
del negocio y tienen un rol mucho más activo en la gestión del mismo.
Inversores Ángeles:
➔ Personas de perfil bajo que invierten capital propio, en pequeñas cantidades
➔ Capital semilla o primera ronda de inversión. Etapas tempranas de un nuevo
emprendimiento.
➔ Se destina a empresas que ya han desarrollado un Producto Mínimo Viable y
necesitan escalar el negocio invirtiendo en producción, marketing o gerentes con
más experiencia.
➔ Aportan experiencia, contactos y asesoramiento, ya que son personas con mucha
experiencia en negocios.
➔ Es común que inviertan en grupos, reuniéndose dos, tres o más inversores.
➔ Exigen parte de la compañía y retornos mayores al 30% anual.
Ventajas:
● Es “Smart money”
● Su motivación no es solo financiera
● No hacen una investigación profunda del negocio
● Definen rápido si invierten o no
● Menores costos de due diligence
● No están interesados en tomar el control.
Desventajas:
● No suelen participar en rondas siguientes
● Invierten cantidades pequeñas
Características:
● Inversión de medio/largo plazo líquida
● Trae capital, en general a cambio de acciones
● Exigen retornos mayores al 35%
Ventajas:
● Es smart money
● Pueden participar en futuras rondas de levantamiento de capital
Desventajas:
● Se entrega parte de la compañía
● Menor flexibilidad por control
● Necesidad de mayor planificación e información de control
● Negociación agresiva de la evaluación, estructura del acuerdo y términos
Filtro: En esta primer etapa, por lo general, el emprendedor se reúne con el inversor para
demostrar que tiene una oportunidad de negocios entre manos y que puede convertirla en
un negocio exitoso.
Análisis minucioso: En esta etapa se realizan varias reuniones entre el emprendedor y su
equipo, junto con el inversor y su equipo o asesores. Allí buscarán conocer más el sector, al
emprendedor y su equipo, y las hipótesis del negocio. También se asegurarán de que haya
una ventaja competitiva, que haya una posible salida o exit con una ganancia importante.
Negociación: Una vez que el emprendedor e inversor han decidido asociarse, llega el
momento de negociar el valor de la compañía, las condiciones de la sociedad -sobre toma
de decisiones, destino de los fondos, cumplimiento de objetivos, obligaciones del
emprendedor con el emprendimiento, e incorporación de nuevos inversores, entre otros.
Term Sheet
Antes o después de la auditoría general, se firma un documento denominado términos de
condiciones, Term Sheet o carta de intención. Allí se dejan asentadas las principales
condiciones sobre cómo será la relación entre el inversor y el emprendedor para con la
empresa. Durante este proceso el emprendedor deberá estar asesorado por un abogado.
Con esta carta de intención empieza la última etapa de negociaciones entre el inversor y el
emprendedor para firmar el acuerdo de socios. Cuánto más definamos en la hoja de
intención, más rápido será el contrato entre los nuevos socios.
Uno de los puntos más difíciles, muchas veces, en la negociación entre emprendedor e
inversor es la valuación de la empresa.
Muchas veces las negociaciones con inversores, en este punto, para las nuevas empresas
termina generando una discusión entre inversores y emprendedores, en las que el inversor
quiere pagar por lo que cree que vale actualmente y el emprendedor pretende valuar en
función de lo que puede llegar a valer.
Una forma práctica de valuar empresas nacientes es buscar casos de empresas similares,
en cuanto a industria y estadio de desarrollo, que hayan sido financiadas por un fondo de
inversión, y tomar ese valor como referencia.
7 - Ecosistema y contexto
Incubadoras
Las incubadoras incluyen los programas descritos anteriormente y, además, brindan
espacio físico (oficinas, laboratorios y salas de reunión) para que el emprendimiento pueda
desarrollarse, teléfono y conexión a Internet.
Universidades
Hay universidades que cuentan con su propia incubadora, centros de emprendedores o
programas de apoyo a emprendedores. Su aporte más fuerte es por, lo general, la
capacitación y consultoría. A veces cuentan, además, con espacio físico.
También los planteles de docentes son una fuente de conocimiento y contactos que el
emprendedor puede aprovechar para apalancar su emprendimiento.
Premios y competencias
Existen competencias de planes de negocios, ideas de negocios y simuladores de los que
podemos participar. Ganar una o varias de estas competencias (que pueden ser estatales o
privadas) nos puede legitimar como emprendedores, abrir puertas para establecer
relaciones y brindar un monto de dinero de libre disposición. Algunas, además, incluyen
instancias de capacitación y networking (relacionamiento) muy interesantes.
Programas de gobierno
Cada vez más los gobiernos nacionales, provinciales y municipales tienen programas de
apoyo para los emprendedores. Por ejemplo, programas con aportes no reembolsables,
créditos a tasa subsidiada, programas de apoyo al comercio internacional, consultoría y
demás. En esto, el emprendedor debe ser inquieto y proactivo para buscar qué puede
aprovechar para hacer crecer su emprendimiento.
Ya las mencionamos antes, pero las repetimos para que esté claro que están dentro de este
ecosistema:
● Aceleradoras
● Company Builders
● Inversores Ángeles
● Fondos de capital de riesgo
Por lo general, estas instituciones y programas tienen convocatorias periódicas para que los
emprendedores se presenten. Más allá de los formularios que puedan llegar a tener que
completar, cómo presentar el emprendimiento es algo que todos los emprendedores deben
saber hacer para ganarse el apoyo de estas instituciones y conseguir que inversores,
clientes, proveedores y futuros empleados se sumen al proyecto.
7.2 - Cómo presentar mi emprendimiento
Existe un discurso que debemos tener preparado, que se conoce comúnmente como
Elevator Pitch que tenemos que moldear, trabajar y perfeccionar para poder interesar a
todos aquellos que necesitemos involucrar en el proyecto. Fundamentalmente, se usa para
pasar el primer filtro con los inversores, pero es muy común que las instituciones de apoyo a
emprendedores nos pongan en algún momento frente a un jurado, y tener un buen pitch es
fundamental.
El Elevator Pitch debería poder cubrir algunos o todos de los siguientes temas:
● Historia personal y/o de la empresa: deben contar quiénes son, cómo llegaron
hasta allí y cuál es la historia de la empresa (cómo se conocieron los socios, cómo
descubrieron la oportunidad, entre otros) y todo lo que crean relevante para reflejar
quiénes son hoy.
● El producto o servicio: PMV
● Propuesta de valor: Qué necesidad cubre, para qué sirve, qué solución brinda, cuál
es la propuesta de valor y su validación.
● Tendencias: Demostrar que hay tendencias y hábitos de consumo que hacen que la
propuesta de valor sea interesante por el crecimiento que va a tener.
● Segmento de clientes: Cuál es el segmento de clientes? y sus características
distintivas.
● Tamaño de la oportunidad: Demostrar con números el tamaño del mercado al que
se dirige.
● Ventajas competitivas: Describir las ventajas competitivas, la innovación y las
barreras de entrada.
● Ingresos: Cómo ganará dinero el negocio, fuentes de ingresos.
● Comercialización: Describir los canales del modelo de negocios, cómo se
adquieren clientes.
● Equipo: Demostrar que el proyecto ya tiene tracción en los empleados y socios que
lo forman (cuál es el costo oportunidad de los que están) mentores, advisors,
organizaciones que los apoyan.
● Tracción y validación: Demostrar que hay tracción y validación, que se pudo
generar tráfico, ventas, clientes (con nombre y apellido, quienes confiaron en en el
negocio)?
● Estrategia, misión: Es importante demostrar que hay una estrategia a futuro,
explicar a dónde se quiere llegar y cómo se hará.
● Propuesta económica: explicitar el monto de dinero que están buscando, por qué
porcentaje de las acciones, y decir en qué lo se va a usar.
● Por qué debería unirse: ¿Por qué es un buen match con ese inversor? Explicar los
beneficios para el emprendimiento, los beneficios para el emprendedor y los
beneficios para el inversor, si se llega a avanzar en una sociedad.
➔ Debería decirse entre 3 y 5 minutos.
➔ Se puede adaptar a cada emprendimiento o reunión.
➔ Es importante transmitir confianza,pasión, capacidad de liderazgo e implementación,
disposición a tomar el riesgo y dedicación total al proyecto.
Recomendaciones:
● Autoconocimiento: Debes saber qué tipo de emprendedores son, es fundamental
para encontrar al inversor.
● Conocer al inversor:Saber a quiénes preguntar sobre la estrategia, a quiénes sobre
finanzas, identificar quiénes son de la industria y quiénes no dominan el tema,
etcétera.
● Saber las ventajas: Arma un listado que muestre el poder de tus ideas y productos
(clientes de renombre, éxitos, etcétera) para mostrar durante la conversación.
● Desafíos (objeciones): Piensa críticamente sobre las debilidades que tiene tu
proyecto. Posiblemente te pregunten eso y debes saber qué responder. No quiere
decir que debas tener respuesta a todo, cuando hay algo que todavía no has
validado; no está mal ser transparentes y responder que todavía no lo sabemos,
pero que estamos en camino de aprender.
● Conocer las finanzas: No siempre sucede, pero en caso que pregunten sobre las
finanzas es importante tener los números bien claros.
● Próximos pasos: Conoce al dedillo cuáles son los próximos pasos, sobre todo para
saber defender en qué vas a gastar el dinero.
● Opciones: Si el negocio depende cien por ciento de inversores, ten en claro cuáles
son tus opciones: Si este inversor no invierte, cuáles son tus otros prospectos. Si no
consigues inversión, cómo harás crecer el negocio.
7.2.2 - Deck
Presentación digital que acompaña el elevator pitch y sirve para ilustrar. La presentación no
debería tener más de cinco o seis filminas