INSTITUTO TECNOLOGICO SUPERIOR

DE CALKINI EN ESTADO DE
CAMPECHE

Investigar en equipo de trabajo los

elementos claves que forman parte de una
Cultura de Calidad. Resolver un problema
práctico, aplicando algunas de las
aportaciones filosóficas de los precursores
de la Calidad

ALUMNOS: MATRICULA:
CETINA CAUICH LUCIO NICOLAS 7488
COLLI AKE MARITZA GUADALUPE 7187
HAAS HUCHIN DANIEL ELDREI 7181
CHI RIOS ANA CRISTINA 7137

7A

INGENIERÍA INDUSTRIAL

MTRO. JORGE IVAN AVILA ORTEGA.

2023 – 2024 N
ÍNDICE
INTRODUCCION ................................................................................................................................... 3
Resumen.............................................................................................................................................. 3
Abstrac. ............................................................................................................................................... 4
Objetivos. ............................................................................................................................................ 4
Justificación ......................................................................................................................................... 4
Materiales ........................................................................................................................................... 4
ELEMENTOS CLAVES QUE FORMAN PARTE DE UNA CULTURA DE CALIDAD. .... 5
Resolver un problema práctico, aplicando algunas de las aportaciones filosóficas
de los precursores de la Calidad. ........................................................................................ 15
Ejemplo de problemáticas. ........................................................................................................ 17
Resultados ......................................................................................................................................... 20
Conclusión ......................................................................................................................................... 20
Referencias ........................................................................................................................................ 21
INTRODUCCIÓN
La cultura de la Calidad Total es un proceso que implica cambios constantes en la
forma de pensar, actuar y verificar de una persona, de un grupo de personas o de
una organización, de igual manera es el conjunto de hábitos y valores que posee
una empresa, los cuales son
complementados con las practicas de calidad en sus actividades diarias y permiten
que la empresa alcance los objetivos planteados para su crecimiento y éxito.

Tenemos que comenzar hablando de los enormes recursos que una empresa
pierde, cuando en su gestión no se atiene a la excelencia en materia de calidad de
procesos, servicios y productos, pero también estudios efectuados por diversos
investigadores y gurús del nivel de Deming, Juran, e Ishikawa nos hablan de
desperdicios debidos a la falta de calidad que rondan, siendo la falta de calidad uno
de los principales motivos generadores de otros numerosos tipos de desperdicios,
generados éstos por la necesidad de cubrir o superar las falencias en materia de
fallas y errores.

Cuando de calidad se trata ya no solo es una cuestión de cumplir con la

especificaciones, sino también de tener debidamente en cuenta, como antes se
mencionó, la calidad de los procesos, pero sin dejar de lado la calidad de atención
a los clientes, la calidad del ambiente de trabajo, la calidad del medio ambiente, la
seguridad de trabajadores, usuarios y comunidad en su conjunto.

Resumen.
Cultura de la Calidad, se considera como una herramienta gerencial muy
importante para enfrentar diversos problemas de la organización y abarcar más
mercado del que normalmente tiene una organización que no se encuentre basada
sobre la cultura de la calidad, con toda seguridad, no tendrá la fortaleza para
enfrentar esos retos futuros, y afectara también el desarrollo y permanencia de
éstas, en resumen, la Cultura de la Calidad significa hacer las tareas siempre lo
menor posible desde la primera vez, a un nivel más económico, con mucho
entusiasmo y ofreciendo al consumidor la satisfacción completa.

Abstrac.
Quality Culture is considered a very important management tool to face various
problems of the organization and cover more market than it normally has. An
organization that is not based on the culture of quality will certainly not have the
strength to face these future challenges, and will also affect the development and
permanence of these, in summary, the Culture of Quality means always doing the
tasks as little as possible from the first time, at a more economical level, with a lot of
enthusiasm and offering the consumer complete satisfaction.

Objetivos.
 Crear un ambiente laboral favorable que contribuye a la mejora continua del
sistema, los procesos, productos y servicios.
 Permitir relaciones exitosas con las partes interesadas al mantener la
conformidad con sus intereses, requisitos y expectativas.

Justificación
El desarrollo de una cultura de la calidad es un enfoque integral para mejorar la
competitividad, la eficiencia y la flexibilidad de una organización a través de la
planificación, organización y comprensión de cada actividad con la participación de
todos los individuos de cada nivel.

Materiales
 Computadora
 Internet
 ELEMENTOS CLAVES QUE FORMAN PARTE DE UNA
CULTURA DE CALIDAD.
1. Compromiso de la alta administración

La alta administración debe estar totalmente concientizada y consustanciada con la

importancia estratégica y operativa de la calidad, para lo cual deberá
comprometerse plenamente tanto en los aspectos de liderazgo y planificación, como
en los vinculados con la capacitación, mejora continua de los procesos y, los
sistemas de prevención y evaluación que permitan el mayor nivel de calidad y
satisfacción. Ello implica destinar todos los recursos que sean necesarios para
hacer factible la calidad, se trate tanto de recursos financieros como de tiempos de
dedicación.

2. Trabajo en equipo

La implementación de los sistemas de trabajo en equipo destinados a la resolución

de problemas y generación de soluciones, son una forma de lograr la participación
activa y comprometida de las personas que están más cerca de los problemas, con
lo cual se hace un uso efectivo de sus conocimientos y experiencias, además de
provocar un trabajo en equipo lo cual aparte de generar sinergias permite una más
rápida puesta en práctica de las soluciones. Una empresa de alta competitividad no
se concibe sin la existencia de trabajos en equipo, y sobre todo sin Círculos de
Control de Calidad.

Debe siempre tenerse presente que “no hay compromiso sin participación”, y la
mejor forma de fomentar la participación es mediante el trabajo en equipo.

3. Medición de la calidad

El control de calidad debe basarse en hechos y no en simples apreciaciones. Definir

las especificaciones a cumplimentar y alcanzar, determinar los puntos de control,
los elementos o aspectos a ser medidos, determinar los medios o sistemas a utilizar
para la medición y, capacitar a las personas encargadas de la misma, son aspectos
cruciales a tener en consideración. El sistema y medios a utilizar deben cumplir con
niveles de exactitud y precisión. Una de las herramientas fundamentales para la
medición de la calidad radica en el seguimiento y análisis de los costes de calidad.

4. Corrección de problemas

Implica llegar a las diversas causa raíz de los diversos inconvenientes a los efectos
de superarlos, actuando de tal forma sobre las verdaderas causas de los problemas
y no sobre sus síntomas o causas más inmediatas o superficiales. Saber preguntar
cinco o más veces de manera sucesiva el “¿por qué?” de cada situación o problema
existente, permite llegar a la causa raíz y con ello dar solución definitiva a la misma.
Grandes maestros de la calidad como Imai, Ohno y Karatsu lo aconsejan, y los
resultados están claramente a la vista; sólo basta con observar la calidad de los
productos japoneses.

5. Comité de Calidad

La cuestión Calidad es lo suficientemente importante, razón por la cual requiere la

existencia de un comité especialmente creado a ese sólo efecto, con el fin de
monitorear la implantación del sistema de gestión de calidad total, su posterior
desarrollo y la mejora continua de los procesos y, niveles de calidad y satisfacción
alcanzados.

6. Capacitación y educación

La calidad total comienza y termina con la educación. Cuando se habla de calidad

total estamos hablando de calidad en todos los sectores y actividades o procesos
de la empresa, por tal motivo, hacer real dicha calidad implica sí o sí capacitar a
todo el personal de la empresa, incluyendo a todos los directivos. No importa cuál
sea su nivel jerárquico o sector funcional, todos deben comprender el significado de
la calidad, su importancia, y cómo hacerla realidad y mejorarla día a día.

La capacitación es una de las bases fundamentales para lograr la calidad total, y

constituye una de las herramientas y pilares del accionar preventivo.
Aumentándolos recursos destinados a la prevención disminuyen de manera más
que proporcional los costes por fallas internas y externas. Por tal razón la
capacitación cobra una importancia fundamental a la hora de gestionar la calidad.
7. Objetivos de mejoramiento

La planificación para la mejora continua acompañado por la actividad de

benchmarking permite establecer nuevos objetivos a alcanzar en materia de
calidad, productividad, costes, y tiempos de entrega. Mejorar la calidad es disminuir
los desperdicios, generar mayores ventas e incrementar la rentabilidad.

Por tal razón la utilización del “análisis inverso” permite partiendo de los objetivos
en materia de rentabilidad saber que niveles de calidad deben ser alcanzados para
hacerlos factible. Luego deberán establecerse los plazos y los recursos necesarios
para lograr tales objetivos.

8. Prevención de defectos

La capacitación, al igual que el Poka Yoke, el Análisis Negativo y el Control

Estadístico de Procesos (SPC) son las herramientas fundamentales para el
aseguramiento de la calidad. Actuar preventivamente y no por reacción ante el
surgimiento de los problemas es la cuestión fundamental cuando de Gestión de la
Calidad Total se trata. Asegurar la calidad adelantándose a los hechos y adoptando
medidas para evitar su ocurrencia, determinando los factores que hacen a la calidad
y controlando su cumplimiento, permiten hacer factible procesos y productos libres
de fallas.

9. Recompensas y reconocimientos

En materia de premios, éstos deben ser de carácter global, de manera tal de

evitarlas competiciones entre individuos o entre grupos. Lo que importa es el buen
funcionamiento del sistema como un todo y no sólo de partes de éste. Cuando se
trata de sugerencias, premiar al que produce la idea y no a los que la ponen en
práctica, llevará a que estos últimos no tengan mayor interés en que dicha idea
triunfe. En cambio sí se premia tanto al que la genera como a los que la ponen en
práctica se crea un ambiente de “gano –ganas”. Los que la tienen que implementar
pondrán lo mejor de sí para que las ideas triunfen, alentando a los compañeros a
generar ideas, ya que todos saldrán beneficiados de éstas.

10. Procedimientos del programa de calidad

Implantar métodos y herramientas conducentes a prevenir la ocurrencia de errores
y fallas. Dar prioridad al “control en la fuente” y la utilización del Poka Yoke.

11. Crecimiento con rentabilidad económica

Los costos incurridos en prevención y evaluación aparte de ser fijos, deben ser
considerados como inversiones. El incrementar la prevención implica menores
necesidades de evaluación, pero sobretodo una importante caída en los costos por
fallas internas y externas. En la medida en que la producción aumenta, los costos
fijos por unidad disminuyen, aumento que se ve impulsado por las mayores ventas
debido a la excelencia en calidad y los menores precios. Una política y planificación
enfocada a las actividades de prevención generan notables incrementos en la
rentabilidad. Una herramienta muy útil a la hora de gestar la prevención consiste en
la implementación del Sistema Matricial de Control Interno.

12. Necesidades de los clientes

La auténtica calidad sólo es factible cuando se tiene en consideración las

necesidades y deseos de los clientes y consumidores. Diseñar y producir algo que
no necesitan o no valoran los consumidores carece de calidad.

Realizar la calidad es tener en cuenta lo que el cliente entiendo por calidad para un
determinado producto o servicio. Sólo así la empresa está en condiciones de
generar un auténtico valor agregado.

13. Proceso de planeación

Planificar para la calidad, o tomar con la debida consideración la calidad en la

planificación es el tema fundamental de este punto. Si la calidad debe invadir todas
las áreas, actividades y procesos de la organización, es fundamental que ésta tome
en cuenta la calidad en cada una de las funciones fundamentales del proceso
administrativo, siendo la primera de las funciones la planificación. La planificación
concebida como la selección de misiones y objetivos, estrategias, políticas,
programas, y procedimientos para lograrlos; debe tener en la calidad un punto de
referencia. Cuando de objetivos de calidad se trata, la norma ISO 9004define los
objetivos de calidad como elementos fundamentales de calidad, tales como la
aptitud para el uso, función, seguridad y confiabilidad.

14. Planeación estratégica

La calidad total es el paso a la excelencia, y ésta última es el objetivo estratégico de

toda empresa que pretenda ser competitiva y ganarse el posicionamiento en la
mente del público consumidor. Por tales razones, es esencial que la calidad sea uno
de los elementos centrales de la planeación estratégica. Sólo cuando la calidad
forma parte de la visión, de la misión, de los objetivos, los valores y las políticas de
la empresa, será factible lograr un compromiso absoluto de toda la organización,
sus proveedores y, distribuidores con la Calidad Total.

15. Cultura de la calidad

La conducta de los directivos, la política de la empresa y los valores trascendentes

de la organización deben evitar contradicciones que “torpedeen” los planes y
objetivos estratégicos y operativos de la empresa. Poseer una cultura de la calidad
implica que la organización como un todo comprende la importancia fundamental
de ésta, para la subsistencia y competitividad de la misma. Lograr la cultura de la
calidad implica que todos los miembros de la empresa están real y auténticamente
consustanciados con la mejora continua y la generación de valor agregado para los
clientes.

16. Enfoque total de sistemas

Entender, pensar y enfocar la empresa como un sistema es el gran secreto para

alcanzar la calidad total. El comprender que el todo supera a la suma de las partes,
y que un componente o factor, sea humano o material es tan bueno como lo es el
sistema, son conceptos que tanto los directivos como los empleados deben
entender y saber comprender. De nada servirá la suma de numerosos empleados
“estrellas”, si los conflictos entre ellos o su particular forma de ser, generan
resultados menores que aquella organización que sumando individuos inclinados al
trabajo en equipo producen óptimos resultados. Tampoco puede dejarse de lado
que muchas veces podemos cambiar constantemente de empleados, proveedores
o máquinas, y a pesar de ello no mejorar los resultados, debido a que el sistema
que genera los magros resultados continúa sin cambios. Malas políticas, errores de
planificación, falta de confianza entre empleados y directivos, impiden mejorar los
resultados operativos.

17. Comunicación de la información

Sistemas de información eficaz y eficiente resultan fundamentales a la hora de

controlar, analizar y mejorar los niveles de calidad, productividad y satisfacción.
Tableros de Comando, Andón, Gerencia Visual, son algunos de los
elementos prácticos y creativos disponibles para mantener a todo el personal y
directivos al tanto del funcionamiento de los procesos.

18. Políticas de calidad

Las mismas hacen a la mejor gestión de la empresa en su búsqueda de la

excelencia. Los directivos y líderes deben tener perfectamente bien en claro adonde
debe llegarse y cómo hacer para lograrlo. Sin ideas claras y precisas los empleados
no sabrán a qué atenerse. Políticas claras y no contradictorias en materia de
relaciones con proveedores, contratación de personal, inversión en capacitación y
entrenamiento, y en sistemas de premios y castigos son fundamentales a la hora de
lograr la calidad total.

19. Misión y visión

Tener bien defino a que se dedica la empresa, y donde quiere encontrarse dentro
de un largo plazo, sirve para definir los objetivos estratégicos en materia de calidad.
Sin una visión clara se dificulta el liderazgo y el consecuente apoyo de los
seguidores. Una visión de alto valor servirá para potenciar la inspiración y firmeza
del líder.

20. Constancia y planeación para la competitividad

La calidad se diseña y se produce, no se controla. Es una forma de afirmar

con justeza la importancia crucial que tiene planear y dejar elementos que permita
nuna estandarización tanto de los procesos como de los productos y servicios.
Localidad no debe ser nunca propiedad de un individuo, sino de la organización.
Cuando la calidad depende de un individuo la organización perderá la calidad
cuando pierda a éste. La calidad debe depender del buen funcionamiento del
sistema, y no de las capacidades de uno o varios individuos. Ello hace también a
pensar a la organización y a la calidad total como un sistema.

21. Métodos de supervisión

Los métodos y sistemas de supervisión han cambiado radicalmente. Los grupos

tienden a auto dirigirse, con lo cual los supervisores pueden controlar a un mayor
número de personal, concentrar sus esfuerzos en ser facilitador e inspirador de los
Círculos de Calidad, dedicarse a las actividades con mayor grado de creatividad e
innovación, para de tal forma mejorar la calidad de los productos y procesos. Su
conducta debe dejar de ser reactiva, para darle prioridad al enfoque preventivo y
proactivo.

22. Interacción entre los departamentos

La conjunción entre los diversos departamentos es fundamental tanto a la hora de

reducir costes, como a la hora de mejorar los plazos y tiempos de respuesta. Una
mejor comunicación horizontal acelera y facilita la resolución de los problemas,
mejorando además la gestión de los procesos. Ha llegado la hora de hacer caer los
muros, permitiendo un auténtico trabajo en equipo de la organización como un todo.
No hay más lugar para los “clanes” o “tribus”. Los departamentos y sus miembros
juegan para un solo equipo que es la empresa.

23. Control de proveedores

Se debe terminar con la práctica de adquirir bienes o servicios sobre la base del
menor precio, es necesario evaluar el coste total, para lo cual debe tomarse en
consideración la calidad de los productos, los planes de mejoramiento a mediano y
largo plazo, la participación de los proveedores en los diseños de productos,
servicios y procesos, las frecuencias y volúmenes de entregas entre otras. Poseer
proveedores de primer nivel reduce los costes de inspección, al no ser necesario
las verificaciones de contenidos, calidad y cantidad, pudiendo decepcionarse los
insumos y partes directamente en las líneas de ensamble producción.

24. Auditoría de Calidad

Las Auditorías Operativa e Interna, deben centrar su esfuerzo en mejorar la calidad

de la organización como un todo, para lo cual se encargarán de controlar el
cumplimiento de los estándares fijados, como así también de las políticas de calidad
establecidas. De nada servirá limitarse a evitar desfalcos, si se están perdiendo
clientes por la mala atención o los decepcionantes niveles de satisfacción. Perder
clientes implica perder el principal capital de la empresa, perdiendo ventas y futuros
clientes (debido a la publicidad boca a boca negativa). Nunca debe olvidarse que el
coste de conseguir un nuevo cliente supera al coste de conservar uno actual.

25. Control del proceso

Definir los estándares, evaluar el cumplimiento de los mismos, y planear su posterior

mejora conforman las características distintivas del control de proceso. El Control
Estadístico de Procesos es el arma fundamental, y por lo tanto la comprensión de
éste de parte de directivos y empleados es crucial. Cabría preguntarse cuantas
empresas tienen hoy día implementado el Control Estadístico de Procesos.

26. Diseño del producto

Concentrar el esfuerzo en el momento de diseñar el producto o servicio tiene

consecuencias e implicancias de gran magnitud en los posteriores costos de
elaboración y procesamiento. Aumentar el tiempo y los recursos en ésta labor,
genera importantes reducciones posteriores en materia de costos y fallas.

27. Compromiso con la mejora continúa

La aplicación de las etapas de Planear-Realizar-Evaluar y Actuar (PREA),

constituyen la esencia del proceso de mejora instaurado por el Sistema y Filosofía
Kaizen. La mejora continua es uno de los pilares fundamentales del “Lean
Production”, lo cual permite una disminución continua de desperdicios (mudas).

28. Creatividad e Innovación

Hacer de la creatividad e innovación fuentes permanentes de mejora en los
productos, servicios y procesos. La organización debe hacer de la creatividad una
forma de resolver y prevenir problemas, satisfacer nuevas necesidades y
requerimientos de los clientes internos y externos. Por tales motivos, la dirección
debe remover los obstáculos y barreras a la creatividad e innovación, generando un
ambiente propicio para su fecundación desarrollo.

29. La ética como factor clave y determinante

Sin ética no hay calidad. Una auténtica calidad en servicios y productos, requiere
del más alto nivel ético por parte de directivos y empleados. La ética en los negocios
y la ética de trabajo es lo que se observa como factores fundamentales en las
empresas de excelencia. El respeto por los empleados, por los consumidores, y por
la comunidad, resultan los cimientos sobre los cuales se construyen las empresas
que generan un alto valor agregado en todo el sentido del término.

30. Reconocer los factores del comportamiento organizacional

La calidad requiere liderazgo, ética, capacitación y planeación entre otros factores

claves. Pero él no reconocer a tiempo los factores psicológicos, sociológicos,
políticos, antropológicos y psicosociales a los cuales están expuestas las relaciones
y comportamientos humanos, hará fracasar todo intento por lograr la Calidad Total.
Es aquí donde el Desarrollo Organizacional y una correcta dinámica de grupos
cobran vida e importancia vital para el futuro de la empresa.

1. la visión clara de la necesidad del cambio, lo que aumenta a convicción

acerca de la importancia de la calidad por parte de los empleados de la
organización y reduce la resistencia a las transformaciones.
 2. Una planeación estratégica en la cual se defina el rumbo y características de
la institución e incluya objetos estrechamente vinculados con la mejora
continua de la calidad y la productividad.
3. El liderazgo hacia la calidad por parte del director general y sus más cercanos
colaboradores, quienes modelan el comportamiento del resto de las
personas a través del ejemplo.
4. El fomento al trabajo en equipo especialmente entre áreas distintas de las
empresas que deban actuar de manera independiente y la desestimulación
de las labores, logros y reconocimientos de carácter individual.
5. Una filosofía orientada a la satisfacción de los clientes y usuarios, es decir
una manera de pensar que influya en las prácticas empresariales y que sea
guiada por un conocimiento cercano de las necesidades y perspectiva de los
beneficiarios de los productos y servicios.
6. El establecimiento formal y duradero de modificaciones en la organización y
en los sistemas para asegurar la constancia de la mejora continua de los
procesos de transformación de la empresa.
7. La formación del personal de la compañía en los conceptos, estrategias y
técnicas que se requieran para funcionar adecuadamente en un ambiente de
calidad y productividad.
8. La evolución de los resultados obtenidos, en relación con los niveles
internacionales lo cual seguramente servirá como un mecanismo de
retroalimentación al proceso de transformación de la cultura de la
organización.

¿Qué sucede cuando falta alguno de los elementos?

El lector habrá advertido que cada factor ha sido diseñado para superar los
obstáculos a la transformación de la empresa que se describieron con anterioridad,
de tal manera que si se conjugan la visión del cambio y la planeación estratégica, el
liderazgo en equipo, una filosofía de calidad, organización y sistemas, la formación
personal y la evolución de los resultados, lo que se obtiene en el proceso del cambio
cultural.
 Si no hay visión del cambio se acentúa la resistencia al mismo, por ser
considerado innecesario.
 Cuando no se lleva a cabo un proceso de planeación estratégica que incluya
los objetivos de calidad lo que ocurre son falsos comienzos.
 Por otra parte, si lo que falla es el liderazgo hacia la calidad por parte de alta
dirección, entonces el personal sentirá frustración y se vacunara contra
nuevos esfuerzos.
 No obstante, si entre las distintas áreas de la empresa no hay autentico
trabajo en equipo a lo más que se podría llegar es a intentos parciales en la
mejora de la calidad.
 Cuando no existe una filosofía clara acerca de la calidad y la productividad,
entonces se incorporan ideas confusas al procedimiento de cambio.
 Si no se llevan a cabo transformaciones en la organización y en los sistemas,
lo ocurre es la dispersión de los esfuerzos y se dan de manera inconsistente.
 En tanto no se atienda debidamente la formación de los miembros de la
organización en la materia, se introducirá ansiedad en el proceso de
innovación, ya que las personas tendrán conciencia de la necesidad de
cambiar pero no sabrán cómo hacerlo.
 Cuando falta la evaluación de la cultura de calidad y productividad, la
compañía se desubica ante la carencia de retroalimentación acerca de los
resultados obtenidos.

Resolver un problema práctico, aplicando algunas de las

aportaciones filosóficas de los precursores de la Calidad.
Ciclo de Deming.
El ciclo de Deming es un método que las empresas utilizan para mejorar sus
procesos de forma continua, haciéndolos más eficaces y de mayor calidad. En
español se le conoce como el ciclo de Planificar, Hacer, Verificar y Actuar.

Importancia.

El ciclo de Deming, si se implementa de forma correcta, permite que mejoren los

estándares de calidad de un proceso. Pero lo más interesante es que, como se trata
de un círculo, es posible iniciar el sistema de mejora una vez más, todas las veces
que sean necesarias.

Por eso es una de las herramientas más socorridas para la búsqueda continua de
la optimización de calidad. Sus elementos son retomados en algunas certificaciones
de normas (la ISO 9001 y la ISO 1400) de gestión de calidad.

Un aspecto importante del ciclo de Deming es que no se recomienda para quienes

buscan soluciones rápidas, porque implica hacer una prueba que, quizá, deba
repetirse hasta encontrar la estrategia que dará resultados.

Las 4 fases del ciclo de Deming

1. Planificar

En esta fase, que es la inicial, es importante que participen todas las personas
involucradas en el proceso que se desea mejorar. Su experiencia es vital para
comprender dónde se encuentran errores u oportunidades de optimización; así es
más fácil descubrir qué es lo que precisa mayor urgencia para ser solucionado.

Entonces también se definirá el problema a resolver, cuál es el objetivo que debe

alcanzarse, cómo medir el éxito del plan a seguir, qué se necesita para lograrlo y
cuáles recursos que se implementarán ya se tienen a la mano.

2. Hacer

En esta fase se puede aprender mucho. Es el momento en que se pone en marcha

la estrategia a la que se llegó gracias a la planificación; sin embargo, no quiere decir
que resultará bien desde la primera iteración. Por lo tanto, es importante llevarla a
cabo con paciencia, paso a paso y en una escala pequeña, para no arriesgar todos
los procesos de una empresa.

Es decir, es vista como una etapa de prueba, en la que hay que dar un seguimiento
muy cercano para comprobar que las acciones que se planearon se llevan a cabo y
cuáles son sus consecuencias.

3. Verificar

Una vez que se termina de implementar la estrategia, es momento de verificar si se

alcanzaron los objetivos que se establecieron en el plan. Esta comparación permitirá
ver con claridad en dónde hubo aciertos y en dónde hubo fallas; así que hay una
gran oportunidad de aprender en qué punto se deben hacer ajustes o cambios.

Por eso recomendamos que el análisis sea tan objetivo como sea posible: se trata
de encontrar maneras de pulir el plan para que, cuando sea momento de ponerlo
en marcha, sea exitoso.

4. Actuar

Gracias a la verificación se hacen ajustes en el plan: reemplazar, modificar, afinar.

A veces serán pequeños cambios, en otras serán más dramáticos. Lo que ocurre
aquí es que ya tuviste oportunidad de poner a prueba la estrategia (en la fase de
hacer) a pequeña escala. Ahora, con las adecuaciones que detectaste en ella, ya
tienes un plan más sólido, menos propenso a errores y con un nivel de confianza
más alto.

Ejemplo de problemáticas.
1. Problemas en los envíos de producto a clientes locales

Un negocio que fabrica zapatos a mano, con posibilidad de personalizar sus colores
según el deseo del cliente, comienza a tener éxito con sus pedidos en línea. Gracias
a que un influenciar conoció su oferta, adquirió un par y lo compartió en sus redes
sociales, la clientela aumentó considerablemente, en todo el país.
Por eso adoptó los servicios de envío de una empresa de paquetería de alcance
nacional, para cumplir con los tiempos. No obstante, ha recibido quejas de las
personas que compran en línea, cuya dirección es en la misma ciudad donde se
encuentra el negocio.

Así que el equipo comenzó a analizar cuál sería la mejor solución. El proceso,
utilizando el ciclo de Deming, luce más o menos así:

 Planear (Plan). Se identificó que los clientes locales no reciben sus compras
a tiempo, mientras que los clientes foráneos, sí. Un mismo servicio de
paquetería se encarga de ambos, pero en este caso se planea cambiar lo
que no está funcionando, es decir, el servicio de paquetería para clientes
locales.
 Hacer (Do). Se busca y selecciona un nuevo servicio de paquetería más
pequeño para los pedidos locales que se hagan antes de la época de fin de
año, durante los siguientes 30 días.
 Verificar (Check). El servicio de paquetería más pequeño fue más eficiente
para las entregas locales y es más barato, y ahora es parte del equipo. Pero
al revisar las cuentas se notó que el uso de los dos servicios aumentó los
gastos.
 Actuar (Act). Después de los 30 días de prueba se notó una mejora en la
gestión. No obstante, como aumentaron los costos al tener dos proveedores
de envíos distintos, ahora se probará durante 30 días más otro servicio local,
aún más económico que el anterior.

Finalmente, la empresa notó que una pequeña mensajería, que se mueve sobre
todo en bicicleta, se adecua más al volumen de pedidos y los recursos financieros
disponibles.

Debido a que sus repartidores conocen bien la ciudad, aprovechan la movilidad en

bicicleta que evita embotellamientos, les permite recortar caminos en calles
estrechas y cumplir con fechas de entrega sin inconvenientes.
Resultados
La cultura de calidad hace que una compañía esté enfocada en el profesionalismo
y en la armonía de sus miembros, esto promueve una cultura de servicio al cliente,
pero por otro lado, la cultura de calidad contribuye a un ambiente laboral en el que
todos se sienten importantes y comprometidos, y todos piensan en el usuario.

Tomando en cuenta cómo aplicar una cultura de calidad y seguridad es mediante

la implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad, basado en la norma ISO
9001:2015, y un Sistema de Seguridad y Salud en el Trabajo, basado en OHSAS
18001 o la nueva ISO 45001.

Conclusión
La calidad se ha convertido en un aspecto trascendental dentro de las
organizaciones en los últimos años, por lo que su importancia ha sido reconocida y
sus directrices han sido aplicadas en gran cantidad de empresas alrededor del
mundo, esta además ha venido evolucionado en la búsqueda de aspectos que
permitan mayor crecimiento de las instituciones, así como, mayor satisfacción del
cliente.

La Normalización dentro de una empresa fija las bases para el presente y el futuro
con el propósito de establecer un orden para el beneficio de todos los interesados,
esta normalización puede ser aplicada a cualquier empresa y puede ser adaptada
a los requerimientos particulares de cada organización, la aplicación de normas
busca la mejora del funcionamiento y la eficiencia en la utilización de los recursos,
lo que bien llevado puede conducir a la reducción de costos, tomando en cuentas
que las Normas ISO son un referente de calidad a nivel mundial y permiten a las
organizaciones la estandarización y mejoramiento de sus procesos, su
funcionamiento y reconocimiento, lo cual es de vital importancia para la
sobrevivencia de las empresas en un mundo globalizado.
El sistema de tratamiento de reclamos es sumamente importante en la etapa de
Post venta e interviene directamente en los temas de satisfacción del cliente,
seguimiento y medición, incluyendo servicios adicionales y de recuperación de
clientes.

Referencias
Ascencio, A. G. (2005). Aplicacion de la calidad en una organizacion . Obtenido de
https://www.uaeh.edu.mx/docencia/Tesis/icbi/licenciatura/documentos/Aplicacion%20d
e%20os%20circulos%20de%20calidad.pdf

Gumucio, R. L. (2021). LA CALIDAD TOTAL EN LA EMPRESA MODERNA. Obtenido de

https://www.redalyc.org/pdf/4259/425942412006.pdf

Lozada, M. M. (2000). Deming: la revolución de la calidad . Obtenido de

https://www.uv.mx/personal/mojeda/files/2012/04/Deming_LaRevoluciondelacalidad.pdf

Rodríguez, C. H. (2022). Cultura de la calidad . Obtenido de

https://www.uv.mx/iiesca/files/2013/04/11CA201201.pdf

T.F, G. C. (2006). Gestion de la Calidad. Obtenido de Pearson Education :

https://www.google.com.mx/books/edition/Gesti%C3%B3n_de_la_calidad/95A3GQAACA
AJ?hl=es-419&bshm=rimc/1