TALLER PRÁCTICO

CASOS PRÁCTICOS DE GESTIÓN DE LA

CALIDAD

CLASE 5: TALLER PRÁCTICO

UNIDAD 1: INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

ASIGNATURA: EIN8107 GESTIÓN DE LA CALIDAD

FACULTAD DE INGENIERÍA Y NEGOCIOS

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Contenido
INTRODUCCIÓN ..................................................................................................................... 3

Taller práctico Clase 2 – Principios de la Gestión de la Calidad ............................................ 4

Taller práctico Clase 5 – 7 Herramientas básicas de la Gestión de la Calidad ..................... 10

A. D i a g r a m a d e P a r e t o – E j e r c i c i o r e s u e l t o . ............................................. 10

Ejemplo 1: Diagrama de Pareto sobre errores de tramitación de las

r e c l a m a c i o n e s a u n s e g u r o ..................................................................................... 10

B. E l d i a g r a m a d e I s h i k a w a ............................................................................... 12

1. Diagrama de Ishikawa – Fallo en maquinaria .............................................................. 14

C. H i s t o g r a m a : E j e r c i c i o r e s u e l t o .................................................................. 16

D. Diagrama de dispersión. Ejemplo. ........................................................................ 18

BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................................... 20

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INTRODUCCIÓN

El camino hacia la Calidad Total, además de requerir el establecimiento de una filosofía de

calidad debe crear una nueva cultura, mantener un liderazgo, desarrollar al personal y
trabajar un equipo, desarrollar a los proveedores, tener un enfoque al cliente y planificar la
calidad.

Requiere vencer una serie de dificultades en el trabajo que se realiza día a día. Se requiere
resolver las variaciones que van surgiendo en los diferentes procesos de producción, reducir
los defectos y además mejorar los niveles estándares de actuación.

Para resolver estos problemas o variaciones y mejorar la Calidad es necesario basarse en

hechos y no dejarse guiar solamente por el sentido común, la experiencia o la audacia.
Basarse en estos tres elementos puede ocasionar que en caso de fracasar nadie quiera
asumir la responsabilidad.

De allí la conveniencia de basarse en hechos reales y objetivos. Además, es necesario

aplicar un conjunto de herramientas estadísticas siguiendo un procedimiento sistemático y
estandarizado de solución de problemas.

Este cuadernillo denominado Taller Práctico tiene como objetivo la apropiación del
conocimiento por parte de los estudiantes de lo que han revisado de las clases 2 a 4.

La estructura de desarrollo para una mayor comprensión es la siguiente:

El primer Taller práctico corresponde a la Clase 2 – Principios de la Gestión de la Calidad.

Debes leer el caso detenidamente. Deberás identificar y explicar los principios de Calidad
aplicados. Para ello apóyate en el apunte de la clase.

Para la aplicación de herramientas se desarrollan la más utilizadas. La estructura se presenta

el caso, se entrega el desarrollo de la herramienta. Debes leerlo, analizarlo, aplicar la
herramienta y sacar conclusiones.

Podría aplicarlo a un caso personal u organizacional para que practiques la herramienta y

te prepares para la evaluación.

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Taller práctico Clase 2 – Principios de la Gestión de la Calidad

CASO 1: MÁS ALLÁ DE LA CALIDAD: PASIÓN POR LAS PERSONAS

“GESRISK va a seguir sorprendiendo en los próximos años. Vamos a hacer cosas

inéditas. Tendremos que trabajar duro, seguir buscando ideas nuevas para
anticiparnos al mercado y sorprender a nuestros clientes. Reinventar el negocio.”
(Eduardo Herrera, CEO de GESRISK, junio de 2022).

GESRISK es un grupo de servicios y capacitación en Gestión del Riesgo formado por

personas: más de 100 personas trabajan en forma directa e indirecta, atendiendo a
150 clientes, de 3 países latinoamericanos.

En GESRISK, entendemos que la globalización nos proporciona la oportunidad de ser

la mayor empresa del cono sur y que la revolución tecnológica del siglo XXI nos
permite además adoptar las estrategias empresariales más avanzadas y generadoras
de valor.

A la luz de los cambios existentes en el entorno global, creemos que la gestión de la

innovación va a ser la gran palanca de progreso para los próximos años y por ello le
vamos a dedicar todo nuestro esfuerzo.

El despliegue de cultura y modelos de Calidad han sido una buenísima escuela para
plantear ahora introducir nuevos valores que nos permitan dar un salto importante
en la forma de entender los negocios. Todo lo nuevo, impone respeto. En entornos
de éxito, si cabe, introducir novedades es aún más complicado, pero imprescindible,
si se posee una visión “largoplacista” en la que la meta es conseguir crecimientos de
forma sostenida en el tiempo, tanto por saber explotar los negocios actuales en los
que se opera, como por ser capaz de explorar nuevas oportunidades de negocio. La
forma de entregar servicios y capacitación de los próximos 15 años poco va a tener
que ver con la de los pasados 20.

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La Innovación entendida como una nueva forma de hacer, como una nueva cultura,
como un nuevo modelo de negocio donde el CLIENTE es el centro de nuestro negocio
y además nuestra mayor fuente de inspiración a la hora de detectar nuevas fuentes
de crecimiento estable y sostenible.

Si anteriormente la innovación se vinculaba más a lo tecnológico, en la actualidad

pasa a ser la esencia propia de la estrategia empresarial: la revolución en la gestión
pasa por la introducción del cliente en el punto más alto de la pirámide de la
compañía, a partir de él, toda ella se orientará y reorientará, por complejo que sea, y
repercusiones organizacionales que conlleve.

El único objetivo será conocer con profundidad al cliente, sus necesidades, su

ponderación de atributos, y en consecuencia, llegar a suministrarle los servicios que
le satisfagan. En realidad, esta innovación convierte en irrelevante el entorno
competitivo actual por el hecho de ofrecer al cliente un valor fundamentalmente
nuevo y superior en los mercados ahora existentes y en los nuevos mercados que se
van a crear gracias a él (innovación de valor).

Como hemos podido apreciar en los últimos 10 años, la Calidad total o Business
Excellence ha conseguido ser hasta ahora la pieza angular catalizadora de los cambios
de las grandes corporaciones en el mundo. Estos cambios han requerido una forma
abierta de pensar y afrontar el futuro de los negocios. La convivencia de Innovación y
Calidad Total está siendo (y será) fácil porque:

• Las dos trabajan para la mejora interna o externa (incremental o rupturista, si es

necesario).

• Las dos necesitan provocar un cambio cultural en las organizaciones

• Las dos aspiran a la excelencia.

• El foco para la detección de oportunidades empieza y acaba en el CLIENTE.

Así lo hemos entendido en GESRISK de forma que, Calidad Corporativa ha incluido

una unidad más, “Esquemas de innovación” dentro del Área de innovación de
Negocio. Esquemas de innovación tiene como misión proveer al Grupo de
herramientas y metodologías de gestión de la innovación. La mezcla de capacidades
y talento junto con rigor metodológico creemos que puede ser una buena fórmula
para permitir que aflore lo mejor de todos nosotros.

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Las barreras culturales y de ceñirse a la “cuadrícula” de nuestro día a día se irán
rompiendo gracias a la generación de un “ecosistema de la innovación” en el que no
sólo se permita “salir de la caja” sino que se fomente como ejercicio recurrente.

A fin de cuentas, estamos hablando de una ACTITUD común que une los dos
conceptos, de mejora e innovación, que además puede posibilitar el encontrar
herramientas de desarrollo de gran complementariedad.

En GESRISK estamos impulsando una NUEVA CULTURA DE MANAGEMENT, la cual nos

va a permitir combinar presente (Calidad) con futuro (Innovación) para vincular aún
más a nuestros clientes actuales y captar a clientes futuros.

Calidad: El concepto de Calidad en GESRISK, se sitúa en un pragmatismo orientado al

cliente resumido bajo la expresión “Calidad es lo que el negocio quiere que sea”. En
GESRISK

En GESRISK creemos que vender MEJOR es vender MÁS porque el cliente confirma su
relación ESTABLE si encuentra VALOR (servicio, tecnología, profesionalidad...).

Por ello, queremos sobre todo clientes fieles y rentables, aunque, por supuesto, la
satisfacción ayuda. Por todo ello en GESRISK creamos un Modelo Corporativo de
Calidad para todo el Grupo con el que diseñar los planes de cualquier unidad de
negocio e incluso de apoyo.

El objetivo perseguido ha sido conseguir una homogeneidad en la forma de actuar en

calidad en el Grupo con una nítida vocación de liderazgo en todos los países y en todos
los mercados.

Por ello, en Calidad hemos medido y validado los parámetros fundamentales que
conforman el concepto de calidad en el Grupo, desarrollado e implantado nuevas
metodologías y herramientas capaces de generar valor a cada una de las áreas del
Grupo, y coordinado todos los planes y acciones de calidad en los diversos negocios.
Todo ello siempre teniendo en cuenta que Innovación y Calidad son PERSONAS. A lo
que nosotros hemos añadido “la Innovación somos nosotros”

Todo nuevo valor exige una serie de ingredientes sin los que es imposible extenderlo
en una organización del tamaño de GESRISK. Así, como gran proyecto de arranque de
la mejora y la innovación, se lanzó un gran proyecto corporativo: Pasión por las
Personas.

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 La unidad de Innovación de Negocio del área lanzó como proyecto corporativo
prioritario esta gran iniciativa bajo las siguientes ópticas:

PASIÓN por:

• Los CLIENTES: Aportándoles mejores soluciones, que no sólo les satisfagan, si no que
excedan sus expectativas (“El cliente como centro de nuestro negocio”). El cliente
entendido no sólo como receptor de servicios, sino como persona a la que una
entidad quiere acompañar y ayudar a lo largo de su vida, en forma de “socio”.

• Los EMPLEADOS: Mediante la generación de planes que despierten ilusión en el

empleado, fomenten la iniciativa y la orientación al cliente (“El Equipo como artífice
de la generación de valor” y “Un Estilo de gestión como generador de entusiasmo”).

• El objetivo de BBVA: ser el mejor lugar donde trabajar.

En definitiva, la pasión se resume en “pasión por las personas” La magnitud del

objetivo ha requerido trabajar con varias orientaciones simultáneas. Se ha creado e
implantado en las diferentes áreas del Grupo una nueva metodología y además se
han revisado las mediciones existentes para que fuesen homogéneas.

El proyecto PASIÓN se ha realizado en cuatro fases distintas:

1. Investigación: Definición de un modelo de gestión de información homogéneo

mediante visitas para detectar las oportunidades de mejora en las diferentes
Unidades.

2. Diagnóstico y Plan de Acción: Análisis de las mejores prácticas y presentación de la

propuesta de una nueva Metodología “Pasión”.

3. Ejecución: Prueba Piloto en Banca al por menor en España y México. Adaptación en

función de los resultados y del grado de avance en las diversas Unidades.

4. Extensión y Retroalimentación: Implantación en el resto de unidades, seguimiento

de indicadores y retroalimentación permanente. Esta última fase se está
desarrollando en el 2005.

Así pues, GESRISK ha dirigido sus acciones al Cliente Externo (desarrollando proyectos
que exceden las expectativas del Cliente y que atraen el interés de los potenciales,

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aportando éstos valor añadido innovando) y a la Gestión de las Personas
(desarrollando acciones que generan ilusión para que las personas del Grupo puedan
realizar cosas extraordinarias).

Innovación de Negocio mediante el Proyecto Pasión ha logrado que la gestión de la

innovación sea el centro de la estrategia de GESRISK impulsando tanto la excelencia
en la gestión como el despertar de la innovación en todas las unidades. El proyecto
es un “ongoing” project, dado que pretende ser cíclico y repetirse de forma anual de
forma que vayan aflorando paulatinamente las grandes acciones de impacto en
clientes y empleados.

Los planes de calidad se incluyen en el proyecto Pasión por las Personas junto con
una larga lista de acciones de alto impacto. Cada unidad calibra la intensidad de las
acciones en función de su necesidad de mejora/innovación y de la urgencia de estas.
Sin duda primero llega la mejora y cuando la estabilidad impera, aterriza la
innovación.

Fuente: Eduardo Herrera, CEO GESRISK.

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Trabajo práctico:

1. De la lectura del caso: Identifica y explica los principios de Calidad aplicados por
GESRISK.

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Taller práctico Clase 3. (7 Herramientas básicas de la Gestión de la Calidad)

A. Diagrama de Pareto – Ejercicio resuelto.

El principio de Pareto es una herramienta útil para que las empresas prioricen sus esfuerzos.
También conocido como la regla del 80/20, sugiere que el 80% de los resultados provienen
del 20% del esfuerzo. En este artículo, compartiré algunos ejemplos del diagrama de Pareto
y explicaré cómo se aplica el análisis de Pareto.

Ejemplo 1: Diagrama de Pareto sobre errores de tramitación de las reclamaciones a un

seguro.

El análisis y el pago de las reclamaciones a un seguro es un complejo proceso que puede

llevar a tramitar incorrectamente algunas reclamaciones. Estos errores provocan un
aumento del tiempo que dedica el personal a obtener la información correcta y
posiblemente a pagar indemnizaciones indebidas. El beneficiario normalmente detecta los
errores cuando cobra una indemnización menor de la debida y a menudo puede pasar por
alto las indemnizaciones superiores a las debidas. Estos errores pueden incrementar
considerablemente los costes, además de afectar negativamente a las relaciones con los
clientes. Se realizan considerables esfuerzos para analizar la actividad de presentación y de
tramitación de las reclamaciones con el fin de poder desarrollar métodos para reducir lo
más posible los errores. Una importante compañía de seguros médicos se fijó el objetivo de
reducir un 50 % los errores.

Se puso en marcha una auditoría completa de una muestra aleatoria de 1.000

reclamaciones y se encontraron los siguientes errores:

Tipo de Error Frecuencia

Códigos de atención 40

Información del proveedor 9

Información del paciente 6

10
 Tipo de Error Frecuencia

Tablas de precios 17

Solicitudes de contratos 37

Ajustes de los proveedores 7

Otros 4

Muestre cómo utilizaría el análisis de Pareto para ayudar a averiguar los factores
relevantes que contribuyen a eliminar los errores.

Solución:

A continuación, elaboramos nuestro Diagrama de Pareto.

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De acuerdo a nuestro diagrama de Pareto, se verifica que los errores relacionados con los
códigos de procedimientos y diagnósticos y con las solicitudes de contratos son las
principales causas de los errores y representan más del 60 % de ellos. Solucionando estos
problemas, se podría lograr el objetivo de reducir en 50 % los errores.

Si agregamos el tercer error (tabla de precios), entonces nos aproximamos al 80 % que
establece la ley de Pareto. Atendiendo estos tres problemas, la empresa puede mejorar en
gran medida la presentación y tramitación de las reclamaciones.

Se sugiere que, para analizar las causas y posibles soluciones de los 3 principales errores, se
emplee otra herramienta de calidad como el diagrama de Ishikawa.

B. El diagrama de Ishikawa

Antes de ver los ejemplos, vamos a recordar algunos conceptos principales sobre
el diagrama de Ishikawa.

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¿Cuándo se utiliza un diagrama de Ishikawa?

El diagrama de espina de pescado es mucho más que una herramienta para resolver
problemas. Permite analizar cualquier proceso o sistema, desglosando todos los factores
que lo componen de manera jerárquica. Se puede utilizar para:

• Analizar un problema

• Analizar un nuevo diseño.

• Mejorar de procesos

• Mejorar la calidad

¿Cómo hacer un diagrama de Ishikawa?

Para crear un diagrama de Ishikawa se debe seguir los siguientes pasos:

1. Determine el problema (evento, efecto o situación) a analizar. Este problema se

coloca en la “cabeza del pez” y debe definirse lo más claro y específico posible. A
partir de la cabeza del pez se traza una línea recta que representa la columna
vertebral del diagrama de pescado y de donde colocaremos las categorías para
agrupar las causas.

2. Definir las categorías para agrupar las causas. Las categorías a elegir dependerán del
tipo de problema a analizar. Lo más común es usar las 6M (Materiales, Métodos,
Maquinaria, Medio Ambiente, Mano de Obra y Medición), pero se pueden utilizar
otras como veremos en los ejemplos. Estas categorías se conectarán con flechas a la
columna vertebral del diagrama.

3. Realizar una lluvia de ideas sobre todas las posibles causas del problema. Se debe
responder a la pregunta “¿Por qué sucede esto?”. Conforme se presentan las ideas
se deben colocar en las categorías que correspondan, conectados con flechas. Las
causas pueden escribirse en varias posiciones si se relacionan con diferentes
categorías.

4. Debemos volver a preguntarnos “¿Por qué sucede esto?” sobre las causas definidas
en el punto anterior. Estas subcausas se colocarán como ramificaciones de las causas
de donde provienen.

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5. Continúa analizando “¿Por qué?” tanto como sea posible, para profundizar el nivel
de causas.

6. Finalmente, el grupo debe determinar las soluciones a las causas más importantes o
las que afectan una mayor cantidad de categorías. Otros criterios pueden ser el
costo, tiempo o impacto de las posibles soluciones.

Ejemplos de Diagrama de Ishikawa Resueltos

Es importante mencionar que los ejemplos de diagrama de Ishikawa mostrados en esta

entrada son referenciales y presentados como ejercicios resueltos. Si deseas analizar un
problema en una empresa, debes tomar en cuenta propio contexto.

1. Diagrama de Ishikawa – Fallo en maquinaria

En este ejemplo práctico veremos un diagrama de Ishikawa de una empresa que tiene una
línea de producción paralizada durante tres turnos seguidos por un fallo en la maquinaria.

El equipo del área de producción realizará un análisis de causa raíz para solucionar el
problema. Se ha determinado que las categorías para clasificar las causas serán:

• Personas

• Procesos

• Controles

• Diseño

• Tecnología

• Medio Ambiente

De la verificación se determina que la máquina tiene múltiples problemas de diseño. Estos

problemas no fueron detectados ni mitigados por los procesos de mantenimiento y también
se obvió informar algunas alertas mientras estaba en uso (sonidos extraños). Cuando la
máquina necesitaba ser reemplazada, varios problemas complicaron el proceso y alargaron

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su funcionamiento indebidamente. Cuando se solicitó apoyo al proveedor, no brindó un
soporte adecuado.

Finalmente, el diagrama de Ishikawa terminó así:

Dentro de las causas encontradas se estableció realizar las siguientes medidas:

• Capacitar al personal de mantenimiento y operativo sobre detección de fallas en

equipos y procedimientos operativos.

• Establecer procedimientos estándar para las diferentes áreas que guíen al personal al
momento de realizar sus actividades.

• Revisar los procesos los requerimientos técnicos de las maquinarias y del proveedor
para actualizarlos según las nuevas tecnologías vigentes y considerando la confiabilidad
del proveedor.

• Establecer un Plan de Contingencias que defina los canales de comunicación para

diferentes situaciones.

• Trabajar en la cultura de prevención de tal forma que se establezcan planes de

mantenimiento preventivo que eviten fallas en los equipos.

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C. Histograma: Ejercicio resuelto

Repasaremos un ejercicio y le mostraremos cómo crear un histograma.

Ejemplo Resuelto 1:

Jennie Bishop, directora de marketing de una importante compañía de telefonía móvil,

obtuvo los registros de los minutos consumidos por una muestra aleatoria de 110 abonados
al plan más barato de la empresa (250 minutos mensuales como máximo en hora punta).
La siguiente lista contiene el detalle de los minutos consumidos por cada abonado de la
muestra durante un mes. Los datos se encuentran en el fichero de datos Mobile Usage.

271 236 294 252 254 263 266 220 262 278 288
262 237 247 282 224 263 267 254 271 278 263
262 288 247 252 264 263 247 225 281 279 238
252 242 248 263 255 294 268 255 272 271 291
263 242 288 252 226 263 269 227 273 281 267
263 244 249 252 256 263 252 261 245 252 294
288 245 251 269 256 264 252 232 275 284 252
263 274 252 252 256 254 269 234 285 275 263
246 263 294 252 231 265 269 235 275 288 294
263 247 252 269 261 266 269 236 276 248 298

Grafique un histograma.

Solución:

Para este ejemplo, calcularemos el número de clases sacando la raíz cuadrada de la

cantidad de datos y redondeando el resultado:

Para obtener la amplitud de la clase restamos el máximo y el mínimo valor de los datos y
lo dividimos entre el número de clases:

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Dado que los datos son números enteros, redondeamos el resultado al entero más
próximo = 8. De esta forma la tabla de frecuencias quedaría de la siguiente forma:

Finalmente graficamos el histograma:

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D. Diagrama de dispersión. Ejemplo.

Vamos a ver desde una problemática empresarial, un ejemplo resuelto de diagrama de

dispersión para el área de calidad.

Imagina que una litográfica está abriendo una nueva área de producción para la impresión
de posters, y en este momento se encuentra haciendo todos los ensayos y pruebas para
determinar la cantidad de tinta de cada color que deberían tener las máquinas.

Como prueba inicial, han decidido establecer la relación de errores de impresión según el
grado de llenado de los recipientes de tinta de la máquina.

Bien, definida la situación, iniciamos desde el paso 2:

Las variables a estudiar para este ejemplo de gráfico de dispersión en calidad son:

• Cantidad de tinta en litros

• Número de errores de impresión

Para el paso 3, comenzamos a recolectar las variables. En nuestro caso, el departamento de

control de calidad hace 50 corridas o pruebas durante 5 días continuos.

Los resultados, a continuación:

18
Para el paso 4 ubicamos los ejes según las variables que tenemos. Al estar el número de
errores influenciado por la cantidad de tinta, lo ubicamos como el eje y. Por consiguiente,
el eje x es la cantidad de tinta. Ahora sí, hacemos el gráfico de dispersión.

Paso 5: Determinamos el coeficiente de correlación. En excel lo calculamos con la

fórmula COEF.DE.CORREL. Para nuestro ejemplo resuelto, obtenemos 0,94, ¿se ve esto

19
reflejado en el gráfico? Por supuesto que sí, fíjate que los puntos están muy cerca unos de
los otros, lo que indica que los valores se correlacionan fuertemente, es decir, que la
relación entre un aumento en los litros de tinta impacta directamente en el número de
errores en la impresión de posters. De hecho, se hace evidente si miramos la tabla, no hay
grandes saltos entre datos si miramos el número de errores.

Paso 6: Analizamos. Evidentemente hay una relación positiva fuerte entre la cantidad de
tinta con la que se carga el tubo de la máquina y el número de errores generados en la
impresión de los posters. Un paso siguiente para un problema de este tipo, sería buscar la
forma de aprovechar la capacidad restante de la máquina, por ejemplo, usar más tubos y
más pequeños.

BIBLIOGRAFÍA

§ Méndez A. (23 de febrero de 2020). Ejemplos de Diagrama de Ishikawa: Casos

prácticos de empresas. Recuperado el 4 de julio de 2022 de Plan de
Mejora: https://www.plandemejora.com/ejemplos-de-diagrama-de-ishikawa/

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