Historia de dos culturas

En un intento por dar a Southwest Airlines una ventaja competitiva basada en el bajo costo y
un servicio de alta calidad, su director general, HERBERT KELLEHER, ha desarrollado valores
terminales e instrumentales que hacen de la cultura de Southwest la envidia de sus
competidores. Los gerentes y empleados de esta empresa están comprometidos por igual con
el éxito de la organización y hacen todo lo que pueden por ayudarse entre ellos y por
proporcionar a los clientes

un excelente servicio (valor terminal). Cuatro veces al año, los gerentes trabajan como
maleteros, vendedores de boletos y sobrecargos para poder conocer los problemas que éstos
enfrentan. Una norma informal permite que los empleados departan con Kelleher cada viernes
al mediodía en el estacionamiento de la empresa en Dallas en una comida al aire libre.

Kelleher mantiene la organización tan plana e informal cómo es posible, y los gerentes alientan
a los empleados a ser creativos y desarrollar reglas y normas para solucionar sus propios
problemas. Por ejemplo, para agradar a los clientes, los empleados se disfrazan en días
especiales como Halloween o el día de San Valentín, y cada viernes se enfundan en ́ ́uniformes
chuscos ́ ́. Además, intentan desarrollar maneras innovadoras de mejorar el servicio y
aumentar la satisfacción de los clientes. Todos los empleados participan en un sistema de
bonos que basa las recompensas en el desempeño de la empresa, y además son dueños de
más de 18 por ciento de las acciones de la aerolínea. El vestíbulo de las oficinas generales de la
empresa en Love Field, Dallas, está lleno de placas que los empleados se han ganado por su
desempeño sobresaliente. Todos en la organización cooperan para lograr la meta de
Southwest de proporcionar un servicio de bajo costo y alta calidad. La cultura de excelencia
que Southwest ha creado parece estar funcionando en su propio beneficio. Cada año en la
década de 1990 Southwest aumentó sus rutas de operación y sus ganancias, y se ha convertido
en unas de las aerolíneas más rentables de la actualidad.

Ahora comparé la actitud del director general de Southwest y su cultura organizacional con las
de Valué Line, Inc. Jean Buttner, editora de Value Line Investment Survey, ha desarrollado una
cultura que los trabajadores de la empresa al parecer odian y que nadie envidia. En su intento
por

reducir costos y mejorar la eficiencia, ha creado valores instrumentales de frugalidad y

economía que provocan la animadversión de los empleados hacia la organización. Éstos deben
registrar todos los días su entrada a las 9 A.M. y su salida al irse. Si falsifican su hora de entrada
o de salida, se enfrentan el despido. Debido a que en Value Line los escritorios desordenados
se consideran muestras de poca productividad, Buttner pidió a los gerentes de departamento
que presenten a diario un ́ ́informe de limpieza ́ ́ en el que certifiquen que los empleados han
arreglado sus escritorios; 48 concede los aumentos de salario más pequeños que puede y ha
mantenido el plan de bonos y de salud de la empresa bajo un estricto control.

¿Cuál ha sido el resultado de estos valores? Muchos trabajadores profesionales altamente

capacitados han dejado Value Line debido al ambiente hostil que se respira allí a causa de
estos valores ́ d
́ e frugalidad ́ ́ y a las reglas de trabajo que menosprecian a los empleados. Esta
rotación de personal ha generado descontento entre los clientes de la empresa. Los
sentimientos entre los trabajadores y Buttner se han vuelto tan amargos que los primeros,
según se informa, pusieron en su tablero anuncios criticando el estilo administrativo de la
editora y sugiriendo que la empresa debería desarrollar un nuevo liderazgo. La respuesta de
Buttner a estos mensajes fue quitar el tablero de anuncios. Salta a la vista que en Value Line no
existe una cultura de cooperación entre gerentes y empleados.