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9-317-046
RVDO : 9 DE MARZO DE 2 0 1 7
ROSABETH MO SSKANTER
JO NA THANCOHEN
IBM Transforming, 2012-2016: Ginni Rometty

Steers Watson
Virginia (Ginni) Rometty, presidenta y directora ejecutiva de IBM, se tomó un tiempo para reflexionar mientras esperaba a
los visitantes en la oficina de su piso ejecutivo en la sede corporativa en Armonk, Nueva York, a mediados de 2016. Su escritorio
incluía varios teléfonos móviles y una Macbook de Apple, montones de materiales de trabajo y un calendario de papel que
mostraba los muchos tirones de su tiempo: visitas de clientes a nivel mundial, reuniones frecuentes con su equipo de liderazgo,
reuniones de la junta y llamadas de analistas, reuniones externas de la industria y los reguladores. y charlas gratificantes con las
crecientes filas de millennials que desarrollan empresas de nueva creación dentro de IBM.
Ella reflexionó que la esencia de IBM radica en el desarrollo constante de alta tecnología, no solo como una
herramienta, sino en la entrega de aplicaciones de alto valor que a menudo tienen un impacto social esencial. El
carácter de los miembros de IBM era impulsar el cambio en la tecnología y buscar siempre el gran propósito.
Sabía que los tabuladores originales de IBM ayudaron a reinventar cosas como las nóminas y los censos
nacionales; las computadoras centrales habían llevado a una revolución de back-office; y ahora, pensó, Watson y
la computación cognitiva, más que la inteligencia artificial, reinventarían industrias y profesiones.
Estaba decidida a seguir invirtiendo en nuevas tecnologías e imbuyéndolas de un propósito social, como
aplicar Watson en una "oportunidad lunar" para transformar la atención médica. Ella sintió que lo que
caracterizó a IBM a lo largo de las décadas fue “ser esencial” —para sus clientes, para sus comunidades, para el
mundo— pero, por supuesto, solo otros podrían tomar esa determinación, pensó. Eso la llevó a la magnitud del
cambio que estaba liderando, grande debido a cambios discontinuos especialmente abruptos y competidores
totalmente nuevos. El progreso de la transformación de IBM comenzaba a mostrarse en el trabajo de los
clientes, pero el desempeño financiero fue menos sólido de lo previsto. De hecho, todo sobre este cambio,
excepto el sentido de propósito de IBM, se sintió radicalmente diferente: quién es el comprador, quién es el
cliente, cómo interactúa el cliente con la tecnología, cuánto conocimiento y datos específicos de la industria se
requieren, además de una gran cantidad de nuevas empresas, nuevos líderes y nuevas formas de trabajar. Sabía
que este esfuerzo estaba sujeto a constantes cambios tecnológicos y socioeconómicos. No podía esperar a la
perfección; tenía que sacar las ofrendas y usarlas.
Cuando Rometty miró hacia atrás en los primeros cuatro años de transformación y sus acciones de liderazgo, vio un
progreso considerable y sintió que más adelante en 2016 los resultados comerciales lo probarían. Mientras esperaba
poder dar un salto adelante, se preguntó qué más podría estar haciendo, o haciendo de manera diferente, para crear el
futuro.
La profesora Rosabeth Moss Kanter y el investigador asociado Jonathan Cohen prepararon este caso. Fue revisado y aprobado antes de su publicación por una
empresa designada. La financiación para el desarrollo de este caso fue proporcionada por Harvard Business School y no por la empresa. Los casos de HBS se
desarrollan únicamente como base para la discusión en clase. Los casos no están destinados a servir como respaldo, fuentes de datos primarios o ilustraciones
de una gestión eficaz o ineficaz.
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317-046 IBM Transforming, 2012-2016: Ginni Rometty Steers Watson
Historia de liderazgo y transformación de IBM

Los 105 años de historia de IBM como posiblemente la principal empresa de tecnología del mundo es una historia
de numerosas transformaciones, habilitadas por una cultura que la ayudó a prosperar en medio de poderosos cambios
tecnológicos y sociales, incluso cuando la mayoría de sus competidores iban y venían.
En 1911, Charles Flint formó Computing-Tabulating-Recording Company (CTR), el predecesor de IBM, a partir
de la fusión de tres empresas, contratando a Thomas Watson como director general de CTR en 1914. La empresa
vendió cajas registradoras, picadoras de carne, balanzas —Las máquinas comerciales del día. Watson se convirtió
en presidente en 1915 y comenzó a dar forma a la IBM moderna, centrándose en la división de tabulación. En
1924, cambió el nombre a International Business Machines Corporation. Watson lideró un crecimiento
considerable al tiempo que construía una cultura corporativa sólida en torno a la familia y un sentido de
comunidad, con un lema de una sola palabra: "Piensa".
En 1956, el hijo de Watson, Thomas Watson Jr., se convirtió en director ejecutivo e invirtió en nuevas tecnologías
informáticas que revolucionarían la industria, incluida la serie System 360 de computadoras mainframe en la década de
1960, un riesgo de $ 5 mil millones de "apuesta la empresa" que pagó con IBM dominando el mundo de la informática
durante más de una década. En un momento, el 70% de las computadoras en todo el mundo provenían de IBM. (Se
inició una demanda antimonopolio en los EE. UU. De 1969 a 1982). Watson Jr. también cambió la estructura
administrativa de una estructura altamente centralizada a una estructura más escalonada, lo que permitió a los
gerentes de niveles inferiores tomar decisiones importantes después de debatir rigurosamente las opciones. Codificó
un conjunto de valores formales y éticos para guiar a IBM como empresa, las Creencias Básicas de IBM, que incluían un
énfasis en la responsabilidad social y la diversidad. Watson Jr.fue conmemorado en muchos homenajes,
Casi 30 años después, en 1984, IBM, con sede en Armonk, Nueva York, obtuvo $ 5.5 mil millones en ganancias sobre
$ 46 mil millones en ingresos. Pero el desempeño quedó rezagado con John Akers, quien se convirtió en CEO en febrero
de 1985. Akers, un veterano de IBM, encarnaba la imagen de un vendedor de IBM con traje azul y camisa blanca. Pero la
industria de la computación se estaba alejando de la dependencia exclusiva del mainframe y hacia miniordenadores y
PC, y Silicon Valley de California se estaba convirtiendo en una fuerza creciente. Si bien IBM había desarrollado una PC
pionera en 1981 en un entorno similar a una startup en Boca Raton, Florida (en parte como reacción a la formación de
Apple en 1977 por Steve Jobs y Steve Wozniak), había cedido a las empresas en crecimiento de la costa oeste Microsoft e
Intel lo que demostraría ser las piezas más valiosas de la industria de las PC: el sistema operativo y el microprocesador.
En 1992, El último año completo de Akers como director ejecutivo antes de jubilarse en enero de 1993, IBM perdió $
4,96 mil millones en ingresos de $ 64,52 mil millones, despidió a una cuarta parte de sus empleados y cerró 10 plantas
de fabricación. Este fue un punto bajo. ¿Se rompería o se declararía en quiebra? IBM tenía una parte de casi todos los
campos de la tecnología y no se enfrentaba a grandes competidores que hicieran todo lo que hizo, pero competidores
de nicho en las nuevas áreas tecnológicas la estaban reduciendo a pedazos mientras seguía dependiendo de su
dominio en los mainframes.1
En un movimiento sin precedentes, IBM miró hacia afuera. Louis Gerstner, ex consultor de McKinsey y CEO
de RJR Nabisco, se convirtió en CEO en 1993. Gerstner profundizó el enfoque en el cliente de IBM mientras
abordó la fragmentación de divisiones y departamentos que operaban en silos, a menudo con demasiada
lentitud. Imaginó One IBM: más eficiente y receptivo al cliente al unir productos y capacidades de IBM para
soluciones completas a las necesidades del cliente, convirtiendo su tamaño y amplitud en una ventaja, como
integrador de TI para IBM y productos de la competencia. La era de Gerstner coincidió con la apertura de la Web
mundial al uso público, e hizo del “e-Business” una pieza central de la estrategia y las operaciones de IBM.
Integró muchos de los procesos dispares de IBM y puso fin a algunas políticas "sofocantes" de IBM que se
remontan a décadas, como la prohibición del alcohol y un código de vestimenta.2 Gerstner quería asegurarse de
que IBM nunca volviera a ser sorprendido por los desarrollos tecnológicos, reforzando IBM Research para que el
IBM Transforming, 2012-2016: Ginni Rometty Steers Watson 317-046
la empresa podría explorar la innovación revolucionaria. Su computadora Deep Blue derrotó al gran maestro de
ajedrez Garry Kasparov, un hito en inteligencia artificial que señaló que IBM estaba de regreso. Gerstner
transformó a IBM en una empresa integrada de software y servicios que también ofrecía hardware.
En 2002, Gerstner fue reemplazado por Sam Palmisano, quien se unió a IBM en 1973 y aumentó a través de las
ventas. En julio de 2003, Palmisano renovó la cultura de IBM a través de ValuesJam, un innovador chat web de 72 horas
abierto a casi 400.000 empleados de IBM en todo el mundo (para entonces IBM operaba en unos 170 países) y socios
selectos. Cerca de 140.000 empleados de IBM se unieron, ayudando a reescribir los valores de la empresa que alguna
vez fueron dictados por un solo hombre.3 Palmisano aceleró el cambio de hardware a software y servicios. IBM vendió
su negocio de comercialización de PC a Lenovo en 2004 y compró 25 empresas de software entre 2005 y 2011 por
14.000 millones de dólares. Aumentó el gasto en investigación (hasta $ 6 mil millones por año en 2011) y enfatizó la
"computación bajo demanda" como un precursor de la computación en la nube, la computación en red (la potencia
combinada de muchas computadoras) y el análisis de datos, todo bajo un concepto "Más inteligente Paraguas Planet ”.
Palmisano reorganizó IBM para volverse más integrado globalmente, restando importancia a los gerentes de país y las
sedes regionales e instando al uso de cualquier recurso de IBM en cualquier lugar. Viajó mucho, buscando expandir IBM
alrededor del mundo y unirlo.4
En 2010, IBM obtuvo ganancias de $ 14.8 mil millones sobre ingresos de $ 98 mil millones. (VerExhibición 1
para el desempeño financiero de IBM de 2010 a 2015; verAnexos 2 y 3 para ingresos por clases de productos o
servicios similares durante ese tiempo.) En 2010, Palmisano emitió una Hoja de ruta de 2015, prometiendo
ganancias de $ 20 por acción para 2015. Para cuando se jubiló a fines de 2011, IBM tenía precios e ingresos
récord de acciones junto con gastos reducidos. Las perspectivas para IBM eran positivas. Pero el cambio
tecnológico se estaba acelerando externamente, y los cimientos comerciales de la compañía no eran tan
positivos, ya que la computación en la nube, los dispositivos móviles, las redes sociales y otras fuerzas socavaron
los modelos establecidos. Amazon y Google ya estaban vendiendo el exceso de capacidad informática y de nube
a los clientes de IBM.
Durante la mayor parte de un siglo, cada era y ola de cambio implicó nueva tecnología, que IBM desarrolló y
adquirió; una reconfiguración de ofertas y su cartera de negocios; nuevas estructuras organizativas para ejecutar
en el enfoque estratégico; y una cultura construida sobre valores perdurables mientras cambia las
manifestaciones externas. Cada transformación tardó muchos años en definirse e implementarse por completo.
La supervivencia y la posición de liderazgo casi continuo de IBM en la industria se derivaron de la capacidad de
los líderes para cambiar una gran empresa al tiempo que retienen y hacen crecer su base de clientes / clientes.
Parte de la fortaleza de IBM fue su amplitud de capacidades y red de distribución. Para 2012, eso también
planteó un desafío, ya que el cambio tecnológico parecía impulsado por nuevas empresas sin trabas y empresas
más pequeñas. ¿IBM se volvería demasiado grande para dirigir? ¿Qué traerá la próxima ola de cambio?
El desafío de transformación de Ginni Rometty
Ginni Rometty se convirtió en CEO de IBM en enero de 2012. Se había unido a IBM como ingeniera de sistemas en 1981
después de un breve período en General Motors después de obtener una licenciatura en ciencias de la computación e ingeniería
eléctrica de la Universidad Northwestern. En 1994 lideraba el negocio de consultoría de seguros de IBM y en 2002 se encargó de
la integración de la gran adquisición por parte de IBM del ala de consultoría de PricewaterhouseCoopers. Ocupó numerosos
puestos ejecutivos de alto nivel y en 2009 se convirtió en vicepresidenta senior de ventas, marketing y estrategia de IBM, antes
de ser nombrada CEO.
Rometty heredó grandes desafíos. Los cambios tecnológicos y los competidores más ágiles amenazaban todo. Se
desarrollaron nuevos modelos de acceso para software y servicios informáticos. Rometty tuvo que obtener valor del
enorme legado de negocios de IBM mientras realizaba la transición de la empresa hacia el éxito en el mundo
tecnológico del futuro. Durante sus primeros cuatro años, trabajó en una estrategia que abordaría grandes novedades
fuerzas tecnológicas y puso a IBM a la vanguardia de la inteligencia artificial y la computación

cognitiva. Comercializar estas tecnologías de manera rentable parecía más difícil que lidiar con
oleadas anteriores de cambio tecnológico. En particular, tuvo que lidiar con cambios tecnológicos
agresivos en un “contexto macroeconómico global no muy saludable”, explicó.
Rometty estableció objetivos ambiciosos para áreas de crecimiento como la nube y el negocio de análisis de
datos. Quería que IBM obtuviera $ 40 mil millones en ventas de esas prioridades para 2018. Estas áreas
representaban el 15% de los ingresos el año antes de que Rometty asumiera el control, 2011, y para 2014
constituían el 27% de los ingresos. Los negocios de nube, analítica, móviles, sociales y de seguridad
experimentaron un crecimiento del 26% en 2015, con ingresos de $ 29 mil millones o el 35% de los ingresos
totales de IBM. Pero el crecimiento en estas áreas no pudo compensar los ingresos que IBM perdió por negocios
heredados que se estaban reduciendo o perdiendo. IBM vendió numerosas partes de la mercantilización de su
negocio de hardware hasta que, en 2016, representó aproximadamente $ 12 mil millones en ingresos, o solo
entre el 15 y el 20% de los ingresos totales. Y mientras estaban en funcionamiento nuevas líneas de negocio
basadas en la plataforma de computación cognitiva Watson,
Este no sería un cambio clásico como el de Gerstner; fue una transformación que dependió de la innovación y
cambios radicales. Si bien algunas de las nuevas ofertas podían incorporarse a las empresas existentes, algunas eran
completamente novedosas (la esencia de la innovación) y desafiaban las formas familiares de operar de IBM (y de los
clientes). Parcialmente por diseño, los ingresos de IBM cayeron constantemente, de $ 102,8 mil millones en 2012 a $
81,7 mil millones en 2015. En el primer trimestre de 2016, los ingresos de IBM habían disminuido durante 16 trimestres
consecutivos. Si bien el precio de las acciones de IBM subió un 4,4% entre junio de 2012 y junio de 2013, esa tasa quedó
por detrás del rendimiento del S&P 500, que aumentó un 24,2%.5 La disminución de los ingresos y el lento valor de las
acciones erosionaron la fe en IBM como una inversión segura. En octubre de 2014, Rometty anunció que IBM estaba
descartando la Hoja de ruta de 2015 instituida bajo Palmisano, que había garantizado ganancias de $ 20 por acción para
2015.
Los analistas se abalanzaron. Algunos señalaron que las fuertes inversiones en tecnología y análisis de la nube no habían
logrado compensar las desinversiones y pérdidas en los negocios heredados de IBM.6 Algunos vieron una IBM demasiado
ansiosa por encogerse y se preguntaron si Rometty tenía alguna estrategia. Un observador preguntó a mediados de 2013: “¿No
es el trabajo del CEO desarrollar una estrategia que produzca un desempeño que supere al mercado? Y dada la disminución de
los ingresos de IBM y el tibio precio de las acciones, ¿debería la junta de IBM responsabilizar a Rometty? "7
La junta de IBM, que estaba al tanto de los detalles relacionados con la estrategia a largo plazo de Rometty, la
respaldó. Rometty se mantuvo firme en la búsqueda de una compleja transformación. Rometty reconoció las
dificultades pero se mantuvo concentrado. Cuando IBM no cumplió con las expectativas de 2013, Rometty se negó a
recibir un bono en enero de 2014. Quería servir como modelo de liderazgo y dejar tiempo para que su estrategia
surgiera y se desarrollara. Esa estrategia implicó continuar remodelando la cartera de negocios para construir negocios
en crecimiento en nuevas áreas de tecnología a través de adquisiciones grandes y pequeñas, así como crecimiento
orgánico; la reestructuración de la fuerza laboral para enfatizar las nuevas habilidades y capacidades, incluidos los
nuevos líderes talentosos que surgieron con las adquisiciones; y un más delgado, estructura organizativa más ágil y
cultura empresarial que permite a todos los empleados aprender la nueva tecnología y participar en el desarrollo. Y, en
enero de 2014, el lanzamiento de una nueva unidad de negocio con una enorme promesa comercial una vez
ensambladas e integradas las piezas, basada en una tecnología concebida y desarrollada dentro de IBM Research, que
lleva el nombre de la primera familia de IBM: Watson.
A mediados de 2016, Rometty sintió que tenía una historia coherente y convincente sobre la transformación.
Remodelación de la cartera empresarial
Rometty comenzó apuntándose a nuevas áreas tecnológicas y generando apoyo para cambios masivos. La
comunicación fue clave desde el principio. En su reunión inicial con altos ejecutivos en enero de 2012, rodeó la
mesa y le dijo a cada ejecutivo sus fortalezas y debilidades. (VerAnexo 4 para ver a los principales líderes de IBM).
Se reunió a través de un webcast con los 3.000 investigadores de IBM sobre computación cognitiva y los
reorganizó rápidamente desde hardware, software y servicios hasta big data, nube y participación. Ella enfatizó
tres reglas, “1. No protejas el pasado. 2. Nunca te dejes definir por tu producto. 3. Transfórmate siempre ”.8
Rometty creía que el cambio y la reinvención eran parte del ADN de IBM. “Un verdadero IBMer tendría que saber
qué debe cambiar y qué debe perdurar. La parte que se transmite de generación en generación es el propósito.
Es lo que aproveché para impulsar el cambio ".
Las adquisiciones y desinversiones reformaron la cartera de negocios. IBM vendió Retail Store Solutions a Toshiba
por $ 850 millones en 2012, y vendió su unidad de servicios de subcontratación de procesos comerciales de atención al
cliente por $ 505 millones a SYNNEX en septiembre de 2013. Rometty estandarizó el negocio de fabricación de chips
microelectrónicos de IBM en 2014 para que IBM pudiera subcontratar la fabricación y luego pagó a Globalfoundries
para que lo tomara en octubre de 2014, como una inversión en las líneas de fundición de próxima generación que
requerirían sus chips más nuevos. Lenovo compró el negocio de servidores x86 de IBM por 2.100 millones de dólares.
Estos movimientos redujeron los recursos de su negocio de hardware de sistemas heredados en un 40% en 2013 y
2014. En general, Rometty lideró desinversiones por un total de $ 8 mil millones hasta 2014, lo que le dio a IBM el
combustible para ir a lo siguiente, incluida la adquisición de empresas para desarrollar capacidad en nuevas áreas: p.
Ej. ,
Rometty aceleró la voluntad de IBM de trabajar con socios para crear soluciones para los clientes. Un buen ejemplo
fue la asociación de IBM con Apple, que alguna vez fue un feroz rival. En julio de 2014, Rometty se reunió con el director
ejecutivo de Apple, Tim Cook, y formó una asociación que llevó las nuevas capacidades de IBM a los dispositivos de
Apple. IBM quería aumentar el acceso a sus aplicaciones de análisis y toma de decisiones, y buscaba "utilizar la
tecnología para 'reimaginar cómo se hace el trabajo' y 'desbloquear valor, rehacer profesiones y transformar
empresas'", involucrando análisis, nube y dispositivos móviles. . En agosto de 2015, 100 empleados de IBM trabajaban
en las oficinas de Apple en Cupertino, CA, y los empleados usaban 110.000 dispositivos Apple.9 A principios de 2016, las
dos empresas tendrían aproximadamente 1.500 clientes conjuntos y desarrollaron más de 100 aplicaciones
relacionadas con la mejora del flujo de trabajo. Rometty no vio obstáculos en la relación debido al respeto mutuo por el
conocimiento de los demás y una cultura común de enfoque en el cliente. Las asociaciones también se extendieron a
empresas de redes sociales, como Twitter. En octubre de 2014, se anunció que Twitter proporcionaría datos no
estructurados para alimentar los análisis de IBM, e IBM "ofrecería datos de Twitter como parte de servicios
seleccionados basados en la nube, incluido IBM Watson Analytics".10
El memorando de Rometty a los empleados de octubre de 2014 articuló un plan de tres partes
centrado en el negocio en la nube, creando software flexible y opciones de entrega para los consumidores
y "racionalizando" IBM para convertirla en una empresa más rápida y ágil.11 IBM continuó desarrollando
ofertas en la nube al adquirir Cloudant, Compose, Meteorix y Cleversafe en 2015. Para el negocio de
seguridad, las adquisiciones incluyeron Fiberlink, Trusteer, CrossIdeas, Lighthouse Security Group y una
quinta empresa sin nombre en el espacio forense de redes. IBM invirtió en WayBlazer y Sellpoints en mayo
de 2015, especialistas en marketing de viajes y compras, para la planificación de viajes y compras en línea.
Más tarde, en 2015, IBM adquirió Explorys, Phytel y Merge Healthcare, y agregó Truven Health Analytics en
2016, ya que buscaba aumentar su presencia en la industria de la salud. En el otoño de 2015, IBM anunció
la adquisición de Weather Company, para proporcionar información sobre el clima a las empresas, pero
aún más para su plataforma tecnológica robusta y escalable. Si bien estas adquisiciones aportaron nueva
experiencia y capacidades a IBM,
Watson
La estrategia de Rometty para guiar a IBM dependía en gran medida de los avances que IBM Research había
realizado en el campo de la computación cognitiva, llamado Watson en honor a los líderes legendarios de IBM. Watson
fue ideado como un proyecto de "gran desafío" similar al de Deep Blue derrotando a Garry Kasparov en 1997. En un
momento en que la compañía estaba buscando un nuevo "gran desafío", los miembros del equipo de investigación de
IBM recordaron la reciente carrera histórica de Ken Jennings en el programa de televisión Jeopardy! en 2004, y decidió
que Jeopardy! El partido contra ex campeones parecía una forma destacada de mostrar la tecnología de IBM.12
Para ganar en Jeopardy !, una computadora necesitaba operar a altas velocidades de procesamiento,
comprender el lenguaje natural y los significados ocultos dentro de una pregunta en particular, analizarla y sacar
conclusiones. Las computadoras tradicionales no pudieron comprender datos no estructurados. Los
investigadores de IBM abandonaron los enfoques tradicionales que intentaban estructurar datos no
estructurados en favor del uso de probabilidad estadística. Desarrollaron un motor de aprendizaje automático
capaz de recopilar y leer información, clasificar estadísticamente las respuestas probables a las preguntas y
aprender de sus interacciones. Cuantos más datos obtuvo Watson, más inteligente se volvió. Este enfoque
coincidió con los avances en los procesadores de computadoras que permitieron a Watson realizar su análisis en
segundos. Para desarrollar Watson, el equipo también tuvo que adoptar nuevos métodos de trabajo, incluida la
colocación de todos sus ingenieros, que normalmente trabajaban por separado,13
A principios de 2011 Watson jugó Jeopardy! en la televisión nacional desde la ubicación de IBM en Yorktown Heights,
Nueva York, donde IBM había construido un Jeopardy! colocar. Rometty estaba en la audiencia junto con el entonces
CEO Sam Palmisano, los principales clientes, el equipo de investigación y desarrollo y otros miembros senior de IBM
para ver a Watson competir contra Ken Jennings y Brad Rutter, los ex campeones más exitosos. Para la televisión,
Watson fue personificado como una linda figura de robot animada con luces intermitentes, pero su forma real era de 92
servidores sentados en una habitación refrigerada cercana. Para cada pregunta, Watson mostró una barra de
probabilidad en su pantalla, indicando su nivel de confianza en su respuesta. Cuando Watson tuvo la confianza
suficiente, zumbó y respondió con su propia voz distintiva. A pesar de sufrir algunos traspiés,14 Watson ganó los dos
partidos cómodamente, con un puntaje general de 77.147 dólares para Watson, 24.000 dólares para Jennings y 21.600
dólares para Rutter.15
El diseño de una estrategia para comercializar Watson recayó en Rometty y un pequeño equipo de altos ejecutivos.
Durante el resto de 2011 y en 2012, cuando Rometty se convirtió en director ejecutivo, John Kelly, director de IBM
Research, Steve Mills de IBM Software Group, Mike Rhodin de Software Solutions Group y el director financiero Mark
Loughridge se reunieron semanalmente para discutir la tecnología y asesorar a Rometty. Un sistema que pudiera
buscar cantidades masivas de datos no estructurados, comprenderlos, analizarlos y sacar conclusiones de ellos podría
resultar tremendamente valioso en un mundo cada vez más conectado donde los datos de las redes sociales,
automóviles, sensores y teléfonos móviles se recopilan y almacenan continuamente. La decisión clave que tuvieron que
tomar los principales líderes fue si vender Watson como una máquina o como un servicio.
Watson como servicio atrajo a Rometty y al equipo superior. El modelo de servicio ofreció a IBM más sostenibilidad a largo
plazo en lugar de simplemente construir y vender cajas Watson. La tecnología de Watson permitió que el sistema aprendiera;
IBM podría basarse en un Watson cada vez más inteligente que podría evolucionar con los usuarios y el uso. El equipo también
decidió poner Watson en la nube en lugar de alojarlo en una granja de servidores en Armonk, Yorktown Heights o en cualquier
otro lugar. Como resultado, la compañía podría escalar Watson más rápido y crear un ecosistema Watson para que los
desarrolladores externos accedan a la tecnología Watson y construyan sobre ella una plataforma abierta en lugar de un sistema
propietario cerrado. Las pequeñas empresas ya tenían acceso gratuito durante un año a Bluemix, la plataforma para
desarrolladores de IBM; esto aceleraría el uso.
Durante 2012, IBM experimentó con Watson en varias industrias, incluida la atención médica, los centros de
llamadas y los servicios financieros. Stanley Litow, director de Ciudadanía Corporativa y Asuntos Corporativos y de la
Fundación de IBM, convocó a líderes de grandes organizaciones filantrópicas y del sector educativo en Jeopardy!
establecer para ver Watson y discutir cómo esta capacidad podría contribuir a sus objetivos. Cuando amaneció en 2013,
IBM decidió que Watson necesitaba su propia identidad y lanzó la unidad de negocios IBM Watson en enero de 2014, la
primera empresa independiente y completamente integrada desde la división de PC de la década de 1980. IBM
comprometió $ 1 mil millones, destinando $ 100 millones de eso a la inversión en emprendedores y negocios que
podrían integrar la tecnología cognitiva de Watson. (VerAnexo 5 sobre la inversión de IBM en Watson).
IBM Watson arrendó 143,836 (de 400,000) pies cuadrados en 51 Astor Place en el East Village de Manhattan,
también conocido como "Silicon Alley", superando a la competencia por el espacio de Twitter. Cientos de
empleados de IBM Research se trasladaron a la ubicación de Silicon Alley, un vecino cercano de Facebook,
Twitter y Google, para trabajar en una atmósfera abierta con puestos de comida, paredes de pizarra y casilleros.
John Kelly, que había sido vicepresidente senior de IBM Research durante la creación de Watson, se convirtió en
vicepresidente senior de soluciones cognitivas e IBM Research para supervisar la comercialización.
Watson Health
El sector sanitario parecía la industria perfecta para aplicar las capacidades tecnológicas de Watson. La atención médica era
un mercado enorme que planteaba grandes problemas a medida que aumentaban los costos y envejecían las poblaciones: IBM
estimó $ 8 billones en gastos anuales, con hasta un tercio desperdiciado. Además, la industria se había digitalizado, con grandes
cantidades de datos no estructurados disponibles para que Watson los ingiera. Los líderes de IBM creían que la industria de la
salud contaba con socios con los que IBM podía trabajar. Además, la salud como objetivo era compatible con los valores de IBM,
especialmente la “innovación que importa para el mundo” y, por lo tanto, era una motivación para los empleados, los inversores
y la sociedad por igual.
Después de crear pruebas de conceptos y prototipos hasta 2012, IBM se asoció con Memorial Sloan
Kettering, MD Anderson y Cleveland Clinic para capacitar a Watson en oncología. Watson trabajó junto a médicos
y becarios para aprender a diagnosticar y tratar el cáncer, absorbiendo revistas médicas, leyendo registros
médicos e ingiriendo datos médicos. En abril de 2015, IBM estableció una unidad separada de Watson Health
para liderar los esfuerzos de IBM en materia de atención médica, ubicándola en Kendall Square en Cambridge,
Massachusetts, para septiembre. Watson estaría capacitado para comprender todo, desde el diagnóstico, el
tratamiento y la atención hospitalaria y de seguimiento del paciente, hasta los comportamientos personales de
los pacientes y la mejor manera de motivar a las personas para que continúen con la atención preventiva
necesaria. IBM determinó que una persona podría generar alrededor de un millón de gigabytes de datos a lo
largo de su vida, muchos de ellos sin estructura.
IBM completó una serie de adquisiciones de alto perfil en aproximadamente seis meses. Explorys y Phytel
aumentaron la capacidad y el acceso a los datos de atención médica. Watson ingirió los 60 millones de registros
médicos electrónicos de Explorys y los utilizó para ayudar a los pacientes y médicos a comprender los resultados.
Watson recibió entre 30 y 40 millones de registros de atención médica de Phytel para ayudar con la comunicación de la
atención de “última milla” entre el proveedor y el paciente. IBM agregó Merge Healthcare y sus 30 mil millones de
imágenes médicas a fines de 2015 para desarrollar las capacidades de imágenes médicas de Watson. Existían más datos
de imágenes médicas en el campo que datos escritos, e IBM creía que obtendría una ventaja de mercado significativa si
Watson también pudiera comprender y analizar imágenes. En febrero de 2016, la adquisición de Truven Health Analytics
por 2.600 millones de dólares ofreció datos médicos de Watson Health sobre 200 millones de pacientes,dieciséis
Simultáneamente con el anuncio de la nueva base de operaciones de Watson Health, IBM nombró a Deborah
DiSanzo directora general del grupo. DiSanzo había trabajado en la industria de la tecnología de la salud desde
1988, con temporadas en Apollo Computer, Hewlett Packard, Agilent y Philips Healthcare, donde
era director ejecutivo. Para 2014, ella creía que la industria de la tecnología de la salud estaba atravesando un período
de cambios sin precedentes. Mientras los Estados Unidos y los países de Europa occidental recortaban los presupuestos
de atención médica e intentaban reducir los costos, India y China estaban invirtiendo fuertemente en expandir la
atención a sus poblaciones a través de proyectos masivos de construcción de hospitales. John Kelly se había acercado a
DiSanzo en el verano de 2015 para unirse a Watson Health. En su primera reunión, DiSanzo trajo una plataforma de
consultoría y describió lo que creía que debería hacerse con Watson Health. A partir de esa reunión, DiSanzo también
vio que IBM había estado trabajando en tecnologías cognitivas en el cuidado de la salud a través de IBM Research
durante una década, hacia una medicina de precisión personalizada.
Watson Health comenzó a operar como una unidad separada dentro de IBM a fines de 2015. Watson Health tomaría las
herramientas de desarrollo y la nube de IBM, las ejecutaría a través de un sistema de gestión de calidad y luego desarrollaría,
probaría y capacitaría para aplicar la computación cognitiva a la atención médica. DiSanzo organizó Watson Health en cinco
verticales: Imágenes, Oncología, Ciencias de la vida, Gobierno y Atención basada en valores.
Watson Health dio prioridad a las asociaciones. DiSanzo se reunió con Medtronic el día en que fue anunciada
como directora de Watson Health. Acordaron centrarse en la diabetes. Watson pronto analizó los datos
recopilados de 2,000 pacientes de Medtronic que recibieron monitoreo las 24 horas del día. En seis semanas,
Watson pudo determinar la probabilidad de un evento hiperglucémico 3 horas antes de que ocurriera. Las
empresas agregaron 8.000 pacientes más a la capacitación de Watson, extendiendo los plazos de entrega a 4
horas. Medtronic desarrolló una oferta cognitiva para lanzar y vender. De manera similar, IBM se asoció con CVS
en julio de 2015 para desarrollar tecnologías de predicción de la salud basadas en los datos médicos de las
personas para Watson, y con Johnson & Johnson para analizar los datos de los pacientes y mejorar la salud de las
personas. Modelo de IBM: cuando un socio desarrolló una oferta, el socio la comercializó.
Veinte de las mejores facultades de medicina comenzaron a dar clases particulares a Watson en oncología y genómica. Se
publicaron alrededor de 8.000 artículos a la semana solo en oncología; Watson leyó 25 millones en su segunda semana
trabajando con el Centro de Cáncer de la Universidad de Carolina del Norte. El centro comparó las conclusiones de Watson con
las de su consejo médico para 2000 pacientes; hubo un 99% de acuerdo, pero debido a que Watson absorbió información sobre
nuevas terapias rápidamente que los médicos aún no habían visto, Watson también encontró nuevas opciones de tratamiento
para aproximadamente el 30% de los casos. En Japón, la Universidad de Tokio anunció que Watson salvó la vida de una mujer al
detectar en minutos una forma rara de leucemia que había eludido a los médicos durante meses.
El equipo de DiSanzo combinó a los veteranos de IBM con expertos externos de la industria. Por ejemplo, el Dr. Paul
Tang, un internista, llegó en la primavera de 2016 como Director de Transformación de Salud de Watson Health. Tang
había trabajado durante dos décadas en sistemas de registros médicos electrónicos y conocía el potencial de los
conocimientos de los historiales de los pacientes. Tang vio su papel como un puente entre las comunidades de
tecnología y salud, asegurando que las partes se entendieran entre sí para construir mejores soluciones. Los médicos
podrían temer inicialmente a Watson, dijo DiSanzo preocupado, pero una vez que lo usaron y vieron lo que podía
agregar a la atención del paciente, se convirtieron. En 2015 asistió al espectáculo anual de la Radiological Society of
North America en Chicago, con 60.000 personas. DiSanzo había estado yendo desde 1990. Cuando asistió a la cena la
primera noche, recordó: “Dijeron, oh, vamos Deborah, IBM puede decir que Watson puede leer imágenes, ¡pero usted
debería saberlo mejor! Somos gente seria aquí. Dije que tienes que visitar el stand y ver qué hace. El último día, los
líderes de RSNA estuvieron en el stand; el presidente de RSNA me dijo 'Deborah, han pasado 30 años desde que vimos
algo tan transformador' ”.
Rometty se refirió a Watson Health como la “oportunidad lunar” de IBM dada la amplitud y el alcance del problema y
su potencial para beneficiar a la humanidad. John Kelly señaló que: “Muchas empresas habrían tomado Watson y sus
motores de aprendizaje y se hubieran ido a los fondos de cobertura o algo así. Lo tomamos para ir a resolver el cáncer ”.
Esto fue inspirador pero también aspiracional, ya que Watson Health todavía era nuevo.
Watson en la educación
¡Del peligro! Salpicar el rumor de la industria, muchos sectores se acercaron a IBM para explorar aplicaciones de
Watson para mejorar la toma de decisiones. En octubre de 2015, IBM lanzó IBM Cognitive, una unidad de consultoría
empresarial establecida para ayudar a los clientes empresariales a identificar sus necesidades cognitivas y utilizar
soluciones cognitivas como Watson. IBM formó una sociedad con los Toronto Raptors de la NBA para utilizar Watson
para evaluar a los jugadores. Se exploraron los usos para bufetes de abogados y casas de moda. Su capacidad para
analizar y comprender las amenazas podría aplicarse a la ciberseguridad. El sistema aprendió nuevos idiomas para
poder globalizarse. Los seguros eran prometedores, al igual que la educación.
John Kelly, reconociendo el potencial en la educación, una de las principales prioridades de impacto de IBM, aunque
es un mercado mucho más pequeño que el de la salud, preguntó al veterano de 30 años de IBM, Doug Hunt, si estaría
interesado. Intrigado por la idea de operar una especie de startup dentro de IBM, Hunt asumió Watson Education en el
otoño de 2015. Ya había comenzado a explorar la gestión de contenido y su aplicación a la educación en el mundo
cognitivo como parte de IBM Software Group y también había explorado Watson Salud.
En junio de 2016, Watson Education estaba formado por aproximadamente 100 empleados en la unidad de negocio y entre
30 y 40 empleados dedicados de IBM Research. Entre el quince y el 20% del equipo había sido contratado fuera de IBM. El grupo
construyó una plataforma para 1) ingerir datos de la industria de la educación a nivel de registros, extrayéndolos de fuentes
fragmentadas e integrándolos en una plataforma; 2) servir como un centro de contenido de aprendizaje para permitir a los
maestros “una vista de 360 grados de un estudiante” o un “registro de aprendizaje longitudinal” para comprender mejor cómo
aprende el estudiante, lo que permitió que se sugiriera contenido enfocado al estudiante; y 3) participar a través de aplicaciones
para que las capas anteriores de la plataforma se puedan utilizar para ayudar a educar. Las dos ofertas iniciales de Watson
Education fueron Watson Enlight y Watson Element. Enlight era un navegador aplicación de panel único para los grados K a 12
para ayudar a los maestros a mantener perfiles de los estudiantes, ver el progreso, los intereses y los estilos de aprendizaje de
los estudiantes, y comparar el desempeño de los estudiantes con los estándares. Element era una aplicación para dispositivos
móviles de iOS desarrollada en asociación con Apple. Promovió la participación de estudiantes y maestros en la clase, realizó un
seguimiento del aprendizaje de los estudiantes y compartió los resultados entre los maestros.
El desarrollo de la aplicación Watson Education tardó seis meses desde la concepción hasta el lanzamiento. El
proceso utilizó el pensamiento de diseño y valoró la usabilidad sobre la funcionalidad. Los maestros habían participado
en cada etapa del desarrollo de un producto creado para el Distrito Escolar Independiente de Coppell en Texas. Los
maestros entregaron el producto en iPads a los miembros de la mesa directiva del distrito en una reunión pública con
fuertes críticas positivas. Hunt señaló que el proyecto fue el primero en 30 años que se desarrolló con la participación
del cliente de principio a fin.
Los esfuerzos filantrópicos de Watson Education fueron dirigidos por Stan Litow. Estos esfuerzos incluyeron Watson
Teacher Advisor, un producto creado con el Grupo de Planificación de la Federación Estadounidense de Maestros, que incluía al
Departamento de Educación de EE. UU., Líderes estatales, varios decanos de escuelas de educación y 20 ONG diferentes,
muchas de las cuales habían estado en el Watson Jeopardy! sesión para organizaciones filantrópicas en 2011. Watson Teacher
Advisor tenía como objetivo ayudar a los maestros, tanto nacionales como extranjeros, de forma gratuita, a mejorar su
capacidad de instrucción para mejorar el rendimiento de los estudiantes. Se comunicaba directamente con los maestros,
sugiriendo planes de lecciones, proporcionando videos, personalizando materiales y evaluando el progreso de los estudiantes.
Comenzaría con matemáticas de la escuela primaria, luego agregaría materias y calificaciones más tarde. El proyecto estaba
siendo implementado por el equipo de investigación de IBM, y los profesores recibirían subvenciones de Ford, Carnegie y la
Fundación Niarchos. Aunque es más complicado de lo que muchos pensaron en un principio, se anticipó la liberación para uso
de todos los maestros en los EE. UU. A fines de 2016 con orientación para 3rd matemáticas de grado y expansión a más materias
y grados a seguir.
IBM también inició una asociación con Sesame Workshop para las herramientas de aprendizaje de la primera
infancia habilitadas por Watson, un esfuerzo comercial con una misión social. Mientras John Kelly estaba en Abu
Dhabi a finales de 2015 para reunirse con el Ministro de Educación, vio a un líder técnico de Sesame; el
encuentro casual provocó un diálogo sobre cómo Watson y Sesame podrían trabajar juntos. IBM estaba
interesada en el aprendizaje de la primera infancia como clave para las habilidades educativas de por vida. IBM y
Sesame llegaron a un acuerdo a finales de 2015 y anunciaron una asociación en abril de 2016. Acordaron una
división de recursos del 50/50 por ciento. A finales de mayo, IBM y Sesame celebraron su primer evento para
clientes en la sede de Sesame. Sesame e IBM querían lanzar su primera aplicación a finales de 2016.
Adición de la empresa meteorológica, adquisición de un agente de cambio
Para 2015, Weather Company, propiedad de capital privado, había pasado tres años transformándose de un canal
de televisión principalmente en una empresa de tecnología y Big Data bajo el liderazgo de David Kenny, un ejecutivo
con amplia experiencia en tecnología y marketing digital.17 Construyó una plataforma de vanguardia que recopiló datos
de una variedad de fuentes en todo el mundo que alimentaron sus modelos de pronóstico del tiempo y le permitió
proporcionar pronósticos meteorológicos actuales a personas en más de 3 millones de lugares. Las empresas
dependían cada vez más de la información meteorológica para publicitar, suministrar y planificar. Después de una
reunión fortuita de algunos líderes de IBM y Weather en un bar en Las Vegas en el otoño de 2014, IBM y Weather
Company se dieron cuenta de que una asociación que combina los datos de Weather y la tecnología de análisis de datos
de IBM podría ayudar a las empresas a tomar decisiones para ahorrar costos. Se formó una asociación en marzo de
2015, centrada en aplicaciones de marketing / publicidad, seguros y aviación.
IBM pronto se dio cuenta de que la plataforma de recopilación de datos de Weather Company podía agregar un
valor tremendo a sus propias aplicaciones cognitivas y analíticas a través de su capacidad para recopilar datos de
diversas fuentes, incluidos aviones, satélites, limpiaparabrisas y teléfonos móviles. Si bien IBM vio y valoró los datos
recopilados por Weather Company y su popular aplicación móvil, fue el enorme potencial de la plataforma de Internet
de las cosas lo que realmente atrajo a los principales líderes. WSI, la división que aplica datos meteorológicos a
profesionales de industrias que dependen del clima, como la aviación, se ajusta a la misión de Watson; su producto
Total Turbulence utilizó turbulencias en tiempo real y datos meteorológicos para predecir con mayor precisión las
turbulencias y advertir a las aeronaves sobre ellas, lo que ayuda a prevenir lesiones relacionadas con las turbulencias y
reducir los gastos del operador.18 La idea de trabajar con el gigante IBM fue inicialmente controvertida dentro de
Weather Company, pero la gente de tecnología se entendió bien y la asociación funcionó tan bien que David Kenny, CEO
de Weather Company, pronto se acercó a Rometty para evaluar su interés en adquirir el lado digital de la empresa. Eso
proporcionaría una salida para los inversores de capital privado, que seguirían siendo propietarios del canal de
televisión, y le daría a la pequeña Weather Company acceso a la red de distribución (ventas) global de IBM. La
adquisición de Weather Company por parte de IBM se anunció en octubre de 2015 y se cerró el 31 de enero de 2016.
IBM planeaba poner la plataforma de Weather en su nube para aumentar su capacidad de

transacciones y conectar diversas fuentes de datos. IBM asignó a un ejecutivo de integración para
ayudar al equipo meteorológico dentro de IBM, Pat Toole, quien reportaba a Bob Picciano,
vicepresidente senior de IBM Analytics. Pero IBM quería que Weather Company permaneciera
relativamente autónoma para poder preservar la cultura que produjo una plataforma tan
innovadora. En febrero de 2016, Bryson Koehler, director de tecnología e información de Weather
Company, dijo a una clase de estudiantes del MBA de Harvard que su equipo podría ser una fuerza
transformadora dentro de IBM. Notó que Rometty y Kelly le decían que "nos rompa, nos haga
mejores". Koehler buscó proteger la cultura que ayudó a Weather Company a tener éxito y
aprovechar ese espíritu en IBM.
10
Rometty reconoció que David Kenny podría desempeñar un papel importante en el marketing y la comercialización
de Watson. Una vez que The Weather Company pasó a formar parte de la familia IBM, Kenny fue nombrado Director
General de IBM Watson Group, un puesto que calificó como "el mejor trabajo posible en la empresa". Kenny informó a
John Kelly sobre el equipo de Ginni Rometty, pero pasó mucho tiempo con Rometty. A veces lo incluían en sus retiros de
estrategia para su equipo superior. Podía darse cuenta del potencial comercial de la tecnología de computación
cognitiva de IBM en la que Rometty y otros confiaban como el futuro de la empresa. Kenny también era un agente de
cambio experimentado que podía contribuir a las nuevas formas de trabajar de IBM. Ya se estaban tomando medidas
para cambiar la cultura y el conjunto de habilidades de IBM para la transformación a nuevas tecnologías, y aún queda
mucho por hacer.
Nuevas habilidades, nuevas formas de trabajar
Cumplir con el potencial de los negocios del futuro significó que Rometty debe transformar casi todo sobre cómo
operaba IBM manteniendo su cultura basada en valores. En lugar de productos, IBM vendía cada vez más resultados a
clientes comerciales. Los avances cognitivos permitieron a la empresa abordar la gestión empresarial y la toma de
decisiones como "una frontera completamente nueva, para llegar a donde nadie ha ido antes", dijo un ejecutivo. Para
hacer esto, IBM necesitaba alterar sus relaciones con los clientes. Los vendedores que anteriormente vendían productos
a los departamentos de TI ahora vendían los resultados a médicos, profesores, especialistas en marketing y
administradores de la oficina principal. Además, el desarrollo de soluciones dependía del compromiso y la empatía con
esos usuarios finales.
Se necesitaban nuevas habilidades. Ginni Rometty se embarcó en la reestructuración de la fuerza laboral

inmediatamente después de asumir el cargo de CEO. Ella le dedicó $ 803 millones en 2012 en comparación con el
desembolso de Sam Palmisano de $ 440 millones un año antes.19 “Y en enero [2015], dio a conocer la reorganización
más radical de IBM en tres décadas, moviéndola de unidades definidas por hardware, software y servicios hacia una
estructura de negocios integrados que se enfocan en industrias específicas”.20
Para 2015, para ser más rápido, menos burocrático y más responsable, IBM simplificó su organización. Redujo los
aproximadamente 10,000 nodos (el lugar donde se tomaron las decisiones de múltiples negocios) entre un 30 y un 40%.
IBM realineó los derechos de decisión para priorizar la velocidad y la ejecución. Se recortaron alrededor de $ 600
millones en costos. Cada vez más, se trabajó en equipos interdisciplinarios más pequeños dedicados a un objetivo de
impacto. Todavía había barreras burocráticas y demasiados bucles, pero Rometty a menudo instaba a saltar sobre ellos.
Eliminó la evaluación anual de rendimiento de IBM, sustituyendo las conversaciones trimestrales basadas en datos
llamadas Checkpoint. Quería que todos tuvieran las últimas herramientas, como Mac, Box y Slack. “Si puedes contratar a
una fuerza laboral, esta te puede llevar”, declaró.
A lo largo de 2015, los vendedores de IBM pasaron de escuchar sobre la transformación y lo que podría
significar, a recibir y aprender un proceso de venta más simple que tenía como objetivo maximizar el tiempo con
los clientes. Jim Kavanaugh, vicepresidente senior de Transformación y Operaciones, estimó que existían de 10 a
15 fuerzas de ventas en IBM antes de la transformación. Varias empresas tenían su propia fuerza de ventas y los
procesos de ventas diferían según la geografía. Por ejemplo, IBM utilizaba 52 sistemas de gestión de relaciones
con el cliente (CRM). En 2015, IBM consolidó esos CRM en un sistema unificado en toda la empresa e instituyó un
nuevo modelo de lanzamiento al mercado con cuentas basadas en la industria e integración impulsada por
soluciones. IBM también contrató a un gran número de personas que poseían esas nuevas habilidades de
ventas: 70.000 solo en 2015. IBM también buscó experiencia en contenido industrial / profesional,
Think Academy Rometty presentó Think Academy en septiembre de 2013. El primer viernes de cada mes,
IBM ofreció un nuevo plan de estudios en cualquier teléfono inteligente, tableta o PC de la empresa a través de
Think Friday. El programa contenía varios módulos de contenido, y la propia Rometty pateó
11
fuera de cada curso con un video de introducción, y participé en varias partes de la enseñanza del mismo. Casi tres años
después, Rometty no se había perdido ni un Think Friday. Los temas abarcaron desde Internet de las cosas, atención
médica, ciudades más inteligentes, dispositivos móviles, estrategia de IBM y el futuro de los servicios al cliente. IBM,
socialmente conectada, pudo analizar qué tan populares eran los cursos, qué tipo de charlas y preguntas generaba
cada uno y quién los veía. Jon Iwata, vicepresidente senior de marketing y comunicaciones de IBM, lo calificó como "un
ejemplo del compromiso de crear el nuevo conocimiento que necesitamos para tener éxito durante esta
transformación".
Cuerpo Milenario Los líderes de IBM idearon nuevas formas de aprovechar las ideas del talento presente en IBM,
independientemente de la estructura organizativa y la permanencia de los empleados. En 2014, los ejecutivos de IBM
preguntaron a cuatro jóvenes de IBM qué pensaban sobre cómo la empresa podría impulsar el entusiasmo y el impacto de los
millennials en IBM. Le preguntaron a otros millennials, quienes expresaron su deseo de trabajar en las cosas que les
importaban y de tener una mayor participación en las decisiones. A partir de esto, un Cuerpo Milenario “orgánico” de 5.000
personas surgió en IBM, todos en contacto regular entre sí, encuestados con frecuencia sobre nuevos proyectos e ideas y en
contacto con ejecutivos de IBM, incluido Rometty, quienes alentaron sus ideas. Ayudó a IBM a retener a los trabajadores más
jóvenes y ahorrar costos de desconexión.21
El pensamiento de diseño Rometty comprendió que a medida que el mundo se volvía digital, el papel del
usuario en las compras se volvió cada vez más importante, lo que la llevó a centrarse en el pensamiento de diseño, que
había sido un elemento del pasado de IBM, por ejemplo, cuando creó la elegante máquina de escribir eléctrica Selectric
para 1964 World's. Justa. “En el lugar de trabajo, se espera que todo sea tan fácil como usar su teléfono inteligente, eso
tuvo mucho que ver con una de las asociaciones con Apple”, dijo. Se acercó a Robert LeBlanc, vicepresidente senior de
software de middleware en 2012. Llamó a Phil Gilbert, cuya empresa de middleware de Austin fue adquirida por IBM en
2010, para hablar sobre el pensamiento de diseño de escala en IBM. Gilbert envió un correo electrónico a Rometty,
LeBlanc y Mike Rhodin diciéndoles que IBM necesitaba contratar a 1.000 diseñadores y, si no estaban dispuestos, "no
nos engañemos". En 10 días, Rometty dijo que procediera.
Se establecieron seis estudios de diseño en Austin, Nueva York, Dublín, Hersley en Inglaterra, Shanghai y Toronto.
Dos tercios de los nuevos talentos provinieron directamente de universidades y un tercio de la industria. Los nuevos
empleados fueron primero a Austin para un campo de entrenamiento de tres meses. Austin era el estudio más grande
de IBM en 50,000 pies cuadrados, con 400 diseñadores. El diseño de dos pisos incluía comedores, sofás, una cocina con
islas para socializar y discutir ideas, no un plano de piso totalmente abierto, que muchos vieron como demasiado
grande, ruidoso y no propicio para reuniones de grupos pequeños.22 La contratación de 1.000 diseñadores se aceleró y
tomaría 5 años, lo que finalmente redujo la proporción de diseñador a codificador de IBM de 1:33 a 1: 8.23
Los primeros éxitos ayudaron a generar impulso. El programa de diseño de Gilbert recién comenzaba en 2013, una
época en la que IBM se comprometió a construir su plataforma en la nube. Durante más de un año, fue uno de los
principales proyectos de IBM, que reunió a grandes equipos de ingenieros, desarrolladores y diseñadores. En el verano
de 2013, la primera gran clase de diseño de alrededor de 70 fue en Austin para su campo de entrenamiento de tres
meses. Parte del programa implicó trabajar en proyectos de incubación en pequeños equipos de cinco a ocho
diseñadores con desarrolladores y representantes comerciales. Eso llevó a Cloud OE, una variación orientada al usuario
creada en Bluemix para atraer a los desarrolladores basados en la nube que tenían un perfil diferente (más joven, más
experimental) de los desarrolladores tradicionales que usaban productos de IBM. El nuevo Bluemix se presentó a los
entusiastas ejecutivos de IBM en el otoño de 2013.
La empatía fue un componente central del pensamiento de diseño, que involucró reuniones constantes, llamadas,
standups, prácticas ágiles y scrums con participación interdisciplinaria y un gran enfoque en la experiencia del usuario. Para
2016, más de 100 productos participaron en el proceso, incluidos todos los productos de crecimiento reconocidos. Los equipos
de producto fueron enviados a talleres de diseño. Los equipos de ventas participaron en la etapa de desarrollo.
12
también para comprender mejor lo que querían los usuarios. Cada división tenía un diseñador ejecutivo en 2016. Por ejemplo,
para un gran proveedor de atención médica que quería cambiar su plataforma de enfermería, el equipo de ventas de IBM
reunió a diseñadores, técnicos, expertos en atención médica y ejecutivos del cliente de IBM en talleres de pensamiento de
diseño, con las inquietudes de enfermeras representadas. IBM incluso utilizó diseñadores para ayudar a renovar su sistema
interno de evaluación de empleados en 2015; los diseñadores trabajaron con expertos en TI, Recursos Humanos y empleados
(lo que IBM llamó “usuarios patrocinadores”) para crear prototipos y probar el nuevo sistema.
Startups dentro IBM siempre había dejado espacio para las empresas emergentes ascendentes, pero la creación
de Rometty de un concurso de "Construcción cognitiva" reformuló esa apertura histórica como un componente central
y altamente visible de la nueva IBM. Esta iniciativa de principios de 2016 se anunció a los empleados el 5 de febrero a
través de Think Academy. Se buscó fomentar el discurso y la creatividad emprendedores. A todos los empleados se les
dio acceso a Watson y se les desafió a encontrar nuevas ideas comerciales utilizando la tecnología. Las personas
enviaron ideas en línea que podrían ser revisadas por otros miembros de IBM. IBM ofreció asistencia y orientación a los
empleados sobre el desarrollo de proyectos y cómo aplicar herramientas y análisis de datos cognitivos al proceso y al
producto. A través de un sistema ifundIT interno, los empleados de IBM pudieron “invertir” hasta $ 2,000 en fondos
virtuales en sus ideas favoritas.
275.000 empleados de IBM en 8.361 equipos participaron en Cognitive Build, compitiendo por desarrollar 2.704
nuevas ideas. La inversión virtual totalizó $ 291 millones. Se seleccionaron 50 equipos finalistas para ampliar sus ideas y
presentarlas en un formato similar a Shark Tank en Austin, Texas, el 3 de mayo de 2016. Rometty voló a Austin para
juzgar a ocho finalistas, como parte de un panel de cinco personas con dos Ejecutivos de IBM y dos clientes. Tres
proyectos se consideraron los "ganadores", pero a los ocho se les asignó un líder senior de IBM para ayudar con el
desarrollo posterior y la posible comercialización.24 Las ideas incluyeron muchas con un propósito social, incluidas al
menos 12 sobre el autismo. Los participantes incluyeron a seis nuevos miembros de IBM que se acababan de graduar
en cuatro años de una escuela secundaria de seis años que incluía un colegio comunitario. (IBM había iniciado P-TECH
(Pathways in Technology Early College High School) para niños del centro de la ciudad en asociación con las escuelas
públicas de la ciudad de Nueva York y las universidades de dos años.25)
Watson Inside IBM también utilizó Watson para ayudar en sus propias operaciones internas. Jim Kavanaugh hizo una
presentación en una reunión anual del equipo de crecimiento y transformación de IBM relacionada con la reciente adquisición
de Merge Healthcare para mostrar a los asistentes cómo IBM podría utilizar Watson en su proceso interno de fusiones y
adquisiciones. En un escenario, Watson recibió un documento de estrategia relacionado con el negocio de la salud y se
definieron los requisitos estratégicos y financieros, así como los retornos deseados y una serie de otros factores. Watson los
tomó e identificó en minutos de 4 a 5 de 2 millones de posibles empresas que cumplían con los criterios. Rometty y el equipo
superior también planearon ofrecer Watson for Oncology como un beneficio de salud gratuito para la mayoría de los
empleados de IBM en EE. UU., Dependiendo de su plan de salud, a principios del otoño de 2016.
Integración de adquisiciones y aceptación de emprendedores
IBM reconoció la importancia de atraer a los mejores talentos con experiencia específica para sus negocios
nuevos y en expansión. El equipo de liderazgo de Watson Health incluía a Deborah DiSanzo, Lisa Rometty y Paul
Tang, todos contratados de diferentes compañías de atención médica. Harriet Green, ex directora ejecutiva de
Thomas Cook Group con sede en Londres, fue nombrada directora general de la unidad Watson Internet of
Things (que también incluye Comercio y Educación). Las adquisiciones atrajeron a otros talentos importantes
como David Kenny y Cameron Clayton de Weather Company. Esta infusión de líderes externos hizo que fuera
aún más importante gestionar con éxito la integración.
El proceso de IBM para integrar adquisiciones incluyó la asignación de enlaces para facilitar la comunicación
y las interacciones entre la nueva adquisición y los negocios heredados de IBM. El resto dependía del tipo de
adquisición, ya fuera una pequeña empresa tecnológica con un producto a integrar, o un
13
acuerdo transformador más grande para ayudar al negocio principal o abrir un nuevo mercado. Las adquisiciones tendían a operar con
cierto grado de autonomía desde el principio y, a menudo, conservaban su marca, por ejemplo, "[Nombre de la empresa adquirida], una
empresa de IBM". Los ejecutivos de integración podrían estar en su lugar hasta por 2 años, mientras que la adquisición construyó su
conocimiento de IBM y los empleados de IBM aprendieron de ella.
Jon Iwata observó: “Las empresas que adquirimos quieren ser adquiridas por IBM, quieren ser parte de
nuestra cultura. No solo quieren ser asimilados a él, también quieren fortalecerlo, evolucionarlo como lo
hacemos nosotros. Así que están las cosas tangibles que adquieres de las empresas que quieres adoptar, y
luego están los intangibles de actitud, mentalidad, brío y energía, y creo que esas personas lo han
aportado ".
Pero eso no significa que sea fácil para las pequeñas empresas unirse a IBM. Derek Schoettle, ex director
ejecutivo de Cloudant y actual director general de IBM Cloud Data Services, señaló: “IBM es una plataforma y hay
que descubrir cómo conectarse a ella. Eso no es facil. Combine eso con el hecho de que efectivamente tenemos
una startup dentro de esa gran organización y esa institución que está tratando de moverse muy rápido e
introducir muchas cosas nuevas. Entonces, si te unes al equipo, creo que primero debes tener un apetito
saludable por el dolor. Tienes que estar dispuesto a soportar los aspectos triviales de los patrones diarios de
tratar de hacer crecer un negocio dentro de uno muy grande. Pero al mismo tiempo, creo que si puedes superar
esa pieza y puedes comenzar a pensar en la escala y la oportunidad que tenemos, es solo la ambición, es solo la
creencia, es el compromiso,26
Marc Van Zadelhoff, gerente general de IBM Security, que había trabajado en una pequeña startup adquirida
por IBM, llamó a IBM “un lugar donde las adquisiciones generalmente prosperan. Y lo hacen porque toman a
tipos como yo y dicen que sigan adelante. No adquirimos su empresa porque pensamos que podíamos ir y
decirle qué hacer con ella en ese segmento del mercado, la adquirimos porque necesitábamos que la gente
viniera a IBM y le dijera a IBM qué hacer ". Recordó que en el período previo a la adquisición de Q1 Labs en
agosto de 2011, Rometty, Palmisano y Robert LeBlanc le preguntaron qué necesitaba el negocio de la seguridad
para tener éxito. Zadelhoff dijo que se necesitaba un negocio separado, y juntos los altos ejecutivos dijeron que
sí, y acordaron anunciar el nuevo negocio de seguridad cuando se anunció la adquisición de Q1 Labs, dos meses
y medio después.
Jon Iwata comentó sobre las reacciones de las adquisiciones al control de IBM: “Lo que perciben como
resistencia al cambio, lo vemos como una ayuda para aprovechar la escala de la empresa IBM, para que su idea
funcione en todos los mercados en los que operamos. Así que tenemos que trabajar tu idea para que sea
relevante para todas las partes del mundo. Podrían percibir que, cuando IBM está reuniendo un gran comité,
todos están evaluando esto y lo están desacelerando, una idea realmente genial acaba de ser rechazada.
Escuchamos eso como cómo tomamos su idea y la hacemos en todas partes del mundo, en 170 países ".
Construyendo un ecosistema de socios
IBM trabajó con empresas emergentes innovadoras para ayudar a construir su ecosistema Watson y expandir su
mercado en áreas estratégicas. En septiembre de 2015, IBM lanzó nuevas aplicaciones para la plataforma abierta
Watson para ayudar a los desarrolladores de software. Watson ofreció a los desarrolladores varias capacidades nuevas,
incluso en las áreas de lenguaje, lenguaje natural, análisis de imágenes, capacidades de voz y texto, y anunció un
“Watson Hub” para desarrolladores en San Francisco.27 En noviembre de 2015, el ecosistema Watson estaba formado
por 350 empresas y 77.000 desarrolladores.28 En 2016, David Kenny simplificó el contrato para obtener acceso a Bluemix
con Watson de "cientos de páginas", sonrió, a solo tres. Un resultado fue una importante actualización basada en
Watson del botón "fácil" de Staples, una aplicación creada por los desarrolladores de Staples por su cuenta, sin ningún
contacto de un vendedor de IBM.
14
Los elementos del enfoque de IBM hacia los desarrolladores se pueden ver en cómo gestionó su relación con una pequeña
empresa emergente: Kairos, una empresa emergente de tecnología de reconocimiento facial con sede en Miami fundada en
2012 por Brian Brackeen, un ex empleado de IBM y Apple que dejó San Francisco. poco después de formar Kairos. Inicialmente
un desarrollador de software de reloj de tiempo para empresas, Brackeen y su equipo pronto se dieron cuenta a través de los
comentarios de los clientes que la tecnología de reconocimiento facial de Kairos podría ser mucho más rentable. Pronto
desarrollaron tecnología cognitiva de vanguardia en torno al reconocimiento facial y recibieron una gran atención por parte de
los inversores. Después de unirse a Endeavour, una aceleradora de startups sin fines de lucro, Kairos fue identificado como un
socio potencial para IBM Watson e invitado a recorrer la casa de Watson en Manhattan.
Kairos e IBM Watson firmaron un acuerdo comercial en diciembre de 2015 para compartir ingresos en acuerdos
conjuntos. Los enlaces de IBM con Kairos incluyeron gerentes de Watson, Ventas y Marketing e Ingeniería de Sistemas.
Kairos capacitó a los equipos de ventas de IBM en sus soluciones y Kairos recibió capacitación sobre los beneficios que
IBM Watson ofrecía a los clientes. Las empresas primero colaboraron en proyectos de publicidad y marketing, lo que
Brackeen consideró como un valor agregado inmediato. La tecnología de Kairos leyó y analizó las respuestas faciales de
los espectadores mientras veían los anuncios para determinar las reacciones visuales y emocionales a los anuncios. Se
pidió a los espectadores que escribieran cómo los hacía sentir el anuncio. Luego, estos datos se procesaron a través de
Watson para ayudar a mejorar los mensajes. Brackeen creía que el enfoque de IBM mostraba un nivel de confianza en
Kairos y su experiencia. Brackeen dijo que el trabajo de IBM ' El enlace principal con Kairos fue "hacernos dinero". El
enlace también invitó a los empleados de Kairos a asistir a eventos de IBM oa instalarse en el stand de IBM en ferias
comerciales. Brackeen comparó a IBM con una empresa de capital de riesgo: "Después de que hacen la inversión, sabes
que están interesados en tu éxito porque también es su éxito final".
Brackeen sabía que tenía que ser paciente. Esperaba que la integración de la tecnología Kairos con las soluciones
Watson comenzara a fines de 2016, junto con una mayor colaboración de Kairos con otros socios del ecosistema
Watson. El proceso de formación de la sociedad entre Kairos e IBM, desde el contacto inicial hasta el anuncio del
acuerdo comercial, tomó alrededor de 11 meses. Brackeen calculó que eso podría haberse hecho en tres o cuatro
meses. En comparación con las nuevas empresas e incluso con Apple, IBM tenía clientes más grandes, acuerdos más
importantes y un proceso de aprobación que llevó tiempo, observó Brackeen.
Empresas heredadas y motivación de los empleados heredados
Mientras Rometty se estaba enfocando en nuevas tecnologías y negocios en crecimiento para el futuro (verAnexo 6
sobre el imperativo estratégico crecimiento de los ingresos de IBM), también quería que las empresas tradicionales
fueran productivas y rentables, y que trabajaran de manera eficaz con la nueva ola. Antes de 2013, los sistemas de
hardware abordaron los desafíos de la industria con una mayor capacidad de ventas, invirtiendo en exceso en un
negocio en declive. Los principales líderes de IBM Systems (Tom Rosamilia, Jim Stalling y Steven Lanard) habían
determinado en 2012 que el enfoque ya no era viable y Systems tenía que reestructurarse, especialmente dados los
primeros imperativos estratégicos de Rometty. (VerAnexo 7 para datos de la industria tecnológica).
Durante 2013 y 2014, los sistemas redujeron su tamaño en un 40% y se desinvertieron, lo que redujo la plantilla de aproximadamente
6.000 vendedores a menos de 4.000 en 2016. Esto se hizo al mismo tiempo que permanecía frente a los clientes,
luchando contra las percepciones de que IBM estaba abandonando el hardware por completo. Paolo Carvao,
gerente general de ventas de sistemas, vio 2016 como el comienzo de un período de sostenibilidad y crecimiento
en el negocio de sistemas. Con los nuevos productos, el hardware todavía tenía ingresos de aproximadamente $
12 mil millones o del 15 al 20% de los ingresos totales de IBM. Se apuntó a nuevos clientes de centros de datos a
gran escala. Carvao les dijo a los miembros de su equipo que se mantuvieran enfocados en el cliente y que aún
eran importantes: “Esta transición no ocurre por casualidad. No es una función escalonada; es un viaje. . . . Nadie
sabe de dónde vienen nuestros clientes tan bien como nosotros ... su valor profesional como individuo es ayudar
a los clientes en ese viaje de transformación.
15
D para seguir creando el futuro de los semiconductores de la ciencia de los materiales que admitirán nuevos chips, y
estamos creando e inventando la computación cuántica en la nube ”.
Los empleados heredados también trabajaron en algunas de las nuevas prioridades estratégicas de IBM. Cuando
Deborah DiSanzo llegó en septiembre de 2015 para dirigir Watson Health, 500 de sus 2.000 personas procedían de
adquisiciones, 1.500 de otras áreas de IBM. Después de que Merge se integrara en Watson Health, se unieron otras
1,000 personas. Para el verano de 2016, el grupo sumaba 7.000. El equipo de 7.000 personas de DiSanzo incluía la mitad
de adquisiciones, una cuarta parte de fuera de IBM y una cuarta parte de otras partes de IBM.
Watson Health fue una actividad nueva para prácticamente todos. Para crear una visión común y garantizar el trabajo en
equipo, DiSanzo llevó a cabo una variedad de retiros en su casa a fines del otoño de 2015, aprovechando las opiniones de sus 22
subordinados directos para obtener consenso y propiedad. Una pregunta clave fue: "¿Cómo marcaremos la diferencia en el
mundo?" Para la unidad de ventas, Lisa Rometty, vicepresidenta de mercados globales, llevó a cabo un desarrollo similar de una
narrativa común con herramientas y aplicaciones de ventas para presentar un Watson unificado a los clientes, capacitaciones
montadas y conocimiento aprovechado en todo IBM de los clientes de atención médica. DiSanzo recordó su sorpresa por la
cantidad de empleados de IBM heredados que estaban involucrados y abiertos al proceso.
En general, se dijo que la resistencia al cambio entre los miembros de la fuerza de ventas de IBM era mínima. David
Kenny dijo que fue porque les dieron "cosas nuevas y geniales para vender", y eso motivó otra razón para acercarse a
los clientes. Sin embargo, otros observadores comentaron que los empleados heredados todavía tenían aversión al
riesgo. Para ayudar a integrar la nueva corriente y la corriente principal de IBM, Kenny estuvo inmerso en reuniones
continuas, principalmente con ingenieros que aprendían sobre la tecnología y las capacidades de Watson. Se encontró
con la burocracia de IBM en funciones de personal como compras, recursos humanos y legal. A pesar de la frustración
ocasional de que le dijeran que algo no era posible, se centró en convencer a la gente sobre un tema por tema en lugar
de tratar de abordar todo el sistema. Y en lugar de tener solo personas dedicadas a Watson, Prefería entablar relaciones
con los jefes de los grupos de personal establecidos e incluso reasignó a algunos a su hogar original, por ejemplo, en
marketing con Jon Iwata, prefiriendo colaborar que "poseer". Una vez que explicó el fundamento de las excepciones, los
empleados de IBM estuvieron dispuestos a ayudar a Watson como pudieran.
Kenny, que pronto será nombrado vicepresidente senior de Cloud Computing y Watson, pasó el segundo trimestre de 2016
viajando para reunirse con clientes de IBM. En su opinión, la fuerza de ventas de aproximadamente 50.000 personas de IBM era
una gran fortaleza, pero también era imposible trabajar con todos a la vez. Así que identificó a unas 50 personas para ser el
equipo de vanguardia, para aprender todo sobre Watson y luego integrarse en otros grupos de ventas; de hecho, sirvió como
miembro de cada equipo de ventas que se acerca a un cliente sobre Watson y, por lo tanto, garantiza la coherencia y la
viabilidad, mínimamente. -integración disruptiva.
El mayor desafío no fue solo la relación entre Watson y el resto de IBM, sino también las decisiones de política para
crear coherencia para Watson en sí cuando comenzó a despegar: una plataforma abierta para que los desarrolladores
accedan (en julio de 2016, decenas de miles la estaban utilizando , mientras que Kenny quería un millón). Hacer que
Watson sea solo en la nube (y, por lo tanto, apartarse de la práctica habitual de IBM de hacer lo que los clientes querían,
ya que algunos estaban preocupados por la seguridad en la nube). Una plataforma de pago por uso (que se aparta de
los contratos iniciales habituales de IBM). Criterios específicos para lo que podría llamarse Watson: entendió, razonó,
aprendió e interactuó con los humanos. Marketing que presentaba el trabajo real del cliente en lugar de aspiraciones.
Cada decisión requirió influir en múltiples partes interesadas de IBM.
Liderazgo de Rometty
Aquellos que trabajaron en estrecha colaboración con Rometty elogiaron su liderazgo. Esto se extendió a
socios externos como el CEO de Apple, Tim Cook, quien dijo a la prensa que ella "es una CEO moderna" con "el
dieciséis
carisma y liderazgo puro para atravesar la densa cultura de IBM ".29 Jon Iwata elogió su "valentía para
trasladar casi todas las partes del negocio a una nueva realidad". Como otros altos ejecutivos, mencionó
velocidad y agilidad. Iwata dijo: “Ella pone el pie en el acelerador y rara vez en el freno. Toma una decisión,
sigue adelante, aprende de ella, sigue moviéndote, sigue moviéndote ".
Ella modeló la decisión, diciendo que sí a las ideas potencialmente arriesgadas rápidamente en lugar de basarse en
el proceso o el precedente, como el sí casi inmediato a la contratación de 1,000 diseñadores después de que un nuevo
gerente lo solicitó, o acelerar la asociación con Apple, una vez rival, usando una Macbook ella misma. . Ella también
modeló coraje, desinvirtiendo grandes franjas del negocio antes de tener nuevos negocios con flujos de ingresos
comprobados y apostando por tecnologías con beneficios comerciales inciertos.
Los líderes superiores la encontraron “muy audaz de corazón, muy atractiva, y vive y respira el valor del
liderazgo. Ella trata de inculcar eso en los equipos. Y nos ha establecido una plataforma para transformar esta
gran empresa ”, dijo Jim Kavanaugh. Sentían que la cultura estaba cambiando. Doug Hunt observó: “Ella está
transformando la fuerza laboral y estamos incorporando a los millennials en gran escala. Los millennials tienen
un nivel de entusiasmo en torno a esta [nueva tecnología] que está por las nubes. Así que es una nueva IBM y
seguirá siendo una nueva IBM ".
Pero la lentitud de algunas de las unidades de negocio siguió frustrándola, porque la fuerza de ventas no
estaba cerrando los contratos lo suficientemente rápido, a pesar del “período de pánico de 30 días” hacia el final
del trimestre. Estaba impaciente por escuchar excusas en lugar de soluciones. En sus videollamadas con altos
ejecutivos al final de cada trimestre, destacaba a aquellos que habían hecho un trabajo ejemplar. Entonces ella
decía: “No me digas que no hay futuro en esta industria. Puedo mostrarte a alguien que lo hizo. No digas que es
un problema estructural ". Ella podría decirle a Martin Jetter, quien fuera el Gerente General de Japón, "Martin,
¿cómo lo hiciste?" “Ella siempre tiene puntos intermedios de éxito y se enfoca en islas de excelencia, para que
todos se muevan”, informó un alto ejecutivo.
Los principales líderes y muchos millennials adoptaron su visión de la empresa como un actor importante en
la sociedad. Ella apoyó particularmente el trabajo de IBM en educación o su regalo de la computación en
cuadrícula a los proyectos científicos más grandes del mundo, a través de World Community Grid. El enfoque en
Watson y su aplicación a problemas importantes fue ampliamente aplaudido y considerado consistente con la
cultura de IBM. Inhi Cho Suh, vicepresidente de estrategia y desarrollo empresarial de análisis, creía que IBM
tendría éxito porque “las soluciones son el núcleo de lo que hacemos. Estamos muy enfocados en brindar
soluciones comerciales que sirvan al mundo. IBMer es la constante, las personas que crean la obra maestra ".
A mediados de 2016, mientras Rometty pensaba en el panorama general de IBM, reconoció que IBM se
estaba volviendo más rápido, pero el proceso de transformación aún era más lento de lo que deseaba y nunca
terminaría realmente. La magnitud podría ser abrumadora. Cada uno de los cambios en una empresa diferente
sería enorme en sí mismo; muchos ocurrieron simultáneamente y tuvieron que trabajar juntos sin problemas.
Además, hubo una gran cantidad de oportunidades, en un espectro de empresas establecidas que querían
aplicaciones de Watson para el espíritu empresarial interno. IBM era tan grande y las asociaciones de tan gran
alcance que estaba creando un ecosistema enorme, casi como en los primeros días en que nacieron las nuevas
industrias tecnológicas en Silicon Valley, Boston o Austin.
Rometty necesitaba determinar dónde asignar los recursos para maximizar los resultados, ciertamente para
mejorar el desempeño financiero en el plazo inmediato, pero también para asegurar los avances a largo plazo que
transformarían a IBM para el futuro. Se preguntó qué más debería estar haciendo para dar forma a la cultura, para
cambiar lo que debería cambiarse mientras se preserva lo que debería ser duradero, para hacer que IBM sea esencial
cuando tantos competidores nuevos y diferentes intentaban hacerlo irrelevante.
17
Exhibición 1 IBM Financial Performance de 2010 a 2015
Fuente: Informes anuales de IBM (2014 y 2015).
18
Anexo 2 Ingresos por clases de productos o servicios similares, 2010-2012
Fuente: Informe anual de IBM 2012.
Anexo 3 Ingresos por clases de productos o servicios similares, 2013-2015
Fuente: Informe anual de 2015 de IBM.
19
317-046 -20-
Anexo 4 IBM Top Team, 2012 y 2016
Fuente: Documentos de la empresa.
Anexo 5 Compromiso de IBM Watson, 2013
21
Anexo 6 Crecimiento de ingresos imperativo estratégico de IBM 2014
Anexo 7 Datos de la industria tecnológica
22
Notas finales
1 Louis V. Gerstner, Jr., ¿Quién dice que los elefantes no pueden bailar? Dentro del cambio histórico de IBM, (Nueva York: HarperBusiness, 2002), págs.
117-118.
2 Rosabeth Moss Kanter, ¡Evolucionar!, (Boston: Harvard Business School Press, 2001), págs. 185-89; Lisa DiCarlo, "Cómo Lou Gerstner consiguió
que IBM bailara",Forbes, 11 de noviembre de 2011, http://www.forbes.com/2002/11/11/cx_ld_1112gerstner.html (consultado en diciembre de
2015).
3 Rosabeth Moss Kanter, SuperCorp, (Nueva York: Crown Business, 2009), págs. 63-64; Rosabeth Moss Kanter, “IBM Values and
Corporate Citizenship”, HBS Case No. 308-106 (Boston: Harvard Business Publishing, Rev. 2011).
4 Kanter, SuperCorp, pag. 163; Rosabeth Moss Kanter, “IBM en el 21S t Century: The Coming of the Globally Integrated
Enterprise ”, caso de HBS núm. 308-105 (Boston: Harvard Business Publishing, Rev. 2009).
5 Peter Cohan, "A medida que se contrae en un mercado en crecimiento, ¿tiene IBM una estrategia?" Forbes, 14 de junio de 2013, http://
www.forbes.com/sites/petercohan/2013/06/14/as-it-shrinks-in-a-growing-market-does-ibm-have-a-strategy (consultado en diciembre de
2015).
6 Spencer Ante, "Como IBM decepciona, Rometty siente el calor", Wall Street Journal, 16 de abril de 2014, http://
www.wsj.com/articles/SB10001424052702304810904579505853278631242 (consultado en diciembre de 2015).
7 Cohan, "A medida que se contrae en un mercado en crecimiento, ¿IBM tiene una estrategia?" Forbes.
8 Michael Lev-Ram, "La directora ejecutiva de IBM, Ginni Rometty, supera el Big Blues", Fortuna, 18 de septiembre de
2014, http://fortune.com/2014/09/18/ginni-rometty-ibm/ (consultado en diciembre de 2015).
9 Brian Chen y Steve Lohr, "Apple se une a IBM en software empresarial", New York Times, 15 de julio de 2014, http://
www.nytimes.com/2014/07/16/technology/apple-and-ibm-in-broad-software-deal-for-businesses.html (consultado en diciembre de
2015); Robert McMillan, "IBM, el socio rival convertido de Apple, planea ayudar a otras empresas a adoptar Mac",Wall Street Journal, 5
de agosto de 2015, http://www.wsj.com/articles/ibm-apples-rival-turned-partner-plans-to-help-other-companiesadopt-
macs-1438765914 (consultado en diciembre de 2015).
10 Alok Soni, "Twitter e IBM anuncian una asociación emblemática para ayudar a las empresas a tomar decisiones más inteligentes utilizando datos de
Twitter", Tu historia, 29 de octubre de 2014, https://yourstory.com/2014/10/twitter-ibm-partnership/ (consultado en enero de 2016).
11 Alex Barinka, "IBM se hunde cuando el CEO abandona el pronóstico de ganancias de 2015", Negocio Bloomberg, 20 de octubre de 2014,
http://www.bloomberg.com/news/articles/2014-10-20/ibm-abandons-2015-earnings-goal-as-rometty-divests-assets-1- (consultado en
diciembre 2015).
12 John E. Kelly III y Steve Hamm, Máquinas inteligentes: Watson de IBM y la era de la informática cognitiva, (Nueva York: Columbia
Business School Publishing, 2013), págs. 27-31.
13 Willy Shih, "Building Watson: ¡No tan elemental, querida!" Caso HBS No. 616-025 (Boston: Harvard Business Publishing,
2015).
14 Steve Hamm, “Watson on Jeopardy! Día dos: La confusión sobre una pista del aeropuerto ”, Blog Construyendo un planeta más inteligente: Un planeta más
inteligente, 15 de febrero de 2011, http://asmarterplanet.com/blog/2011/02/watson-on-jeopardy-day-two -the-confusion-over-anairport-clue.html (consultado
en febrero de 2016).
15 John Markoff, "¡La computadora gana con 'Jeopardy!': Trivial, no lo es" New York Times, 16 de febrero de 2011, http://www.nytimes.com/
2011/02/17/science/17jeopardy-watson.html?pagewanted=all&_r=0 (consultado en febrero de 2016).
16 Robert McMillan, "IBM comprará Truven Health Analytics por $ 2.6 mil millones", Wall Street Journal, 18 de febrero de 2016, http://
www.wsj.com/articles/ibm-to-buy-truven-health-analytics-for-2-6-billion-1455804004 (consultado en febrero de 2016); Barb Darrow, "Por qué IBM
está gastando $ 2.6 mil millones en Truven Health",Fortuna, 18 de febrero de 2016, http://fortune.com/2016/02/18/ibmtruven-health-acquisition/
(consultado en agosto de 2016).
17 Rosabeth Moss Kanter, “The Weather Company”, caso HBS núm. 314083 (Boston: Harvard Business Publishing, enero de 2014);
Rosabeth Moss Kanter y Jonathan Cohen, “Whither the Weather (Company): Forecasting 2016”, HBS Case No. 316-143 (Boston:
Harvard Business Publishing, marzo de 2016).
18 Rosabeth Moss Kanter, Move: Poniendo la infraestructura de Estados Unidos nuevamente a la cabeza, (Nueva York, Londres: WW Norton &
Company, 2015), págs. 73-117.
23
19 Cohan, "A medida que se contrae en un mercado en crecimiento, ¿tiene IBM una estrategia?" Forbes.
20 Monica Langley, "Detrás del plan de Ginni Rometty para reiniciar IBM", Wall Street Journal, 20 de abril de 2015, http://
www.wsj.com/articles/behind-ginni-romettys-plan-to-reboot-ibm-1429577076 (consultado en febrero de 2016).
21 Jared Kleinert, "Conozca una de las armas secretas de IBM: un 'intraemprendedor' de 29 años", Forbes, 16 de noviembre de 2015, http://
www.forbes.com/sites/jaredkleinert/2015/11/16/meet-one-of-ibms-secret-weapons-a-29-year-old-intrapreneur/ ( consultado en febrero de
2016).
22 Anne Fisher, "Por qué IBM construyó una oficina de paredes móviles y mesas de comedor", Fortuna, 10 de junio de 2015, http://
fortune.com/2015/06/10/ibm-office-design-austin/ (consultado en febrero de 2016).
23 Allegra Burnette et al, Caso de estudio: IBM construye una cultura impulsada por el diseño a escala, Forrester, 23 de septiembre de 2015, p. 2.
24 IBM Social Media, Cognitive Build: Our Story, https://www.youtube.com/watch?v=TEQWEiW71e8 (consultado en septiembre de
2016); IBM Cognitive Build: Help, https://cognitivebuild.bluefundit.com/help (consultado en septiembre de 2016).
25 Rosabeth Moss Kanter y Ai-Ling Jamila Malone, “IBM y la reinvención de la escuela secundaria (A): probando el concepto P-
TECH”, caso de HBS No. 314-049 (Boston: Harvard Business Publishing, Rev. 2014).
26 Succeeding at IBM Cloud Data Services (publicado en junio de 2015), https://www.youtube.com/watch?v=HE2iOTbFGrE (consultado en
diciembre de 2015).
27 IBM Newsroom, IBM amplía la plataforma Watson para la próxima generación de constructores; Extiende la cartera más grande de API cognitivas de la
industria, 24 de septiembre de 2015, http://www-03.ibm.com/press/us/en/pressrelease/47715.wss (consultado en diciembre de 2015).
28 Michael del Castillo, "Cómo Watson de IBM pasó de 'Jeopardy' Champ a Business AI Tool", New York Business Journal en línea, 16
de noviembre de 2015, http://www.bizjournals.com/newyork/news/2015/11/16/ibm-watson-artificial-intelligencebusiness.html
(consultado en febrero de 2016).
29 Langley, "Detrás del plan de Ginni Rometty para reiniciar IBM", Wall Street Journal.
24

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IBM Transforming, 2012-2016: Ginni Rometty

Historia de liderazgo y transformación de IBM

El desafío de transformación de Ginni Rometty

fuerzas tecnológicas y puso a IBM a la vanguardia de la inteligencia artificial y la computación

Remodelación de la cartera empresarial

Adición de la empresa meteorológica, adquisición de un agente de cambio

IBM planeaba poner la plataforma de Weather en su nube para aumentar su capacidad de

Nuevas habilidades, nuevas formas de trabajar

Se necesitaban nuevas habilidades. Ginni Rometty se embarcó en la reestructuración de la fuerza laboral

Integración de adquisiciones y aceptación de emprendedores

Construyendo un ecosistema de socios

Empresas heredadas y motivación de los empleados heredados

Exhibición 1 IBM Financial Performance de 2010 a 2015

Fuente: Informes anuales de IBM (2014 y 2015).

Anexo 2 Ingresos por clases de productos o servicios similares, 2010-2012

Fuente: Informe anual de IBM 2012.

Anexo 3 Ingresos por clases de productos o servicios similares, 2013-2015

Fuente: Informe anual de 2015 de IBM.

Anexo 4 IBM Top Team, 2012 y 2016

Fuente: Documentos de la empresa.

Anexo 5 Compromiso de IBM Watson, 2013

Fuente: Informe anual de IBM 2013.

Anexo 6 Crecimiento de ingresos imperativo estratégico de IBM 2014

Fuente: Informe anual de IBM 2014.

Anexo 7 Datos de la industria tecnológica

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