Módulo 1

1 - Definiciones estratégicas

1.1 - Emprendedor
Emprendedor (Freire): ​alguien que detecta una oportunidad de negocios y genera un
emprendimiento para aprovecharla

Un emprendedor es una persona que, basada en principios y valores, se pone en acción

proactivamente ante un problema que la inquieta, dedicándose con entusiasmo contagioso
a crear soluciones innovadoras que impactan positivamente en su comunidad.

Elementos que componen la definición:

● Principios y valores
● Acción
● Proactividad
● Problema (o necesidad)
● Dedicación
● Entusiasmo contagioso
● Creación de soluciones
● Innovación
● Impacto positivo en la comunidad

Lo que se busca no es tanto entender el fenómeno de creación de empresas (formación

sobre emprendedores) sino obtener herramientas y competencias sobre cómo generar un
nuevo emprendimiento (formación para emprendedores).

Sin disminuir el valor del plan de negocios como herramienta, lo cierto es que el grado de
incertidumbre es tan alto al momento de comenzar un negocio, que necesitamos otros
modelos sobre los cuales apoyarnos.

Estos métodos y herramientas no garantizan el éxito de un emprendimiento pero permiten

disminuir el riesgo, validar una idea de negocio, contrastar con la realidad y aprender a
cambiar a tiempo para avanzar.

1.2 - Idea, oportunidad, negocio

No es lo mismo una idea de negocios, una oportunidad de negocios o un negocio.

Las oportunidades pueden surgir de:

 1. Nuevas ideas:​ Un camino es pensar una idea desde cero. Hay técnicas que nos
permiten desarrollar nuestra creatividad para generar nuevas ideas de negocios.
Pero eso no nos garantiza que sean una oportunidad.
2. Cambios de tecnología​: con los avances tecnológicos surgen miles de nuevas
oportunidades de negocios.
3. Disrupción de cadena de valor/obsolescencia
4. Cambios en las leyes o normativas
5. Cambios en la sociedad​: Cambios en los hábitos de vida que tienen su origen en
cambios sociales
6. Consumidores insatisfechos​: Cada necesidad insatisfecha es una oportunidad de
negocio. Un consumidor insatisfecho es una fuente para detectar una oportunidad,
así como también lo es cualquier problema de un negocio.
7. Nuevos grupos de consumidores:​ Continuamente se crean nuevos segmentos de
clientes, antes inexistentes.
8. Crisis​: Cada crisis es una fuente de oportunidad. Por ejemplo: es usual que al
comienzo de una crisis económica, las segundas marcas o marcas blancas
aumenten sus ventas, ya que la gente prefiere gastar menos dinero, aunque tenga
que comprar productos de marcas desconocidas.
9. CopyCat

Características que definen a una oportunidad de negocios:

1. Es una oportunidad de negocio, no de producto​: Muchas veces solo pensamos

en el producto o servicio que vamos a producir, pero un negocio es mucho más que
eso. Un negocio genera valor, genera soluciones a las necesidades de las personas
y/o las organizaciones, y genera beneficios para sus usuarios.
2. Factibilidad técnica​: Se refiere a que la idea debe poder ser realizada,
implementada.
3. Rentabilidad​: Es fundamental que el negocio que vaya a crear sea rentable, es
decir que pueda generar más ingresos que los costos de producir, vender,
administrar, etcétera.
4. Clientes/consumidores​: Debemos contar con un grupo de personas dispuestas a
consumir lo que ofrecemos, y con un grupo (no necesariamente el mismo) dispuesto
a pagar por ello.
5. Escalable​: debe existir una tasa de crecimiento interesante para ese negocio.
6. Barreras de entrada​: es importante diseñar y entender cuáles serán las barreras
que impedirán que otros competidores o futuros competidores hagan exactamente lo
mismo que mi empresa, en el mismo mercado.

1.3 - Definiciones estratégicas

Estas delimitan qué hace (y qué no) una organización, cómo lo hace, y qué quiere llegar a
ser.

Un modelo de definiciones estratégicas es el que se compone de:

● Misión​: La razón de ser de la empresa.
 ● Valores
● Visión​: Qué quiere llegar a ser la empresa.
● Planes estratégicos:​ Qué objetivos vamos a tener que cumplir para realizar la
misión, cuál será el camino para cumplirlos, y cómo vamos a medir la realización de
esos objetivos.

Lo que podemos empezar por definir, al momento de pensar en generar un nuevo negocio,
es: la visión, el modelo de negocios y una metodología para probar en el mercado este
modelo.

2 - Modelado de Negocios

2.1 - Definición Modelo de Negocios

Los modelos son:

● Abstracciones que permiten explicar un fenómeno, pero son, a su vez, una
reducción de la realidad.
● Un mapa que permite explicar el terreno, separarlo en partes, describirlas, y luego
volver a unir esas partes para analizar el todo y entender el sentido general.

Nos permite:
● Definir la forma en que una organización genera, entrega y captura valor
● Separar las partes para describir cada uno de sus elementos como constituyentes
de un todo

En este caso, no se pretende analizar empresas -como objeto de estudio-, sino poder
utilizar un modelo para definir un negocio que se piensa desarrollar. Para esto, se tomará el
Canvas: modelo de negocio desarrollado por Osterwalder e Pigner

En poco tiempo, este lienzo para generar modelos de negocios ha sido adoptado alrededor
del mundo como una herramienta clave para crear nuevos emprendimientos, explicar e
innovar en negocios existentes; no solo en el ámbito empresarial, sino también en el Estado
y en organizaciones sociales.

Este modelo es completo y fácil de entender y aplicar a los emprendimientos. Es popular

tanto para grandes consultoras de negocios como startups.

Este canvas de modelo de negocios implica compartir un lenguaje y un marco teórico de

referencia que permite analizar, describir, compartir y discutir con otros emprendedores y
profesionales. Así, genera la oportunidad de hablar un lenguaje común con otros que
tengan intereses similares.
Este modelo presenta nueve bloques para entender cuál es la lógica con la que una
organización va a generar ingresos. Estos bloques cubren cuatro áreas principales de los
negocios: clientes/consumidores, oferta, infraestructura y viabilidad financiera.

Los nueve bloques se relacionan entre sí y permiten explicar prácticamente cualquier

negocio existente. Pero, sobre todo, con este lienzo se puede “modelar”, encontrar, la forma
en que la idea puede llegar a convertirse en un negocio o, de lo contrario, saberlo para
cambiar antes de empezar. Este modelo, a su vez, ayuda a definir cuáles son los elementos
que todo negocio debe tener en cuenta para nacer y desarrollarse, y facilita el
entendimiento de su estructura, procesos y sistemas.

Los nueve bloques son:

1. Segmentos de clientes/consumidores
Cada emprendimiento dirige sus esfuerzos comerciales hacia uno o varios
segmentos de clientes
2. Propuesta de Valor
Con la intención de resolver sus problemas y/o satisfacer sus necesidades a través
de su propuesta de valor
3. Canales
La propuesta de valor es comunicada a los segmentos de clientes a través de
distintos canales. Los clientes y consumidores se hacen de esa propuesta de valor a
través de canales de distribución y ventas.
4. Relación con el cliente
El emprendimiento busca establecer y mantener una relación en particular con cada
uno de los segmentos que atiende.
5. Fuentes de ingresos
Cada vez que la propuesta de valor se convierte en una transacción con un cliente,
el emprendimiento genera ingresos como resultado de esa transacción.
6. Recursos clave
Para poder desarrollar la propuesta de valor, a través de ciertos canales, y generar
una cierta relación con los segmentos de interés, se debe contar con ciertos
recursos indispensables.
7. Actividades clave
Esos recursos son los insumos que se ponen en juego cuando realizamos las
actividades clave del emprendimiento.
8. Alianzas/asociaciones clave
Hay ciertas actividades del propio emprendimiento cuya ejecución se confía a
terceros, y ciertos recursos que se consiguen de los proveedores.
9. Estructura de costos
Implementar el negocio que se está modelando genera costos para el
emprendimiento.

2.2 - Segmentos de mercado

Por segmentos de mercado se entiende: aquellos grupos de personas que comparten
ciertos atributos que permiten agruparlos. Pueden ser características demográficas (sexo,
edad, lugar de residencia), nivel de ingresos, nivel de estudios alcanzados,
comportamientos, gustos y necesidades compartidas, etcétera.
Sin un segmento (o varios segmentos de clientes) no hay negocio. Además, deben ser
clientes rentables.

Podemos agrupar a los clientes en segmentos siempre y cuando:

Sus necesidades justifiquen una oferta diferente a otros​: si ofrezco un servicio de

limpieza a empresas, es muy probable que pueda tener un segmento de empresas
relacionadas con la salud como clientes, que necesitan desechar de manera especial los
residuos patógenos.

Para llegar a ellos lo hacemos mediante canales distintos​: si mi producto es, por
ejemplo, calzado para jóvenes de Brasil que valoran el diseño y les gusta estar a la moda, lo
más probable es que elija publicidad en canales digitales antes que publicidad en diarios
para llegar a ellos; o que utilice sitios de comercio electrónico y tiendas de grandes
superficies -como centros comerciales con marcas afines (en cuanto al segmento que
atienden)- antes que comercios multimarca en zonas periféricas.

Si exigen un tratamiento distinto al momento de configurar una relación​: Se verá más

adelante que se pueden establecer distintos tipos de relaciones con los clientes. Por
ejemplo: es difícil pensar que una persona que tenga tres autos de lujo en su familia vaya a
contratar un seguro automotriz de manera auto-administrada en un sitio de internet. Lo más
probable es que requiera que un Agente de Seguros lo visite en su casa y sea su asesor
cada vez que lo necesite.

Tengan una rentabilidad distinta​: en esto es importante no ser simplista y pensar que
quién tiene mayores ingresos es más rentable. Muchas veces un comprador con mayores
ingresos puede ser más sofisticado o exigente, haciendo que el producto deba ser brindado
con servicios asociados que hagan menos rentable el negocio.

Estén dispuestos a pagar por diferentes características de lo se que ofrece​: Por

ejemplo, a propósito de los viajes en colectivo de mediana o larga distancia; se puede viajar
en un servicio semicama, cama o ejecutivo. Todos son servicios de transporte, pero con
distintas prestaciones y comodidades. O, de manera similar, la primera clase o clase turista
en los aviones; la diferencia de precio es considerable, y hay distintos segmentos de
clientes que prefieren una sobre otra.

Hay varios tipos de segmentos de clientes o mercado:

Mercado Masivo​: En el mercado de masas no hay mayores distinciones entre las

características de los distintos clientes. Se ofrece un mismo producto o servicio a la gran
mayoría de los consumidores. Por ejemplo: algunos productos alimenticios, como el azúcar,
están por lo general destinados al mercado masivo. También algunos servicios, como las
playas de estacionamiento por hora o los lavaderos de autos, están dirigidos al público
masivo.
Clientes de Nicho/ Nicho de mercado​: se refiere a cuando un emprendimiento está
dedicado a atender un segmento de clientes muy específico. En este caso la Propuesta de
Valor, los Canales y las Relaciones con el Cliente se diseñan específicamente para este
cliente. Es usual, en la relación proveedor-comprador, que una empresa provea productos
que sean insumos para sus clientes. Es muy común, también, que las grandes empresas
multinacionales ejecuten planes para desarrollar proveedores locales para que estos les
suministren insumos para sus negocios locales; por ejemplo: una empresa de comida rápida
debe tener en cada país proveedores de carne, pan y verduras. Este tipo de relaciones
puede desarrollar, como consecuencia, empresas que son mono-clientes: aquellas que
están dedicadas exclusivamente a proveer uno o más productos a un solo cliente. Aunque
esto pueda ser una oportunidad para crear un emprendimiento, es recomendable, la
mayoría de las veces, que pueda servir a distintos grupos de clientes.

Mercado segmentado​: algunos negocios apuntan a distintos segmentos de mercado que

tienen pequeñas diferencias entre sí. Hay empresas, como los supermercados o
hipermercados, que poseen distintas Cadenas de acuerdo con cada segmento de clientes.
Estas cadenas, muchas veces, incluso ofrecen los mismos productos y, en un buen,
porcentaje hasta las mismas marcas, pero se diferencian en que se dirigen a segmentos
distintos de acuerdo, por ejemplo, con la zona de la ciudad donde están ubicados, si tienen
otros locales comerciales en el predio; de acuerdo con el porfolio de productos que ofrecen
(por ejemplo, vinos de alta gama o de precio medio a medio-bajo); si los espacios son más
o menos grandes; si tienen o no playa de estacionamiento; si ofrecen tal o cual forma de
pago, entre otros. También los Centros de Contacto, o Call Center, pueden brindar servicios
de Atención al Cliente para segmentos diferenciados, como puede ser Bancos y Tarjetas de
Crédito, ambos de la industria denominada Banco y Finanzas; o incluso dentro de los
bancos, a empresas especializadas en cobranzas y evaluación de riesgo crediticio.

Mercado diversificad​o: hay empresas que tienen diversificados los tipos de clientes que
atienden, ya que se trata de segmentos que no tienen absolutamente ninguna relación entre
sí. Por ejemplo: una empresa que realiza obras públicas, software para empresas y brinda
servicios de recolección de residuos. De todas formas, por lo general, es más bien una
estrategia que tiene su origen en la oferta de la empresa y no en la demanda de los clientes.

Mercados multilaterales​: Existen negocios que se basan en poner en relación dos

segmentos de clientes. Un ejemplo actual son los sitios de comercio electrónico, dónde una
persona o empresa ofrece un producto a un grupo de clientes a través de un sitio en
internet. Un ejemplo del mundo offline puede ser un centro comercial que alquila locales a
comercios y brinda servicios para atraer al centro comercial clientes que compren en esos
comercios.

2.3 - Propuesta de valor

La propuesta de valor es la solución que se ofrece para el problema o necesidad de un
segmento de clientes, a través de productos o servicios.
Es un error común es estar muy centrado en el producto y sus características técnicas, en
vez de pensar cómo la propuesta de valor soluciona una necesidad de un segmento de
clientes, les suma valor. Ese valor puede ser más cuantitativo (el precio más bajo, entrega
en veinticuatro horas o menos) o cualitativo (por ejemplo, un producto de una empresa que
genera confianza).

Es importante tener en cuenta hacer una propuesta de valor que se ajuste a las
necesidades de un determinado segmento de clientes. Por lo tanto, esa propuesta de valor
terminará de cobrar sentido si es percibida como tal por los clientes. Con respecto a esto,
luego se verá que la propuesta de valor está relacionada con los clientes a través de los
canales y el vínculo que se establece con ellos.

El modelo de negocios debe definir qué valor se genera para el segmento de clientes
elegido.

Elementos que pueden colaborar con el diseño de la propuesta de valor:

Novedad​: Existe una larga discusión con respecto a si una organización puede crear
demanda o generar necesidades antes inexistentes, o solamente podemos analizar
necesidades o problemas existentes para luego proponer un nuevo producto que las
satisfaga mejor. Lo cierto es que hay propuestas de valor que son novedosas y eso puede
generar tracción y ventas.

Un ejemplo es la marca de ropa Cardón: logró posicionarse como una marca de ropa de
alta calidad y que brinda cierto status a quien la utiliza, relacionando la marca con las
características de la cultura argentina. Antes de Cardón, era impensada una marca que
hiciera girar todo su concepto alrededor de la Cultura Argentina. No se sabe si existía esa
demanda o Cardón la creó.

La novedad puede ser la base para una propuesta de valor que permita construir un nuevo
negocio. Pero no siempre algo novedoso va a ser consumido, demandado.

Performance o Rendimiento​: mejorar el rendimiento de un producto o servicio es una

forma de generar valor. Un ejemplo es el caso de las empresas de correo; hace un buen
tiempo empezaron a ofrecer entregas cada vez más rápidas (72 horas, 48 horas, 24 horas).
Lo que sucede con estas mejoras incrementales es que tarde o temprano se encuentran
con un límite. Siguiendo el ejemplo indicado, Amazon.com ha anunciado un proyecto por el
que promete entregar, en el futuro, los pedidos de libros y otros productos en menos de una
hora mediante drones. Cuando Amazon logre que el proyecto funcione -y sea aprobado por
las autoridades de Seguridad Nacional-, en principio ya no se podrá mejorar el servicio de
entrega en relación con el atributo de velocidad de entrega.

Customización o Personalización​: En el caso de la personalización, se permite que

ciertas características del producto o servicio sean elegidas por el cliente, o incluso creadas
por el cliente. Por ejemplo, uno de los factores clave para que Dell irrumpiera en el mercado
de las computadoras personales fue justamente la posibilidad de personalización de los
equipos, de acuerdo con las preferencias de cada usuario: cada cliente podía elegir un
modelo predefinido pero cambiar la placa de video, agregar memoria, elegir el tipo de
cámara, etcétera.

Hacer que se haga el trabajo​: Con esta expresión, Osterwalder se refiere a la tercerización
de procesos. Un ejemplo claro son los llamados Call Center. Administrar cientos de
personas para que den soporte a los clientes de una empresa de telefonía, por ejemplo,
implica realizar ciertas inversiones y tener ciertas competencias que no son propias de una
empresa de telefonía, por lo que hacerlo podría implicarle puede perder el foco de su
negocio. Similar trabajo hacen las empresas de limpieza.

Diseño​: Hay empresas como Apple que destacan el diseño como una parte central de su
propuesta de valor. De todas formas, es importante entender que, en casos como este, hay
que probar que lo que se caracteriza como un valor sea realmente percibido por el cliente
como tal.

Marca/status​: Resulta habitual que las personas atribuyan valor a usar una marca en
particular, ya que esta marca está relacionada con ciertos atributos que los consumidores
quieren hacer propios. La relación es compleja, ya que no siempre los atributos con los que
se relaciona son aceptados socialmente. Por ejemplo, se puede promover, por medio de
anuncios publicitarios, una determinada marca de autos como relativa a personas
modernas, pero no necesariamente el consumidor va a aceptar esa relación entre
marca/atributo.

Precio​: Usar el precio como propuesta de valor puede ser muy útil frente a segmentos de
clientes sensibles al costo de los productos o servicios. De todas formas, implica un riesgo,
ya que puede llegar a una descenso de precios tal que termine poniendo en peligro al
sector. Por ejemplo, si la industria de servicios de emergencias médicas propone precios
cada vez más baratos para aquellos que quieran asociarse a la cobertura, como estrategia
de captación, corre el riesgo de que todos sus afiliados elijan dicha opción hasta que llegue
un momento que el negocio no sea ya rentable para nadie. Además, una vez que se bajaron
los precios es muy difícil subirlos.

Reducción de costos​: hay negocios montados sobre la premisa de ahorrarle dinero a sus
clientes. Por ejemplo: todo lo que tenga que ver con automatización encierra una reducción
de gastos: en la industria automotriz se usan robots que permiten realizar una tarea
específica de manera repetitiva en una línea de montaje; un servicio de atención automática
al cliente a través de canales digitales permite a una empresa ahorrar hasta un 30% su
gasto en agentes de atención telefónica.

Reducción de riesgos​: reducir riesgos es algo que es valorado por los clientes. Por
ejemplo, la automotriz Volvo durante muchos años ha apostado a la seguridad de los
pasajeros como el principal elemento de la propuesta de valor.

Accesibilidad​: a través de avances tecnológicos o innovación en los modelos de negocios,

se pueden hacer accesibles a nuevos usuarios productos o servicios. Por ejemplo, hoy hay
aplicaciones para usar desde un celular que permiten administrar un negocio agrícola desde
prácticamente cualquier lugar del mundo.

Conveniencia/usabilidad​: los consumidores valoran cada vez más que las cosas sean
fáciles de usar y más convenientes. Hoy existen software y dispositivos para que en las
casas se pueda programar la intensidad de las luces según la hora del día, o detectar
cuando no hay nadie en la habitación para apagarlas, si es necesario. En la actualidad, se
usan cada vez más programas y aplicaciones en computadoras y teléfonos, que cada vez
son más didácticas e intuitivas.

2.4 - Canales
Reune del marketing mix, la promoción y plaza. Hace referencia a los canales de
distribución y promoción.

Dentro de los canales directos se pueden nombrar:

Fuerza de venta (o equipo comercial)​: se pueden tener vendedores en relación de

dependencia que sean los encargados de contactar a los potenciales clientes para realizar
las ventas. Un ejemplo usual es que las empresas de Tarjetas de Crédito tengan grandes
equipos de agentes de ventas que llaman por teléfono a potenciales clientes para ofrecer
sus servicios.

Hay empresas que basan todo su negocio en la capacidad de desarrollar su fuerza de

ventas. Por ejemplo, las empresas de venta directa tienen grandes grupos de revendedores
(la gran mayoría cuenta con miles de revendedores por país); esto les da gran capilaridad y
les permite cubrir mercados enormes. De acuerdo con el marco legal de cada país, esos
revendedores pueden estar relacionados de una u otra forma con la empresa. Por lo
general son vendedores independientes que realizan venta por catálogo de productos
dentro de su círculo cercano. Por ejemplo: Avon, Natura o Vanesa Duran Joyas son
empresas que, con sus particularidades, comercializan a través de fuerzas de venta
multitudinarias a lo largo de vastas regiones.

Ventas por internet​: hoy podemos comprar casi cualquier cosa a través de páginas web.
Es importante entender que cuando hablamos de la web como canal de venta directo, tiene
que ser la web de quién genera la propuesta de valor. Si es a través de una plataforma de
comercio electrónico como MercadoLibre o Netshoes, es un canal indirecto. Hablamos de
quién genera la propuesta de valor y no de quién fabrica, porque en muchos casos poco
importa qué empresa efectivamente fábrica; lo relevante es quién define la propuesta de
valor, la comercializa para un segmento de clientes, le imprime un cierto estándar de
calidad, un diseño, etc. Por ejemplo, la industria textil: es muy probable que una empresa
que confecciona prendas, haga ropa para varias marcas distintas, incluso competidoras,
porque en este caso no es relevante el fabricante sino la empresa que define el modelo de
negocio.

Por canales indirectos se entiende:

Tiendas o comercios propios​: una forma de llegar a los clientes puede ser a través de
comercios propios. Por ejemplo Sony y Apple tienen tiendas propias donde venden
exclusivamente sus productos. Este esquema, por lo general, permite tener más control del
negocio y de la experiencia que tiene el cliente cuando compra un producto; pero requiere
alta inversión en alquileres, montaje de locales, personal y servicios, entre otros.

Tiendas de socios​: son tiendas minoristas de terceros. Son negocios que venden los
productos o servicios pero que no son dueños de ese comercio. Es común en la
Consultoría, para dar un ejemplo de servicios, que terceros vendan sus servicios de manera
no exclusiva, transformándose estos terceros en un canal de ventas. Podríamos aquí incluir
a las franquicias, como una variedad de tiendas de socios, con sus particularidades que
definen un modelo de negocios muy singular.

Mayoristas​: Son tiendas de terceros que venden y distribuyen los productos y servicios de
otros a comercios minoristas. Por ejemplo una empresa que produce alimentos los vende a
un mayorista, que vende, a su vez, los productos a los comercios minoristas.

Los canales no son excluyentes, se puede tener un mix de canales, siempre atendiendo a
las necesidades de los clientes.

Fases de los canales:

1. Información​: puede enviarse a través de campañas de publicidad en medios de
comunicación como TV, buscadores, medios gráficos, redes sociales, etcétera.
2. Evaluación​: se pueden hacer promociones, por ejemplo, para que los clientes
prueben los productos o tengan acceso a testimonios de quienes ya hayan probado
los servicios, e incluso otorgar un período de prueba.
3. Compra​: es el momento de la conversión; cuando el cliente realiza la transacción,
firma el contrato, envía una orden de compra y hace el pago a través de una tarjeta
de crédito o entrega dinero por a cambio de la propuesta de valor.
4. Entrega​: se debe diseñar cómo se hará la entrega de la propuesta de valor al
cliente.
5. Posventa​: muchas veces se debe dar soporte al cliente luego de realizada la
compra; se atienden sus dudas, se solucionan problemas, se lo guía en el uso o
aprovechamiento de la propuesta de valor.

2.5 - Relaciones con los clientes

Cuando se desarrolla un negocio, se propone un tipo de relación con los clientes, ya sea de
manera consciente o inconscientemente. Esta relación configura buena parte de la
experiencia que el cliente tendrá con la propuesta de valor.

Esto también impacta en los costos y, muchas veces, se comete el error de que no es
consistente con el resto del modelo de negocios.
Desde una relación muy personalizada a una totalmente automatizada, las organizaciones
buscan establecer relaciones para adquirir nuevos clientes, para retenerlos o para aumentar
las ventas de un mismo cliente.

Se pueden configurar distintas relaciones con los clientes:

Asistencia Personalizada​: por ejemplo, si quiero comprar un auto, una persona me

ayudará y acompañará durante todo el proceso de venta. Será alguien a quien pueda
hacerle consultas, propuestas, con quien pueda negociar el precio, etc. En este tipo de
relación, la organización interactúa con sus clientes a través de personas.

Asistencia personalizada dedicada​: es muy común en los negocios Business to Business,

y en los negocios Business to Consumer, que implican una gran rentabilidad por
consumidor.
Típicamente, una agencia de publicidad, por ejemplo, brinda a través de un ejecutivo de
cuentas atención y soporte constante a sus clientes. El ejecutivo de cuentas es siempre el
mismo y es quién vela en la agencia por que los clientes atendidos obtengan los mejores
resultados.
Tradicionalmente, los viajes en general y el turismo en particular eran un negocio de
asistencia personalizada dedicada. Sin embargo, la irrupción de Internet, que facilita el
acceso a toda la información disponible (los sitios de compra de pasajes y alojamiento, las
plataformas como coachsurfing o airbnb) ha cambiado para siempre este negocio.

Autoservicio​: Según una empresa dedicada a investigaciones de Mercado, el 75% de los

consumidores prefieren el autoservicio debido a su velocidad, conveniencia y pertinencia.
Esto quiere decir que un cliente prefiere administrar la relación con quién le provee servicios
o productos.

Servicios automatizados​: existen muchas empresas que pueden brindar un servicio

automatizado a sus clientes, de acuerdo con sus preferencias y su historial de consumo.
Por ejemplo, hay sitios de comercio electrónico que permiten a los clientes ver cuándo
llegará su pedido, cambiar una prenda o recibir más información de los productos que
ofrece la empresa. Ciertos programas y aplicaciones permiten interactuar y recibir
respuestas a las consultas efectuadas a través de canales digitales de chat, prácticamente
como si se estuviera conversando con una persona, cuando en realidad se trata de un
programa que automatiza esas conversaciones. Gartner predecía que para finales de 2013
por lo menos el 15% de las empresas Fortune 1000 usarían un asistente virtual para brindar
servicios a sus clientes.

Comunidades​: esto es algo muy común en los productos tecnológicos, ya sean equipos o
programas. Una empresa estimula la creación de comunidades de personas que tienen
interés por determinado software, de manera tal que los usuarios forman parte de esa
comunidad. Allí comparten información, dudas, proyectos y demás cuestiones relacionadas
con ese producto; esto es muy común, por ejemplo, con programas de diseño o lenguajes
de programación. Luego, los que participan de esas comunidades pueden tomar roles
activos en la moderación de esos espacios – cuando son virtuales- o en la organización de
actividades como charlas, conferencias y demás.

También este tipo de comunidades –que nacen la mayoría de las veces online, pero luego
se trasladan al mundo offline- han comenzado a formarse en torno a otro tipo de productos
de consumo masivo, como comida, zapatillas, entre otros.

Estas comunidades permiten a las empresas no solo generar ventas y retener clientes, sino
que también son fuentes de información para mejorar los productos, lanzar nuevas
prestaciones o desarrollar nuevos productos y servicios.

CoCreación o creación colectiva:​ el proceso por el cual los consumidores participan

activamente de la creación de nuevos productos con la empresa; dada esta actividad,
también se los ha llamado prosumidores (productores/consumidores). Es muy común en la
industria relacionada con contenidos, donde una persona puede crear un artículo o un video
y compartirlo en un medio o plataforma. Pero también ha avanzado en la creación de otros
productos, donde mediante encuestas, comunidades, concursos, entrevistas y grupos de
foco, las empresas encuentran en los consumidores una fuente fresca de ideas para
innovar.

Si planeas usar este tipo de relación, debes ser muy cuidadoso de ser transparente con los
consumidores, aclararles cuáles son las condiciones para participar como co-creadores, qué
tendrán que hacer y qué recibirán a cambio.

2.6 - Fuentes de ingresos

Cómo se recibirá ese dinero, de qué fuentes y cómo se pagará, son definiciones que
tendremos que tomar para nuestro emprendimiento.

Debemos definir de qué fuentes nuestro emprendimiento va a generar ingresos.

Hay dos tipos de fuentes de ingresos:

● Aquellas que generan ingresos cada vez que el cliente decide hacer una compra
● Los ingresos recurrentes por servicios o productos que se mantienen en el tiempo o
cuando se tiene contratado un servicio de soporte posterior a la venta.

Hay distintas formas de generar ingresos:

Venta de activos​: Los activos de una organización incluyen desde una máquina que se
utiliza para fabricar los productos que se comercializa, hasta un edificio propio donde
funcionan sus oficinas; cada uno de estos activos puede ser vendido. Pero a los que refiere
este punto es a la venta de los bienes y servicios que la empresa produce.

Fee por uso​: Cuanto más usa el cliente un determinado servicio, más paga. Por ejemplo:
un taxi cobra por metro recorrido y tiempo en que se utiliza el servicio; hay programas online
que cobran por la cantidad de tiempo en que se usa; hay estudios de abogados que cobran
la hora de asesoramiento legal prestado.

Suscripciones​: Esta fuente de ingresos implica que los clientes tienen la posibilidad de
acceder a servicio/producto de manera permanente, mientras dure su suscripción. Un
servicio de noticias permite recibir periódicamente noticias a través de una suscripción; un
servicio de emergencias cobra mensualmente por enviar médicos al domicilio del cliente y
asistirlo ante emergencias médicas; un club cobra una cuota mensual para otorgar el
derecho a utilizar sus instalaciones, asistir a eventos deportivos, etc.

Préstamo/alquiler/leasing​: se refiere a que, durante un tiempo limitado, la empresa le da

derecho de uso exclusivo a un cliente sobre un bien a cambio de un fee. De esta manera
una persona puede alquilar una casa mejor de la que podría comprar; o, en vez de
inmovilizar dinero en una propiedad, usarlo para generar ingresos a través de un
emprendimiento y, con parte de eso, pagar un alquiler. Lo mismo sucede cuando alguien
decide hacer un leasing de un auto para pagarlo mientras lo utiliza y, cuando lo desee,
cambiarlo por otro.

Concesión de licencias​: mucha de la indumentaria de marcas prestigiosas que

compramos en distintos países no es fabricada o comercializada por la empresa dueña de
la marca y de los diseños. Por lo general, son empresas locales las que compran la licencia
para poder, durante cierto tiempo y para ciertos mercados, utilizar la marca y sus diseños
para producir y comercializar. Como contrapartida, la empresa dueña de las licencias recibe
dinero por ellas. Este mecanismo también es común en la industria del software, de equipos
electrónicos, así como en la producción de productos de merchandising (como puede ser un
vaso con la figura de un programa de televisión o películas).

Gastos de corretaje/intermediación​: Es usual en empresas que se dedican al corretaje de

granos, o que son brokers entre productores en el exterior y comercios locales que
revenden los productos. También los corredores inmobiliarios tienen esta forma de generar
ingresos. Por lo general, son negocios de intermediación con poca inversión en estructura
(desde oficinas a empleados), al menos al momento de comenzar.

Publicidad​: una forma de generar ingresos es la publicidad. Antes de Internet, la publicidad

estaba casi circunscrita exclusivamente a medios masivos -como radio, televisión, diarios,
películas, etc.- y a eventos - charlas, congresos, presentaciones, etc. A partir del uso
masivo de Internet, hay cientos de negocios de diversos tipos que prestan diferentes
servicios y que se financian con publicidad.

Aunque no es parte de las fuentes de ingresos del modelo de negocios, más adelante se
explicará cómo financiar el nacimiento y acelerar el crecimiento de un emprendimiento
mediante subsidios, créditos, premios e inversores.
2.7 - Recursos clave
Los recursos clave son los activos que una empresa utiliza para poder generar y vender su
propuesta de valor. Son necesarios para producir, para llegar a los clientes, para generar
con ellos una relación y para generar ingresos.

Cada negocio tiene un mix de recursos que debe adquirir para poder generar su propuesta
de valor.

Los recursos pueden ser:

Físicos​: En esta categoría se incluyen los recursos de infraestructura, materiales y

sistemas. Por ejemplo, una empresa que vende bebidas gaseosas tiene máquinas para
fabricar bebidas, máquinas embotelladoras, edificios de oficinas, depósitos, camiones para
reparto, cajones para almacenarlas, etc. Asimismo, una organización de la sociedad civil
que reúne y abastece comedores con alimentos, requiere camiones, depósitos,
computadoras para organizar la logística, una flota de teléfonos para que sus integrantes se
comuniquen, entre otros recursos.

Es muy común, al momento de generar un nuevo emprendimiento, caer en el error de

simplemente listar en términos de costos los recursos físicos. Sin embargo, es necesario
tener en cuenta la accesibilidad a esos recursos. Existen casos de empresas que crearon
un centro de desarrollo de videojuegos para celulares en un país que no tenía buena
conexión a internet. El proyecto fracasó. Otro caso es el de una empresa de impresión de
material promocional que no tuvo en cuenta que las máquinas que compró utilizaban solo
un papel producido en Estados Unidos y, por una coyuntura económica de diferencia
cambiaria, su precio de venta no era competitivo.

Intelectuales​: los recursos intelectuales son una fuente importantísima de ventajas

competitivas. La marca (o marcas), patentes, propiedad intelectual y conocimientos del
producto o del mercado que el emprendimiento posea, lo hacen aún más valioso. Por
ejemplo, han existido y todavía hoy surgen plataformas de comercio electrónico en
Latinoamérica, pero el valor de la marca MercadoLibre la hace ser el referente del sector.
Por otro lado, una empresa que produce software puede tener su software registrado y de
esa forma asegurar que sus prestaciones no puedan ser imitadas por otros.

Humanos​: es imposible pensar un emprendimiento sin personas que realicen las tareas
clave. Todas las organizaciones necesitan una fuerza laboral determinada.

Financieros​: Todos los emprendimientos necesitan recursos financieros para nacer y a

veces, para crecer. Hay casos de negocios que necesitan acceder a mucho dinero en los
primeros años para crecer; incluso, hay negocios que pasan años sin generar una factura,
por ejemplo: negocios de biotecnología, que necesitan invertir años en investigación y
desarrollo antes de llegar a un producto. Otro ejemplo es el de los negocios relacionados
con internet que, por los márgenes pequeños de ganancia por usuario y el volumen de la
inversión necesaria, necesitan adquirir muchísimos usuarios antes de llegar a punto de
equilibrio.

Típicamente, las empresas ya establecidas también tienen necesidades de recursos

financieros para crecer y desarrollar nuevos productos y mercados. Pero al tener patrimonio
y una trayectoria, les es más fácil acceder a créditos. Para determinar con cuánto dinero es
conveniente endeudarse y a qué tasa, hay ciertos cálculos de finanzas corporativas que
permiten dilucidar la proporción justa entre capital y deuda (apalancamiento) que puede
tener una empresa.

2.8 - Actividades clave

Las actividades clave ponen en movimiento los recursos clave para poder generar y
entregar la propuesta de valor a los clientes y generar una relación con ellos. Estás
actividades permiten generar ingresos y son, naturalmente, generadoras de costos para
nuestro emprendimiento.

Producción​: las principales actividades de una fábrica tienen que ver con lo que se llama
por lo general producción y operaciones. Hay actividades como: compras,
aprovisionamiento, diseño, fabricación, testeo, control de calidad, venta, publicidad, reparto,
entre muchas otras.

Muchas veces, hay que saber elegir en qué actividades hacer foco; no necesariamente
nuestra empresa tiene que producir todo lo que vende. Cada vez más las empresas se
concentran en lo que saben hacer mejor, dejando el resto de las actividades en manos de
terceros.

Resolución de problemas​: la gran mayoría de las empresas de servicios son empresas

que resuelven los problemas de sus clientes.

Plataformas y redes​: cuando un emprendimiento está diseñado alrededor de una

plataforma como recurso fundamental, las actividades clave están relacionadas justamente
con el desarrollo y mantenimiento de la plataforma y las redes. Ya verás, más adelante,
cómo funcionan las plataformas como patrón de modelo de negocios, pero es interesante
en este punto tener en cuenta que si mi negocio es una plataforma de comercio electrónico,
mis tareas principales girarán en torno a lo que esa plataforma demande. Por ejemplo, en el
caso de MercadoLibre habrá mucho por hacer en el desarrollo del software y aplicaciones
de la plataforma, arbitrar entre los dos segmentos de clientes que comercian sobre la
plataforma, darles soporte, conseguir vendedores y compradores, mejorar la usabilidad y la
experiencia, entre otros.

2.9 - Asociaciones clave

Key Partnerships y alianzas estratégicas serán usadas como sinónimos para referir a
aquellas asociaciones o alianzas que todo emprendimiento debe realizar para acercarse
más al éxito.
Crear alianzas permite a las empresas crecer, explorar nuevos mercados, reducir riesgos,
asegurar el abastecimiento de recursos clave y reducir costos, entre otros.

Clasificaciones:
1. Alianzas Estratégicas entre no competidores
No son competidores, pero una empresa necesita de la otra para mejorar, en un
caso, su propuesta de valor y, en otro, suma un canal de venta.
2. Coopetencia: asociación estratégica entre competidores
Puede ser una alianza entre dos organizaciones para generar un negocio o actividad
de manera conjunta: dos empresas complementan sus equipos para hacer frente a
un pedido de un cliente que supera la producción de cada una por separada.
También pueden ser dos organizaciones que incuban emprendimientos sociales y
deciden hacer una campaña de difusión juntas para llegar a mayor cantidad de
interesados.
A su vez, podemos hablar de coopetencia cuando empresas que tienen el mismo fin
se reúnen para velar por sus derechos como sector y para hacer crecer una
industria.
3. Joint ventures para desarrollar nuevos negocios
Un joint venture es una unión temporal de empresas para desarrollar cierto negocio
juntas. Es común, por ejemplo, que para realizar una obra pública dos o más
empresas acuerden esta unión por un tiempo determinado con el fin de poder
afrontarla. Este sería el caso de una empresa constructora, una de servicios
eléctricos y una de ingeniería, aliadas para realizar una central eléctrica.
4. Relación comprador/proveedor para asegurarse suministros confiables
Mediante este tipo de alianzas una empresa se asegura contar con los recursos y
actividades clave en tiempo y forma y, de esta manera, no comprometer su propia
performance.

Motivaciones para generar las alianzas:

● Optimización y economía de escala​: Décadas atrás, las empresas trataban de
crecer integrándose en el proceso desde el inicio hasta el final, lo más posible. Una
productora de golosinas hacía desde el papel hasta el caramelo, desde el cartón
para la caja hasta la distribución minorista. Una automotriz tenía plantaciones para
generar caucho para sus autos. Pero luego el mundo cambió: las organizaciones
comenzaron a centrarse en lo que mejor sabían hacer, lo que les otorgó mayor
eficiencia y flexibilidad. Este cambio ha sido una gran fuente de oportunidades, ya
ahora que las empresas deben tercerizar tareas y comprar suministros a terceros,
estableciendo alianzas del tipo cliente-proveedor, muy comunes hoy por hoy, que
permiten optimizar recursos y generar economías de escala.
● Reducción de riesgos e incertidumbre​: Al aliarse dos o más organizaciones en un
proyecto conjunto, pueden disminuir el riesgo y la incertidumbre. Por ejemplo,
pueden compartir experiencia e información, complementar sus capacidades,
nutrirse de distintas visiones para resolver los problemas. Además, al ser dos o más
los que invierten y trabajan, es menos probable equivocarse y menor el impacto en
 caso de que no llegue a buen puerto el proyecto. Los esfuerzos quedan repartidos
entre todos los aliados.
● Adquisición de recursos y actividades clave​: una empresa como dijimos no
realiza todas las tareas o tiene todos los recursos, entonces necesita de otros para
ejecutar y poner en práctica su modelo de negocios. Por ejemplo una empresa de
cortadoras de césped tiene una alianza estratégica con el fabricante de motores; o
una empresa de telefonía, con un call center en el que terceriza la atención de
ciertos segmentos de clientes.

2.10 - Estructura de costos

Para operar el modelo de negocios se incurren en costos que conforman el bloque de la
estructura de costos.
Hay organizaciones que están centradas en ofrecer precios bajos, por lo que mantener al
mínimo los costos les es fundamental, mientras que otras están más centradas en la calidad
o el valor que entregan. Esta es una definición estratégica fundamental para el negocio:
saber si el emprendimiento tendrá una estrategia general de liderazgo en costos o
diferenciación.

Hay dos grandes tipos de modelo de negocios según su estructura de costos:

Según Costos​: este tipo de emprendimientos está buscando continuamente minimizar los
costos. Su propuesta de valor tendrá para los clientes la ventaja de ser la opción más barata
(o una de las más baratas). Algunas cadenas de grandes supermercados mayoristas son un
ejemplo de modelos de negocios basados en esta estructura de costos: son mayoristas,
pero en realidad no es necesario tener un negocio para comprar allí, sino que los productos
se venden en paquete cerrado con muchas unidades, en depósitos con grandes
escaparates, sin decoración o demasiadas comodidades, con poco personal para asistir al
comprador, etcétera.

Según Valor​: otras empresas no se centran en los costos (aunque siempre tratan de
minimizarlos) sino en el valor que se genera, en un cierto nivel de calidad que le permite
diferenciarse del resto. Esta propuesta de valor basada en el valor y la diferenciación es
típica en productos y servicios de lujo: un reloj Rolex, un auto BMW. En relación con
servicios: hay líneas de telefonía celular en las que el servicio de soporte es instantáneo por
teléfono o de manera presencial, con aparatos en préstamo en caso de extravío, con tarifas
preferenciales cuando se viaja al exterior, entre otros beneficios.

Las estructuras de costos tienen las siguientes características:

● Costos Fijos:​ sueldos y alquileres son ejemplos típicos de costos fijos. Los costos
fijos se mantienen iguales en un cierto período de tiempo, más allá de que aumente
o disminuya la producción.
● Costos Variables:​ son aquellos que varían proporcionalmente a la cantidad de
productos y servicios que se producen y comercializan.
● Economía de escala:​ a medida que la producción y venta aumenta, hay puntos en
los que se logra economía de escala, esto es: que el costo unitario de cada producto
 baje en la medida en que aumentan las ventas. De todas formas es importante
aclarar que no es regla general que cada vez que aumenten las ventas se
disminuirán los costos unitarios. En ciertos niveles de producción podrá lograrse
cierta disminución en los costos unitarios.
● Economía de campo/alcance:​ se da cuando una empresa tiene un amplio ámbito
de actuación que le permite generar sinergias que redundan en disminución de
costos. Tal es el caso de una empresa que logra, en la producción de dos o más
productos, una reducción del costo promedio. Un caso análogo sería si la fuerza de
ventas comercializa varios productos en lugar de vender un solo producto.

2.11 - El Lienzo de Modelo de Negocios

Estos 9 bloques se integran en el “Lienzo de Modelo de Negocios” o Canvas.

Módulo 2
3 - Patrones

3.1 - Patrones de Modelos de Negocios

Hay 5 patrones de modelos de negocios. Estos patrones están basados en encontrar ciertas
similitudes entre negocios, en relación con sus características, sus comportamientos o en
cómo organizan los bloques del Canvas.
Osterwalder recupera la noción de patrón de la arquitectura. El arquitecto Christopher
Alexander propone el uso de patrones arquitectónicos para mejorar la calidad de los
edificios que se construían. El esquema propuesto es: soluciones efectivas y replicables
ante problemas semejantes y recurrentes. Veinte años después, el concepto se recuperó en
la ingeniería para describir soluciones a problemas habituales en el diseño de software,
conociéndose como Patrones de Diseño.

Recuperado el término para el desarrollo de nuevos negocios, los patrones son soluciones a
problemas recurrentes en un contexto determinado. “La especificación de un patrón permite
comunicar la experiencia y el conocimiento en un área de interés”. Se trata de modelos
genéricos basados en la efectividad para resolver problemas similares en el pasado, y su
valor está en que son reutilizables, es decir, son aplicables a diferentes problemas; en el
caso de esta materia: a diferentes negocios.

Estos patrones pueden combinarse y, sobre todo, ser fuente de ideas para los propios
modelos de negocios. No se deben aplicar de manera automática, sino tomados como
modelos probados y efectivos que pueden ser replicados en la combinación de elementos
de tu modelo de negocios, total o parcialmente. Su reproducción acrítica no garantiza éxito.
Son, más bien, fuente de inspiración para idear de manera creativa nuevos modelos de
negocios.

Los patrones propuestos son:

● Desagregación
● Long Tail (o larga cola)
● Plataforma Multilateral
● Free (Gratis)
● Modelos de negocios abiertos

3.2 - Desagregación de Modelos de Negocios

Las empresas llevan a cabo tres tipos de actividades distintas. Lo que los autores proponen,
según el concepto de desagregación, es que las empresas deberían centrarse en una de
esas tres funciones, o generar entidades diferentes para hacer foco en cada una.

Básicamente podemos tener 3 tipos de emprendimientos, según en qué actividades está

enfocado el negocio:

Centrado en la relación con el cliente

Los esfuerzos se dirigen a conseguir clientes y establecer una relación con ellos. Las
empresas que brindan el servicio de telefonía en general y móvil en particular, son un
ejemplo de esto. Constantemente están buscando nuevos clientes, tratando de establecer
una relación cada vez más cercana con ellos.

En este caso, la empresa se centra en fortalecer sus canales. La propuesta de valor está
muy enfocada en los beneficios que brinda, asociados a sus productos o servicios.
En la estructura de costos se verifica un importante gasto en conseguir nuevos clientes,
principalmente en marketing y comunicación. Las alianzas son fundamentales, ya que son
las que brindan los productos y servicios y la infraestructura para conformar la propuesta de
valor. Los recursos y tareas clave hacen foco en conseguir y mantener clientes.

La idea de estos modelos centrados en la relación con el cliente es sumar la mayor cantidad
de productos, aprovechando la confianza del cliente. El objetivo es que éste gaste la mayor
cantidad de dinero posible en la propuesta de valor.

Centrado en la innovación de producto

El emprendimiento se centra en estar continuamente lanzando nuevos productos y servicios

al mercado.

En este caso, es importante que las actividades clave estén centradas en conseguir el
talento y gestionar las investigaciones y desarrollo que permitirán que la propuesta de valor
sea innovadora. Paralelamente, esto genera altos costos en recursos humanos
especializados, pero también posibilita cobrar precios más elevados por lo novedoso del
producto/servicio. Muchas veces estos modelos tienen a otras empresas como clientes,
empresas que se enfocan en la relación con el cliente, por ejemplo.

Centrado en la infraestructura

La organización está especializada en gestionar altos volúmenes de tareas reiterativas.

Este tipo de negocios tiene por lo general un alto porcentaje de costos fijos, centrados
principalmente en la actividad de brindar servicios a clientes que son, por lo general, otras
empresas. Al ser casi siempre commodities, los precios son fijados por el mercado. Tienen
bajos márgenes de ganancia, por lo que requieren grandes volúmenes.

Por ejemplo las empresas de tercerización de procesos como Call Center's se especializan
en administrar grandes cantidades de personas que procesan millones de consultas por
mes para sus clientes. O las empresas que se dedican a dar infraestructura de
telecomunicaciones: conectividad mediante tendidos de fibra óptica, redes móviles,
etcétera.

Cada uno de estos tipos de emprendimientos, según la desagregación, tiene diferentes

definiciones en cuanto a lo económico, competitivo y cultural de la empresa. Pueden
combinarse, pero es recomendable que estén delimitados en distintas entidades para no
caer en conflictos internos o intercambios inconvenientes para la empresa.
3.3 - La larga cola
El modelo de negocios Long Tail o de Larga cola fue concebido por Chris Anderson en un
artículo de la Revista Wired. Inicialmente fue un concepto relacionado con la industria de los
contenidos y el entretenimiento. Osterwalder lo retoma como un patrón de modelo de
negocios.

Por lo general, las empresas se centran en vender mucha cantidad de los productos más
populares. En cambio, el modelo de Long Tail se basa en vender poca cantidad de varios
productos a muchos nichos de compradores distintos. Como resultado, el ingreso total por
ventas diversificadas es igual o superior respecto al de los productos de gran volumen de
ventas

Este concepto se basa en tres cambios:

1. Democratización de la producción:​ cada vez más personas, con poca inversión,
pueden producir contenidos (por ejemplo, grabar y editar una canción o un video).
2. Democratización de la distribución:​ a través de Internet podemos distribuir
contenidos a precios bajísimos.
3. Conexión entre oferta y demanda:​ los algoritmos de buscadores y las plataformas
de compra y venta nos permiten conectar con los productos o servicios que pueden
interesarnos, a partir de nuestras características como compradores.

Este modelo de negocios puede ser interesante combinado con el de plataformas

multilaterales, conectando compradores con vendedores.

El Canvas del patrón Long tail se constituye por:

● Alianzas Estratégicas:​ productores.
● Recurso Clave​: plataforma.
● Actividades Clave​: gestión de la plataforma. Conseguir productos, clientes.
● Estructura de costos: ​desarrollo y promoción de la plataforma.
● Propuesta de Valor:​ contenidos y productos independientes, o No Hits, para
referirse a contenidos o productos que no son éxitos de ventas.
● Segmentos de clientes:​ deben ser numerosos segmentos para que la suma de las
ventas a cada uno resulte en un negocio rentable.
 ● Relaciones con el cliente​: por lo general, los negocios long tail tienden a generar
relaciones autoadministradas o automáticas con sus clientes (y cuando es una
plataforma, también con los productores) para poder tener bajos costos de atención
al cliente.
● Canales​: para poder hacer factibles los negocios, la gran mayoría se realiza a través
de Internet en cuanto a la comunicación y, en la medida que el producto lo soporte,
también la distribución.
● Fuentes de ingresos​: la gran mayoría de los ingresos se producen por ventas, pero
en caso de ser una plataforma, por lo general es por comisión sobre ventas,
publicidad y suscripciones

3.4 - Plataformas multilaterales

Hay modelos de negocios dedicados a conectar dos o más segmentos de de clientes o
consumidores. La plataforma es el ámbito (físico o virtual) donde se encuentran distintos
grupos de clientes a realizar transacciones, y es la plataforma la encargada de promover y
facilitar la interacción entre los distintos segmentos de clientes. Estos segmentos son
grupos interdependientes de clientes y consumidores

Desde un mercado de abasto a un sitio de compra y venta por Internet, las plataformas
multilaterales son una gran oportunidad para emprender.

Este modelo existe desde la época de las primeras ferias de trueque, mercados donde una
persona podía cambiar gallinas por pieles. Hoy, las tarjetas de crédito son también una
plataforma que permite financiar las compras, y que relaciona a consumidores, negocios y
bancos.

Este patrón de negocios ha tomado una nueva importancia a partir de la irrupción de

Internet, ya que es mucho más económico crear una plataforma en la red y es posible
crecer en poco tiempo en cantidad de usuarios y transacciones.

Los medios no entrarían dentro de esta clasificación, mientras sean ellos los que generan la
información. Un lector compra o consume un diario no por la publicidad, sino por los
contenidos que dispone. Por lo tanto, no son grupos interdependientes de consumidores
(publicistas y lectores). Distinto es el caso de Google Adsense, que conecta personas que
están dispuestas a poner anuncios en sus sitios de Internet a cambio de recibir comisiones
por cada vez que una persona haga click en ese anuncio, y anunciantes que les interesa
estar presentes en miles de sitios web para recibir potenciales clientes. Adsense, entonces,
es una plataforma donde sitios web (medios de comunicación) se conectan con anunciantes
(empresas que hacen publicidad de sus productos o servicios). Este es un excelente
ejemplo de cómo una plataforma online puede cambiar todo un negocio como la publicidad:
cualquiera que tenga un sitio en Internet puede generar ingresos por publicidad sin hacer
casi ningún esfuerzo; cualquiera puede hacer publicidad en Internet en miles de sitios de
Internet.

Principales desafíos de las plataformas multilaterales:

Adquisición de clientes:​ Muchos emprendedores piensan que con solo desarrollar un
producto o lanzar una plataforma, es suficiente para generar ventas. Es más común todavía
en aquellos que se deciden a generar una plataforma multilateral como negocio en Internet:
dar por supuesto que el solo hecho de construir el producto, de lanzar el emprendimiento,
hará que los clientes vengan, como por arte de magia. Si en un negocio me tengo que
preocupar por adquirir clientes de un segmento, en las plataformas tengo la complejidad de
tener que adquirir clientes de, al menos, dos segmentos distintos. Para esto es necesario
asegurarnos que tenemos las competencias para trabajar en distintos niveles. Es frecuente
que los consumidores o compradores estén dispuestos a navegar por Internet y comprar,
pero tenemos que conseguir que las empresas oferentes estén dispuestas a hacerlo
también, y, al hacerlo, resignar margen de ganancia en comisiones por transacción para la
plataforma. De todas formas, suele ser más económico vender a través de una plataforma
que tener que desarrollar un equipo de venta directa.

Conseguir el Equilibrio​: otro gran desafío de las multiplataformas - muchas veces

subestimado por los emprendedores- es adquirir clientes de un lado y otro, de manera
equilibrada. Es decir, si construyo una plataforma donde se relacionan empresas
productoras de equipos eléctricos, tengo que asegurarme de que del otro lado estaré
adquiriendo compradores de equipos eléctricos; si la empresa que oferta, a medida que
pasa el tiempo, no genera negocios en nuestra plataforma, dejara de hacer el esfuerzo, por
mínimo que sea, para participar de la misma: mantener una lista de productos y precios
actualizada, responder consultas de potenciales clientes, subir fotos y novedades de los
productos y empresa, entre otros. Del otro lado pasa lo mismo: si ingreso a ver equipos
eléctricos a una plataforma y no tengo más que uno o dos potenciales proveedores, lo más
probable es que nunca más ingrese a ver productos para comprar.

Fijación de precios:​ uno de los desafíos más grandes es cómo fijar los precios del uso de
la plataforma (ya sea una suscripción, una comisión por transacción, etcétera).
Comúnmente, una estrategia es “subsidiar” un grupo de clientes para atraerlos y, de esa
manera, generar masa crítica suficiente para que el otro grupo de clientes participe y, por lo
tanto, pague el precio que necesitamos para sostener toda la operación. Aquí el desafío
derivado de esta estrategia es elegir correctamente a quién subsidiar.

Características del modelo de negocios con el patrón de las plataformas multilaterales:

● Alianzas Estratégicas:​ ya que la adquisición de clientes es un factor crítico de éxito
para este tipo de negocios, las alianzas con medios masivos de comunicación
permite muchas veces adquirir clientes de manera rápida, al menos en uno de los
grupos. También puede ser importante tener una alianza con medios de pago, para
que la transacción pueda ser completada dentro de la plataforma. Además, en el
caso de productos, las empresas de logística y envíos pueden establecer alianzas
que mejoren la experiencia y la transacción de los distintos grupos de clientes.
● Recurso Clave:​ plataforma.
● Actividades Clave:​ gestión de la plataforma. Conseguir clientes de cada grupo.
 ● Estructura de costos:​ desarrollo y promoción de la plataforma. Adquisición de
clientes, ya sea se sale a buscarlos de manera proactiva, con fuerza de ventas, a
través de estrategias online o porque se está subsidiando el uso de la plataforma.
● Propuesta de valor:​ la propuesta de valor para el cliente, por lo general, es
ofrecerle acceder fácilmente a los productos o servicios que busca; llegar a
potenciales clientes de modo más barato y/o más rápido, tanto para que conozcan
los productos como para venderlos; usar algoritmos que permitan juntar de manera
efectiva a los miembros de un grupo de clientes con otro.
● Segmentos de clientes​: las plataformas atienden por lo menos dos tipos de
segmentos de clientes.
● Relaciones con el cliente:​ por lo general, se desarrollan distintas relaciones con
cada tipo de clientes. Siendo las plataformas negocios de volumen, siempre se trata
de mantener al mínimo posible los costos de relación con el cliente; por lo general,
se trata de que sea automática o auto-administrada.
● Canales: ​la adquisición de usuarios se realiza por lo general a través de Internet, ya
sea por medio de publicidad online, campañas virales u optimizando el
posicionamiento de la plataforma en buscadores. La publicidad en medios
tradicionales de comunicación es muy onerosa, por lo que hay que prever contar con
la inversión necesaria para realizar o celebrar alianzas con medios, si es necesario.
● Fuentes de ingresos:​ podemos hacer que cada grupo de clientes sea una fuente
de ingresos.

Estos son solo algunos elementos que pueden caracterizar un modelo de negocios con este
patrón, pero es importante recordar que no necesariamente son aplicables al negocio que
vayas a desarrollar. Estas son ideas y disparadores que luego habrá que analizar en cada
caso.

3.5 - Gratis como Modelo de Negocios

Por gratis nos referimos a aquellos negocios en los que al menos uno de sus segmentos de
consumidores no pagan para obtener el servicio o producto que reciben.

En el caso de las plataformas multilaterales, es posible que un grupo de usuarios de la

plataforma subsidie en parte o totalmente a otro de los grupos de consumidores.

Tres tipos de modelos de negocios gratis:

● Publicidad.
● Freemium.
● Carnada y anzuelo (Bait & Hook).

Publicidad

La gran mayoría de los contenidos que consumimos en medios masivos son gratis para
nosotros. Si escuchamos un programa en la radio, vemos una tira semanal en un canal de
televisión abierta, o si recibimos una revista barrial por debajo de la puerta, no estamos
incurriendo en ningún gasto. Pero cada uno de esos medios cuenta con publicidad de
empresas que pagan para que conozcamos sus productos y servicios. Como en el ejemplo
de la remera que se regala para promocionar un producto, alguien recibe algo gratis a
cambio de recibir mensajes publicitarios. También cuando usamos una red social como
Facebook o Twitter, lo hacemos gratis, sin tener que pagar un centavo, sin importar por
cuánto tiempo la usamos.

Este modelo ha convertido en grandes empresas a muchos grupos de medios en el mundo,

y hasta ha generado una nueva industria: la publicitaria. También las redes sociales, como
las antes mencionadas, hoy son empresas enormes, que cotizan en bolsa y generan
ingresos millonarios.

Una vez más, a partir de la irrupción de Internet, este negocio creció en cantidad de
competidores: hoy cualquiera con acceso a Internet puede, invirtiendo solo su tiempo, hacer
una página web y salir a ofrecer publicidad a través de esa página. El gran error en el que
caen muchos emprendedores es pensar que la publicidad va a venderse sola o, al menos,
en cantidad suficiente para construir un negocio importante solo por estar online. La verdad
es que una propuesta de valor tiene que ser apreciada por otros para lograr que usen los
servicios que se les ofrecen, aunque sean gratuitos. Las personas eligen todos los días
visitar ciertas páginas, escuchar ciertos programas y hasta recibir o no una remera de
regalo. Al elegir una página por sobre otra, por ejemplo, hay millones de sitios que dejamos
de visitar. Entonces, por más que sea gratis una red social, si no tiene personas que
interactúen dentro de ella, nadie pagará para publicitar allí sus productos o servicios.

Necesitamos dinero para financiar la adquisición de usuarios y para generar una plataforma
que sea útil para los usuarios, como en el caso de las plataformas de comercio electrónico
como MercadoLibre; contenidos de calidad y/o interesantes para las audiencias, en el caso
de los medios o de las páginas en Internet.

Freemium

Freemium es una contracción derivada de las palabras free (gratis) y Premium (prima o
extra, en inglés; palabra que se usa muchas veces en marketing para hablar de un usuario
especial o jerarquizado).

Las empresas que utilizan este modelo de negocios permiten al usuario acceder a ciertas
funcionalidades básicas gratis. Para usar más características del servicio, se debe pagar.
Este modelo se usa principalmente en negocios relacionados con Internet. Muchos usuarios
usan y usarán siempre el servicio básico sin pagar, y un pequeño porcentaje querrá más
funcionalidades y prestaciones por las que estará dispuesto a abonar. Es muy importante,
en este modelo, saber cuál es el costo marginal de cada usuario nuevo, como así también
cuál es la tasa de conversión de usuarios gratis (free) a usuarios pagos (Premium). Eso nos
permite estimar cuántos usuarios gratis nuevos debo adquirir para tener suficientes usuarios
pagos para generar ganancias.

Los modelos freemium son, por definición, plataformas multilaterales, con la particularidad
de tener una gran cantidad de consumidores gratis. La estructura de costos tiene por lo
general costos fijos, que permiten soportar las características básicas de clientes gratis y
Premium, y además los costos que generan los servicios extra, a los que acceden los
clientes Premium.

Algunas operaciones son interesantes para tener en cuenta al momento de calcular los
costos de operar con este modelo:
● Ingresos = (usuarios X porcentaje de usuarios Premium X precio del servicio
Premium).
Para calcularlos en el tiempo, debemos además multiplicar esto por la tasa de
crecimiento de usuarios y la tasa de abandono de usuarios.
Nuestro costo de servicio deriva de cuánto nos cuesta atender a los usuarios gratis
más los usuarios Premium.
● Resultado Operativo = Ingresos – Costo de Servicio – Costos fijos - Costo de
adquisición de nuevos usuarios.

Carnada y Anzuelo (Bait & Hook)

También podríamos caracterizar este modelo como: “El primero te lo regalan, el segundo te
lo cobran”. Básicamente, la idea es atraer al comprador con un uso gratuito o muy barato, al
principio, para conseguir un nuevo cliente.

Por ejemplo, Netflix nos permite acceder por un mes a un servicio de películas y series por
Internet sin costo, para luego comenzar a cobrar.

3.6 - Modelos de negocio abiertos

Una función fundamental de las empresas es la innovación. Continuamente debemos
implementar nuevas ideas para generar nuevas características, productos, servicios,
nuevas formas de relacionarnos con el cliente, de llegar a ellos. La forma de innovar puede
ser adaptada a nuestro emprendimiento.

Las empresas que siguen este patrón interactúan con aliados estratégicos para innovar.
Esto puede ser mediante sumar ideas externas a la empresa o facilitar ideas propias (por lo
general en desuso) para terceros.

En este modelo se integran: tecnologías, productos, conocimiento y hasta la propiedad

intelectual de la empresa con terceros, ya sea porque la empresa aprovecha esos recursos
de terceros para aplicarlos en su propio negocio o porque los pone a disposición para que
otros hagan algo rentable con esos activos.

Tradicionalmente, las organizaciones contrataban para innovar a las personas mejor

calificadas. Hoy, si bien es necesario trabajar con los mejores recursos posibles, no
necesariamente hay que incorporarlos al emprendimiento desde dentro. Si antes todo el
proceso de innovación iba por cuenta de una empresa, hoy puede formar parte de un
equipo externo, sumando algún recurso para después poder ser beneficiado por parte del
valor que se genere. Luego, dependerá de cómo se aplique esa innovación en el negocio
para que sea más rentable.

En el patrón de ​Afuera hacia Adentro​, el emprendimiento debe buscar a los mejores

aliados para tomar sus ideas en relación con productos, conocimiento, experiencia,
patentes, etc., y aplicarlos para desarrollar investigación e innovación. Para ello, se debe
hacer foco en actividades clave relacionadas con buscar y seleccionar a los mejores
aliados; esto genera costos, ya que se necesita alocar a los distintos recursos para conectar
y aprovechar la innovación, pero supone que va a generar más rápido y mejores ingresos.
Esta forma de innovación permite aumentar las fuentes de ingresos de las empresas
establecidas dado que se apoyan en una parte del modelo de negocios ya probada:
canales, relaciones y clientes.

En el patrón de ​Adentro hacia Afuera​, en cambio, se aprovechan partes de la propuesta

de valor (productos o servicios) que actualmente no son el corazón del negocio o no se
utilizan, para que otros puedan hacer un mejor uso de ese conocimiento. Esto genera
nuevas fuentes de ingresos mediante los beneficios en que resulte para el emprendimiento:
sea porque con ese conocimiento se creó un nuevo emprendimiento, un Joint venture, o
porque se acordó un esquema de compartir los ingresos (también llamado revenue share,
en inglés).

4 - Desarrollo de clientes
Como emprendedores tenemos que salir de la oficina para encontrarnos con los clientes,
para llegar a conocerlos y entenderlos profundamente. Tenemos que desarrollar nuestros
productos, nuestra propuesta de valor, conociendo al cliente. La información que se obtiene
de la interacción con el cliente debe plasmarse en una nueva versión de la propuesta de
valor, iterando una y otra vez hasta dar con un modelo de negocios repetitivo, rentable y
escalable. Si no, debemos pivotar, cambiar el negocio, hasta llegar a un modelo de
negocios exitoso.

Repetible:​ las ventas son el resultado de los esfuerzos de la empresa, destinados a vender
al segmento de clientes.

Escalable:​ las ventas deben aumentar constantemente. A medida que se invierta más en el
equipo de ventas y en promocionar el producto/servicio, la base de clientes debería
aumentar y también los consumos de cada cliente.

4.1 - Método tradicional de lanzamiento de productos

Tradicionalmente, desde mediados del siglo XX, el proceso para lanzar un nuevo producto
al mercado consistía en las siguientes etapas:
1. Concepto / idea.
2. Desarrollo de producto.
3. Prueba de producto – Puesta a punto.
 4. Lanzamiento / 1º pedido.

Este modelo funciona para emprendimientos existentes, pero no necesariamente para

nuevos emprendimientos.

En este proceso se trabaja mucho en desarrollar el producto pero poco en escuchar al

cliente.

La etapa de Desarrollo de Producto implica, a su vez, distintas etapas:

1. Requerimientos.
2. Diseño.
3. Implementación.
4. Verificación.
5. Mantenimiento.

El problema es que este proceso puede tomar entre uno y dos años, y prácticamente no
modificarse, por más que surjan excelentes ideas en el camino ya sea desde la misma
empresa o desde los clientes.

Hay nueve fallas (o “pecados mortales”) al aplicar este modelo tradicional para desarrollar
productos en nuevos emprendimientos:
1. Pensar que sabemos qué quiere el cliente
Un error común es pensar que lo que yo quiero, es lo que los clientes quieren. Creer
que sabemos cuáles son sus problemas y, por lo tanto, cuáles son sus necesidades.
Es muy común construir un modelo de negocios pensando que conocemos al
potencial cliente. Ese es un error fatal porque si hacemos eso, construiremos un
negocio sobre supuestos que no tienen, a priori, ningún correlato con la realidad.
2. Pensar que sabemos qué características necesita el cliente de nuestro
producto
En relación con la falla anterior, así como creemos saber cuáles son las necesidades
de nuestros clientes, también creemos conocer cuáles son las características que
debe tener nuestro producto para solucionar ese problema que detectamos. La
realidad es que en un nuevo emprendimiento no tenemos certezas sobre nuestros
clientes, canales a utilizar, la relación que vamos a proponer, etcétera. Por eso, el
método de desarrollo de clientes, como veremos más adelante, nos alienta a salir al
encuentro con ellos para convertir nuestras presunciones en hechos.
3. Enfocarse en la fecha de lanzamiento
Muchas nuevos emprendimientos ponen como hito la fecha de lanzamiento del
producto o servicio. Toda la presión está puesta en ello: respetar una fecha de
lanzamiento, como si eso garantizara algo.
4. Enfocarse en la ejecución en vez de hacer hipótesis, probar, aprender e iterar
Hay que iterar, construir un prototipo, probar y aprender. Para esto, el clásico
proceso de desarrollo de producto no sirve. Las personas que trabajan en un startup,
en un emprendimiento naciente, tienen que estar continuamente en la búsqueda,
analizando y poniendo a prueba las hipótesis. Los emprendimientos se originan con
hipótesis que la mayoría de las veces se terminan refutando, pero es en ese proceso
 -de probar y aprender- que el emprendimiento puede poner a prueba su modelo de
negocios, iterar y volver a crear nuevas hipótesis.
Si se sigue un plan de punta a punta, sin detenerse a repensar y ajustar el modelo
de negocios, lo más probable es que se ejecute correctamente la planificación de un
emprendimiento que va a fracasar. Muchas veces, los que dirigen las áreas de
marketing, ventas y producción creen que tienen que repetir lo que hacían en sus
anteriores trabajos, pero en realidad lo que tienen que hacer es concentrarse en
aprender.
5. En los planes de negocios no se prevén pruebas o errores
Comúnmente, en los planes de negocios se incluyen planillas con los balances,
información financiera, ingresos previstos y demás. Pero estas métricas no aplican
para una empresa que se está formando. Para Blank, las únicas métricas que hay
que tener en cuenta en un startup son: cuánto dinero se utiliza o se “quema” por mes
y cuánto dinero queda en el banco para gastar. Esto nos permite saber, por lo tanto,
cuánto tiempo le queda al emprendimiento para llegar al punto de equilibrio.
6. Los puestos tradicionales no aplican para un nuevo emprendimiento
Muchas veces un nuevo emprendimiento replica los cargos que tienen los
empleados de una empresa consolidada: Gerente General, Director de Operaciones,
etcétera. Pero la realidad es que cada cual debe estar en la búsqueda de definición
de su rol, su listado de tareas, su plan. Los que dirigen un nuevo emprendimiento
tienen que estar dispuestos a cambiar permanentemente, a descubrir qué hay que
cambiar y hacerlo rápido. Lo importante no es qué puesto ocupa, sino enfocarse en
lo que se debe lograr.
7. Ventas y Marketing se dedican a ejecutar el plan
Uno de los riesgos de aplicar las recetas de una empresa grande a un nuevo
emprendimiento, es que las áreas de ventas y marketing están trabajando en pos de
promocionar y vender un producto que todavía no existe, pero que tampoco se sabe
aún si alguien querrá comprarlo. En vez de salir de la oficina a ver cuál es la mejor
forma de llegar al cliente, se comete el error de preocuparse por ejecutar un plan de
marketing y un plan de ventas sustentado en hipótesis no probadas, por lo tanto,
inciertas. Las empresas que ya tienen diseñado y comprobado su modelo de
negocios, pueden enfocarse en diseñar y ejecutar un plan, pero no sucede lo mismo
en un nuevo emprendimiento.
Lo que se necesitamos de ventas y marketing es que logren conocer profundamente
al cliente y escuchen sus devoluciones para aprender de ellos.
8. Creer que vamos por buen camino nos lleva a escalar de manera anticipada
Por seguir un plan, podemos presumir que realizaremos una cierta cantidad de
ventas y que necesitaremos sumar gente al equipo para afrontar el crecimiento de la
demanda, es decir, que tendremos que lidiar con un gran volumen de trabajo. Pero,
¿qué sucedería si no realizamos todas las ventas que pensamos? Tendremos
entonces un gran equipo para poco trabajo, lo que nos llevará a gastar más dinero
del que ingresará y, por lo tanto, a acortar la vida del emprendimiento.
9. Gestionar la crisis nos lleva a una “espiral mortal”
Cuando las cosas no funcionan en los modelos tradicionales, la forma de cambiar es
cambiando a los protagonistas, es decir: suponer que quien estaba equivocado era
el gerente de marketing o el de ventas, en vez de replantear el modelo de negocios.
 Blank afirma que “ningún plan de negocios sobrevive al primer contacto con los
clientes” . Esto significa asumir que se van a cometer errores, pero no
necesariamente porque los que llevan adelante el emprendimiento están
equivocados, sino porque tienen que estar dispuestos a aprender y a cambiar,
dispuestos a intentar –una y otra vez- distintas formas de concebir el modelo de
negocios de la empresa.

4.2 - El método de Desarrollo de Clientes

Se propone el proceso de Desarrollo de Clientes (Customer Development) como un método
para definir el modelo de negocios de una empresa y ejecutarlo.

Lo que plantean es un método de cuatro etapas:

1. Descubrimiento de clientes.
2. Validación de clientes.
3. Creación de clientes.
4. Construcción de la compañía.

Las dos primeras etapas del proceso están relacionadas con la búsqueda y las últimas dos,
con la ejecución. Se hace hincapié en las dos primeras.

Lo que se busca es poner a prueba el modelo de negocios mientras se lo está generando,

para en caso de que se necesite o se quiera cambiarlo, todavía se esté a tiempo.

Los dos primeros pasos sirven para poder realizar la búsqueda del modelo de negocios,
mientras que el paso tres y cuatro facilitan poder avanzar en la ejecución del
emprendimiento.

Cada una de las etapas está representada por un círculo con flechas, ya que cada etapa
está compuesta por iteraciones. Éstas son repeticiones que nacen de la prueba y error para
acercarnos a un modelo de negocios escalable. Se trata de poner a prueba la propuesta de
valor, aprender y volver a probar, y así sucesivamente hasta aproximarse a una propuesta
exitosa.
La iteración, la repetición, en cada una de las cuatro etapas es la base de este método: hay
que equivocarse una y otra vez, hasta aprender cuál es la forma de hacerlo bien.

4.2.1 - Descubrimiento de clientes

● Se trata de traducir la visión de los emprendedores en el modelo de negocios.
● El modelo se construye sobre hipótesis, se desarrolla un plan para probar cómo
reaccionan los potenciales clientes a esas hipótesis.
● Es importante salir de la oficina: encontrarse con potenciales clientes, ver cuál es la
reacción de éstos frente a las hipótesis del plan de negocios y sobre eso repensar el
modelo.
Sirve para:
○ Entender cómo realizan el proceso de compra
○ Cómo presentar las ventajas
○ Cómo estimular las compras
○ Cuales son las características que están buscando
● Se busca salir al mundo real y descubrir cuáles son los clientes para dicho producto
y qué van a esperar de él. Esto puede modificar nuestro modelo de negocios.
● Por lo general, esta prueba se hace con un Producto Mínimo Viable.
● Cuando el resultado de estas conversaciones con el cliente implica grandes cambios
en las hipótesis que formulamos como parte del modelo de negocios, llamamos a
ese cambio un pivot o pivote.

Esta etapa tiene dos fases:

1. Probar las hipótesis de modelo de negocios con los clientes, viendo sus opiniones,
tratando de asegurarnos de definir lo mejor posible el problema y averiguar qué
opinan con respecto a lo que hemos diseñado como modelo de negocios.
2. Mostrarle a los potenciales clientes el producto o servicio y probamos cómo
reaccionan, qué devoluciones nos dan sobre ello.

4.2.2 - Validación de los clientes

● El objetivo es convalidar si el modelo de negocios que se creó es o no escalable y
repetible.
● Hay que validar que el modelo de negocios pueda llevarnos a adquirir una cantidad
de clientes tal que podamos construir un negocio rentable.
● Se empieza a develar si el negocio es escalable (si puede crecer): en clientes,
facturación, en cómo lo promocionamos, cómo lo distribuimos, cómo producimos,
etcétera, con nuevas pruebas en el mercado, fuera de la oficina.
● Se diseña el camino (roadmap/ hoja de ruta) para realizar la promoción y ventas de
la propuesta de valor.
● Ver cómo cada peso que se invierte genera una repercusión sobre: las ventas, la
adquisición de usuarios, de visitantes a la página o de potenciales clientes que
visiten el negocio.
○ Costo de adquisición de cliente​: Costo por cliente nuevo/clientes nuevos
 ○ Cuánto se necesita invertir para adquirir la cantidad de clientes necesarios
para el punto de equilibrio y después para obtener ganancias.
● Se propone en esta etapa salir a vender el producto, aunque sea una versión más
sencilla del producto final.
○ Si todavía no se cuenta con el producto final, se puede hacer una preventa.
● La validación de clientes se realiza mediante pruebas de ventas. En un negocio en el
que se tiene definido el grupo de clientes, sus compras son la mejor validación.

Estas dos etapas sirven para refinar, corroborar y probar el modelo de negocios de un
nuevo emprendimiento.

En estas dos primeras etapas deberíamos poder verificar:

● La propuesta de valor (y dentro de esta, las principales características del
producto/servicio).
● Que exista un mercado de clientes potenciales.
● Dónde se encuentran físicamente esos clientes.
● Qué valor percibe el segmento de clientes.
● Quiénes serán los compradores (los que paguen) por nuestra dicha de valor.
● Establecer la estrategia de fijación de precio.
● Establecer los canales de distribución.
● Las estrategias de comunicación y promoción.
● El ciclo y proceso de ventas.

Cuando tengamos un grupo de clientes y hayamos creado un proceso de ventas, estaremos

listos para escalar el negocio o pasar a la etapa de creación de Clientes.

4.2.3 - Creación de clientes

● Ya está en ejecución (el emprendimiento?)
● Acá se generan ventas para escalar el negocio
● Se comienza a invertir en marketing y acciones para generar ventas, en equipo de
ventas y adquisición de clientes
● Hay que cuidar el efectivo
● Los clientes varias de acuerdo al Startup, porque los mercados pueden:
○ Estar ya definidos por competidores
○ Ser un nuevo mercado sin competidores
○ Ser segmentados de una manera diferente.

4.2.4 - Construcción de la empresa

● Se pasa del startup a ejecutar un modelo de negocios probado.
● Se convierte, de a poco, en algo más estructurado, con áreas de trabajo, planes a
mediano plazo, ejecutivos experimentados y especializados en los diferentes
vectores de la empresa.
● La empresa está enfocada a ejecutar
 ● Puede que el emprendedor o equipo emprendedor que comenzó con el negocio no
sea el indicado para llevar la empresa al próximo nivel, para hacerla crecer.
● Se comienzan a buscar gerentes profesionales que estén preparados.

4.3 - El Manifiesto del método Desarrollo de Clientes

Son 14 reglas propuestas por Blank para nuevos emprendimientos:

1. Como no hay hechos dentro de la oficina, hay que salir afuera a buscarlos
Al principio todo es una suposición. Hay que salir de la oficina al mundo a probar nuestras
hipótesis del modelo de negocios.

Es importante que sea el emprendedor el que salga porque:

● Las opiniones o reacciones de los potenciales clientes puede resultar difícil de digerir
para el emprendedor; por lo que los empleados podrían tratar de ocultar o morigerar
estos feedback negativos, de ser ellos quienes ejecuten la tarea.
● Puede que los empleados no presten mucha atención a lo que oyen. Así también, es
más probable que el emprendedor ignore el feedback negativo al recibirlo de un
empleado y que de un cliente directo.
● Los consultores pueden estar más dispuestos a decir al emprendedor lo que quiere
escuchar.

2. El método de Desarrollo de Clientes debe ir de la mano de metodologías ágiles de

desarrollo de producto
El emprendimiento debe estar preparado para adaptar el producto o servicio rápidamente.
Las opiniones o respuestas de los potenciales clientes sobre las potenciales características
deberían poder implementarse casi de inmediato.

3. En la búsqueda, están las fallas

Es imposible emprender sin equivocarse, sobre todo al comienzo de nuevo emprendimiento.
Este método busca que lleguemos a detectar fallas y equivocaciones lo más rápido posible
para modificar nuestras hipótesis y poder llegar a un modelo de negocios repetible y
escalable.

4. Hay que estar continuamente iterando y pivotando

Una iteración, una repetición, implica un pequeño cambio a nuestro modelo de negocios.
Por otro lado, un pivote es un cambio importante a uno o varios de los 9 bloques del canvas
de modelo de negocios.
En la metodología de desarrollo de clientes, las iteraciones y los pivotes son constantes. En
definitiva, si algo no funciona, hay que cambiarlo rápido.

5. Los planes de negocio no resisten al primer contacto con los clientes, por eso hay
que usar el Canvas de Modelo de Negocios.
Un plan de negocios es muchas veces necesario para recibir el apoyo de un inversor o un
programa de apoyo a emprendedores, como veremos más adelante, pero un modelo de
negocios es una herramienta más flexible y práctica para desarrollar un emprendimiento
desde cero. El canvas nos sirve como un tablero de control. Cuando proponemos un
canvas, en realidad lo que proponemos son hipótesis, premisas que pensamos que son
válidas pero que necesitan ser contrastadas con la realidad. Cada una de nuestras
presunciones, agrupadas en los nueve bloques de nuestro modelo de negocios, debe ser
contrastada con la realidad. Cada iteración y pivote que hacemos, debe verse plasmado en
el canvas.

6. Debemos diseñar experimentos y pruebas para validar nuestras hipótesis

Para contrastar las presunciones y validarlas hay que salir y aprender de los potenciales
clientes. A partir de las hipótesis e ideas que esperamos obtener de las pruebas, hay que
diseñar experimentos. Estos deben ser simples, breves, que nos permitan llevarlos a cabo
de manera rápida para recoger los datos que necesitamos para incorporar nuevas ideas al
modelo.

Ciclo de obtención de ideas, según el método de desarrollo de clientes:

7. Tener claro el tipo de mercado

Podemos encontrar distintos tipos de relaciones entre la propuesta de valor y el mercado.
Muchos emprendimientos fallan porque aplican métodos que sirven para lanzar un producto
en un mercado conocido y un modelo de negocios ya validado. Hacer lo mismo que hacen
otros, de la misma manera, y en el mismo mercado, no es un camino para crear un modelo
de negocios escalable y repetible, no es una oportunidad de negocios.
Innovación relacionada con nuevos emprendimientos:​ si no estamos innovando en el
producto o servicio, o en el modelo de negocios, no hay muchas posibilidades de crear un
nuevo emprendimiento que pueda crecer.

Tipos de relaciones entre producto y mercado

● Lanzar un producto nuevo en un mercado existente
● Lanzar un nuevo producto en un nuevo mercado
● Lanzar un nuevo producto en un mercado existente, tratando de:
○ Re-segmentar el mercado, ofreciendo una solución de bajo costo
○ Re-segmentar el mercado, enfocándose en un nicho
○ Copiar un modelo de negocios que ha sido exitoso en otro mercado
8. Las métricas de un nuevo emprendimiento no son las mismas que las de una
empresa consolidada
Existen muchas formas de medir el desempeño o performance de una nueva empresa, pero
si las aplicamos a un emprendimiento naciente, se puede cometer el error de castigar al
emprendimiento y al equipo cuando aún está en etapa de búsqueda de un modelo de
negocios.

Cuando un nuevo emprendimiento recibe inversión de algún tipo, los involucrados se ven
obligados a reportar a sus socios-inversores sobre el avance del emprendimiento. Es más
efectivo medir cuánto se acerca a la validación de la/s hipótesis que a ejecutar un plan de
negocios.

Es importante que los inversores acuerden con los emprendedores cómo se va a medir el
avance del emprendimiento.

Algunas de las preguntas para las que deberíamos tener respuesta, a medida que
avanzamos en nuestro emprendimiento y sus métricas, son:
● ¿Validamos la necesidad o problema que pensamos que tienen los clientes, y que
las características de nuestra propuesta de valor puedan ser una solución para esa
necesidad o problema?
● ¿Cuál fue la reacción de los clientes a las primeras características del producto o
servicio que le presentamos?
● ¿Quién es el cliente y qué podemos aprender de sus opiniones o devoluciones sobre
nuestras hipótesis, en relación con la propuesta de valor, segmento de clientes y
canales?
● ¿Validamos con los potenciales clientes algunas (o todas) de estas inquietudes?:
○ De qué monto es la compra promedio​ (o ticket promedio): o sea cuánto
gasta cada cliente cada vez que nos compra;
○ Customer Lifetime Value​ (valor de la vida útil del cliente para el
emprendimiento): esto se refiere a entender cuántos ingresos nos aportará
en el futuro un cliente o tipo de cliente durante el tiempo que sea cliente. Esto
nos sirve también para saber cuánto vamos a invertir en la relación con ese
cliente y, por lo tanto, estimar cuánto será el retorno sobre esa inversión que
hagamos en obtener y mantener la relación con el cliente.
○ Tiempo promedio de primera compra:​ esto nos sirve para saber cuánto
tiempo le toma al potencial cliente convertirse en uno efectivo. No es lo
mismo invertir una semana que seis meses en convertir un potencial cliente
en uno real.
○ Ratio de crecimiento del pipeline de ventas:​ el pipeline de ventas se
refiere a los potenciales clientes que tenemos identificados y contactados.
Esta tasa permite saber cuántos potenciales clientes estamos sumando.
Aparejado a esta métrica está el ratio de potenciales clientes que
convertimos en clientes (es decir, que realizan una compra).
○ Mejora en el ratio de venta:​ tomando el ejemplo recién mencionado,
probablemente al principio se logre vender el producto/servicio sólo a uno de
 cada cien potenciales clientes. Esta métrica nos debería mostrar cómo cada
vez vendemos mayor cantidad.
○ Ingresos por vendedor:​ permite saber cuánto vendemos por cada vendedor
que tenemos. Por lo general nos permite tener una idea respecto de cuántos
ingresos nuevos nos suma cada nuevo recurso que asignamos a la venta.

A estas métricas, podemos sumarle otras sirvan para medir la búsqueda, como las
siguientes:
● Costo de adquisición de cliente
● Tasa de baja de clientes:​ así como estamos concentrados en captar nuevos
clientes, es un hecho prácticamente innegable que hay clientes que dejarán de serlo.
La cantidad de clientes que abandonan nuestro servicio o dejan de comprar de
manera recurrente nuestros productos o servicios, es también un dato a tener en
cuenta. Es común, cuando uno estima ingresos, hacerlo siempre de manera
acumulativa, sin tener en cuenta la baja de clientes que puede surgir durante el
mismo período de tiempo.
● Tracción de usuarios:​ esta métrica quizás no aplique para todos los
emprendimientos, pero puede servirnos para ver si vamos por buen camino. Por
ejemplo, quizás nuestro negocio no tiene grandes ingresos, pero si tenemos un
modelo de negocios gratis o Freemium y vemos que día a día aumentan
considerablemente las visitas a nuestro sitio así como la cantidad de usuarios que se
registran, la cantidad de usuarios activos sobre usuarios totales, etc., ese es un buen
indicador de que nuestro negocio va por buen camino.
● Tracción inversores:​ por lo general, si hemos desarrollado un negocio relacionado
con tecnología (como puede ser una aplicación o una plataforma), si tenemos
tracción de usuarios, tendremos tracción de potenciales inversores. Si nuestro
negocio crece rápidamente en cantidad de usuarios, lo más probable es que también
crezca el interés por invertir en nuestra empresa.

Métricas relacionadas con las finanzas importantes a tener en cuenta al momento de

comenzar a desarrollar un emprendimiento:
● Tasa de CashBurn:​ algo así como la cantidad de efectivo que gastamos o
“quemamos”. Al principio no tendremos prácticamente ingresos, eso quiere decir que
todo lo que se gaste será parte de la inversión inicial o lo que pueda conseguirse a
partir de premios, inversores o préstamos. Por lo general, se calcula en relación con
la cantidad de dinero gastada por mes.
● Efectivo disponible:​ esto es, en relación con el punto anterior, cuánto tiempo resta
hasta que se acaben los fondos con los que se cuenta. Se habla de efectivo porque
quizás se esté estimando que se contará con ingresos en los meses siguientes, pero
para esta métrica no se deben tener en cuenta las ventas futuras posibles sino el
dinero que está disponible hoy para seguir con el negocio.
● Planes de contratación a corto plazo:​ es importante prever qué perfiles
necesitamos sumar cuando empezamos a crecer y, mejor aún, tener identificadas
quiénes pueden ser esas personas. También es necesario tener presente cuánto
aumentará la tasa de cash burn a partir de esas nuevas contrataciones, ya que
puede acortar el tiempo del dinero disponible.
 ● Punto de equilibrio:​ cantidad de producto o servicio que debo vender para cubrir
todos los costos fijos de la operación, más los costos variables en los que incurrimos
para producir esa cantidad de producto o servicio.

9. Tomar rápido las decisiones, tiempo del ciclo, velocidad y tempo

Si demoramos mucho en el ciclo probar-iterar-aprender, el dinero se acabará y, con él, el
nuevo emprendimiento. Para evitar este inconveniente, hay que hacer cada ciclo lo más
rápido posible para dar paso al próximo y, así, aproximarnos más rápido al modelo de
negocios que necesitamos. Lo más difícil de superar es la barrera psicológica de saber que
estábamos equivocados. Por lo tanto, hay que ser rápido fuera de la oficina, probando las
hipótesis, pero también dentro, tomando las decisiones necesarias.

Dos tipos de decisiones:

● Reversibles: ​decisiones que se toman diariamente y que pueden ser modificadas
en caso de equivocación. Cuando se detecta que algo debe ser cambiado e
involucra una decisión de este tipo, se debería tomar en ese mismo momento. Dice
el autor que para cuando una empresa consolidada ha formado el subcomité del
comité que decide en qué fecha se hará la reunión, un nuevo emprendimiento ya
tomó veinte decisiones, cambió cinco e implementó otras quince.
● Irreversibles:​ estas decisiones tienen un impacto tal en el emprendimiento que
difícilmente puedan ser revertirlas, al menos en el corto plazo y sin un perjuicio para
el emprendimiento, en caso de que la decisión sea equivocada.

Los involucrados en nuevos emprendimientos tienen que sí o sí ser rápidos para tomar
decisiones, así como también desarrollar el tiempo: ser capaces de tomar decisiones
consistentes y rápidas en todos los niveles de la empresa.

10. Lo más importante es la pasión

Las personas que lideran un startup o un nuevo emprendimiento son distintas: son capaces
de soportar la incertidumbre, trabajar en medio del caos y sobrellevar el cambio. Pero es
fundamental encontrar un equilibrio para poder desarrollar todo el potencial al momento de
emprender. Si solamente se vive para emprender, esto no resulta sustentable en el tiempo;
se necesita tener un equilibrio en la vida, dando lugar a desarrollar la espiritualidad, por
ejemplo.

11. Los cargos en un nuevo emprendimiento son muy distintos a los cargos en una
gran compañía
En un startup todo está por descubrirse, por lo que se necesitan otras competencias:
● Estar dispuestos a aprender y descubrir.
● Estar ansiosos por encontrar un modelo de negocios repetible y escalable.
● Ser flexibles para cambiar todos los días y ejecutar modificando el plan.
● Ser capaces de cumplir distintas funciones al mismo tiempo.
● Estar cómodos con la idea de que cada iteración y falla permite aprender y, por lo
tanto, acercarse a la validación del modelo de negocios.
● Tener experiencia para interactuar con clientes y con el equipo técnico del
emprendimiento.
 ● Saber ponerse en el lugar del cliente, escucharlo y aprender de sus comentarios y
reacciones.

12. Cuidar el efectivo hasta descubrir el modelo de negocios, luego gastarlo

Mientras se está buscando el modelo de negocios adecuado, es mejor no gastar en equipos
de ventas y marketing
Cuando encontramos respuesta a algunas de estas preguntas quiere decir que hemos
aprendido a vender nuestra propuesta de valor:
● ¿Aumenta el margen bruto o la tracción cuando sumo más vendedores?
● ¿Conozco a quien va a influenciar al cliente para que realice una compra?
● ¿Conozco a quien va a recomendar mi producto?
● ¿Quiénes toman las decisiones de compra en mi segmento de clientes? (¿En una
empresa es el gerente de compras? ¿En una familia, los hijos?)
● ¿Quién es el que paga por la compra (se debe recordar que el que usa, no siempre
es el que paga)?
● El desafío es encontrar las respuestas antes de que el emprendimiento se quede sin
dinero.

13. Compartir los aprendizajes

Es fundamental para que funcione este método de “probar-descubrir- aprender”, compartir
con el resto del equipo del emprendimiento los descubrimientos. Compartir los aprendizajes
a través de un blog permite consolidar en un solo lugar todos los aprendizajes que se
incorporen. Esta herramienta debería permitir compartir: con quién hablamos, qué nos dijo
sobre nuestra propuesta de valor, qué aprendizajes recogimos de eso, y demás. La idea es
que todos los que forman parte de la organización puedan verlo, comentarlo y modificarlo.

14. El emprendedor y el equipo deben estar seguro de usar el método de Desarrollo

de Clientes para que este funcione
Es fundamental que el emprendedor y todo el equipo comprendan y estén totalmente de
acuerdo con este método de “aprender y descubrir”. Si no, siempre nos encontraremos con
obstáculos para avanzar.

Módulo 3
5 - Lean Startup

5.1 - El método Lean Startup

● Método desarrollado por Eric Ries (2013)
● Se basa en el método Lean Manufacturing, o producción Lean, creado por Ohno y
Shingo junto a Toyota.
 ● Busca eliminar las fuentes de desperdicio a partir del aprendizaje científico en la
creación de empresas.
● Busca proveer herramientas para aumentar nuestras posibilidades de crear de
manera exitosa un nuevo emprendimiento o un startup.
● Se puede aplicar este método de prueba y error para gestionar la innovación
materializada en nuevos productos, en las empresas ya establecidas. Este método
permite ser flexibles y activar cambios a medida que aprendemos de nuestros
clientes.

Startup:​ Institución diseñada para crear (innovar en) un nuevo producto o servicio (una
propuesta de valor) en condiciones de muchísima incertidumbre.
● Tiene un portfolio de actividades. Varían mucho y la clave está en equilibrar esas
actividades.

Innovación:
● Cualquier tipo de innovación, desde descubrir algo nuevo a un simple cambio en un
producto ya existente.
● Cambio del modelo de negocios.

Un nuevo emprendimiento puede ser graficado como una pirámide dividida en tres partes:
1. Producto: ​El producto, gracias a metodologías como Lean Startup, puede ir
modificándose en el tiempo, sumando nuevas características, mejorando, a partir de
lo que aprendemos de los clientes. En definitiva, podemos optimizar el producto
gracias a este método y lanzar otros nuevos.
2. Estrategia: ​El modelo de negocios está dentro de la estrategia aplicada a cómo
vamos a escalar nuestro emprendimiento.
3. Visión:​ Es la base del emprendimiento porque raramente cambia, es lo que quiere
ese emprendedor o grupo de emprendedores que llegue a ser la empresa.

Conocimiento validado:​ Resultado de un proceso de demostración empírica de las

hipótesis de nuestro negocio.
 ➔ Lo que más importa en el emprendimiento es todo lo que genera un beneficio para el
cliente, el valor.

Experimentar

● En el método “Lean Startup” se diseñan experimentos y recoger evidencia empírica

que nos permita probar o refutar nuestras hipótesis.
● Hasta que no hayamos corroborado cada una de las afirmaciones que plasmamos
en el canvas, se mantendrán como hipótesis a verificar.
● La validación minimiza el riesgo.

Hipótesis:​ Proposiciones tentativas acerca de las relaciones entre dos o más variables
Variables: ​propiedades cuya variación puede ser medida

Caso Zappos:​ el fundador comenzó sacando fotos de zapatillas en pequeños comercios

para subirlos a una web. Buscaba saber si había suficiente demanda para comprar
zapatillas por internet.

Recomendaciones:
● Al probar cómo reacciona un potencial cliente o cliente al producto/servicio, a
nuestra propuesta de valor, es más precisa la información que obtenemos como
feedback.
● Podemos conocer mejor las necesidades del cliente al tenerlo delante y ver qué
necesita y qué no.
● Podemos ver reacciones que no esperábamos de la interacción con nuestra
propuesta de valor.

Hipótesis de valor:​ nos sirve para comprobar si nuestra propuesta de valor es valiosa para
los clientes que la compran o la usan.

Hipótesis de crecimiento:​ nos permite probar cómo las personas pueden llegar a conocer
nuestra propuesta de valor, qué tan rápido captamos nuevos clientes.

Early adopters:​ visionarios que primero van a probar y usar una nueva tecnología)

5.2 - Construir - medir - aprender

Proceso integrado por tres etapas: Construir (o crear) – Medir – Aprender

La base de este proceso es:

● Ideas: ​Oportunidad de negocios → modelo de negocios
● Construir/Crear: ​Construir la primera versión del producto o servicio.
● Producto: ​Producto Mínimo Viable (PMV)
● Medir: ​Probar las reacciones del PMV. → método de contabilidad de la innovación
● Datos: ​Son generados por las reacciones anteriormente medidas.
 ● Aprender: ​Se transforma la información en aprendizaje. Estos aprendizajes
impactarán en:
○ Iteraciones:​ Ajustes menores
○ Pivotes:​ Cambios mayores

5.3 - Producto Mínimo Viable (PMV)

Producto Mínimo Viable​: versión preliminar del producto que nos permite recorrer una
vuelta completa del proceso de Construir-Medir-Aprender, con el menor esfuerzo y el menor
tiempo posible de desarrollo.
➔ Se mide con la contabilidad de la innovación.
➔ puede ser muy sencillo o muy complejo, dependiendo de qué queremos probar

Cuando desarrollamos un PMV puede haber algunos problemas:

● Temas legales:​ Si lo que vamos a producir justifica ser protegido por una patente o
alguna forma de protección de propiedad intelectual, probarlo antes de patentarlo
puede ser un riesgo. Para esto hay que buscar asesoramiento legal y poner en la
balanza si el riesgo que se va a correr vale la pena.
● Temor a los competidores:​ Es más importante aprender y escalar. Si alguien
puede copiar tu PMV rápido, también pueden copiar tu producto terminado.
● Riesgos en el branding:​ Las primeras versiones del producto serán versiones de
prueba o preliminares a lo que puede llegar a ser el producto final y esto puede traer
problemas de posicionamiento o branding. Este problema puede deberse a que
quizás los usuarios o clientes asocien la marca con algunos atributos que pueda
tener el PMV. Una solución simple es lanzar los PMV con otra marca.
● El impacto en la moral:​ Si las cosas no salen bien, te pueden desmotivar.

5.4 - Medir: contabilidad de la innovación

Un startup tiene que dedicarse a:
● Medir siempre en qué estadio de desarrollo está
● Diseñar e implementar experimentos para acercar sus métricas a las que se
previeron en el plan de negocios

Es muy común que las empresas consolidadas tengan asegurado un método para medir
cómo están haciendo su trabajo. Este método les permite saber si van bien o, en caso
contrario, crear planes de contingencia para llegar a los objetivos. La contabilidad o
medición del desempeño es difícil de implementar en un startup porque, básicamente, es
difícil saber qué medir o qué esperar de esas mediciones.

Muchas veces los emprendimientos tienen algo de tracción pero si no es suficiente la

empresa pueden convertirse en “muertos vivos”.

Una empresa que genera ingresos, mantiene su estructura, pero a medida que pasan los
años puede no despegar de esa situación, no crecer nunca. Esto no necesariamente es
negativo, siempre y cuando se sea consciente de que se tiene entre manos: una empresa
que paga las cuentas y en la que nada indica que pueda esperarse un crecimiento en el
futuro.

Lo importante, en definitiva, es tener contar con algunas métricas para poder medir nuestros
aprendizajes, al menos en los comienzos de un emprendimiento. Para medir los avances,
Ries propone hacer una contabilidad de la innovación

A la contabilidad de la innovación podemos dividirla en tres pasos o “hitos de aprendizaje”, a

saber:
1. Tenemos que tener un Producto Mínimo Viable para saber fehacientemente dónde
está la Compañía en este momento; pero primero tenemos que tener en claro dónde
estamos, para después poder medir cómo impactan las medidas que tomemos.
2. Luego, hay que realizar las modificaciones, iterando desde esta base en la que nos
encontramos hasta llegar al ideal que nos propusimos. Esto implica realizar una y
otra vez el proceso de construir – medir – aprender. Una vez hecho esto y alcanzada
una propuesta de valor consistente, que coincide con lo que los clientes esperan de
nosotros, llega un punto de inflexión
3. Ese punto de inflexión es donde tengo que decidir si persevero en ese modelo al que
he arribado, gracias al aprendizaje, o si debo cambiar, hacer un pivote.
Si la empresa avanza, si tenemos tracción, clientes, facturación, es probable que la
mejor decisión sea perseverar. Si no, quizás es momento para hacer cambios
importantes al modelo de negocios. Cuando hacemos un pivote, un cambio de ese
tipo, es momento de comenzar con el proceso de nuevo: establecer un modelo de
negocios de base, empezar a iterar para afinar dicho modelo y analizar cómo
avanzamos. Si vemos que cada iteración tiene un impacto mayor, es decir, que el
pivote es una buena decisión, vamos por un mejor camino que antes

Para establecer la situación de base (primer hito de aprendizaje) podemos:

● Hacer una prueba de pre compra (Smoke Test):​ Ofrecer el producto o servicio a
los potenciales clientes y ver si están dispuestos a probarlo a partir de una
presentación o un folleto que explique cuáles son sus características y beneficios.
● PMV
● Múltiples PMV

Métricas vanidosas:​ no sirven para demostrar crecimiento.

Métricas accionables:​ aquellas métricas que están alineadas con los intereses de nuestro
negocio y que además nos ayudan a tomar decisiones.

Una métrica es útil cuando posee las siguientes características:

● Accesible
● Actionable:​ es plausible de procesar, hay una clara relación causa-efecto entre lo
que se hace y el dato que arrojan las pruebas.
● Auditable:​ se pueden comprobar

● Cohortes:​ Grupos de personas

 ● Split test:​ Consiste en hacer cambios en un grupo de clientes y en otro no, para ver
si hay un impacto relacionado con los cambios hechos.

Kanban o restricción a la capacidad:​ Principio de Lean Manufacturing por el cual se

puede determinar que procesos priorizamos. La idea es tener ciertos estadios por los que
cada iteración tiene que pasar.
Estos son:
● Pendientes
● En construcción
● Listos
● Validados: pueden ser aquellos elementos que, habiendo sido implementados,
fueron evaluados con una prueba dividida o grupo de control, y por ende se sabe
que funcionan.

5.5 - Pivote
Pivotar:​ Cambiar

Para tomar la decisión de pivotar, se deberían hacer reuniones enfocadas en perseverar o

pivotar. En estas reuniones deben participar aquellos encargados del desarrollo de producto
y los encargados de liderar el negocio. También pueden incluirse miembros del directorio
que estén involucrados en el proyecto y que puedan agregar valor por su experiencia o
conocimiento.

Razones por las que una empresa no pivotaría:

1. Las métricas vanidosas pueden hacer creer que se va por buen camino.
2. Cuando las hipótesis no están claras, es difícil poder refutarlas o afirmarlas. Por eso
es crucial que estén bien definidos los supuestos sobre los que hemos armado
nuestro modelo de negocios, para que las pruebas que utilicemos sean para validar
o no esos supuestos, convirtiéndolos en hechos.
3. El miedo al fracaso es muchas veces la causa de que no se hagan cambios
profundos.

Algunos de los síntomas que nos pueden ayudar a ver que necesitamos un pivote son:
● Caída de la efectividad de las pruebas que hacemos con el producto.
● La sensación generalizada de que el desarrollo del producto debería avanzar más
rápido y mejor.
● Por sobre todas las cosas, no validar nuestras hipótesis con las pruebas.

Tipos de pivotes:
● Pivote de Acercamiento (Zoom In): ​Acercamiento a lo que consideramos una
parte, característica o un atributo de nuestra propuesta de valor, para convertirlo en
el todo.
● Pivote de Alejamiento (Zoom Out): ​Al revés que en el caso anterior, se aplica
cuando nos damos cuenta de que nuestra propuesta de valor debería ser una parte
de nuestro negocio.
 ● Pivote de segmento de clientes: ​La propuesta de valor es interesante, pero no
para quien se pensó originalmente. Esto lleva a cambiar el segmento de clientes
hacia quién se dirigió la propuesta.
● Pivote de necesidad del consumidor: ​Con el ciclo de construir-medir-aprender se
llega a la conclusión de que la necesidad que se estaba acatando no era tal. Pero se
encuentran otras necesidades insatisfechas, antes desconocidas. Con un pivote se
dirige el foco a resolver otros problemas.
● Pivote Plataforma: ​Convertir el negocio en una plataforma multilateral, o pasarlo de
una plataforma a un negocio en el que ofrezcamos un producto o servicio a un
segmento de clientes.
● Pivote de Arquitectura del Negocio: ​Las empresas, por lo general, se focalizan en
vender poca cantidad con grandes márgenes de ganancia, o grandes cantidades
con márgenes menores. Según este pivote, una empresa puede cambiar su modelo
de uno a otro.
● Pivote de captura de valor: ​Modificar la forma en que generamos ingresos o que
capturamos valor.
● Pivote del motor de crecimiento: ​Hay tres formas de motorizar el crecimiento:
crecimiento viral, crecimiento pagado y/o “pegajoso”. Podemos cambiar uno por otro
para crecer más rápido.
● Pivote de canal: ​Hay una oportunidad si se cambia canal de distribución o la forma
en que lo promocionamos.
● Pivote de Tecnología: ​Cambios drásticos aplicando nuevas tecnologías.

5.6 - Innovación
El método Lean Startup es útil para crear un nuevo emprendimiento y para ser utilizado para
innovar en emprendimientos que ya estén maduros. Podemos usar Lean Startup para crear
proyectos innovadores en diversos ámbitos de actuación.

Condiciones para poder armar un equipo de personas que lleve adelante el proyecto, de
manera similar a un emprendimiento:
1. Recursos escasos pero seguros:
a. Saber cuál es el presupuesto:​ debemos asegurar el presupuesto para
hacer esos aprendizajes
b. Evitar achicar el presupuesto más de lo necesario:​ puede implicar cortar
la última parte de los aprendizajes y, por lo tanto, poner en riesgo el proyecto.
c. No gastar en cosas innecesarias:​ la escasez nos hace más cuidadosos
respecto a cómo gastamos el dinero, a qué lo asignamos.
2. Independencia para desarrollar el producto o proyecto: ​Los startups tienen que
mantenerse flexibles, livianos, autónomos. Si el proyecto se realiza de forma
independiente de los ejecutivos, el proceso se agiliza.
3. Una parte personal en los resultados:​ Permitir que el emprendedor tenga su parte
de los resultados.

Medidas para poder crear un startup dentro de una organización consolidada:

 ● Cuidar a la organización madre: ​Muchas veces usar el método de CMA puede ser
un riesgo, cuando los directivos no saben cómo usarlo. Se corre el riesgo de usar la
información que generan los experimentos de manera equivocada y esto puede
impactar en en todo el negocio.
● Crear un entorno de prueba (Sandbox): ​Es peligroso separar al equipo de
innovación totalmente de la compañía, aislandola del resto. Lo mejor es crear un
entorno de prueba, pero dejarlo dentro de la compañía para que se haga parte de la
cultura.
Para configurar ese entorno de prueba hay que seguir ciertos pasos:
1. Cualquier equipo puede hacer pruebas divididas en los entornos de pruebas
o dirigir las pruebas a ciertos segmentos de clientes o regiones. Esto siempre
y cuando:
a. Haya un equipo ocupado en todo el proceso de iteración
b. El experimento tenga un período de tiempo determinado
c. Limitemos la cantidad de clientes que abarca el experimento
d. Los experimentos deben usar entre cinco y diez indicadores
e. Todos los experimentos dentro del entorno de prueba se medirán con
las mismas métricas
f. El equipo que corre el experimento está a cargo de monitorearlo y
detenerlo si algo terrible sucede.
● Gestionar adecuadamente las etapas de innovación: ​Hay cuatro etapas en los
proyectos de innovación de producto o servicio que se dan en las empresas:
1. Los intraemprendedores que empezaron el proyecto tienen que estar listos
para manejar el crecimiento.
2. El nuevo proyecto impacta en el posicionamiento de la empresa. A medida
que el proyecto crece, empieza a relacionarse públicamente con la empresa
matriz.
3. A medida que el proyecto crezca, tiene más y más procesos y se vuelve más
rutinario.
4. Optimizar los costos, la tercerización, y la automatización.

Intraemprendedor:​ emprendedor dentro de una organización ya creada por otros. Los

intraemprendedores pueden crear nuevos proyectos en entornos de prueba, ponerlos a
funcionar y entregarlos a la empresa para volver a empezar a crear algo nuevo.

5.7 - Pruebas y experimentos

Recomiendan ver los casos de la bibliografía.

Módulo 4
6 - Finanzas y financiamiento

6.1 - Variables económicas y financieras

Es fundamental conocer ciertas variables económico-financieras del nuevo emprendimiento
para poder prever, conseguir y ejecutar los recursos que se necesitará invertir para soportar
la estructura de costos y los ingresos que se obtendrán como captura de valor de nuestro
modelo.

Se prevén cuales son los ingresos en el tiempo, los costos, si habrán ganancias que
justifiquen la inversión y si el negocio será rentable, en la medida que a final de cada
ejercicio pueda pagar dividendos a los accionistas.. Esto puede ser difícil porque se está
hablando de analizar algo nuevo.

Superávit operativo:​ Ingresos por ventas superiores a los costos directos y los indirectos
asociados a la operación. En este análisis inicial no se están considerando las erogaciones
de capital.

Elementos económicos:​ Costos y ventas (bienes y/o servicios) totales sin importar el
momento en que se hagan efectivos. El beneficio (o pérdida) está compuesto por la
diferencia entre ambos. Costos y ventas pueden descomponerse, a su vez, en precios y
cantidades.

Se puede hacer un presupuesto económico para plasmar las hipótesis de ingresos y

egresos en un periodo de tiempo.
Formato:
Ventas
-Costos variables operativos
Margen de contribución
-Costos fijos operativos
Resultado operativo
+/- Resultados extraordinarios

6.1.1 - Costos
Costo ≠ Gasto
➔ Los costos representan un ingreso en el futuro
➔ Los gastos no se recuperaran

Los costos se clasificarlos en:

● Costos Variables
● Costos Fijos
A su vez pueden ser clasificados como:
● Costos de producción
● Costos de comercialización
● Costos de administración
● Costo de financiación

Los costos pueden ser:

● Materia prima directa:​ recursos clave que se utilizan para la producción de bienes o
servicios.
● Mano de obra directa:​ es lo que pagamos a los que participan de las actividades
clave de producción de los bienes o servicios.
● Costos indirectos:​ son necesarios para generar nuestra propuesta de valor pero no
podemos asignarlos directamente a los productos o servicios entregados.

En un nuevo emprendimiento hay que tratar de mantener bajos y controlados los costos
fijos, sobre todo si no contamos con un capital de inversión inicial o con inversiones
subsiguientes. Tenemos que encontrar la forma de ser flexibles para cambiar rápido, de
acuerdo con cómo vayamos aprendiendo en nuestras respectivas iteraciones.
➔ Es muy útil arrancar tercerizando actividades, así es fácil cambiar sobre la marcha.
➔ Sumar aliados clave para evitar erogaciones de dinero que nos permitan acceder a
precios diferenciales, o realizar canjes de nuestros productos o servicios por
insumos que necesitamos, o publicidad y hasta consultoría y asesoramiento.

No se sabe cuánto tiempo y dinero vamos a invertir hasta llegar al modelo de negocios
deseado (incluso es probable que no lleguemos).

Hay que tener presente los costos fijos y su capacidad productiva máxima correspondiente

6.1.2 - Punto de equilibrio

Punto de equilibrio:​ la cantidad de producto o servicio que debo vender para cubrir los
costos fijos del negocio y los variables que me llevaron a producir esos productos.

Costo F ijo T otal

Punto de equilibrio: P recio unitario − Costo V ariable U nitario

Si quedamos mucho tiempo cerca del punto de equilibrio en nuestras ventas, corremos el
riesgo de ser una emprendimiento del tipo “muerto-viviente”

6.1.3 - Fijación de precios

Precio:​ valor económico que potenciales clientes pagarán por el producto o servicio.

En un mercado perfectamente competitivo, no puede cada empresa fijar el precio; las

empresas con poder de mercado deberán fijar el precio de venta.
Para un nuevo emprendimiento, el precio es uno de los supuestos que debe probar en el
proceso de CMA. Este precio, de todas formas, no es algo estático, sino que variará según
el contexto externo de la compañía y su situación interna.

Métodos de fijación de precios:

1. A partir de los costos: ​En este caso analizamos cuáles son los costos unitarios y le
sumamos un margen de ganancia que se espera ganar por la venta de cada
producto.
2. A partir del precio de mercado: ​Lo que vamos a investigar, en este caso, es el
precio que nuestro producto o servicio tiene en el mercado, ya sea de competidores
directos o productos sustitutos.
3. A partir de la demanda: ​Aquí vamos a investigar cuánto estaría dispuesto a pagar
el cliente

De alguna manera, podemos decir que hay factores internos y externos que debemos tener
en cuenta al momento de fijar los precios:
● Externos:​ la competencia, la macroeconomía, las políticas gubernamentales.
● Internos:​ los costos y los objetivos de la empresa, etcétera.

Estrategias de margen y rotación

La rentabilidad del negocio se construye, en buena parte, en base al margen sobre ventas y
a la rotación de los productos.

Margen sobre ventas:​ el beneficio por vender un producto

Rotación:​ la cantidad de veces que vendemos el producto en un período de tiempo.

Por lo general, debemos tener una estrategia de margen y rotación de acuerdo con el tipo
de negocio. Ej. super vs concesionaria de autos

Cuando se valida un negocio:

● Hacer una encuesta de cuánto estaría dispuesto a pagar el cliente
● Cuanto es lo que efectivamente paga
● Tener en cuenta que el precio tiene un aspecto comunicacional. Transmite atributos.
● Tener en cuenta que si la propuesta de valor está dirigida a más de un segmento de
clientes o si se cambia de segmento, no necesariamente el mismo precio servirá
para todos los segmentos de clientes. Hay que hacer un pricing para cada
segmento.

6.1.4 - Estimación de la demanda

Para un negocio en funcionamiento es posible estimar cuánto pueden llegar a ser sus
ventas anuales, ya que posee información histórica de ventas. Si a esto se le suman
estrategias para aumentar las ventas y un estudio del contexto económico, podremos hacer
ciertas presunciones más o menos cercanas a la realidad. Luego, al momento de
implementar, habrá factores como la macroeconomía o movimientos de competidores,
cambios de regulaciones o “jugadas” de competidores que pueden afectar más o menos
nuestro plan.

Para un nuevo emprendimiento, hay varios métodos que se han escrito para calcular la
demanda de un producto, pero ninguno es exacto.
● Hay que salir a probar las hipótesis para darle sustento a las proyecciones.
● Hay que analizar el comportamiento de la competencia directa y las características
del mercado en general
● Hay que hacer pruebas, experimentos. Con los resultados se pueden ir haciendo
estimaciones, proyecciones de venta, para construir y proyectar un flujo de ingresos.

Escenarios:
● Optimista
● Conservador
● Negativo

Para comenzar, lo que podemos hacer es averiguar qué tamaño tiene el mercado objetivo al
que nos dirigimos. Eso nos dará una idea del mercado total potencial, aunque nunca
podamos abarcarlo todo.
● Una opción es saber cuál es la magnitud (en pesos) de lo que se comercializó del
producto el último año. También puedo averiguar cuánto se prevé será el aumento
porcentual de la actividad económica del sector
● Hay otros negocios en los que es difícil saber cuál es el tamaño del segmento
objetivo, pero podemos tener estimaciones a medida que vamos definiendo más y
más el segmento de clientes.
● También los hábitos de consumo pueden darnos información interesante para saber
o estimar qué tamaño puede tener nuestra oportunidad.
● estar atentos a los ciclos de vida del mercado ya que “los mercados atraviesan
diferentes etapas, de crecimiento, estancamiento o declinación, de acuerdo a dos
factores principales: la existencia de tecnologías sustitutas y el grado de saturación”.

6.2 - Flujo de fondos

Los Aspectos Financieros de un negocio hacen referencia a un instrumento llamado flujo de
fondos.
● Tiene en cuenta el momento en que efectivamente se paga y se cobra. Cuándo
entra y cuándo sale el dinero.
● Permite registrar, pero sobre todo hacer predicciones de cómo será ese flujo
entrante y saliente de dinero de la empresa para en qué momentos tendremos
excedentes de efectivo y en qué momento faltante de dinero, el cual deberemos
suplir de alguna manera.
● Este flujo de fondos nos arroja información, pero sobre todo nos sirve para ir
simulando cómo impactará en el flujo de dinero cada cambio que hagamos a nuestro
modelo de negocios.
Además, los elementos financieros están condicionados por cómo y cuándo se realizan los
pagos, ya que no es lo mismo vender que cobrar.

El flujo de fondo nos debería permitir prever de donde sacar el dinero para financiar los
momentos de faltante. Para se puede:
● Disponer de una inversión de capital.
● Diferir pagos a proveedores.
● Adelantar cobros a clientes.
● Pedir un préstamo bancario.

Asimismo, puede pasar que nos encontremos con momentos de extrema liquidez. En ese
caso la empresa puede decidir hacer inversiones a corto plazo para beneficiarse de ese
dinero en caja.

Con seguridad, a medida que vayamos iterando los conceptos por los que ingresa dinero y
lo que gastamos, estos irán cambiando. Debemos ir modificando y chequeando
constantemente las previsiones que hacemos para evitar sorpresas desagradables.

6.3 - Financiamiento

6.3.1 - Inversión inicial: capital y deuda

Inversión inicial:​ fondos que necesitamos para comenzar con el emprendimiento.
➔ Por lo general se necesita para comenzar con un nuevo emprendimiento
➔ Sirve para poder aprender hasta llegar a validar que el modelo de negocios puede
convertirse en algo escalable y repetible.

Esta inversión inicial se va a destinar principalmente a cubrir tres conceptos:

1. Inversión Fija:​ equipamiento inicial y costos de puesta en marcha que son
necesarios para empezar.
2. El capital de trabajo:​ Se debe prever los bienes de capital que hacen falta para
empezar con un emprendimiento y el dinero que se invertirá en todos los costos de
producción y administración que generará el emprendimiento, desde que compre las
materias primas hasta que lo paguen. Ese dinero es el capital de trabajo que se
debe prever. Una hipótesis a probar será, entonces, cuánto es el capital de trabajo
con que se deberá contar para el negocio.
3. Las pérdidas operativas de los primeros meses:​ Es de esperarse que en el
primer tiempo haya pérdidas, ya que se está probando el modelo de negocios. Eso
llevará a consumir tiempo y dinero que se debe tener previsto en la inversión.

CAPITAL DEUDA

Aporte de los socios Solo está la obligación de devolver el

dinero más los intereses. Pero el
 Abrir capital:​ vender parte de patrimonio y los activos quedan en
las acciones de la empresa y garantía.
utilizar ese dinero para invertir.

Ventajas No requiere repago Se evita la dilución

Mejora la situación crediticia Intereses conocidos
(mejora de Balance) No habrá reclamo por ganancias
Es una legitimación a la futuras
empresa
Los inversores no imponen
contingencias personales sobre
los emprendedores.

Desventajas Se diluye la propiedad del El balance con deuda

emprendedor
Muchas veces se pierde el
control total de la compañía, ya
que habrá nuevos socios a
quienes rendir cuentas.
Las posibles consecuencias por el
retraso del pago
El pago de intereses que reducirá la
ganancia
Las consecuencias graves que puede
traer el incumplimiento del pago.

6.3.2 - Apertura de capital: inversores profesionales

De acuerdo con la etapa en el que se encuentra el emprendimiento, hay distintas fuentes de
financiamiento cuando se decide abrir el capital. Estas no son taxativas ni siempre se dan
de la misma manera, pero podemos identificar ciertos puntos en común.

Capital de riesgo, emprendedor o Venture Capital:​ aquellas inversiones que hacen

personas o empresas en las etapas iniciales del proceso de nacimiento y de desarrollo de
un emprendimiento.

En general son:
● Inversores ángeles
● Fondos de inversión
● Aceleradoras
● Company Builders

➔ Smart Money:​ además de dinero, aportan redes de contactos (potenciales

proveedores y clientes), conocimiento y mentoreo, entre otros.
➔ Buscan invertir en empresas con mucho potencial de crecimiento, con
características innovadoras y ventajas distintivas.
➔ Esperan poder hacer un exit en mediano plazo

En una salida, las acciones pueden ser:

● Vendidas a otro fondo:​ la mayoría de los fondos tienen focos de inversión: por
industrias, por mercados geográficos, por tamaños de compañías, por tamaño de la
 inversión. Hay fondos que no invierten más de u$s 100.000 y otros que no invierten
menos de u$s 10.000.000. Cuando busquemos inversores para nuestros
emprendimientos, será fundamental que conozcamos el perfil del inversor que
estamos buscando.
● Vendidas a un socio estratégico:​ un camino para que una empresa grande crezca
es adquirir otras empresas. Con esto, la empresa compradora puede mejorar su
valor considerablemente, ya que le permite: ganar nuevos mercados, desarrollar
nuevas líneas de negocios, integrarse verticalmente hacia atrás o hacia delante,
captar talento del equipo de personas de la empresa que compra, y aumentar
rápidamente su capacidad operativa, entre otros. Muchas empresas son entonces
compradas por empresas más grandes.
● Recompradas por el emprendedor y/o el equipo gerencial:​ Management Buy
Out. El emprendedor y el equipo gerencial, mediante las ganancias del negocio,
hagan una oferta a sus inversores para comprarle las acciones y, de esa manera,
recuperar el total control de la compañía.
● Oferta pública:​ una posibilidad es que la empresa crezca de tal forma que decida
presentarse para cotizar en bolsa. Si transita ese camino, los inversores pueden
recuperar el dinero y el retorno sobre la inversión, poniendo sus acciones en esa
oferta pública.

Existe una relación entre la etapa en que se encuentra el negocio y la fuente de

financiamiento.

A nosotros nos interesan particularmente aquellas fuentes en las etapas de concepción,

startup y etapa temprana.
Capital semilla, o Seed Capital: ​el financiamiento de un emprendimiento que aún no ha
comenzado a operar, o que está en el inicio de sus operaciones. Por definición, es parte del
capital que debemos conseguir para comenzar a validar nuestro modelo de negocios.

Fuentes de este capital:

Las 4 “F”
● Fundador
● Friends
● Familia
● Fools: invierten sólo porque confían en el emprendedor, sin tener conocimientos o
experiencia de negocios en general, o del negocio en particular en el que se está por
comenzar a emprender.

Financiamiento Colectivo o Crowdfunding:

➔ Plataformas en internet de financiamiento colectivo.
➔ Modelo utilizado por emprendedores para financiar el desarrollo de sus PMV a
través de donaciones, o haciendo preventa de los productos a través de estas
plataformas e incluso dando acciones a cambio de pequeños aportes de capital.

Aceleradoras:
➔ Suelen brindar inversión, mentorías, capacitación y espacio físico.
 ➔ La mayoría de las aceleradoras invierten capital semilla en emprendimientos
nacientes.
➔ Invierten dinero a cambio de una participación mínima en el negocio ( 5%-10% del
capital o Equity).

Company Builders:
➔ Se asocian tomando más participación accionaria ( 25% - 45% de las acciones).
➔ Los integrantes de la Company Builder participan de la definición e implementación
del negocio y tienen un rol mucho más activo en la gestión del mismo.

Inversores Ángeles:
➔ Personas de perfil bajo que invierten capital propio, en pequeñas cantidades
➔ Capital semilla o primera ronda de inversión. Etapas tempranas de un nuevo
emprendimiento.
➔ Se destina a empresas que ya han desarrollado un Producto Mínimo Viable y
necesitan escalar el negocio invirtiendo en producción, marketing o gerentes con
más experiencia.
➔ Aportan experiencia, contactos y asesoramiento, ya que son personas con mucha
experiencia en negocios.
➔ Es común que inviertan en grupos, reuniéndose dos, tres o más inversores.
➔ Exigen parte de la compañía y retornos mayores al 30% anual.

Ventajas:
● Es “Smart money”
● Su motivación no es solo financiera
● No hacen una investigación profunda del negocio
● Definen rápido si invierten o no
● Menores costos de due diligence
● No están interesados en tomar el control.

Desventajas:
● No suelen participar en rondas siguientes
● Invierten cantidades pequeñas

Fondos de Capital de Riesgo

➔ Empresas que reúnen dinero de inversionistas privados, gobiernos, bancos y
organismos internacionales, etc.
➔ Tienen como objetivo invertir en empresas innovadoras con alto potencial de
crecimiento.
➔ Son gerenciados por inversores profesionales
➔ Invierten en emprendimientos de alta rentabilidad.
➔ Exit en un plazo de 5 a 7 años.
➔ Foco en ciertos mercados geográficos, industrias y tamaños de empresa.
➔ Se involucran en el manejo de las empresas, formando parte del directorio y/o de la
gestión
 ➔ Smart Money: aportan conocimiento, relaciones y mentoría.
➔ También aportan conocimiento para que mejore el gobierno corporativo del
emprendimiento y la transparencia.
➔ Buscan proactivamente los emprendimientos en los que van a invertir, ya que su
objetivo es invertir en unos diez a veinte emprendimientos.
➔ Buscan que entre el 5% y el 10% de las inversiones realizadas tengan un retorno
extraordinario.

Características:
● Inversión de medio/largo plazo líquida
● Trae capital, en general a cambio de acciones
● Exigen retornos mayores al 35%

Ventajas:
● Es smart money
● Pueden participar en futuras rondas de levantamiento de capital

Desventajas:
● Se entrega parte de la compañía
● Menor flexibilidad por control
● Necesidad de mayor planificación e información de control
● Negociación agresiva de la evaluación, estructura del acuerdo y términos

6.3.3 - Proceso de inversión

El proceso de inversión, por lo general, se da en tres etapas según Freire:

Filtro: ​En esta primer etapa, por lo general, el emprendedor se reúne con el inversor para
demostrar que tiene una oportunidad de negocios entre manos y que puede convertirla en
un negocio exitoso.

Análisis minucioso: ​En esta etapa se realizan varias reuniones entre el emprendedor y su
equipo, junto con el inversor y su equipo o asesores. Allí buscarán conocer más el sector, al
emprendedor y su equipo, y las hipótesis del negocio. También se asegurarán de que haya
una ventaja competitiva, que haya una posible salida o exit con una ganancia importante.

Negociación: ​Una vez que el emprendedor e inversor han decidido asociarse, llega el
momento de negociar el valor de la compañía, las condiciones de la sociedad -sobre toma
de decisiones, destino de los fondos, cumplimiento de objetivos, obligaciones del
emprendedor con el emprendimiento, e incorporación de nuevos inversores, entre otros.

Por lo general lo que busca un inversor cuando invierte es:

● Ganar dinero:​ Tenemos que tener en cuenta que el inversor invierte su dinero, en
buena medida, porque espera ganar dinero. Luego veremos que claramente no es lo
 único por lo que invierte un inversor, pero no debemos perder de vista este punto. El
emprendimiento debe tener una oportunidad de convertirse en un negocio escalable
y rentable para que interese al inversor.
● Affectio Societatis:​ se refiere a que debe haber confianza mutua entre los socios.
Debe haber confianza entre el emprendedor y su inversor para que la sociedad
pueda llegar a buen puerto.
● Química​: la “relación de peculiar entendimiento o compenetración que se establece
entre dos o más personas”. Es muy importante que entre los inversores y
emprendedores haya química. Si algo es seguro es que la actividad de un
emprendimiento trae problemas. Muchos problemas. Para poder pilotear esto es
fundamental la confianza, pero también tener una relación de entendimiento para
poder sortear cada uno de los desafíos que se pongan por delante.
● Liderazgo Emprendedor: ​El emprendedor o emprendedores deben tener la
capacidad de relacionarse constructivamente con sus equipos para que trabajen en
pos de cumplir objetivos comunes. Si el emprendedor no tiene liderazgo, ¿cómo
podrá lograr lo que se propone?
● Equipo valioso:​ Al inversor le interesa saber que el emprendedor no está solo, sino
más bien acompañado por personas valiosas que podrán gestionar el negocio.
Quizás no sean emprendedores, pero sí personas con experiencia que se
especialicen en las áreas clave del negocio. El cincuenta por ciento de la decisión,
se toma en base al emprendedor y su equipo.
● Equipo con “hambre”:​ Un inversor busca que el emprendedor y el equipo que lo
acompañe sean personas con “hambre”. Hambre por cambiar una parte del mundo,
una industria, por generar empleo, riqueza, por dejar un legado, un impacto positivo
en la comunidad. Es importante no confundir hambre con simple ambición o avaricia,
este “hambre” no debe estar enfocado exclusivamente en lo económico.
● Innovación:​ El inversor recibe cientos de propuestas al año, por lo que la nuestra
debe diferenciarse, ser original, innovadora.
● Oportunidad:​ Debe estar claro en todo momento por qué nuestra propuesta de
valor es una solución a una necesidad, por qué es una gran oportunidad. Esto no se
demuestra sólo en las proyecciones financieras.
● Acción:​ Un inversor no busca un inventor para dirigir un emprendimiento: busca un
emprendedor o grupo de emprendedores que sean capaces de crear un nuevo
negocio, con capacidad de ejecución, tolerancia a la presión y resolución de
problemas.
● Proyecto orientado al mercado:​ Nuestro emprendimiento debe atender un
segmento de clientes y estar pensando en cómo establecer la mejor relación con
ese mercado. Podríamos decir que el emprendimiento tiene que tener una vocación
de servicio constante hacia su cliente.
● Emprendedor enfocado al negocio:​ Hay emprendedores que mezclan su actividad
laboral con otras actividades como: otros emprendimientos, dar charlas, escribir,
etcétera. Si bien es importante que exista equilibrio en la vida del emprendedor,
debe dedicar buena parte de su día y su vida a este emprendimiento, sin diluir sus
esfuerzos en un sinnúmero de actividades que no tienen impacto en el
emprendimiento. Naturalmente, fuera de su jornada laboral el emprendedor tendrá
 sus intereses y actividades, pero es importante que, sobre todo en los primeros
años, su actividad laboral esté centrada en el emprendimiento.
● Validación:​ Hemos revisado este tema largamente en módulos anteriores:
necesitamos tener conocimiento validado sobre nuestro modelo de negocios, que dé
sustento a nuestras proyecciones.
● Ventaja competitiva sostenible:​ ¿Qué evitará que otros hagan exactamente lo
mismo que nosotros?¿Cuáles son las barreras de entrada a nuestro negocio?
¿Cómo vamos a sostener en el tiempo esa diferencia competitiva? Tener respuesta
a estas preguntas es muy importante para el inversor.
● Exit o estrategia de salida:​ Así como empezamos diciendo que el inversor busca
ganar dinero, no lo hará mediante el cobro de dividendos en cada año. Lo que busca
es que haya una estrategia clara de salida del negocio. Desde el primer momento el
inversor necesita saber cómo saldrá del “negocio”. Debemos investigar y tener
previsto esto: ¿Se venderá a otro fondo? ¿Se hará una venta estratégica? ¿Qué
empresa estará dispuesta a comprar nuestro emprendimiento en el futuro? ¿Por
qué?
● Ser parte de un sueño, de una aventura (Visión):​ Y finalmente, un inversor quiere
ser parte de una aventura, de un sueño. Tiene que enamorarse de la visión del
emprendedor, tener por seguro que va a ser parte de una aventura que le será
enriquecedora no sólo en lo económico, sino también en lo profesional y personal.
Ser parte de algo especial.

En esta primera etapa, o en la siguiente, se aconseja firmar un acuerdo de confidencialidad

o NDA. Este es un documento legal en el que se estipula que la información que el
emprendedor comparte con el inversor es confidencial y que, por lo tanto, no puede
compartirla con otros.

Luego, en el ​análisis minucioso​, además de las reuniones entre los emprendedores y su

equipo junto con el inversor y su equipo, lo más probable es que se haga una auditoría
general o due diligence.

Auditoría General (Due Diligence)

● Es una evaluación profunda del emprendimiento, una auditoría general.
● Se evalúan por expertos los flujos de fondo, pero también las condiciones de
contratación de los empleados, los contratos que la empresa posee, balances,
cuentas bancarias, situación financiera.
● Se pueden realizar entrevistas a los empleados, asesores, clientes, proveedores.
● Por lo general esta auditoría la realizan empresas especialistas en estos temas.

Es importante definir antes de avanzar:

● Quién pagará por la auditoría.
● Confidencialidad de la información entregada.
● Posibles penalidades por el ocultamiento explícito de contingencias como juicios o
empleados contratados de manera informal.

Term Sheet
Antes o después de la auditoría general, se firma un documento denominado términos de
condiciones, Term Sheet o carta de intención. Allí se dejan asentadas las principales
condiciones sobre cómo será la relación entre el inversor y el emprendedor para con la
empresa. Durante este proceso el emprendedor deberá estar asesorado por un abogado.

Con esta carta de intención empieza la última etapa de negociaciones entre el inversor y el
emprendedor para firmar el acuerdo de socios. Cuánto más definamos en la hoja de
intención, más rápido será el contrato entre los nuevos socios.

Algunos de los acuerdos que pueden plantearse en este documento son:

● Estrategia de salida.
● Ingreso de nuevos inversores.
● Gobierno de la empresa.
● Valuación y esquema de desembolsos de la inversión.
● Cantidad de acciones a recibir.

Contrato de compraventa de acciones

Las negociaciones culminan con los acuerdos que se plasman en un contrato de
compraventa de acciones. Este incluirá la cantidad y tipo de acciones que recibirá el
inversor, a cambio de qué monto. También se informa de situaciones pasadas del inversor y
emprendedor; las obligaciones de hacer y no hacer que tienen los socios, entre otros. Por lo
general, se hace un acuerdo de accionistas por el que los inversores se reservan el derecho
a vetar algunas cuestiones, a pesar de ser socios minoritarios.

Uno de los puntos más difíciles, muchas veces, en la negociación entre emprendedor e
inversor es la valuación de la empresa.

Existen diversos métodos para calcular el valor de una empresa.

● Ver el valor del capital que figura en el balance o de los activos que tiene la empresa
(máquinas, patentes, edificios, vehículos).
● Calcular la Tasa Interna de Retorno (TIR) y el Valor Actual Neto (VAN).
● Calcular por múltiplos de EBITDA (beneficio antes de intereses, impuestos,
depreciaciones y amortizaciones).

Lo más importante es la capacidad que tiene el emprendimiento de generar ingresos en el

futuro, su potencial de crecimiento. El método de los flujos descontados es el que mejor
expresa este potencial.

El problema cuando tenemos una empresa naciente o un nuevo emprendimiento es que la

mayoría de las veces, predecir sus flujos de fondos es muy difícil. En estos casos el
emprendedor debe estimar los flujos futuros e ir validando las hipótesis para darle más
sustento a la valuación.

Muchas veces las negociaciones con inversores, en este punto, para las nuevas empresas
termina generando una discusión entre inversores y emprendedores, en las que el inversor
quiere pagar por lo que cree que vale actualmente y el emprendedor pretende valuar en
función de lo que puede llegar a valer.

Una forma práctica de valuar empresas nacientes es buscar casos de empresas similares,
en cuanto a industria y estadio de desarrollo, que hayan sido financiadas por un fondo de
inversión, y tomar ese valor como referencia.

7 - Ecosistema y contexto

7.1 - Actores de ecosistema emprendedor

Un ecosistema es la unidad compuesta de organismos interdependientes que comparten el
mismo hábitat. En el caso del ecosistema emprendedor, podemos pensar que esos
organismos interdependientes son personas y organizaciones que trabajan desarrollando o
aportando a la creación y desarrollo de nuevos emprendimientos. Cuando desarrollamos un
nuevo emprendimiento, es fundamental conocer cuáles son las instituciones que existen y
pueden ayudarnos a desarrollar el mismo.

Existen diversos tipos de organizaciones que pueden ayudar a un emprendimiento naciente

a dar sus primeros pasos:

Fundaciones de apoyo a emprendedores

Existen fundaciones y organizaciones civiles que dan apoyo a nuevos emprendedores. Por
lo general el apoyo se centra en:
● Cursos de capacitación:​ sobre temas como Planes de Negocios, Modelos de
Negocios, Marketing, ventas, y otros temas que pueden ayudar al emprendedor a
darle forma al emprendimiento.
● Charlas y conferencias:​ emprendedores y especialistas dan charlas inspiracionales
para compartir su experiencia con emprendedores.
● Programas de mentoreo:​ en estos programas emprendedores reconocidos y
especialistas en negocios donan un cierto tiempo para que los emprendedores
puedan enriquecerse de su experiencia en sesiones de uno a uno. Los
emprendedores pueden aprovechar para aclarar sus dudas, pedir consejo y analizar
juntos la estrategia de la empresa. Por lo general, el emprendedor mantiene por un
cierto período de tiempo la relación con el mismo mentor para que pueda hacer
seguimiento de los avances.
● Consultorios:​ espacios para recibir asesoramiento sobre temas puntuales.
● Dinero:​ algunas de estas fundaciones dan, además, créditos o pequeños aportes no
reembolsables.
● Redes de contacto:​ a través de actividades o plataformas informáticas, muchas de
estas instituciones brindan acceso a una red de contactos donde los emprendedores
pueden relacionarse con futuros socios, proveedores y clientes, ya sea entre los
mismos emprendedores o entre los emprendedores y las personas y empresas que
apoyan a la fundación.
Es importante, cuando nos acercamos a una institución de este tipo, investigar si están
enfocadas en emprendimientos como el nuestro: algunas se centran en personas con ideas
de negocios, otras en emprendimientos sociales, otras en emprendimientos tecnológicos,
entre otros. Esto nos permitirá aprovechar al máximo los recursos que nos brinden y nuestro
tiempo como emprendedores.

Incubadoras
Las incubadoras incluyen los programas descritos anteriormente y, además, brindan
espacio físico (oficinas, laboratorios y salas de reunión) para que el emprendimiento pueda
desarrollarse, teléfono y conexión a Internet.

Universidades
Hay universidades que cuentan con su propia incubadora, centros de emprendedores o
programas de apoyo a emprendedores. Su aporte más fuerte es por, lo general, la
capacitación y consultoría. A veces cuentan, además, con espacio físico.

También los planteles de docentes son una fuente de conocimiento y contactos que el
emprendedor puede aprovechar para apalancar su emprendimiento.

Premios y competencias
Existen competencias de planes de negocios, ideas de negocios y simuladores de los que
podemos participar. Ganar una o varias de estas competencias (que pueden ser estatales o
privadas) nos puede legitimar como emprendedores, abrir puertas para establecer
relaciones y brindar un monto de dinero de libre disposición. Algunas, además, incluyen
instancias de capacitación y networking (relacionamiento) muy interesantes.

Programas de gobierno
Cada vez más los gobiernos nacionales, provinciales y municipales tienen programas de
apoyo para los emprendedores. Por ejemplo, programas con aportes no reembolsables,
créditos a tasa subsidiada, programas de apoyo al comercio internacional, consultoría y
demás. En esto, el emprendedor debe ser inquieto y proactivo para buscar qué puede
aprovechar para hacer crecer su emprendimiento.

Ya las mencionamos antes, pero las repetimos para que esté claro que están dentro de este
ecosistema:
● Aceleradoras
● Company Builders
● Inversores Ángeles
● Fondos de capital de riesgo

Por lo general, estas instituciones y programas tienen convocatorias periódicas para que los
emprendedores se presenten. Más allá de los formularios que puedan llegar a tener que
completar, cómo presentar el emprendimiento es algo que todos los emprendedores deben
saber hacer para ganarse el apoyo de estas instituciones y conseguir que inversores,
clientes, proveedores y futuros empleados se sumen al proyecto.
7.2 - Cómo presentar mi emprendimiento

7.2.1 - Elevator Pitch

Presentación efectiva de nuestro proyecto en el tiempo que dura ese viaje de ascensor.

Existe un discurso que debemos tener preparado, que se conoce comúnmente como
Elevator Pitch que tenemos que moldear, trabajar y perfeccionar para poder interesar a
todos aquellos que necesitemos involucrar en el proyecto. Fundamentalmente, se usa para
pasar el primer filtro con los inversores, pero es muy común que las instituciones de apoyo a
emprendedores nos pongan en algún momento frente a un jurado, y tener un buen pitch es
fundamental.

El Elevator Pitch debería poder cubrir algunos o todos de los siguientes temas:
● Historia personal y/o de la empresa:​ deben contar quiénes son, cómo llegaron
hasta allí y cuál es la historia de la empresa (cómo se conocieron los socios, cómo
descubrieron la oportunidad, entre otros) y todo lo que crean relevante para reflejar
quiénes son hoy.
● El producto o servicio:​ PMV
● Propuesta de valor:​ Qué necesidad cubre, para qué sirve, qué solución brinda, cuál
es la propuesta de valor y su validación.
● Tendencias:​ Demostrar que hay tendencias y hábitos de consumo que hacen que la
propuesta de valor sea interesante por el crecimiento que va a tener.
● Segmento de clientes:​ Cuál es el segmento de clientes? y sus características
distintivas.
● Tamaño de la oportunidad:​ Demostrar con números el tamaño del mercado al que
se dirige.
● Ventajas competitivas:​ Describir las ventajas competitivas, la innovación y las
barreras de entrada.
● Ingresos:​ Cómo ganará dinero el negocio, fuentes de ingresos.
● Comercialización:​ Describir los canales del modelo de negocios, cómo se
adquieren clientes.
● Equipo:​ Demostrar que el proyecto ya tiene tracción en los empleados y socios que
lo forman (cuál es el costo oportunidad de los que están) mentores, advisors,
organizaciones que los apoyan.
● Tracción y validación:​ Demostrar que hay tracción y validación, que se pudo
generar tráfico, ventas, clientes (con nombre y apellido, quienes confiaron en en el
negocio)?
● Estrategia, misión:​ Es importante demostrar que hay una estrategia a futuro,
explicar a dónde se quiere llegar y cómo se hará.
● Propuesta económica:​ explicitar el monto de dinero que están buscando, por qué
porcentaje de las acciones, y decir en qué lo se va a usar.
● Por qué debería unirse:​ ¿Por qué es un buen match con ese inversor? Explicar los
beneficios para el emprendimiento, los beneficios para el emprendedor y los
beneficios para el inversor, si se llega a avanzar en una sociedad.
 ➔ Debería decirse entre 3 y 5 minutos.
➔ Se puede adaptar a cada emprendimiento o reunión.
➔ Es importante transmitir confianza,pasión, capacidad de liderazgo e implementación,
disposición a tomar el riesgo y dedicación total al proyecto.

Recomendaciones:
● Autoconocimiento: ​Debes saber qué tipo de emprendedores son, es fundamental
para encontrar al inversor.
● Conocer al inversor:​Saber a quiénes preguntar sobre la estrategia, a quiénes sobre
finanzas, identificar quiénes son de la industria y quiénes no dominan el tema,
etcétera.
● Saber las ventajas:​ Arma un listado que muestre el poder de tus ideas y productos
(clientes de renombre, éxitos, etcétera) para mostrar durante la conversación.
● Desafíos (objeciones):​ Piensa críticamente sobre las debilidades que tiene tu
proyecto. Posiblemente te pregunten eso y debes saber qué responder. No quiere
decir que debas tener respuesta a todo, cuando hay algo que todavía no has
validado; no está mal ser transparentes y responder que todavía no lo sabemos,
pero que estamos en camino de aprender.
● Conocer las finanzas:​ No siempre sucede, pero en caso que pregunten sobre las
finanzas es importante tener los números bien claros.
● Próximos pasos:​ Conoce al dedillo cuáles son los próximos pasos, sobre todo para
saber defender en qué vas a gastar el dinero.
● Opciones:​ Si el negocio depende cien por ciento de inversores, ten en claro cuáles
son tus opciones: Si este inversor no invierte, cuáles son tus otros prospectos. Si no
consigues inversión, cómo harás crecer el negocio.

7.2.2 - Deck
Presentación digital que acompaña el elevator pitch y sirve para ilustrar. La presentación no
debería tener más de cinco o seis filminas

7.3 - Contexto del emprendimiento

7.3.1 - Fuerzas del mercado

● Segmentos de mercado
● Necesidades y demandas
● Cuestiones de mercado
● Costo de cambiar
● Capacidad generadora de ingresos

7.3.2 - Fuerzas macroeconómicas

● Infraestructura económica
● Productos básicos y otros recursos
● Mercado de capital
 ● Condiciones del mercado global

7.3.3 - Fuerzas de la industria

● Proveedores y otros actores de la cadena de valor
● Inversores
● Competidores (Incumbentes)
● Nuevos jugadores (Tiburones)
● Productos y servicios sustitutos

7.3.4 - Tendencias clave

● Tendencias tecnológicas
● Tendencias normalizadoras
● Tendencias sociales y culturales
● Tendencias socioeconómica