ACH FOOD COMPANIES TRANFORMA SU NEGOCIO

CON SISTEMAS EMPRESARIALES

al vez no haya escuchado sobre ASH Food Companies, pero es probable

que encuentre sus productos en su despensa: Mazola, Fleischmann's, Argo
Spice Islands, Karo's y Durkee's, por nombrar algunos. ASH tiene sus
oficinas generales en Cordova, Wnnessee, cuenta con alrededor de mil
empleados y
genera cerca de $1 mil millones de ingresos. Hasta hace poco ACH habia realizado
sus actividades de negocio principalmente como fabricante de alimentos comerciales
para los mercados de servicios e ingredientes alimenticios. Ahora, su enfoque primario
esta en el mercado de alimentos para el consumidor minorista y de productos para el
con- sumidor. Al volverse mas orientado a1 consumidor ha creado nuevas
oportunidades de expansion, pero este cambio obligo a la empresa a volverse mucho
mas agil y flexible para dar cabida a nuevos lanzamientos de productos y moverse en
nuevos mercados.
Los sistemas de información de ACH tuvieron que cambiar para apoyar su nueva
estrategia y sus nuevos métodos de hacer negocios. ACH habia estado funcionando
con base en una serie de sistemas heredados que se diseñaron en primera instancia
para su antiguo modelo de negocios como fabricante de ingredientes alimenticios.
Muchas aplicaciones tenian de 20 a 30 años de antiguedad y se habian confeccionado
juntas, con demasiadas interfaces de punto a punto. Les era dificil intercambiar datos
o proveer los datos requeridos para una vista general del rendimiento de la compañia.
Estos sistemas también carecian de la funcionalidad requerida para una empresa de
marcas de consumo que esperaba crecer al adquirir mas empresas. ACH no estaba
operando con toda su eficiencia posible ni podia avanzar estratégicamente como
empresa de marcas de consumo.
En 2007 la compañia comenzo a implementar el sistema Enterprise Resource
Planning (ERP) de SAP; uso sus modulos de aplicaciones de software para finanzas,
gestion de pedidos, de la adquisicion a1 pago e inteligencia de negocios. Las aplica-

manufacture
SISTEMA
ERP

@ G rasko/S huttertsoc k
347
348 Parte Tres Aplicaciones clave de sistemas para la era digital

ciones ERP estan integradas y e1 software implementa un solo conjunto de datos tran-
saccionales y maestros. De acuerdo con e1 CIO Donnie Steward, ACH tenia mucho
interés en la habilidad de implementar la integracion de aplicaciones entre todos los
modulos y de descomponer los viejos “silos” funcionales que dificultaban la coordina-
cion de las funciones de negocios en sus viejos sistemas heredados. SAP habia desa-
rrollado e1 software ERP especifico de la industria para productos alimenticios para el
consumidor con base en las practicas recomendadas de la industria; esto también le
parecio atractivo a ASH.
En ese punto, la empresa no habia realizado la transicion completa a una empresa de
productos para el consumidor. Por tanto, e1 software requeria mucha personalizacion
para que fuera funcional para los negocios de servicios e ingredientes alimenticios de
ACH, asi como su nuevo negocio para e1 consumidor. Poco después de que este
sistema ERP entro en produccion, ACH decidio desligar e1 lado comercial de su
negocio para enfocarse unicamente en el lado del consumidor. Esta accion obligñ a la
empresa a eli- minar gran parte del trabajo de personalizacion que habia realizado para
llevar sus vie- jos sistemas de ingredientes y servicios alimenticios a la plataforma ERP
de SAP. Entonces el equipo de sistemas de informacion de ACH se concentro en crear
un sis- tema ERP “simplificado” en e1 que no se requeria personalizacion.
A finales de 2009, ACH implemento la funcionalidad adicional de SAP ERP para
calcu- lo de costos de productos y gestion de calidad, asi como otras aplicaciones en la
suite SAP (SAP Manufacturing, SAP Product Lifecycle Management, SAP Advanced
Planning fr Optimization y SAP Recipe Management) con extensas herramientas de
inteligencia de negocios.
¿Como han funcionado todos los nuevos sistemas? Muy bien, de acuerdo con la
gerencia de ACH. Los gerentes pueden tomar mejores decisiones a nivel empresarial
debido a que hay un conjunto de datos consistentes para toda la compañia. Tbdas las
unidades de negocios usan la misma terminologia. ACH ha podido desarrollar su primer
conjunto de Indicadores clave de desempeño (KPI) a nivel empresarial que abarcan
varias funciones y sus primeras herramientas para el analisis e informes de rentabilidad
de productos y de clientes. En e1 pasado se requeria una cantidad excesiva de tiempo
para obtener esa informacion o era imposible. La empresa opera de una manera mucho
mas eficiente: se ha obtenido una reduccion del 20% en el inventario de productos ter-
minados, una reduccion del 25% del proceso de cierre, de ocho dras a seis, y se requiere
un 75% menos de tiempo para e1 inicio interno de productos nuevos.
f'uentes: “ACH Food Companies: Transforming from a Commercial to a Consumer-Branded
Business”, www.mysap.com, visitado e1 26 de mayo de 2014; “An ERP for Panda Bears”, Inside-
5 de diciembre de 2013, y Dave Hannon, “ACH Food Companies Accelerates Its Planning and
Product Development Processes”, SAP InsidgrPROFILES, 1 de julio de 2011.

L os problemas de ASH Food Companies con los sistemas heredados, y su necesi-

dad de encontrar sistemas integrados para apoyar su nuevo modelo de negocios
de productos para e1 consumidor, ilustran por qué las compañias necesitan aplicaciones
empresariales que integren distintas funciones de negocios y proporcionen informacion
consistente en toda la empresa. Los sistemas de planificacion de recursos empresariales
(ERP), asi como los que se encargan de administrar la cadena de suministro y las rela-
ciones con los clientes, pueden mejorar drasticamente la efectividad operacional y la
toma de decisiones.
El diagrama de apertura del capitulo dirige la atencion a los puntos generados por
este caso y este capitulo. El rendimiento de negocios de ACH estaba obstaculizado ya
que acarreaba un conjunto de sistemas obsoletos diseñados, en primera instancia, para
su viejo modelo de negocios como una empresa de ingredientes alimenticios comercia-
les. Estos sistemas apoyaban procesos de negocios obsoletos que dificultaban el hecho
de que las distintas partes de la empresa trabajaran en conjunto y respondieran a las
nuevas oportunidades del mercado. Tratar de trabajar en torno a estos sistemas elevaba
los costos y dejaba a la empresa operando todavia con demasiada ineficiencia como
para perseguir sus nuevos objetivos de negocios.