UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE YUCATÁN

FACULTAD DE INGENIERÍA QUÍMICA

Ingeniería Química Industrial

Micronegocios

Preguntas de los capítulos.

Integrantes:
José de Jesús Alarcón Castillo.
David Abraham Lomeli Bernal.
Preguntas del Capítulo 1:

1. ¿Cuáles son los aspectos importantes para considerar durante el proceso de

gestión de nuevos negocios?
 Ubicación de la empresa
 Instalaciones físicas internas y externas
 Estudio del mercado que se cubrirá
 Personal que deberá contratarse en el presente y en el futuro
 Proyecciones de venta y costo.
 Presupuesto de ventas mínimo-anuales
 Proyecciones financieras mínimas anuales
 Estado de flujo de efectivo
 Estado de resultados
 Estado financiero al final del periodo
 Fijación de puntos de equilibrio
 Determinación de fuentes futuras de fondos y balance generales
2. ¿Por qué es tan importante la ubicación del negocio?

Es importante la ubicación de una empresa ya que de esto dependerá el número de

clientes que tendrá, el flujo de dinero y productos que tendrá, el trasporte de sus
productos, el costo que se puede tener si se renta o compra el local, si el lugar en donde
se planea establecer el local está en buenas condiciones y si las personas alrededor
tienen la capacidad de comprar los productos

3. ¿Qué debemos de tener en cuenta para evaluar la facilidad de una empresa?

 La población en base a grupos de edades
 El promedio de ingresos de la población
 Si el producto será bien recibido en el mercado
 Los cambios demográficos en la ciudad
4. ¿Qué debe incluir un plan de facilidad?
 Los factores ambientales y económicos que lo pueden afectar a la empresa
 Los recursos técnicos y financieros

Preguntas del Capítulo 2:

 1. ¿Qué es la chispa empresarial®?
Es cuando una necesidad latente está presente y es una oportunidad que enciende la
oportunidad empresarial.
2. ¿Cómo emergen las oportunidades empresariales?
Las oportunidades empresariales comienzan con las diferentes necesidades que existe o
se pueden presentar, por ejemplo:
 Necesidad en el hogar
 Necesidad en el trabajo
 Necesidad económica
3. Donde cada una de estas producen ideas que una persona puede trabajar y crear
una idea o negocio para generar dinero.
La selección de lugar de la empresa, evaluación económica y financiera, análisis de
riegos, competencia, tendencia de la población.
4. ¿Qué podemos hacer para favorecer el surgimiento de la chispa empresarial®?
Apoyar a las personas que quieren iniciar una idea, tratar de tener una mente abierta y
poder relacionar p hacer conexiones con la naturaleza, en donde con cualquier elemento
puede darte una idea para solucionar un problema o encontrar una solución a algo.
5. ¿Por qué es importante mantener encendida la chispa empresarial® después de la
creación de la empresa?
Para poder mantener la empresa en constante evolución, que las ideas surjan en
cualquier momento, y que se puedan discutir todo el tiempo y poder ponerla en práctica.

Preguntas del Capítulo 3:

1. ¿Por qué se recurre a ciertos métodos para afinar la idea de negocios?

Para poder dar una mejor estructura dependiendo del tipo de negocio, donde puede
extender sus características, necesidades y metas para poder. De misma manera los
negocios al ser total mente diferentes las formas de evaluarlos y manejarlos se utilizan
diferentes métodos

2. ¿Cómo se puede demostrar que una idea constituye una oportunidad de

negocios?

A partir de diferentes formas de evaluación, como puede ser, los documentos donde se
demuestra la economía que puede generar, la misión, visión, los objetivos y las
principales ideas. Todo esto serán evaluadas por los inversionistas o por las personas que
vayan a apoyar a dicha empresa. Con los planes de negocios son las formas más
efectivas de dar a conocer todo lo relacionado a una empresa y así llamar los más rápido
la atención a los lectores.

3. ¿Las oportunidades de negocios se descubren por sí solas?

Considero que las ideas de negocios no se pueden descubrir solas ya que se debe de
tener un intercambio de ideas con otra persona o grupo de personas y así poder ver si se
tiene pies y cabeza el negocio, que se puede generar nuevas opciones, dar nuevos
objetivos o aclarar los ya establecidos.

4. ¿El modelo de negocios es una etapa dentro de la afinación de la visión

estratégica del proyecto para emprender un negocio?

El modelo de negocios si es una parte de la afinación de la visión de estrategias, ya que

es una manera de enfocar y tomar el sendero con datos reales y estructurados, lo cual
permite generar una visión con un enfoque más fijo y más real y que este más apegado a
la imagen que se desea tener de la empresa en corto lapso de tiempo o largo.

5. ¿Qué polos debe explorar el emprendedor y en cuáles debe profundizar para

afinar su visión estratégica?
 Los polos que debe explorar todo emprendedor son:
 Posicionamientos
 Capacitaciones, fortalezas y debilidades
 Capital social, relaciones
 Desempeño y criterios de evaluación correspondientes
 Apertura de mente y aprendizajes
 Configuración organizacional

Dentro de los cuales al parecer de este estudiante los que deben de estar destacados el
capital social, relaciones y Desempeño y criterios de evaluación correspondientes. Ya que
estos le darán una mejor visión al empresario para poder desarrollar de mejor manera sus
ideas y poder desenvolver de mejor manera un papel de líder para sus trabajadores, tener
un control de sus finanzas y otros aspectos que le ayudarán a ser mejor.

6. ¿Quién es el primer beneficiario del plan de negocios?

El empresario, ya que este le ayuda al empresario a crecer y afianzar sus ideas de
negocios y poder asentar sus ideas respecto a lo que quiere lograr, como lograr, cuanto
tiempo le costara.

Preguntas del Capítulo 4:

1. ¿Qué es un plan de negocios?

Un plan de negocios es una declaración formal de un conjunto de objetivos empresariales,
que se constituye como una fase de proyección y evaluación. Se emplea internamente por
la administración para la planificación de las tareas, y se evalúa la necesidad de recurrir a
bancos o posibles inversores, para que aporten financiación al negocio.
2. ¿Cuál es la estructura del plan de negocios?
El plan de negocios se puede estructurar en:
 Ideas
 Naturaleza de la empresa
 Marketing
 Producción
 Organización
 Finanzas
 Plan de trabajo
Viéndolo desde un punto de vista de cuestionario:
Qué, A quién, Cómo, Cuánto, Cuándo
3. ¿Por qué es conveniente realizar un plan de negocios?
Sirve para dar a conocer de manera condensada lo que representa el negocio, la finanza
de este, la misión y visión, objetivos, seleccionar una justificación, descripción detallada,
el nombre y jiro de la empresa, entre otras cosas. Lo cual ayuda a que el empresario logre
representar y analizar las ideas que tiene y poderlas analizar claramente y que pueda
ayudar a despejar todas las ideas que se tengan.
4. ¿Cuáles son los aspectos que deben considerarse al realizar un plan de
negocios?

Encontrar una idea de alto valor, Marketing del nuevo negocio, Recursos materiales para
iniciar y desarrollar el negocio, Recursos humanos para la operación y administración del
negocio, Recursos financieros, Plan de trabajo de implementación y operativo, El resumen
ejecutivo, estas son algunas de las secciones que se deben integrar para realizar un plan
de negocios.
Preguntas del Capítulo 5:

1. ¿Por qué es conveniente estudiar las tipologías?

Para que el empresario pueda tener una visión global de los diferentes tipos,
personalidades y características con las que se puede encontrar. Esto con el fin de poder
tener una mejor compatibilidad entre sus ideas de negocios y las personalidades de las
personas, además de que esto le puede ayudar a poder expandir sus ideas de negocios y
sus objetivos que podrían tener.
2. ¿Qué aprendió acerca de los dos tipos de PYMES presentados en este capítulo?
Al igual que existen muchos tipos de personas, los PYMES nos ayudan a clasificar y
poder dar un mejor entendimiento de lo que se puede ofrecer, trabajar y constituir una
mejor idea o sentido a la empresa o sus objetivos. También se puede utilizan para poder
enfocar los esfuerzos de las personas hacia un mejor objetivo y que puedan desempeñar
un mejor trabajo en su ámbito.
3. ¿En qué tipo de PYME preferiría trabajar? ¿Por qué?
Considero que trabajar en PYME Cometa, es una de las mejores formas de enfocar mi
conocimiento y el aprendizaje que he obtenido durante mi carrera, así mismo considero
que este tipo de PYME es el más eficiente para una persona que ha estudiado una
carrera o una profesión, en tanto que el tipo clásico es más adecuado para personas con
carreras técnicas o que no tengan estas.
4. ¿A qué obedece el estudio de las tipologías de dirigentes de PYMES?
Esto ayuda a poder dar un mejor al personal y crear un mejor lugar de trabajo, además de
tener una buena producción y ambiente de trabajo.
5. ¿Cuáles son los seis tipos de propietarios dirigentes de PYMES presentados en este
capítulo? Descríbalos.
El leñador: Es una persona centrada en su trabajo, trata de aprovechar el tiempo al
máximo y hacer las cosas a su manera sin el apoyo de alguna persona. Esto le lleva a
generar productos de alta calidad, pero en cantidades pequeñas, lo cual genera una alta
demanda.
La mariposa: Es una persona que se comprometerse fuertemente en lo que hace, pero al
mismo tiempo pierde el interés rápidamente. Puede considerarse como una persona de
alto riesgo por crear y vender empresas muy seguido.
El libertino: Es una persona poco seria y que mantiene una vida sociable muy activa por lo
que no es muy confiable para realizar inversiones y generar empresas.
El aficionado: es una persona que ofrece mucha energía y todo su tiempo para su
empresa, lo cual puede generar que este cambie a leñador.
El converso: se caracteriza por descubrir “el negocio”. Su gira en torno a este
descubrimiento fundamental, que la mayor parte del tiempo marca el inicio de una nueva
carrera. Las empresas que funda o adquiere se convierte rápidamente en un templo
sagrado en el que su implicación emocional es muy grande.
El misionero: el misionero inicia sus propias empresas, o bien, compra una que
transforma sustancialmente, Conoce muy bien su producto y el mercado respectivo. El
misionero consigue cortar lo suficientemente pronto el corcón umbilical que lo une a su
empresa.
5. ¿Qué es lo que más le interesó en cada uno de estos tipos?
Que cada uno se puede enfocar en diferentes tipos de personas, lo cual puede generar un
mayo potencialidad a las empresas y generar más ganancias.
6. ¿Para qué tipo de dirigente preferiría trabajar? ¿Por qué?
Me gustaría trabajar para un leñador ya que es un mejor generador de trabajos o
distribuidor de ellos y que por lo generar puede ayudar.
7. ¿A qué tipo corresponde usted?
Considero que sería un misionero, ya que me gusta trabajar solo y logro conseguir cortar
el cordón umbilical.
8. ¿De qué forma su tipo se asimila o se diferencia de los presentados en este
capítulo?
Pues que en algunos conceptos o ideas que se tienen enlazan de manera adecuado con
los presentados en los temas y en otros aspectos me ayuda a expandir mis ideas para así
poder encaminarlas y para así corregirlos y no tener equivocaciones a la hora de ponerlas
en práctica.
9. ¿Cuál es su tipo ideal?, es decir, ¿en cuál le gustaría convertirse?

En un conversor, ya que creo que es un generador de ideas, constituye sus empresas o

ideas con nuevos ideales que pueden generar ganancias y poder hacer ganancias sin
afectar a los trabajadores o los objetivos que se tengan. Además de poner a los
trabajadores.
Preguntas del Capítulo 6:

1. ¿Cómo se puede definir a un dirigente de PYME?

En dirigente reproductor y en dirigente innovador.

2. ¿Cuáles son las características que distinguen a los dirigentes innovadores de los
dirigentes reproductores?

Los dirigentes innovadores están dotados de capacidad creativa y dan prueba de iniciativa
y voluntad además son un agente económico dinámico, dotado de una fuerte racionalidad,
que es capaz de garantizar el equilibrio general, además sobrevaloran los verbos
construir, crear e imaginar, muy asociados con el desarrollo y la innovación, así como los
verbos informar, comunicar y escuchar.

Los dirigentes reproductores aplican los conocimientos que obtuvo, son ingenieros que
primero obtuvieron conocimientos y después años de trabajo pueden tener control y dirigir
procesos, esos dirigentes se distinguen por comprar una empresa o invertir en ellas.

3. ¿En qué medida la formación de un dirigente puede influir en su comportamiento

como administrador en el seno de una PYME?

En las grandes escuelas y universidades donde se enseña administración formarán

administradores, y abandonarán las competencias de innovación y de espíritu
emprendedor, las empresas han estado administradas en exceso, en detrimento de la
creatividad. La falta de imaginación y de emprendedores representa el declive en las
sociedades y actualmente, tan sólo hay administradores.

4. ¿Los dirigentes de PYMES son moldeados por el medio del que provienen o por el
medio en el que trabajan?

Los dirigentes emprendedores son asimilables con los propietarios dirigentes de PYMES.
Al tratar de comprender mejor cómo es que los ingenieros tienen acceso a las funciones
directivas, flujos, procesos. Los dirigentes innovadores son propietarios de empresas,
pero solo cuentan con conocimientos administrativos.

5. ¿La innovación tiene relación con el espíritu emprendedor?

La innovación constituye un elemento fundamental para lograr alcanzar tasas de

crecimiento económico sostenidas y estables, así se puede decir que la innovación tiene
una clara relación con el espíritu emprendedor.
 6. ¿Es posible ser emprendedor y reproductor al mismo tiempo?

Puede que durante el proceso o elaboración el dirigente reproductor puede observar

ciertos faltas o fallas y así él puede proponer innovaciones o nuevas tecnologías para
mejorar y hacer más eficaz el trabajo.

7. ¿Los ingenieros dirigentes son diferentes de los dirigentes que siguieron otros
caminos de formación?

El dirigente reproductor es el obrero de Say, ya que aplica las fórmulas que inventó el
sabio y que fueron objeto de innovaciones realizadas con éxito por el emprendedor. Por
otro lado, el dirigente innovador es un agente económico dinámico, dotado de una fuerte
racionalidad, y es capaz de garantizar el equilibrio general.

Preguntas del Capítulo 7:

1. ¿Qué es un intraemprendedor? ¿Qué distingue al intraemprendedor de los demás

actores organizacionales?

Es un individuo que desempeña el papel de emprendedor dentro de las organizaciones.

Para considerarse como un intraemprendedor, un individuo debe, al igual que el
emprendedor, haber elaborado e implantado una innovación: concebir y lanzar un nuevo
producto o servicio, conquistar nuevos mercados, o establecer nuevas formas de actuar.

2. ¿Cuáles son las diferencias entre el emprendedor, el intraemprendedor y el

extraemprendedor?

El emprendedor es una persona que sabe descubrir, identificar una oportunidad de

negocios en concreto y entonces se dispondrá a organizar o conseguir los recursos
necesarios para comenzarla el extraemprendedor es una persona que, al crear una
empresa, continúa haciendo por su cuenta aquello que hacía anteriormente como
intraemprendedor dentro de una organización.

3. ¿Qué ventajas encuentra en el hecho de establecer un marco proyectivo y

visionario para pensar y actuar como intraemprendedor?

Crecimiento personal y profesional, mejorar mi rol dentro de la empresa, una herramienta

para comunicar y un espacio libre de jerarquías donde compartir con comodidad.

4. ¿Cuáles son las visiones más difíciles de definir: ¿las visiones emergentes, la
visión central o las visiones complementarias? Justifique su respuesta.
Las visiones complementarias porque la que tiene que completar a la idea central y hacer
que se cumpla con ciertos factores.

5. ¿Cuáles son las diferencias y las complementariedades entre el visionario y el

visualizador?

El emprendedor propietario dirigente es un visionario, un individuo centrado en la

realización de una visión central. Por otro lado, el intraemprendedor es un visualizador, es
decir, un individuo que concibe y concreta las visiones emergentes, al igual que las
complementarias a la visión central, la cual emana del dirigente de la organización.

6. ¿Qué ventajas podrá obtener el dirigente de una PYME del hecho de comprender
el proceso visionario?

Mantienen una meta realista a largo plazo, saben anticipar los problemas, toman los
riesgos necesarios para alcanzar la meta, invitan a las personas más talentosas a trabajar
con ellos, tienen capacidad de motivar a los demás.

7. ¿Qué prácticas intraemprendedoras aconsejaría adoptar en el contexto de las

PYMES?

Seleccionar a individuos con experiencia, que conozcan bien la cultura empresarial y

realizar reuniones mensuales donde diversos tipos de participantes, como profesores
universitarios, consultores, emprendedores o intraemprendedores, intercambien puntos de
vista sobre diversos aspectos de las prácticas intraemprendedoras.

8. ¿Qué se podría hacer para establecer un medio adecuado para la expresión

intraemprendedora dentro de una PYME?

Un plan intraemprendedor, el cual tendrá que revisarse adecuadamente cada año. Ese
plan debería contemplar la búsqueda de apoyo para reducir el nivel de riesgo en los
proyectos intraemprendedores.

Preguntas del Capítulo 8:

1. ¿Qué son los equipos de alto desempeño?

Son grupos de personas que posibilitan un incremento del dinamismo de la actividad
empresarial, y manifiestan un gran nivel de profesionalismo, autoridad, autonomía y
recursos para la realización de sus tareas

2. ¿Cuáles son las características principales de los EAD?

 Selección de sus integrantes por sus habilidades.
 Énfasis en lo individual.
 Se enfocan en ideas.
 Trabajo colectivo
 Orientación hacia el cliente sofisticado.
3. ¿Por qué es importante para una empresa contar con EAD?

Para cumplir la necesidad de afrontar los desafíos que plantea un entorno cada vez más
competitivo y cambiante. Es una forma de organización alternativa de la que disponen las
empresas medianas en su lucha por la supervivencia y el desarrollo, y que les permite dar
respuestas inmediatas y creativas a los embates de las grandes firmas.

4. ¿Cómo se puede implementar un EAD?

Se requiere la completa adhesión y el compromiso de sus miembros ante las actividades

que deben realizarse, todos ellos deben tener suficiente motivación e interés para asumir
nuevas tareas, es importante que cada uno de los integrantes se sienta como una parte
medular del equipo, desplegando toda su creatividad e iniciativa y además el EAD
requiere, como premisa para su conformación, establecer en forma clara las metas y
formas de retroalimentación sobre las cuales se sustentará su desempeño.

Preguntas del capítulo 9:

1. ¿Qué ventajas e inconvenientes podríamos asociar al hecho de aprender a pensar

y a actuar en función de un marco visionario?

Ventajas.

 tomar los riesgos que sean necesarios para llevar a cabo su visión.
 Capacidad de motivación.
 Obtener mejores talentos en la empresa.

Inconvenientes.

 Un visionario no es normalmente un buen ejecutor, es un creador.

  Se focalizan en su visión, apartando otros aspectos relevantes y esenciales del
negocio.
 Los visionarios tienen la clara debilidad de que la marca de la empresa es
excesivamente dependiente de ellos.
2. ¿Qué es una visión? ¿Qué distingue a una visión de un sueño?

La visión se refiere al pensamiento y la previsión que nos permite más adelante ejecutar
acciones por medio de las cuales podemos alcanzar nuestras metas y los sueños son
imágenes, ideas y pensamientos que el individuo se forma en relación con su persona o a
ciertas cosas que quisiera vivir, experimentar o alcanzar a diferencia de los visionarios, los
soñadores no siempre intentan o se preocupan por realizar acciones que les permitan
hacer sus sueños realidad.

3. Indique las diferencias y las complementariedades existentes entre las tres

categorías de visiones presentadas en este capítulo.
 Las visiones emergentes (ideas de productos o de servicios que queremos lanzar).
 La visión central (el logro de una o de varias visiones emergentes), que incluye
dos componentes: uno externo, que designa el lugar que queremos que ocupe el
producto o servicio en el mercado; y el otro interno, que determina el tipo de
organización que necesitamos para lograr este objetivo.
 Las visiones complementarias (actividades de administración, cuya función
consiste en respaldar la realización de la visión central.
4. ¿Cómo se concibe una visión? ¿Cómo se desarrolla? ¿Cómo se comunica?
¿Cómo se comparte? ¿Cómo se renueva?

Se puede decir que se divide en tres partes la primera nos introduce al proceso visionario,
que se desprende del estudio empírico de distintos emprendedores. Mediante palabras
sencillas, se proponen los elementos que se integran en el proceso para inscribirse en
una iniciativa visionaria, la segunda parte examina el hecho de compartir y renovar la
visión en el contexto de la PYME. En ella se demuestra la importancia de la comunicación
cuando queremos encaminar la organización hacia una dirección determinada y la tercera
propone distintas formas de implantar una visión a partir de la facilitación donde el
visionario sepa rodearse de personas centradas en la práctica y en la facilitación, es decir,
de individuos que busquen y enfrenten desafíos que ofrezcan la oportunidad de realizar lo
irrealizable.
 5. ¿Por qué es tan importante la comunicación para que las visiones puedan
compartirse?

La comunicación de la visión y el hecho de compartirla preceden a la administración;

determinan el marco estratégico y operativo de esta. Proponer un proceso de diseño y de
comunicación de la visión significa salir del marco de los modelos preestablecidos para
recrear a diario la organización.

6. ¿Qué modos de aprendizaje sugeriría usted a los dirigentes de PYMES que

deseen renovar su visión?

Implantar un sistema evolutivo, imaginativo, en aprendizaje continuo, orientado

esencialmente hacia el futuro, para que este sistema progrese hacia la dirección buscada,
tendremos primero que incentivar los comportamientos proactivos e invitar a cada
empleado a unirse al proceso.

Obtendremos un conjunto integrado por una estrategia formulada por la dirección y

enriquecida con las propuestas que surgen de la base.

7. ¿Qué es la facilitación? ¿Cómo se practica? ¿Cuál es su finalidad?

Se entiende como el conjunto de las acciones que definen y ejecutan los colaboradores
cercanos al emprendedor para que se realice la visión central, hombres y mujeres se
encargan de interiorizar la visión central del emprendedor y de facilitar su realización, los
colaboradores próximos del emprendedor visionario gozan de su confianza, comparten su
visión, entienden la meta a la que desea llegar el emprendedor y ayudan a conducirlo
hacia ésta, o a guiarlo para que logre sus objetivos con un mínimo de recursos.

8. ¿La facilitación es posible en todas las PYMES? ¿Por qué?

Si es posible ya que la facilitación es muy importante para que la empresa o

organizaciones llegue a ejecutar o cumplir su visión ya sea a corto o largo plazo y además
si se tienen metas también se puede trabajar en conjunto para lograrlo.

9. ¿Por qué resulta útil el pensamiento proyectivo para un emprendedor?

Porque un emprendedor debe plantearse si su innovación va a hacer útil además debe

evaluarla de tal manera que la idea sea factible para el crear su producto o para aportar a
la empresa donde él trabaja.
 10. ¿Cómo puede la comprensión de un proceso visionario aumentar la competencia
de las personas que deben negociar o trabajar con un emprendedor?

Las visiones ofrecen los hilos conductores a partir de los cuales el emprendedor organiza
sus actividades, la visión permite permanecer centrado en objetivos precisos. Se presenta
como una imagen proyectada hacia el futuro del lugar que queremos que ocupen los
productos y servicios en el mercado, así como del tipo de organización que se debe
establecer para conseguirlo.

Preguntas del capítulo 10:

1. ¿Por qué es importante estudiar los equipos de dirección de PYMES, y en

particular su visión compartida?

Debido a que, para el logro de objetivos, cualquiera que estos sean, tienen que estar
involucrados y conocerlos para que todos encaminen su esfuerzo hacia una misma
dirección.

2. Mencione y explique tres características del desarrollo de la visión compartida de

los equipos de dirección en las PYMES.
 En las PYMES, el proceso estratégico se basa, sobre todo, en la manera de
pensar y en las actividades de los propietarios dirigentes, quienes, muy a menudo,
no cuentan con la ayuda de otras personas para sus actividades de dirección.
 Otra explicación del lugar central de la visión dentro de las PYMES es que, en
éstas, el proceso estratégico es relativamente poco elaborado en relación con las
técnicas administrativas y los métodos analíticos.
 Tradicionalmente, se considera que la PYME depende de una sola persona, el
propietario dirigente, a quien con frecuencia se considera como un emprendedor.
Se piensa en la PYME como en una organización “de una sola cabeza”, es decir,
una estructura simple con un solo dirigente.
3. ¿Cómo se desarrolla el proceso de conversación estratégica en relación con la
formación y evolución de la visión compartida de los equipos de dirección de
PYMES?

Se desarrolla por medio del intercambio de ideas, opiniones, visiones y otras

informaciones subjetivas sobre las cuestiones estratégicas que conciernen a una
organización determinada.
 4. Existen diferentes clases de equipos de dirección. En relación con el presente
capítulo, cite tres de esas clases de equipos y sus características principales.

Familiar, mixto y no familiar.

5. Durante la conversación estratégica de un equipo de dirección, ¿por qué cada

codirigente trata de conocer la opinión de los demás? ¿Qué importancia tiene
ésta?

Por cada uno de los dirigentes tiene algo que aportar ya que la conversación estratégica
permite compartir elementos de la subjetividad de los codirigentes, como los NEV, de tal
manera que la visión compartida logra tomar forma y evolucionar. La importancia es
retroalimentarnos constantemente y ver que todos estemos sobre la misma visión para el
logro de los objetivos.

6. ¿Es necesario que las competencias de los codirigentes cubran las necesidades
de actividades de su PYME? ¿Por qué?

Claramente es necesario ya que cada uno de los codirigentes dentro de su dominio de

actividades y competencias prueba ser fundamental para la calidad de la visión
compartida. Tal complementariedad, que se logra dentro de la conversación estratégica y
el desarrollo de los NEV compartidos, es particularmente relevante para la congruencia de
la visión compartida con la realidad de las PYMES.

7. ¿Qué efecto puede tener la falta de complementariedad dentro del equipo de

dirección sobre la visión compartida de ese equipo y sobre las oportunidades de
éxito de su PYME? Dé un ejemplo.

Una persona en el puesto equivocado no realiza su trabajo de manera satisfactoria ya que

su dominio de esas actividades no las tiene, como por ejemplo de un ingeniero mecánico
este en un puesto administrativo en una empresa.

8. ¿Cuál es la diferencia entre el dominio de actividades y el dominio de

competencias? Dé algunos ejemplos.

El dominio de actividades se refiere a las habilidades que desempeña un individuo y para

el cual se preparó, como por ejemplo un ingeniero mecánico tiene que esta al pendiente
de las máquinas y así él puede poner en práctica su conocimiento al igual que un
contador tiene que aplicar sus funciones en su área.
 9. Si un codirigente se caracteriza por ser extrovertido, ¿tenderá a hacer que en el
equipo de dirección se forme una visión compartida que refleje esta característica?
Justifique su respuesta.

En los negocios el ser extrovertido ayuda a socializar y probablemente se ponga a una

persona con esa cualidad en el área, pero en cuanto a la visión se refiere no importa si es
o no es extrovertido los miembros de la dirección por lo general es gente que ya tiene un
camino recorrido así que se implementan estrategias y se toman decisiones para ver
cuales son las mejores o son más factibles.

10. ¿Qué efecto puede tener la comprensión de la realidad de un equipo sobre su

visión compartida? Dé un ejemplo para explicar su respuesta.

Que se apliquen los procesos correspondientes de buena manera y todos los trabajadores
desarrollen sus tareas en sus áreas de trabajo puede ser como ejemplo que los altos
dirigentes reúnan después de cierto periodo para revisar que la visión se esté realizado o
cumpliendo.

11. ¿Qué debería hacerse para asegurar la calidad de la conversación estratégica y,

en consecuencia, la calidad de la visión compartida de los codirigentes de una
PYME?

Deben de hacerse de políticas de calidad y que además los empleados también las
realizan, se pueden realizar estrategias, normal, documentos de registro para asegurar la
calidad, y así la empresa puede ver si la visión se está cumpliendo.