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Ahora compare la actitud del director general de Southwest y su cultura organizacional con las de Value
Line, Inc. Jean Buttner, editora de Value Line Investment Survey, ha desarrollado una cultura que los
trabajadores de la empresa al parecer odian y que nadie envidia. En su intento por reducir costos y
mejorar la eficiencia, ha creado valores instrumentales de frugalidad y economía que provocan la
animadversión de los empleados hacia la organización. Éstos deben registrar todos los días su entrada
a las 9 A.M. y su salida al irse. Si falsifican su hora de entrada o de salida, se enfrentan el despido.
Debido a que en Value Line los escritorios desordenados se consideran muestras de poca
productividad, Buttner pidió a los gerentes de departamento que presenten a diario un “informe de
limpieza” en el que certifiquen que los empleados han arreglado sus escritorios. Concede los aumentos
de salario más pequeños que puede y ha mantenido el plan de bonos y de salud de la empresa bajo un
estricto control.
¿Cuál ha sido el resultado estos valores? Muchos trabajadores profesionales altamente capacitados
han dejado Value Line debido al ambiente hostil que se respira allí a causa de estos valores “de
frugalidad” y a las reglas de trabajo que menosprecian a los empleados. Esta rotación de personal ha
generado descontento entre los clientes de la empresa. Los sentimientos entre los trabajadores y
Buttner se han vuelto tan amargos que los primeros, según se informa, pusieron en su tablero anuncios
criticando el estilo administrativo de la editora y sugiriendo que la empresa debería desarrollar un
nuevo liderazgo. La respuesta de Buttner a estos mensajes fue quitar el tablero de anuncios. Salta a la
vista que en Value Line no existe una cultura de cooperación entre gerentes y empleados.
1. Haga una lista de 2 razones por las cuales las culturas de Southwest y Value Line son tan
diferentes. (1 Punto) 3 líneas máximo su respuesta.
-En Southwest su director general trata a los trabajadores como colaboradores y no como
subordinados. En Value Line, donde existe un poder coercitivo y los trabajadores se
encuentran sumidos en el miedo al despido.
-La cultura organizacional de Southwest le ha permito aumentar notablemente sus
ganancias y todo gracias a la integración de sus miembros, en cambio Value Line consigue
trabajadores temerosos.
2. ¿Podría el siguiente director general de Value Line copiar la cultura de Southwest? Si o No,
explique porque en 3 líneas máximo (0.5 punto)
- El siguiente director de Value Line podría basarse en la cultura de Southwest, pero no copiarla
fielmente, ya que debe adecuarse a las características y necesidades de su empresa; Value Line
podría basarse en la experiencia de Southwest en cuanto la cultura organizacional, y adaptarlo
a su modelo de negocio, ya que toda organización debe poseer una cultura que la distinga, la
identifique, y oriente su accionar y modos de tratar al personal.
3. ¿En qué nivel de Conciencia Cultural según Escala-Barret se encuentra la Cultura de Value Line,
Inc. Jean Buttne? (1 punto)
Autoritario- Supervivencia (Físico, Recursos, Seguridad)
4. Qué tipo de cultura es Southwest y Value Line según el modelo de Cameron (1 punto)
- Southwest= Adhocracia ( Innovación, creatividad, toma de decisiones, iniciativa)
- Value Line= Mercado ( Poco enfoque de gente y cohesión)
El Lugar: Centro de distribución primario en América Latina / 24 % del volumen de entregas del país
X.
1. Cuál era el problema y que impactos ocasiono en los resultados? (0.5 punto)
- El equipo de tecnología, junto con un grupo de expertos en el tema, diseñó un software que
podría considerarse perfecto, Instalaron el sistema y vieron que arrojaba indicadores
inconsistentes por errores en los datos, sin embargo generaron un aplicativo que podía
interactuar con los datos actuales y aunque eso les ahorró meses de trabajo, el gerente y
director no entendían los nuevos reportes.
- El impacto que provoco fue que el personal no comprendiera el proceso y eso afecto en grande
las entregas de los pedidos y los clientes se quejaron.
2. Qué modelo de cambio sugiere implementar? porque? (0.5 punto)
- Modelo Change Management porque permite guiar el proceso e implicar a todos los
integrantes de la empresa.
3. Basado en el Modelo General de Cambio Planeado, describa las tres fases previo a la
implementación de este cambio (1 punto)
- Entrada (Proceso, Propuesta, Contrato), Diagnostico (Modelos, Recolección y Análisis,
Retroalimentación) Intervención (Tipos de Intervenciones, Diseños, Evaluación).
4. Pensando en la Dinámica del Cambio Organizacional, cuales son las tres variables que impactan
directamente los resultados y la efectividad de la Empresa (1 punto)
- Estrategia, Diseño y Cultura.
Cuando IBM se formó en 1896, su primer cliente importante fue la Oficina del Censo de los Estados
Unidos. Originalmente llamada Tabulating Machine Company, IBM trabajó con el gobierno para reducir
el tiempo y la complejidad del proceso del censo. Después del censo en 1900, la compañía llevó una
existencia estable al aplicar sus productos existentes a las empresas que querían máquinas de
tabulación automáticas. Su primer cambio importante ocurrió cuando se fusionó con otras tres
compañías en 1911. Se unieron tres culturas y líneas de productos. El resultado fue una empresa que
fabricó de todo, desde básculas de pesaje hasta máquinas tabuladoras y cortadoras de carne
automáticas.
Thomas J. Watson se unió a la compañía en 1911 y dirigió la compañía durante casi 40 años. Instigó
el "traje oscuro... cultura de orgullo corporativo y lealtad" y llevó a la compañía a través de un largo
tramo de crecimiento y continuidad. 1 Después de ayudar a fabricar armas durante la Segunda Guerra
Mundial, IBM comenzó a cambiar una vez más. La compañía obtuvo un contrato para construir
computadoras para la Fuerza Aérea y desarrolló tecnología de vanguardia con la asistencia del Instituto
de Tecnología de Massachusetts. Este salto a las computadoras fue una extensión del negocio de
tabulación de IBM; sin embargo, el escenario estaba listo para un movimiento más significativo.
Ese movimiento revolucionario y sin precedentes vino del hijo de Watson, Thomas J. Watson, Jr., quien
tomó el timón de la compañía en 1955. Watson Jr. invirtió $ 5 mil millones para "desarrollar la
computadora Sys-tem / 360, la primera familia de productos basados en un chip semiconductor
integrado y que ofrece intercambiabilidad de componentes". 2 Watson Jr. revolucionó IBM con este
paso a las computadoras mainframe. Abandonó los cambios incrementales para apostar en una
plataforma completamente nueva. La apuesta dio sus frutos, y la compañía ahora transformada utilizó
este cambio cuántico para producir un número sin precedentes de innovaciones de tecnología de la
información (TI), incluidos el disco duro y el disquete. IBM reconfiguró su fuerza de ventas, investigación
y desarrollo (I + D) y estructura corporativa para promover su nueva dirección de TI y llegó a dominar
el campo de TI hasta tal punto que, en la década de 1960, el Departamento de Justicia de los Estados
Unidos intentó sin éxito durante 13 años presentar una acción antimonopolio contra la compañía.
La introducción del mainframe condujo a otro largo tramo de crecimiento estable y cambio incremental.
IBM continuó dominando el mercado y fue considerado uno de los mejores lugares para trabajar. 3 En
la década de 1980, la cultura consolidada de IBM y el control restringido de su negocio de mainframe
llevaron a un período de crisis que casi destruyó la compañía. En 1981, IBM entró en el mercado de
ordenadores personales (PC). A pesar de su éxito, la PC fue dejada de lado por la organización más
grande a medida que continuaba persiguiendo su enfoque tradicional en el negocio del mainframe.
Al describir lo que encontró cuando llegó a IBM, Gerstner dijo: "Encontré un grupo de empleados
literalmente congelados en su lugar. No sabían lo que les había golpeado. En 1990, la compañía había
tenido ganancias récord. Durante dos décadas, fue catalogada como la compañía mejor administrada
del mundo, la compañía más admirada del mundo, y de repente la gente está hablando de romperla,
llamándola dinosaurio. . . "5
Gerstner inmediatamente se dedicó a transformar IBM rompiendo con las tradiciones pasadas y
reconfigurando la estrategia de la compañía. Lo primero que hizo Gerstner fue cambiar el enfoque de
la compañía hacia sus clientes. Los ejecutivos fueron asignados a ciertos clientes y fueron responsables
de ayudar a esos clientes a tener éxito y de resolver cualquier problema que tuvieran. Gerstner viajó
constantemente sus primeros meses en el trabajo, visitando a los clientes para averiguar cómo IBM les
estaba sirviendo. 6 Este énfasis en los clientes sorprendió la cultura de IBM intensiva en tecnología
que anteriormente había dado por sentado a los clientes.
Mientras impulsaba el enfoque centrado en el cliente, Gerstner también buscó unificar IBM en una
empresa con una misión. "One IBM" se convirtió en el mantra de Gerstner y el ímpetu para la
transformación organizacional. Consolidó estructuras y aplanó jerarquías para facilitar este movimiento.
El mantra también se convirtió en la base para la toma de decisiones, ya que los ejecutivos consolidaron
o redujeron productos y servicios para reunirlos en un solo grupo.
El apoyo de Gerstner al cambio emergente preparó el escenario para otra iniciativa crítica que ayudó a
redefinir radicalmente IBM. Gerstner buscó hacer de la "computación centrada en la red" la columna
vertebral de la estrategia de negocios electrónicos de la compañía. Conjeturó que todos los datos
recopilados en Internet tendrían que ser analizados y evaluados con una sofisticada potencia
informática, y creía que la tecnología de mainframe de IBM estaba bien preparada para la tarea. Aunque
el enfoque de IBM hacia Internet era "mucho menos sexy que las ofertas públicas iniciales (OPI) de
Internet de alto vuelo en ese momento", se convirtió en una fuente significativa de nuevos ingresos. 7
El sucesor de Gerstner, Sam Palmisano, quien asumió el mando en 2002, continuó el proceso de
cambio al desinvertir en negocios no rentables o de bajo margen y enfocar aún más la compañía en
proporcionar servicios a los clientes en lugar de solo soluciones de hardware. Con ese fin, Palmisano
tomó la difícil decisión de vender el negocio de PC de bajo margen y relativamente bajo crecimiento de
IBM a Lenovo en 2004. Para aumentar significativamente las ofertas de servicios de la compañía,
Palmisano supervisó la adquisición del negocio de consultoría de PriceWaterhouseCoopers, que
agregó una nueva capacidad estratégica significativa a la empresa. Además, Palmisano continuó las
inversiones iniciales de Gerstner en análisis de datos basados en Internet mediante la adquisición de
varias empresas que se especializaron en servicios analíticos sofisticados. Estas inversiones
permitieron a IBM ayudar a las empresas a dar sentido a la mayor complejidad, volumen e interconexión
de los datos de sus clientes. 9
Además de avanzar hacia una orientación de servicio, Palmisano también buscó aumentar la presencia
global de IBM, especialmente en los mercados emergentes. Creó la Empresa Global Integrada para
significar el enfoque de la compañía en las oportunidades globales, y dividió la empresa en dos grupos
distintos: uno centrado en mercados maduros y tenía su sede en Nueva York, el otro se centró en
mercados en crecimiento y tenía su sede en Shanghai. 10
Para apoyar estos cambios comerciales y reforzar un enfoque en la innovación y el servicio al cliente,
Palmisano también buscó recargar los valores culturales de la empresa, y decidió centrarse en el
cambio cultural de abajo hacia arriba. Palmisano utilizó la tecnología de IBM para llegar a los 300,000
empleados en lo que llamó un "atasco de valores", donde los empleados podían discutir y debatir la
naturaleza de los valores de la compañía. El resultado fue un debate intenso y vibrante que se unió en
tres valores fundamentales: (1) dedicación al éxito de cada cliente; (2) innovación que importa, para
nuestra empresa y el mundo; y (3) confianza y responsabilidad personal en todas las relaciones. 11
El enfoque de IBM en servicios y soluciones innovadoras para clientes globales fue parte de la nueva
estrategia general de la compañía llamada "Smarter Planet". Al final de su mandato como CEO,
Palmisano había logrado cambiar la mezcla de negocios y el enfoque de la compañía. La mayoría de
las ventas de la compañía fueron impulsadas por soluciones y servicios y un volumen de ventas cada
vez mayor se originó en los mercados emergentes. 12
Cuando Palmisano renunció como CEO en 2012, las riendas fueron entregadas a Ginni Rometty, quien
supervisa sus propios esfuerzos para crecer y desarrollar IBM. Como señaló Rometty: "Cada
generación de IBMers tiene la oportunidad y, creo, la responsabilidad: inventar un nuevo IBM. Este es
nuestro momento". 13 Al igual que sus dos predecesores anteriores, Rometty persigue una combinación
de cambio incremental y transformador al continuar centrándose en soluciones basadas en datos para
los clientes, al tiempo que invierte en nuevos servicios innovadores. Este proceso de reinvención
continua será fundamental para mantener la relevancia de IBM.
Preguntas
1. Construya una línea de tiempo/cronograma del proceso estratégico de cambio de IBM. Según su
análisis de la línea de tiempo. (1 punto)
1896: Se formó y su primer cliente importante fue el Gobierno de Estados Unidos oficina de
Censo.
1900: Aplicación de productos a empresas que querían máquinas de tabulación automática.
1911: Fusión con otras compañías, ese mismo año Thomas J. Watson se unió a la compañía por
40 años.
Segunda guerra mundial
Fabricación de armas y convenios con la Fuerza Aérea
1955: T. Watson Jr., toma el mando de la compañía e invirtió 5 millones para desarrollar la
computadora Sys-tem / 360.
1960: el Departamento de Justicia de los Estados Unidos intentó sin éxito durante 13 años
presentar una acción antimonopolio contra la compañía
1980, la cultura consolidada de IBM y el control restringido de su negocio de mainframe llevaron a
un período de crisis que casi destruyó la compañía
1981, IBM entró en el mercado de ordenadores personales (PC).
1990, la compañía había tenido ganancias récord.
1991, El enfoque en los mainframes y la inercia en contra de crecer en el negocio de PC llegó a
un punto crítico
2002 El sucesor de Gerstner, Sam Palmisano, quien asumió el mando, continuó el proceso de
cambio al desinvertir en negocios no rentables o de bajo margen y enfocar aún más la compañía
en proporcionar servicios a los clientes en lugar de solo soluciones de hardware.
2004 Palmisano supervisó la adquisición del negocio de consultoría de PriceWaterhouseCoopers
para aumentar los servicios ofrecidos y continúo invirtiendo en sistemas de análisis de datos
sofisticados.
2. ¿Describa al menos tres condiciones externas que fueron los impulsos para el cambio en IBM? (1
punto)
- Tecnología
- Competitividad
- Demanda del mercado
3. ¿IBM fue proactivo o reactivo al cambio? (0.5 punto) Su respuesta en dos líneas
- IBM fue proactivo al cambio.
4. ¿Cómo apoyó la cultura corporativa de IBM el cambio? (0.5 punto) Su respuesta en dos líneas
- La relevancia de la cultura corporativa como motor para el cambio; se tomó en consideración
el profundo rediseño estratégico de la empresa IBM así como su transformación cultural, para
poder identificar las herramientas concretas que se pueden implementar para promulgar el
cambio.
1. ¿Porque un cambio puede variar de situación a situación?, (0.5 punto) su respuesta no mayor a
dos líneas.
- Varia porque son circunstanciales.
2. ¿Porque una transición es psicología y no racional?, Su respuesta en una línea (0.5 punto)
- Porque es emocional ya que no todos nos adaptamos rápidamente a los cambios.
5. Podemos concluir que en las transiciones debemos valorar la transición, planificar la transición,
formar un equipo de control, asesorar la carrera para empleados, cuidar el rol del Líder durante la
transición (0.5 punto).
a. Verdadero
b. Falso
6. Son las dos preguntas claves que un Gerente de Cambio debe realizar en el proceso de gestión
del cambio. (2 puntos).
- ¿Qué impactos traerá el cambio?
- ¿A quién impacta el cambio?